La planeación administrativa (página 2)

Partes: 1,
2, , 4, 5

CAPITULO III ¿QUÉ ES
LA PLANEACIÓN DE RECURSOS?

3.1 ¿Qué son los
recursos?

Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos
que se requieren para llevar a cabo la acción
en la planeación.

3.2 ¿Cómo se clasifican los
recursos?

3.2.1 Planeación de recursos
financieros

En la planeación de recursos se requiere
determinar cuales serán las necesidades en cantidad y
calidad de
cada tipo de recursos, y su distribución para cada periodo. Por lo
tanto, para fines de nuestro estudio clasificamos los recursos en
cuatro clases que son:

• Recursos financieros
• Recursos humanos
• Recursos materiales
• Recursos técnicos

Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que
la empresa
necesita para el desarrollo de
sus actividades. En la planeación de recursos financieros
se requiere determinar: las necesidades financieras de la
empresa,
definir como se originan (o adquieren) y cual será la
asignación (o aplicación) de tales
recursos.

El buen funcionamiento es esencial para el éxito
de toda empresa. A través de los presupuestos
se puede usar un modelo
financiero para hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que
estará disponible y cuanto requieran los planes
formulados. Las estimaciones para este presupuesto se
preparan una vez que se han determinado las otras estimaciones,
tales como: presupuesto de ventas,
presupuesto de producción, presupuesto de compras,
presupuesto de costos de
distribución, etcétera.

El principal propósito del presupuesto financiero
es la estimación anticipada de los ingresos y
egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado.
Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de
trabajo necesario para diversas actividades. Asimismo se
podrá determinar el grado de apoyo financiero externo, el
tiempo y
método de
pago de obligaciones
en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles
para compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el
capital en
inversiones
productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y
también de su escasez. Lo
anterior se considera entre los principales beneficios que pueden
obtenerse de las estimaciones y del presupuesto
financiero.

Si el efectivo derivado de las operaciones que
se anticipan del negocio es insuficiente y no se pudieran
conseguir prestamos, es necesario revisar las operaciones, de
manera que el financiamiento
se adecuado a las circunstancias especificas.

Definir como se habrán de adquirir o generar
líneas de crédito.

Se refiere a la forma en que la empresa obtendrá
el financiamiento. La planeación en la
administración abarca, principalmente, la selección
de los medios de
financiamiento, el manejo del crédito y la
determinación del capital de trabajo o
circulante. El gerente de un
empresa cuenta con varias formas de financiamiento; las mas
comunes se pueden clasificar en: financiamiento a corto plazo
(por lo general hasta 12 meses) y a largo plazo mayores de 12
meses).

Se puede decir que escoger los medios de financiamiento
que convengan a una empresa
constituye una importante decisión del proceso de
planeación y deberá estar basada en un cuidadoso
estudio de las circunstancias y su proyección o futuro. No
existe una regla rígida y estricta para selección
del medio de financiamiento. Los costos relativos al
financiamiento se deben tomar muy en cuenta; cuando se pretenden
conseguir préstamos sobre bases económicas sucede
que los menos costosos implican restricciones o contienen
requisitos indeseables.

Asignación de los recursos
financieros.

Una vez que se ha determinado la necesidad de los
recursos financieros y la forma de obtenerlos, es pertinente
saber que se aplicaran tales recursos. A través de la
asignación se estiman las cantidades de dinero que se
erogarán en compras de maquinaria y equipo, instalaciones,
compras, de materia prima,
material de empaque, mano de
obra directa e indirecta, así como de los distintos costos
de distribución. Esta asignación se hace por
periodos bien definidos en los distintos departamentos de la
empresa.

3.2.2 Planeación de recursos
humanos

Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la
calidad y el número de personas necesarias para
desarrollar el plan y el momento
en que deben reclutarse, pueda determinarse también el
incremento en los ingresos que se obtendrán al contratar a
cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento
tenga en los costos.

La planeación de los recursos
humanos en términos de ingresos y costos, requiere del
uso de una "fusión de
respuesta del personal". Una función de
este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una
actividad específica, con las respuestas obtenidas en esa
actividad.

Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y
cuantificar hasta donde sea posible su desempeño.

Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de
presupuesto, para poder
coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e
integrarlos en un presupuesto general.

La planeación de recursos humanos en si, es una
técnica para determinar en forma sistemática la
provisión y demanda de
empleados que serían necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación, entre otras.

La planeación le permite al departamento
suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento
adecuado.

Todas las organizaciones
deberían identificar sus necesidades de personal a corto y
largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de
personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones
del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la
planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre
las empresas
grandes. 

Ventajas de la planeación de los recursos
humanos:

• Mejorar la utilización de los recursos
  humanos.
• Permitir la coincidencia de esfuerzos del
  departamento de personal con los objetivos
  globales de la organización.
• Economizar en las contrataciones.
• Expandir la base de
  datos del personal, para apoyar otros campos.
• Coadyuvar a la implementación de programas de
  productividad, mediante la aportación
  de personal más capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una
organización en el campo de los recursos humanos es
esencial para la planeación de políticas
de empleo, ya que
la oferta de
personal tiene límites
muy precisos.

Causas de la demanda:

        Estos
factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo.
Algunas de estas causas son controlables por la
organización, pero otras no.

• Desafíos externos:

2. Económicos: si el país comienza a
   exportar, también la inflación, el desempleo,
   las tasas de
   interés.
3. Desafíos sociales, políticos y
   legales: son de más sencilla
   predicción.
4. Tecnología: son de más difícil
   predicción. Con frecuencia, la planeación de
   los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos, puede
   significar la eliminación de varios puestos, o puede
   implicar la creación de otros nuevos.
5. Competencia.

• Decisiones de la organización: las principales
  decisiones de la organización inciden en la demanda de
  recursos humanos. El plan
  estratégico de la organización constituye la
  decisión más significativa. Por medio de
  él, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo
  (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos,
  mercados o
  servicios).
  Estos objetivos determinan el número de empleados que
  serán necesarios en el futuro, así como sus
  características. A corto plazo, estos planes
  estratégicos se hacen operativos en forma de
  presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos
  constituyen el factor de influencia a corto de plazo de
  más alta significación en las necesidades de
  recursos humanos.

Los pronósticos de ventas y
producción son menos exactos que los presupuestos,
pero pueden proporcionar informes
más rápidos sobre cambios a corto plazo en la
demanda de recursos humanos.

Los nuevos proyectos se traducen en demandas
cambiantes de recursos humanos. Una reorganización puede
cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De
igual manera, el diseño
de puestos hace que varíen las calificaciones que es
necesario pedir a los futuros empleados.

Cambios en la fuerza de
trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y
licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede
servir como indicador para la acción que debe emprenderse,
teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran
sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del
pasado.

Técnicas para
pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las
necesidades futuras de empleados en una organización
pueden ir desde técnicas
muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy
complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor
grado de aproximación.

Técnicas de pronóstico basadas en la
experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas
con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de
las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de línea, las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben diseñar métodos
que les permitan conocer las necesidades de estos
gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos
también se solicitan cálculos de un grupo de
expertos, gerentes de línea por lo general. El
departamento de personal actúa como intermediario, resume
las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para
inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento
(unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la
opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus
necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor
sus necesidades.

Pronósticos basados en
tendencias:

Los métodos más sencillos son la
extrapolación y la indexación. Por
medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del
pasado. La indexación es un método útil para
el cálculo
de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la
tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado. Un índice muy empleado es la relación
de empleados en las áreas de producción y las
cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e
indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas
permanecerán constantes. Estos métodos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis
estadísticos más complejos permiten prever los
cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y
planeación: las organizaciones que necesitan
planeación de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela
las autorizaciones financieras para contratar más personal
o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden
proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a
largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5
años.

        Análisis de nuevas operaciones:
requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en
comparación con otras compañías que llevan a
cabo operaciones similares.

        Modelos de
computadora: son una serie de fórmulas
matemáticas que emplean de manera
simultánea la extrapolación, la indexación,
los resultados de sondeos y encuestas y
los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los
cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de predicción.

Requerimientos de recursos
humanos.

Los pronósticos traducen las causas de la
demanda a cálculos específicos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad
cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida
que se conocen mejor las causas de la demanda y las
técnicas de predicción, los cálculos se
hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más
específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de
contratación a corto plazo, es decir, no más de 1
año). Puede componerse de cifras específicas o de
niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran
utilidad,
permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un
instrumento de gran valor para
mantener la imagen del
departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos específicos de
las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en
personal pueden actuar de manera más activa y
sistémica.

Fuentes de reclutamiento de recursos
humanos.

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos
el departamento de personal procede a llenar las vacantes.
Existen dos fuentes de
suministro de personal: la interna y la externa.

El suministro interno se compone de los empleados
actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden
absorber las funciones que se
requieren llenar.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de
obra exterior a la organización

Cálculo del suministro
interno:

Los encargados de la planeación investigan y
clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su
calificación. Esta información permite prever tentativamente
qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados
actuales.

La información se registra en un documento que
recibe el nombre de formato de promociones potenciales o
inventario de
recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para
las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que
pueden progresar.

Formato de promociones potenciales. Los listados
de promociones potenciales resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de
análisis para la evaluación
del potencial humano con que cuenta la
organización.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse
mediante los registros de
personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado,
su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte
se registran las habilidades, la capacitación,
conocimientos y educación formal del
empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la
parte III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y
las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta
parte.

La revisión del supervisor certifica que el
registro sea
exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene
la responsabilidad de conocer a fondo el
desempeño y las características del empleado. La
parte IV se añade al final para contar con una
garantía más de que el registro es exacto y para
añadir evaluaciones recientes del empleado, que
proporcionan más información sobre su
desempeño.

Los registros computarizados facilitan la
detección del personal humano disponible para llenar
vacantes, como también su actualización, que debe
llevarse a cabo por lo menos una vez al año.

Los inventarios que
sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos,
suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad
del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total
del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que
supervisa, capacitación gerencial que ha recibido, labores
gerenciales anteriores.

        Cuadros de
reemplazo potencial. Constituyen una representación
visual de las posibilidades específicas de
sustitución dentro de una empresa. La información
se obtiene del formato de promociones potenciales.

En una estructura muy
similar a la de un organigrama, se
describen varios puestos de la empresa y la situación
actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone
de dos variables: el
desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se
determina por las evaluaciones periódicas. Las opiniones
de otros gerentes y de los compañeros también
pueden contribuir a la evaluación del
desempeño.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en
el desempeño actual y en las previsiones de los superiores
inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo
puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas
previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y
otros métodos de evaluación.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una
referencia rápida. El aspecto objetable es que
proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar
un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de
sustituciones, documento en el que se hace una lista de las
posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto,
incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
decisiones más documentadas.

Estos sumarios indican también qué puestos
de la compañía carecen de un sustituto potencial. A
largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los
empleados a mejorar su calificación y prepararse para las
posibilidades futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse
mediante una promoción interna requiere una
contratación externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de
sustitución potencial deben mantenerse en estricta
confidencialidad, para proteger la privacía de los
empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no
promovibles.

Pronósticos sobre la oferta de recursos
humanos:

No es posible llenar todas las vacantes mediante
promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la
persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel
básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a
fuentes externas de provisión.

       
Necesidades externas. El crecimiento de la
organización y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes
externas. El crecimiento de la organización constituye el
factor principal en la creación de puestos de nivel
básico, especialmente en las empresas que alientan la
promoción interna de su personal. El número de
vacantes de niveles diferentes al básico depende
también del apoyo que el departamento de personal brinde
al personal para desarrollar su capacidad.

       
Análisis del mercado de
trabajo. El éxito en la localización de nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero también de
la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de
personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a
los empleados de otras compañías. A largo plazo, el
dinamismo de la comunidad en que
se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los
elementos definitivos en los mercados laborales.

        Factores
demográficos. Son otro elemento a largo plazo que
afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son
predecibles.

Puesta en práctica de los planes de recursos
humanos.

Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos
humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos
ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de
la compañía, existe exceso en la oferta de
recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones
responde a esta situación con el congelamiento de las
contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene
las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se
procede a una política de
reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones,
enfermedades,
etc., corrige lentamente esta situación.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que
hay en la organización, existe insuficiencia en la
oferta de recursos humanos.

Los administradores de personal deben apelar a los
recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo,
sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus
acciones
conducentes a que los empleados desarrollen el
conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan
la promoción a través de
capacitación.

El plan de recursos humanos es pieza fundamental del
sistema de información de recursos humanos de la
organización. La información contenida en el plan
sirve de guía para reclutadores, capacitadores,
planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo
cuáles son las necesidades de la organización, todo
el personal puede actuar en consonancia con los objetivos
definidos y los cambios que se perciben. Provistos de
información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre
el contenido de los mismos y mediante su análisis, el
profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su
organización en forma eficiente y efectiva.

3.2.3 Planeación de recursos
materiales

La planeación de recursos materiales en
una empresa es aquella que establece los objetivos y determina un
curso de acción a seguir, de los siguientes
elementos:

1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de
fabricación, etc.

2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte,
etc.

3. Materiales de producción: materia
primas, materiales directos e indirectos.

El objetivo de
la planeación de los recursos materiales es la
utilización-óptima de éstos para la
obtención de una eficaz rentabilidad
económica.

1. Planeación de las instalaciones.
   En la planeación de una fábrica se deben analizar
   los siguientes factores:

Elección de la localización de la
planta, bajo las siguientes consideraciones:

• Determinación de la
  región: Proximidad del mercado, de los
  materiales necesarios, medios de
  comunicación, servicios y condiciones
  climáticas.
• Determinación de la comunidad.
  Disponibilidad de mano de obra, escala de
  salarios,
  medio industrial instalado, impuestos,
  leyes,
  condiciones y nivel de vida.
• Distribución de la planta. La
  distribución de la planta: tiene como objetivo
  establecer una disposición de equipo y área de
  trabajo que sea la óptima para la operación a
  que se destina, para lo cual se debe cumplir con los
  siguientes requerimientos:
• • Integración global de todos los
    factores que afecten a la
    distribución.
  • Mínimas distancias en el movimiento de materiales.
  • Circulación del trabajo a
    través de la planta.
  • Utilización efectiva de todo
    espacio
  • Satisfacción y seguridad para todos los
    trabajadores
  • Disposición flexible que pueda ser
    fácilmente reajustada

  

1. Planeación del equipo. Para
   efectuar la selección del equipo debe hacerse las
   siguientes preguntas:

• ¿Cuál debe ser el proceso lógico
  de producción?

Para seleccionar un determinado equipo de
producción, es necesario primero conocer cuál va a
ser el proceso, puesto que para obtener un determinado producto
existen varias alternativas de selección de procesos de
fabricación dependiendo del volumen, calidad,
costos de productos y medios financieros de la
empresa.

• ¿Cuál va a ser el tipo exacto del
  equipo de producción?

Para determinar la cantidad de máquinas
que se necesitan para la producción" primero se debe
calcular la capacidad de producción con base
en:

a) Pronóstico de ventas y políticas de
inventarios.

b) Determinación del número de turnos de
trabajo

c) Productividad de las máquinas

Teniendo los datos anteriores se esta en posibilidad de
calcular el número de maquinas:

1. Planeación de materiales. En la
   planeación de materiales se consideran:

• Compras
• Transportes externos. Embarque, tráfico,
  recibos o entrega.
• Transportes internos. Manejo de
  materiales.
• Almacenamiento de materiales. Control de
  inventarios.

Compras.

En la función de compras se deben mantener los
cuatro factores siguientes:

• Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería.
• Cantidad. Según necesidades de
  producción.
• Tiempo. De acuerdo con programas de
  producción.
• Precio. Conseguir las mejores condiciones
  según el mercado.

Transporte externos (embarque, tráfico,
recibos).

El embarque se refiere a la preparación de
mercancía para su envió al exterior; el trafico es
el transporte de mercancías y materiales que se reciben y
entregan, y el recibo es la aceptación de los
artículos que llegan del exterior.

Transporte internos (manejo de
materiales).

Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo
de materiales es posible reducir los costos industriales mediante
el aumento de la eficiencia de un sistema de manejo de
materiales:

• Disminución del tiempo improductivo de los
  procesos de producción, gracias a un movimiento y manejo
  más rápido de los materiales.
• Reducción de la fatiga humana
• Reducción del tiempo ocioso de la
  maquina.
• Incremento de la productividad de los operarios al
  reducirse la perdida de tiempo por el manejo de
  materiales.
• Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al
  disminuirse la intervención del factor
  humano
• Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecánico
  apila los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de
  materiales: carros de manos, tractores, grúas,
  elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda,
  etc.

Almacenamiento de materiales (control de
inventarios).

Un efectivo control de inventarios asegura el disponer
de cantidades de materiales adecuados para hacer frente a las
exigencias de operaciones al costo mas bajo posible, por que se
pueden establecer inventarios de:

• Materia primas. Son todos los
  materiales que se usan directa e indirectamente para la
  fabricación del producto, sin haber sufrido cambio en su
  naturaleza.
• Materiales en proceso. Estos materiales
  también se usan en la producción, pero con la
  diferencia de que han sufrido un cambio de forma o de
  característica físicas o químicas. A estos
  materiales se les ha añadido un valor en la forma, en
  tiempo y mano de obra gastados en su tratamiento.
• Productos terminados. Son aquellos que
  ya están en condiciones de enviarse al consumidor.
• Abastecimientos. Son aquellos
  materiales que ayudan a la producción pero que son parte
  constituyente del producto (herramienta, lubricantes, estopas,
  lija, etc.)
• Equipo. Se incluye en éste
  partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de
  medición etc.

3.2.4 Planeación de recursos
técnicos

A esta clase de
recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya
que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha
sufrido en los últimos años cambios considerables
en su estructura, lo cual se debe sobre todo a la
realización de una mayor diversificación de
productos y servicios nacionales.

A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos
técnicos se debe enfocar en primer lugar el área en
donde se manifiestan fundamentalmente:

Adquisición de
tecnología.

Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido
del extranjero, con la consabida venta de
tecnología, conocimiento y
experiencia diferentes al medio empresarial mexicano, con las
implicaciones negativas para nuestro país. Tal
situación se presenta en alto grado a través de
patentes y marcas que al
permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en
el país cliente (México), y
si controlan la producción y los mercados internacionales;
además provocan una fuerte sangría de divisas por
conceptos de regalías por la concesión de patentes
y marcas.

Desarrollo en la empresa de su propia
tecnología.

Durante los últimos 20 años, las empresas
mexicanas han orientado sus esfuerzos para producir su propia
tecnología y como ejemplo de ello se puede citar a
Petróleos Mexicanos, además de otros organismos que
desde el punto de vista oficial y privado, fomentan la
preparación de de técnicos mexicanos en todos sus
ordenes, tanto en el país como en el extranjero, a fin de
propiciar el control en cuantas fugas de divisas que tienen por
este concepto.

Capacitación y desarrollo de
personal.

Uno de los medios que mas ha propiciado el desarrollo de
estos recursos son los avances alcanzados en esta área por
la psicología
industrial, misma que esta orientada a determinar las capacidades
y potencialidades humanas para el encauzamiento hacia los puestos
que pueden desempeñar las personas, aprovechando al
máximo las aptitudes y capacidades, propias de cada
individuo.

CAPITULO
IV ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?

4.1 ¿Qué son las
estrategias?

También puede definirse la estrategia como:
"El patrón de respuesta de la organización a su
medio
ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos,
materiales, financieros y técnicos) en juego, frente
a los problemas y
riesgos que
plantea el medio externo.

4.2 ¿Cuáles son los Tipos de
estrategias?

En la práctica se pueden formulas dos tipos de
estrategias, las cuales son:

Las operativas. Son aquéllas que
están dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas
críticas de la empresa (comercialización, producción,
personal, tecnología, procesos de trabajo,
capacitación, etc.)

Las estrategias operativas consisten en determinar
cuáles son las actividades clave que nos darán la
posibilidad de:

• Consolidar las fortalezas
• Superar las debilidades
• Aprovechar las oportunidades
• Detener el impacto de las amenazas
• Alcanzar los objetivos
  estratégicos

Las de negocios de
empresa. Son aquéllos que están dirigidos
hacia el mejoramiento en la posición
estratégico-competitiva de los bienes o
servicio que
genera la organización.

Con el propósito de conocer la posición
estratégico-competitiva de los bienes o servicios que
genera una organización, para ello es necesario determinar
dos variables que son:

• La atractividad. Se refiere al resultado que
  se obtiene del análisis de las "Oportunidades y
  amenazas". Mide el grado en que las diferentes dimensiones del
  entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la
  realización (venta) de cada bien o servicio que se
  ofrece en el mercado.
• La competitividad. Se refiere al resultado que
  se desprende del análisis de las "fortalezas y
  debilidades". Mide el grado en que las diferentes áreas
  críticas de la organización inciden sobre el
  nivel de competencia
  (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece
  en el mercado.

4.3 ¿Qué es planeación
estratégica?

La planificación
Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o
más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la
Misión
y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se
tienen los mercados para determinar que productos o servicios
deberían promoverse en forma agresiva, cuáles
conservarse y cuáles abandonarse, y de establecer
prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos
productos. Además específica que la mercadotecnia
estratégica, tiene una función económica
importante en una economía de mercado,
no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro
entre oferta y demanda,
sino también porque conecta un círculo virtuoso de
desarrollo
económico"

Al identificar claramente el papel futuro de cada
elemento de una organización los planes
estratégicos ofrecen un método para coordinar las
actividades en todas las áreas funcionales
básicas.

La planeación estratégica es
planeación a largo plazo, que enfoca a la
organización como un todo. El largo plazo se define
usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de
cinco años hacia el futuro.

Definiciones

Steiner, la define como:

"El proceso de determinar los mayores objetivos de una
organización y las políticas estrategias que
gobernarán la adquisición, uso y disposición
de los recursos para realizar esos objetivos".

Aguirre O. la define como:

"El proceso de decidir qué se va ha hacer,
cómo se hará, quién y cuándo se
hará mediante la implantación de los planes
estratégicos, tácticos y operativos".

Rodríguez Valencia la define como:

"El conjunto de planes integrales de
una organización que normarán el comportamiento
futuro de la misma".

Modelos conceptuales de la
Planeación Estratégica.

Comparativo de autores sobre la
planeación estratégica.

4.3.1 ¿Qué es el análisis
FODA?

El nombre de "FODA" de esta
útil y práctica herramienta es de las iniciales de
los cuatro elementos que intervienen en su aplicación de
acuerdo a MAPCAL.

DEFINICIÓN: "Es un dispositivo para determinar
los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y
obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos
organizacionales".

A continuación se muestran los componentes del
dispositivo FODA.

Para lograr una mejor comprensión, es necesario
definir los anteriores componentes:

• Fortalezas. Son aquellas
  características propias de la empresa, que le facilitan
  o favorecen el logro de los objetivos
  organizacionales.
• Oportunidades. Son aquellas situaciones
  que se presentan en el entorno de la empresa y que
  podrían favorecer el logro de los objetivos
  organizacionales.
• Debilidades. Son aquellas
  características propias de la empresa, que constituyen
  obstáculos internos al logro de los objetivos
  organizacionales.
• Amenazas. Son aquellas situaciones que
  se presentan en el medio ambiente de las empresas y que
  podrían afectar negativamente, las posibilidades de
  logro de los objetivos organizacionales.

Si agrupamos esos conceptos desde la óptica
de la empresa, dos componentes son de naturaleza interna:
"fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos
componentes, son de naturaleza externa a la empresa:
"oportunidades y amenazas".

Desde este punto de vista el análisis FODA
responde a las siguientes preguntas:

Respecto a la Empresa

¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo
de mi empresa que podría facilitar el logro de los
objetivos?

¿Qué puntos débiles existen en mi
empresa que podrían ser serios obstáculos en el
logro de los objetivos?

Respecto al Medio Ambiente

¿Qué situaciones o condiciones existen en
el mercado o en el entorno, que podrían favorecer a la
empresa en el logro de sus objetivos?

¿Qué situaciones o condiciones se
están dando en el mercado, que podrían representar
un peligro u obstáculo externo al logro de los
objetivos?

Consideraciones para el análisis
FODA

La recopilación de datos relativos a los
ambientes externos e internos proporciona la materia prima que
permite trazar un cuadro del ambiente de la
organización.

El análisis FODA pretende evaluar las fortalezas
y debilidades internas de una organización, así
como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente
externo. Asimismo, este análisis pretende aislar los
principales problemas que una organización debe afrontar
por medio de un análisis detallado de cada uno de los
factores. Los administradores podrán formular
después estrategias para resolver los problemas
clave.

A continuación se presenta en el cuadro 1.2 se
muestran las diversas preguntas clave para cada factor que los
administradores deben responder al efectuar el análisis
FODA. Fuente: adaptado de Thompson A. y Stricland A. (Strategic
Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993).

Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un
análisis FODA, pero es preciso trabajar intensamente para
situarlas en su perspectiva real y ara resolverlas adecuadamente.
Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de
cada problema, así como el impacto potencial de
éste para la empresa y para su estrategia. Además,
la prioridad o importancia relativa de cada área
problemática puede variar según se trate de
estrategias formadas a nivel de la empresa, a nivel de
área funcional y nivel corporativo.

4.3.2 ¿Qué permite el Análisis
FODA?

De lo expuesto hasta aquí, el análisis
"FODA" nos permite:

• Determinar las posibilidades reales que tiene la
  empresa, para lograr los objetivos que se había fijado
  inicialmente.
• Que el propietario de la empresa adquiera conciencia,
  sobre los obstáculos que deberá
  afrontar.
• Permitir explotar más eficazmente los factores
  positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
  negativos.

Por otro lado, es necesario indicar también,
cuál es la forma práctica de aplicación del
análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el
esquema de trabajo.

Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo
es necesario determinar las fortalezas o debilidades,
oportunidades o amenazas que podrían favorecer u
obstaculizar su logro.

Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de
trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes
positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribución
tiene una razón práctica de ser: "Cualquier
debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de
manera automática, en una fortaleza o en una
oportunidad".

4.3.3 Resultado del Análisis
FODA

Del resultado generado por el análisis FODA,
usted se podrá encontrar con una de las siguientes
posibilidades.

Mantenimiento del objetivo

El objetivo permanece tal y como había sido
establecido en un principio, debido a que el análisis d
los factores positivos y negativos le indica que, concretamente
es posible alcanzarlo.

Revisión del objetivo

El análisis de una o más fortaleza u
oportunidades que no había considerado inicialmente, le
dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en
niveles más ambiciosos (por ejemplo: volúmenes de
ventas o de beneficios más altos).

El análisis de una o más debilidades o
amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el
objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos
ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento,
revisar a la baja los objetivos de venta o
rentabilidad).

Invalidación del objetivo

El análisis de una o más debilidades o
amenazas que no había considerado inicialmente, le anidan
que éstas son de tal magnitud (o imposibles de
solucionar), que impedirán el logro del objetivo
establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario
invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo más
coherente con la situación real de la empresa.

4.4 ¿Cuáles son las
características de la planeación
estratégica?

La planeación estratégica formal tiene
diversas características, cada uno de las cuales nos
ayudan a comprender más este tipo de planeación.
Elaerata con las perspectivass actualesMexico, 1985), estas
caracteri�stas características son las
siguientes:

Perspectivas de las decisiones
actuales

La planeación trata con las perspectivas de las
decisiones actuales. Esto quiere decir que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de las
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisión real o intencionada que tomará el gerente
general. La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

Es un proceso

La planeación estratégica, es un proceso
que se inicia con el establecimiento de objetivos
organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir anticipadamente qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe
realizarse, quién llevará a cabo y qué se
hará con los resultados.

Filosofía de la planeación
estratégica

Para lograr mejores resultados, los directivos y el
personal de una empresa, deben creer en el valor de la
planeación estratégica y deben de desempeñar
sus actividades lo mejor posible.

Estructura de la planeación
estratégica

Un sistema de planeación estratégica
formal, une tres tipos de planes básicos que son: plan
estratégico (a largo plazo); planes tácticos (a
mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo).

4.5 ¿Cuál es la importancia de la
planeación estratégica?

La importancia de la planeación
estratégica para los administradores y para las
organizaciones ha aumentado en los últimos años.
Los administradores encuentran que definiendo la misión de
sus empresas en términos específicos, les es
más fácil imprimirles dirección y
propósito, y como consecuencia éstas funcionan
mejor y responden mejor a los cambios ambientales.

La planeación estratégica nos ayuda a
adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, o
cual a su vez hace posible la formulación de planes y
actividades que nos lleven hacia los objetivos
organizacionales.

Existen diversos acontecimientos representativos que han
aumentado la importancia de la planeación
estratégica, nos dice Steiner. A continuación se
muestra en el cuadro 1.1 los aspectos que han hecho importante e
este tipo de planeación.

4.6 ¿Cuáles son los elementos de la
planeación Estratégica?

a) Determinación de la
Misión/Razón de ser.

Como primera parte del proceso se define la
misión. Esto es, la "razón de ser" de la empresa,
gerencia o
departamento. La misión representa la última y
más elevada aspiración hacia la cual todos los
esfuerzos deben estar encaminados.

 La planeación de la misión significa
el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la
misión no ocupa más de cinco o diez líneas,
su determinación requiere proporcionalmente de más
tiempo que las demás etapas del proceso de
planeación, especialmente cuando una empresa
pública la formula por primera vez. No hay
propósitos, fines y objetivos más allá de la
misión. Por ello, la misión se puede calificar como
la finalidad o el propósito que persigue una
organización. Si no existe una misión clara, la
planeación carece del eje alrededor del cual giran las
estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede
hablar de un sistema de planeación, dado que se omite el
punto de partida del mismo.

 La misión de una empresa pública es
frecuentemente la respuesta al cómo puede una
organización determinada contribuir, de manera efectiva, a
las metas del interés
público. Para determinar el contenido de la misión,
los directivos de una empresa pública deben enfrentarse
con:

• Un gran número de influencia.
• Grupos de influyentes con objetivos
  contradictorios.
• Objetivos abstractos con poco valor
  operativo.

b) Determinación de las
Estrategias.

Para lograr la misión se tienen que fijar las
estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados,
productos, productividad, rentabilidad,
administración/organización, tecnología,
específicos por unidad de planeación, cuyo logro
combinado asegura a su vez el logro de la
misión.

La suma de las estrategias en valor es igual a la
misión. Las estrategias son el primer nivel de
concretización de la misión; contestan a la
pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión?
Ciertas estrategias pueden ser más importantes que otras,
sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para
lograr la misión plenamente.

En la mayoría de los sistemas de
planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las
convierte en simples recomendaciones de carácter poco
obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen
mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se
reúnen los objetivos puros con estrategias puras. La
cuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones
geográficas, tiempo y porcentajes.

Las áreas para las cuales con más
frecuencia hay que formular estrategias, son las
siguientes:

• Productos/servicios
• Mercados/cliente.
• Competencia.
• Productividad/producción
• Administración/organización.
• Tecnología/innovación.
• Específicos por unidad de
  planeación.

c) Determinación de las
Tácticas.

 Acabamos de definir las estrategias como "grandes
caminos" para concretizar la razón de ser. De la misma
manera, podemos definir las tácticas como "pequeños
caminos" para concretizar las estrategias. Cada estrategia se
tiene que dividir en una serie de tácticas. La
táctica contesta a la pregunta: "¿Cómo se
puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las
estrategias es indispensable cuantificar a las técnicas.
La suma de un paquete de técnicas debe sumar igual a la
estrategia correspondiente. La suma de todas las tácticas
debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la
planeación.

Las tácticas son actividades encaminadas al logro
de las estrategias cuantificadas.

Las tácticas resultan del análisis del
medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades
(fuerzas y debilidades).

Análisis del Medio Ambiente.

Es recomendable crear un marco de conceptos del medio
ambiente, como el siguiente:

• Mercado actual y comportamiento de la
  competencia.
• Mercado complementario y de
  sustitución.
• Mercado de abastecimiento.
• Factores económicos.
• Factores laborales.
• Factores ecológicos.
• Factores políticos.
• Factores sociales.
• Factores financieros y fiscales.
• Factores tecnológicos.

 Todos los factores tienen dos
características en común:

 Los factores del medio ambiente influyen en la
empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del
medio. 

Los factores pueden tener una influencia positiva o
negativa. Cuando se espera un impacto positivo de habla de
oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se habla de
problemas.

Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo
del medio ambiente, lo que ayuda a la unidad de planeación
en el logro de sus objetivos y estrategia, si aprovecha
adecuadamente la oportunidad. 

Problema. El problema se genera de un factor
negativo del medio ambiente e impide o dificulta el logro de los
objetivos y estrategias. 

El control que tiene la unidad de planeación
sobre el problema es parcial o nulo. 

Análisis de Capacidades. 

Los factores del medio ambiente, puesto que son factores
internos de la empresa y, por consecuencia, bajo control de la
misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva
(fuerzas) o negativa (debilidades). En primer lugar, hay que
elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de
las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las
tácticas. 

Las tácticas contestan ahora a la
pregunta:

¿Cómo podemos mantener o incrementar una
fuerza y cómo podemos disminuir o eliminar una
debilidad? 

Fuerza. Es una característica positiva y
propia de la unidad de planeación. Sobre la naturaleza se
tiene control completo. 

Con respecto a la administración por objetivos y
a las estrategias, una fuerza ayuda en el logro de los
mismos. 

Debilidad. Es una característica negativa
y propia de la unidad de planeación. Sobre la debilidad de
tiene control completo. 

Con respecto a la administración por objetivos y
a las estrategias, una debilidad impide o dificulta el logro de
los mismos. 

d) Determinación de Proyectos y
Pasos. 

En la próxima fase de concretización; las
tácticas son transformadas en proyectos. 

Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas
a la realización de una o más
tácticas.

 Las tácticas sirven como nexo con los
proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa
más en la labor de concretización de la
razón de ser. Por consecuencia, la pregunta es ahora:
"¿Cómo podemos operacionalizar las
tácticas?" La contestación son los contenidos de
los proyectos. De esta manera se logra una armonización
entre proyectos y estrategias (y la misión) vía
tácticas, o sea, se combina la planeación
estratégica con la planeación
operativa. 

  Planeación de
Alternativas. 

Toda la planeación está basada en
supuestos cuya realización se espera en el futuro. Esto
significa que el logro de cualquier objetivo está sujeto a
un cierto grado de incertidumbre. Sin este fenómeno no
necesitamos la ayuda de la planeación, puesto que se
podría alcanzar cualquier objetivo. Ya sabemos que la
incertidumbre no se puede eliminar totalmente. Sin embargo, hay
dos técnicas que permiten reducirla. 

En la medida que se está mejorando el
levantamiento de información y la interpretación de la misma, se puede bajar
el grado de incertidumbre. 

Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad,
siempre y cuando se prevea en la planeación, antes de la
implantación, una serie de caminos
alternos. 

En la mayoría de los casos dichas alternativas no
son más que una modificación o agregación de
tácticas y proyectos. 

Los elementos de la planeación alternativa se
pueden definir entonces como auxiliares de la planeación
que se necesitan cuando el logro del objetivo esté en
peligro por situaciones ignoradas en la planeación
básica.