Modelo de sistema viable (página 2)

Partes: 1, 2

En el funcionamiento de la empresa
podemos distinguir tres procesos fundamentales y
centrales: el proceso
primario, el proceso decisional y el proceso de
estructuración, acoplados entre sí en clausura
operacional.

El proceso primario consiste en un conjunto de
transformaciones realizadas en y por la empresa, que
permiten la regeneración de los fondos utilizados en la
mantención de la estructura y
de los fondos consumidos en esas mismas transformaciones
(Limone, 1977).

El proceso decisional está constituido como
una red
conversacional cerrada,
cuya actividad relativa va especificando a cada instante y
en toda la amplitud del sistema, las
coherencias operacionales necesarias en la producción de relaciones
tecnológicas, laborales y económicas que
constituyen el sistema en la red total de
procesos.

El proceso de estructuración es aquel que va
produciendo el diseño
estructural de la comunidad
económica, mediante procesos de diferenciación e
integración para los elementos humanos,
materiales,
simbólicos y energéticos que van siendo
incorporados a dicha comunidad.

Mediante los procesos de diferenciación, los
elementos constitutivos antes nombrados van siendo
agrupados para la realización de sus interacciones,
generando "partes": pautas de acción,
grupos de
tareas y sub-sistemas.
Mediante los procesos de integración se van generando los
lazos de unión e interdependencia entre las partes
generadas en el proceso de diferenciación, constituyendo
así la trama estructural de la comunidad
económica.

Las partes estructurales generadas de la manera que se
señaló en el párrafo
anterior, al estar constituidas por elementos que
interactúan entre sí, produciendo
transformaciones, y al estar interconectadas con el resto, como
consecuencia del proceso de integración, generan, en la
unidad de interacciones, diferentes procesos que al estar
interrelacionados unos con otros producen la red o trama de
procesos que constituye el tejido estructural de la comunidad
económica. Dicha estructura aunque se concretiza en
el espacio "físico" no puede ser percibida por los sentidos,
esto es, no podemos verla, ni tocarla, ni oírla etc, en su
totalidad, sino, sólo intelegirla, vale decir comprenderla
e incluso visualizarla sólo mentalmente, porque sus lazos
no son materiales sino sólo relaciones, vínculos
conductuales y de acción.

El proceso primario se realiza a través de
la estructura, la que le sirve de soporte y
vehículo. En dicho proceso podemos distinguir cuatro
sub-procesos o redes de transformaciones:
la red de transformaciones financieras, la de transformaciones
productivas, las transformaciones de personal y
las transformaciones comerciales, las que unidas al proceso
decisional completan la trama de procesos que componen la
empresa.

En cada uno de los grupos de transformaciones, las
relaciones productivas, las de personal, las financieras y las
comerciales, podemos identificar, a su vez, grupos de
transformaciones menores o específicas que las componen.
Así, por ejemplo: si tomamos la red de
transformaciones financieras podemos distinguir en ella
transformaciones que permiten, por ejemplo: la
obtención de recursos del
mercado de
capitales, o aquellas que permiten la otorgación
de crédito, el seguimiento de ellos y los
procesos de cobranza, o transformaciones que permiten la
realización de los pagos, y así toda la trama de
transformaciónes parciales que permiten la
realización de la actividad financiera completa de la
empresa. De la misma forma podemos identificar toda la cadena de
transformaciones parciales que componen la red de
transformaciónes de personal, productiva y
comercial.

Cada una de esas transformaciones en la red total
de procesos es activada, regulada y coordinada por la red
decisional en su actividad de control del
proceso primario y del de estructuración. El proceso
de activación, regulación y coordinación se realiza para mantener cada
variable fundamental o "variable esencial" de cada proceso,
dentro de los valores
deseados y soportables por el sistema, mediante la acción
del módulo de pilotaje de la unidad básica
estructural.

El módulo de pilotaje al que acabamos de
referirnos es una de las dos partes acopladas, módulo de
pilotaje y módulo técnico, que configuran la unidad
básica de la estructura. Esta unidad básica
de la estructura se repite una y otra vez en la
configuración estructural total donde cada pareja es
contenida en una pareja mayor y a su vez ésta
contiene una o varias parejas menores. Como podemos
apreciar, entonces, la estructura de la empresa es
fractal.

El proceso decisional, a través de cada uno de
sus eslabones (módulos de pilotaje), direcciona y realiza
el control total de las actividades que se ejecutan en el proceso
primario y de estructuración, a través de la
recepción y procesamiento de
datos provenientes de todas y cada una de las
transformaciones que componen esos procesos, emitiendo
señales
de corrección cada vez que ellas no se adecúen a
las coherencias operacionales que exige la viabilidad del
sistema; al asumir, las variables que
las componen, valores
distintos a los establecidos por esas coherencias.

El proceso de recibir datos,
seleccionarlos, procesarlos y emitir señales o datos
de corrección es conocido, como la actividad de
procesamiento de información.

El proceso decisional, además, es el responsable
de guiar y controlar la actividad de diseño y construcción de la estructura que realiza
el proceso de estructuración. Para hacerlo toma en
consideración las necesidades que emanan del proceso
primario para su realización efectiva y eficiente, y de
acuerdo a ello genera relaciones de especificación,
constitutivas y de orden que van estableciendo las coherencias
operativas necesarias que deben darse en el operar de la
estructura que establece ese proceso de estructuración.
Llamamos"coherencias operativas u operacionales" a las
interacciones que deben y pueden darse entre los elementos
constituyentes de un sistema y que establecen o determinan los
valores que deben mantener las variables resultantes de esas
interacciones.

La teoría
profundiza y explica en detalle cada uno de los temas centrales
que hemos sintetizado aquí. Para hacerlo describe y
explica procesos y mecanismos que intervienen en el operar que
hemos mostrado, además de instrumentos de
regulación y control, mecanismos homeostáticos, de
ultraestabilidad y otros que consideramos innecesario detallar y
tratar aquí, dado el carácter de presentación general y
sumaria de la teoría. El esquema principal, la obra
gruesa, ha sido presentada, esperamos, de manera suficiente para
comprender lo medular del planteamiento teórico que hace
CIBORGA.

El Borde

Antes de terminar nuestra exposición
creemos que hay un aspecto que hoy resulta vital de esclarecer,
dado el debate que se
ha producido en relación a él; es el asunto de las
fronteras o bordes del sistema-empresa. ¿Tiene bordes
definidos? ¿Son físicos o de otro tipo? ¿La
frontera o
borde tiene un rol activo en los procesos autopoieticos de la
empresa?. Éstas y otras preguntas en relación a las
fronteras del sistema deben poder
responderse si se quiere sostener que la empresa es un sistema
verdaderamente autopoiético.

El tema de las fronteras, bordes o límites
del sistema ha sido un tema controversial desde que se
trató de usar los conceptos sistémicos para
explicar o tratar la empresa y las organizaciones
humanas en general. Aunque todos estén de acuerdo en que
todo sistema, por el hecho de serlo, tiene límites o
bordes, la mayoría de los autores que han tocado este tema
en relación a las organizaciones humanas (H. Simon 1962,
J. Mélèse 1968, S. Beer 1968) sostienen que dichos
límites son extremadamente difíciles de establecer.
Ello ha llevado a sostener que su distinción es
necesariamente arbitraria y que el observador decide cuales son
esas fronteras en función,
principalmente, de lo que quiere estudiar. No obstante, otros
autores como James Emery (Emery, 1969) sostienen que:"la
fijación de un límite esencialmente arbitrario
entre un sistema y su medio ambiente
entraña el peligro de que las interacciones significativas
no se consideren en forma explícita."

Sin embargo si tomamos en serio lo que decimos cuando
definimos el entorno de un sistema como: " todo aquello que es
exterior al sistema", lo que equivale a decir que entorno es
"todo aquello que no pertenece al sistema", transformamos
el problema de definir los límites en un problema de
definir pertenencia; y así, el límite del sistema
llega "hasta todo elemento que pertenece al sistema" y la
frontera o borde pasa por fuera de esos elementos.

No obstante, F. Varela señala (Varela, 2000) que
el rol de la frontera en los sistemas celulares no puede
limitarse al asunto de separar "un dentro" de "un afuera" sino al
hecho de que en una célula el
borde juega un rol activo en la autopoiésis de ella al
participar de los procesos vitales de la misma.

En nuestro planteamiento, si la empresa es un sistema
autopoiético, entonces ella misma fija sus fronteras y lo
hace definiendo qué es lo que le pertenece (relaciones de
especificación), en qué relación de
proximidad deben estar esos elementos que le pertenecen
(relaciones topológicas) y en qué secuencias y
orden deben darse sus
interacciones
(relaciones de orden). Al establecer esos tres tipos de
relaciones constitutivas la empresa define, en la comunidad
productiva, hasta donde llegan sus procesos interactivos y por lo
tanto aquellos elementos que quedan definidos como los más
exteriores que aún pertenecen al sistema.

En consecuencia, aquellos elementos participan en sus
interacciones autopoiéticas y son los mismos que
constituyen su borde. En un sistema social como la empresa
la gran mayoría de la definición de pertenencia al
sistema se hace mediante instrumentos legales, vale decir
contratos,
facturas, documentos,
etc.

De lo expuesto se deduce que en nuestra teoría la
empresa tiene bordes activos.

Proyecciones

La teoría de la empresa, cuyo esbozo
sintético hemos expuesto, tiene indudables proyecciones y
efectos en el campo del management en general y
particularmente en liderazgo,
así como también tiene repercusiones
éticas.

En management, al plantear una comprensión de la
empresa completamente diferente a la visión maquinal del
management tradicional, permite comprender que muchas de las
afirmaciones tradicionales no son más que convenciones que
reflejan más una voluntad de hacer que una razón de
ser. Concepto y
métodos
como los de planeación, departamentalización y control deben
ser totalmente repensados.6
No se trata de que esos aspectos ya no tengan validez o
utilidad, sino
que deben ser replanteados para ajustarlos a una realidad donde
la empresa ya no es más una máquina mecánica sino un organismo con
autonomía, un sistema autopoiético.

Tal vez sea en el tema de la
organización (lo que para nosotros es
estructura), y el de control donde se produzcan las mayores
contradicciones entre nuestra proposición y la tradicional
que aparece en los libros de
texto
universitarios.

La concepción del rol y el estilo del liderazgo
también se ven afectados en nuestra visión de la
empresa entendida como sistema autopoiético. Aparece
claramente que para conducir procesos en una "comunidad
productiva" se requieren líderes antes que ejecutivos
(CEOs), puesto que una de las tareas principales que los jefes
deben realizar es "manejar y conducir" interacciones para regular
la producción de actos y estimular la creatividad.
En un sistema autopoiético los líderes deben
actuar más como "catalizadores" que como jefes
autocráticos.

Un sistema autopoiético es un sistema que
aprende. Aprende como sistema; no son los individuos los
únicos que aprenden, sino toda la organización la que aprende, como ocurre
por ejemplo en las empresas
japonesas

De igual forma al distinguir entre "máquina
económica" y "comunidad económica" se abre un
espacio nítido para considerar el aspecto ético;
queda claro que las personas que componen la comunidad y que en
sus interacciones generan contínuamente la empresa, al
producir los actos que la constituyen como tal, no pueden
ser contempladas ni tratadas como meros engranajes. Pero
tal vez, la inferencia ética
mayor que se puede obtener, al considerar la empresa como sistema
autopoiético, sea el que podemos darnos cuenta que la
finalidad primera y última de una empresa es permitir la
realización de la autopoiesis de los seres humanos que la
producen a ella. Después de todo, la verdad descarnada es
que la sociedad
cargó sobre la empresa esa responsabilidad al intentar reemplazar a la
naturaleza
como medio de realización de la autopoiesis de los seres
humanos.

Estructura Básica de un Modelo de
Sistema Viable aplicado a una Organización

Figura 1: Vista global, en un primer nivel, del MSV
aplicado a una organización transnacional.

Figura 2: Segundo nivel, esta vez a nivel
continental, del MSV en una organización
transnacional.

Como se puede apreciar, la
estructura recursiva del MSN es aplicada en distintos niveles,
cada uno parte del antecesor y con los mismos componentes. La
recursividad proporciona mayor facilidad para la supervisión de cada una de las sucursales,
sea el país que sea, y que en conjunto con la codificación, ofrece una topología que permite saber exactamente que
este sucediendo y donde sin la necesidad de percibirlo
necesariamente de forma visual.

Conclusiones

A lo largo de este trabajo hemos
analizado un marco para el diseño de la empresa en un
entorno cambiante e incierto, en aspectos relacionados con la
tecnología
de la información. Concebir una empresa innovadora
exige considerarla como un sistema vivo, que evoluciona, es
decir, se hace más complejo, o desaparece.

Su adaptación al entorno, o, mejor aún, su
control del mismo le plantea la necesidad de construir una
complejidad organizativa mayor y distinta, utilizando medidas de
amplificación y reducción de complejidad que
constituyen un variado conjunto guiado por un enfoque
cibernético, aplicable al triángulo de relaciones
complejas formado por la organización, los individuos y la
tecnología.

Creemos haber mostrado cómo la
aproximación de Keen, insistiendo en un estado de
simplicidad organizativa como resultado de la integración
de tecnología nueva de información, es no
sólo terminológicamente inadecuada sino demasiado
ingenua o sesgada, puesto que minimiza las dificultades del
tránsito, igual que han hecho tratadistas como Kahn,
Toffler, Naissbit y tantos otros.

Al tipo de complejidad necesaria lo hemos llamado
metafóricamente complejidad C&C, o de cerebro completo,
esto es, la complejidad viva (humana, como escribiría
Mélèse), que asume e integra lo racional y lo
intuitivo, y también la tecnología de control y la
tecnología de comunicación.

Un tipo de complejidad sólo sistémica o de
control, desarrolla una organización con puestos de
trabajo bien definidos, procedimental, especializada e
introspectiva. Multiplica las interacciones entre los elementos
del sistema en un medio interior definido como determinista, por
lo que crece desproporcionadamente el coste de control, como se
demuestra incluso matemáticamente. A esta clase de
complejidad algunos la llaman complicación. Es el
gérmen de la burocracia, que a
su vez es un blindaje contra el entorno y un antídoto contra la innovación.

Pensar en un sistema organizativo con menos puestos de
trabajo, pero más ricos funcionalmente y enmarcados en un
conjunto más aleatorio de interacciones variables
-situación como hecha a la medida de la actual
tecnología C & C- es pensar en una organización
más orientada al entorno, más tolerante a los
fallos, más arriesgada, más responsable, más
cooperativa,
menos fijada en el estatus personal, con alguna capacidad para
crear orden a partir del desorden, con complejidad distribuida.
Parece que este género de
organización, de complejidad, de tecnología y de
individuos es el que se corresponde con la necesidad actual de
innovación en las empresas.

ANEXO

Elementos y conceptos
clave que debiera incluir el nuevo modelo de la Teoría de
la Organización

Como ha sido señalado, hoy existe un concepto
bastante generalizado –si bien con alcances y matices
diferentes– en cuanto a que la empresa es un sistema. Sin
embargo, surge la pregunta ¿qué tipo de sistema
es?

Esta pregunta parece tener también una respuesta
altamente compartida: es un sistema dinámico. Y en esta
línea existe un conjunto particular de autores que
precisa: un sistema viable; esto es, un sistema dinámico
que tiene la propiedad de
subsistir por sus propios medios en el
entorno en que existe. Un número más reducido de
estudiosos sostiene que es un sistema autónomo, vale decir
un sistema viable que se autodefine y automantiene y finalmente
otros que afirman que es un sistema autopoiético, lo que
equivale a decir que es un sistema, de alguna manera, vivo;
autoorganizado y autoproducido. Los autores de este trabajo
pertenecen a este último grupo, aunque
estamos conscientes de las objeciones que mantienen a este al
respecto F. Varela y H. Maturana, creadores del
término.

Para Varela el uso del vocablo "autopoiésis" en
otro campo que no sea el de la vida en su mínima
expresión – el celular – es una
"metonimia".

En la actualidad, Varela no acepta el uso del concepto
ni siquiera para sistemas pluricelulares, como lo son, por
ejemplo, un conejo o un humano. No obstante, él
está abierto a la consideración de la
autonomía para algunos sistemas que no sean células, y
para permitir que esa consideración se haga de manera
rigurosa generó el concepto de clausura operacional que
consiste en un tipo de enunciado que establece las condiciones y
propiedades a satisfacer para considerar un sistema como
autónomo. Los sistemas autónomos, entonces,
implican una forma de autoorganización.

Nosotros respetamos los puntos de vista tanto de Varela
como de Maturana, toda vez como autores del concepto declaran que
lo concibieron única y exclusivamente como vía de
explicación para la vida mínima, y que fuera de
ella, sostiene –a lo menos Varela-, no tiene sentido.
Estimamos que una discusión más lata de este punto
escapa de los alcances y propósitos de este trabajo y
puede -además, debe– ser objeto de otro
trabajo.

Partiendo de la base que la empresa es un sistema
viable, como afirmación con la mayor aceptación,
cabe al respecto hacerse una serie de interrogantes que
orientarán al estudio de ellas como tal sistema. Este
proceso de interrogación respecto de un fenómeno es
típico del trabajo científico. Sin preguntas
rigurosas seguidas de un método de
búsqueda igualmente riguroso no hay respuestas que puedan
tener validez científica; sólo se podrá
emitir "opiniones".

Como comienzo simple que pueda ir derivando
paulatinamente hacia preguntas más contundentes y
precisas, podemos partir con el conjunto de preguntas evidentes
habituales en la interrogación básica sobre un
fenómeno: ¿qué es?, ¿con qué
está hecho?, ¿cómo está hecho o
construido? y ¿cómo funciona?, ¿para
qué se puede utilizar? ¿dónde existe y
dónde se puede utilizar? Hemos orientado el ¿para
qué? y él ¿dónde? hacia la utilidad o
utilización porque pensamos que esta pregunta es
más pertinente y tiene más sentido en el estudio de
la empresa, que tiene un fin utilitario para sus dueños o
usuarios, que haber preguntado ¿para qué existe? o
¿para qué está? Dicho de otra forma,
partimos de la base que simplemente existe, sin plantearnos la
pregunta de si tiene algún fin en sí
misma.

El Sistema

La respuesta a ¿qué es? es la hipótesis de partida que hemos aceptado:
un sistema viable.

Los elementos
componentes

La pregunta ¿con qué esta hecha? es la
pregunta por los elementos constituyentes del sistema.
Esta es una pregunta interesante y fundamental, porque si no
sabemos con que está hecho el sistema, de qué
está hecho, no podremos, en estricto rigor, contestar las
otras preguntas (¿cómo podríamos, si no
sabemos de que está echa, contestar la pregunta
¿cómo está hecha? o la pregunta
¿cómo funciona?).

Podemos encontrar una primera aproximación de
respuesta en la teoría tradicional. Ésta dice que
la empresa está formada por personas. Incluso podemos
considerar aquella respuesta que sostiene que ella esta compuesta
de recursos, de personas y capital o,
como lo señalaban los economistas: de tierra,
trabajo y de capital, en la época en que la actividad
económica era eminentemente agrícola. Sin embargo,
a la luz de lo que
observamos en la empresa contemporánea, esas respuestas,
¿son convincentes?, ¿podemos concebir la empresa
actual compuesta sólo por personas?, ¿la podemos
concebir seriamente, sin tecnologías concretas
(maquinaria, equipos, construcciones ad hoc, etc.)?,
¿sin energía (electricidad,
petróleo u otra forma de energía)?,
¿sin información –base del conocimiento-?
¿Podemos pensar que una empresa
funcione real y efectivamente sin que las personas
interactúen con los materiales –de cualquier forma y
naturaleza-, con la maquinaria, con los computadores?,
¿sin información ni comunicación entre ellas
– lo que implica información-? ¿Pueden las
máquinas y las personas accionar sin
energía? Estas preguntas exigen una respuesta
fundamentada.

La idea de la tierra como
capital y trabajo no resiste análisis. Tierra y capital son equivalentes
o, en el mejor de los casos, el capital incluye a la
tierra.

El trabajo no es un elemento concreto sino
una acción o conjunto de acciones
realizadas por alguien: las personas actuando sobre materiales,
con instrumentos o máquinas, utilizando necesariamente
energía. Y el capital tampoco es un elemento sino una
conceptualización que designa financieramente un conjunto
de recursos, de todo tipo concebible, poseídos por alguien
(personas o instituciones); y si el capital, en último
término, implica recursos, entonces, volvemos a las
consideraciones del párrafo anterior. Por otra parte,
haciendo referencia al párrafo anterior, desde un punto de
vista ético no se puede hablar de recursos (aunque se haga
constantemente en administración) para referirse a las
personas; éstas no se deben reducir hasta hacerlas
equivalentes a sacos de cemento, a
camionetas o cualquier otro tipo de elementos que sí son
recursos.

Cómo vemos, si queremos responder a la pregunta
¿con qué está hecho el sistema? debemos ser
capaces de identificar con precisión y exhaustividad
cuáles son los elementos que lo constituyen y para ello no
podemos dar respuestas simplistas sin antes responder el conjunto
de interrogantes que presentamos más arriba.

He ahí el primer factor imprescindible de incluir
en una proposición del nuevo modelo teórico para
las organizaciones humanas: precisar los elementos que
constituyen una empresa.

A este respecto nosotros ya hemos hecho una
proposición en trabajos anterioresLIM*98 y, a
partir de allí, podemos indicar que, en nuestra
opinión, la empresa existe simultáneamente en
varios dominios. En el dominio de
observación que captan directamente
nuestros sentidos, dominio que F. Capra denomina "espacio
físico" y que nosotros preferimos denominar espacio
fenomenológicamente inmediato, existe como una comunidad
constituida por personas, materiales y energía.

A estos elementos debemos agregar un cuarto – que
podemos denominar símbolos – que se distinguen porque poseen
un valor cultural
de carácter simbólico que trasciende al valor
intrínseco, derivado exclusivamente de su constitución física; es el caso de
los documentos y, en particular, del dinero. Al
cambiar el dominio de observación podemos concebir o
distinguir a la empresa como un sistema constituido por actos.
Este es el dominio social, en que dichos actos tienen lugar
gracias a las interacciones entre personas, materiales,
energía y símbolos. Así podemos decir que la
empresa "es un sistema dinámico de actos laborales,
tecnológicos y económicos, en clausura operacional,
que se automantiene y autodefine en el espacio de relaciones
humanas; siendo así constantemente producida gracias
al operar de la comunidad económica". Para expresarlo de
otro modo, diremos que la comunidad económica o
productiva, que percibimos directamente mediante nuestros
sentidos, sustenta la autoconstitución de la empresa en el
espacio social, al generar actos tecnológicos, laborales y
económicos que estarán concatenados siguiendo la
dinámica circular propia del funcionamiento
de la empresa.

La
Estructura

Intentar responder la pregunta ¿cómo
está hecho o constituido el sistema? es responder a la
pregunta por la estructura. Responder a
¿cómo funciona? es buscar la respuesta a la
pregunta por la dinámica de esa estructura.

La pregunta acerca de la estructura ha tenido como
respuesta en la teoría tradicional planteamientos en
términos de organización. La teoría
tradicional no hacía ninguna deferencia entre estructura y
organización, ella trata ambos términos como
sinónimos. No obstante, hoy se ha comenzado hacer la
distinción. Para varios autores en biología y
física organización y estructura no son lo mismo
aunque estén íntimamente relacionados.

La organización se refiere al establecimiento de
las condiciones de constitución de un sistema o unidad,
especificando su identidad de
clase; es una configuración de relaciones que establece la
identidad del sistema, señalando qué es,
cuál es su ser íntimo, el patrón que lo
define -o, en palabras de Gregory Bateson (citado por Capra en
"La trama de la vida")- "la pauta que conecta". La estructura, en
cambio,
establece cómo esta hecho el sistema concreto en el
espacio o dominio en que surge. Así, por ejemplo, la
definición de una esfera especifica el patrón de
relaciones para que podamos reconocer algo como esfera, o lo
necesario a satisfacer (o realizar) para construir una. Eso es la
"organización esfera" o "el patrón de
organización" de una esfera. Una pelota de goma, en
cambio, es una esfera concreta y la descripción de la forma específica
de ella (que es de goma, que no tiene ángulos, que es de
color naranja,
etc.) en el espacio en que ella existe (el espacio
fenomenológicamente inmediato) es la descripción de
su estructura; La estructura de esa esfera particular es: de
goma, de 15 centímetros de diámetro, de color
anaranjado, etc. Así se dice, entonces, que la estructura
es la "corporeización" o la "materialización" de
una organización. La esfera de nuestro ejemplo, por
consiguiente, puede materializarse, en el espacio
fenomenológico inmediato, de muchas maneras: una pelota de
goma, un rodamiento, una bola de cristal, etc.; todas son esferas
porque concretizan la misma e idéntica organización
y así también todas esas materializaciones
pertenecen a la misma clase: las esferas.

En teoría de la organización y en administración esa distinción no se
ha hecho. Ambas disciplinas, al referirse a la estructura de las
organizaciones humanas, lo hacen hablando y especificando
patrones de organización posibles: funcional, divisional,
matricial, etc.; pero, no especifican la forma concreta de
materializar ese patrón organizacional ni explicitan que
esos patrones organizacionales que ellas proponen se puedan
materializar de diferentes maneras. Así una empresa A (por
ejemplo Industrias
Ambrosoli S. A.) tendrá una manera específica de
concretar una estructura divisional que, en los hechos difiere
ostensiblemente de la forma que tiene la empresa B (por ejemplo
Costa S. A.) de concretizar ese mismo patrón
organizacional.

Por otra parte, la teoría tradicional prescribe y
describe diferentes patrones para estructurar las organizaciones
humanas, pero ha sido incapaz de –o ha pensado que no era
necesario– señalar cuál era el patrón
organizacional de los diferentes tipos de organizaciones humanas.
Tomemos, por ejemplo, el tipo de organizaciones humanas que hemos
estado tratando preferencialmente en este articulo: la empresa y
preguntémonos –porque la pregunta es legítima
y necesaria- ¿cuál es la organización de la
empresa?, ¿su patrón organizacional?, el
patrón de organización que establece a la clase
empresas. La teoría tradicional, en administración
y organización, no ha dicho nada a este respecto. Pero si
queremos estudiar seria y científicamente las empresas,
esa pregunta requiere urgente respuesta, y sólo cuando
podamos responderla podremos ocuparnos de manera efectiva por
estudiar la estructura de esos sistemas, puesto que la estructura
es la materialización o concreción de una
organización definitoria.

Además de lo dicho es necesario tomar conciencia que la
teoría tradicional, al plantear sus patrones
organizacionales, los ha planteado sólo con
relación al sub-sistema gerencial de la empresa –por
eso los describe en forma de organigramas– en
términos de relaciones de autoridad
(quién manda a quién) y de responsabilidad
(quién responde ante quién). Pero la empresa no
está compuesta sólo por ejecutivos de cuello blanco
que participan del sub-sistema gerencial, hay otros sub-sistema
que contribuyen a conformarla. Y, entonces, ¿qué
pasa, por ejemplo, con la estructura del sub-sistema de
producción, del de finanzas, o
cualquier otro? ¿No tienen estructura? y si la tienen
¿basta con describirlas sólo en términos de
relaciones de autoridad y responsabilidad? y ¿las otras
dimensiones de relación?, esto es, lo que relaciona a los
obreros con las máquinas que operan (relaciones
topológicas), con los materiales que transforman o las
acciones del gerente de
abastecimiento con las del gerente de finanzas, por
señalar sólo algunas de las interrelaciones
ausentes en el capítulo "organización" de los
distintos libros de texto.

Con toda evidencia, las respuestas tradicionales a la
pregunta por la estructura son insuficientes, incompletas y con
afirmaciones o prescripciones muy debatibles. Y aquí
encontramos otro conjunto de factores por explicar e incluir en
un nuevo modelo teórico para las organizaciones humanas:
identificar y explicitar el patrón organizacional
de la empresa (y de otros tipos de organizaciones humanas),
los tipos de estructuras que puedan adoptar y las
relaciones que pueden y deben darse, en todas las dimensiones
de relación necesarias, entre los elementos
constitutivos o componentes de ella.

Pero, al comienzo dijimos que el cómo implicaba
dos preguntas; debemos, entonces, preocuparnos del cómo
funciona el sistema-empresa, cómo opera la estructura
que la manifiesta.

En el tratamiento que le dan las teorías
clásicas, los patrones organizacionales, y por ende, las
estructuras
que debieran materializarlos, aparecen como fijos e inamovibles;
esa es, por lo menos, la impresión que dan los
organigramas y la teoría no dice nada que aclare este
punto. Sin embargo, si la empresa es un sistema viable, la
característica de estos sistemas es estar en continuo
cambio. Por otra parte si observamos lo que ocurre en cualquier
empresa funcionando lo que vemos es que aunque los patrones
organizacionales se mantienen –lo que es perfectamente
lógico, si hemos comprendido bien las nociones de
organización y estructura– las relaciones entre los
componentes (personas, materiales, símbolos y
energía) están constantemente cambiando. Y esto no
es extraño, puesto que como ya dijimos esa es la realidad
y el comportamiento
de los sistemas viables. Al respecto es ilustrativo citar
aquí lo que dice F. Capra de los sistemas viables como los
seres vivos:

"En una máquina tal como una bicicleta, las
partes han sido diseñadas, fabricadas y ensambladas para
formar una estructura con componentes fijos. En un sistema
vivo, por el contrario, los componentes cambian continuamente.
Hay un flujo incesante de materia y
energía a través del organismo. Cada
célula sintetiza y disuelve continuamente estructuras y
elimina productos de
desecho. Tejidos y
organismos reemplazan sus células en ciclos continuos.
Hay crecimiento, desarrollo y
evolución. Así desde el mismo
inicio de la biología, la comprensión de la
estructura viva ha sido inseparable del entendimiento de los
procesos metabólicos y relativos al
desarrollo.

Lo citado, obviamente se refiere a los seres vivos, a
seres biológicos, y la empresa no es una entidad
biológica. Pero también es cierto que, no
sólo para nosotros, sino también para una serie de
autores "la empresa no es una máquina sino un organismo
vivo". Es más, Ikujiro Nonaka, en la obra citada,
señala explícitamente que para las empresas
japonesas la empresa es "una entidad viva" en un sentido muy
particular y peculiar. No es viva como lo es una célula o
un ser pluricelular (no podemos buscarle el hígado a una
empresa) pero sí es viva de una manera diferente en el
espacio social o de relaciones humanas, porque manifiesta
comportamientos y tiene una dinámica que, en lo esencial,
no se diferencia prácticamente en nada con lo que ocurre
en un ser vivo biológico; el patrón de
funcionamiento y de comportamiento es casi idéntico. Y la
afirmación que estamos haciendo va más allá
de la metáfora. Pensamos que, acerca de lo que podemos
considerar vivo, se requiere una profunda reflexión y, tal
vez, un profundo debate, desde el momento en que empezamos a
aceptar que existen otros dominios de realidad, además del
fenomenológico inmediato, y que en esos otros dominios
existen entidades que tienen conductas que pueden ser estudiadas
sistemáticamente y concretamente.

Sin ir más lejos, releamos la cita de Capra
pensando en una empresa cualquiera y hagámoslo
reemplazando las palabras técnicas
de la biología por conceptos financieros y
organizacionales, tales como reemplazar la palabra célula
por elementos estructurales de la empresa (ejemplo:
departamentos, secciones, etc.) o grupos estructurados de
trabajo, flujo de materia y energía por flujos de
materiales y fondos (recursos financieros), organismo por
empresa, etc. Veremos, entonces, que la descripción que
hace el párrafo de Capra pareciera ser la
descripción del operar de una empresa. Y en eso hay mucho
más que una metáfora.

Pero aún hay más en términos de
paralelismos. Capra, en la cita, hace referencia a los procesos
metabólicos, aquellos que en un organismo biológico
permiten reconstruir células, tejidos y órganos a
partir del procesamiento del alimento, aire y
líquido que ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la
empresa el ciclo operacional que describen las finanzas y que
nosotros llamamos "proceso primario" realiza para la empresa un
trabajo similar al que el metabolismo
realiza para la organización, permite mediante la
reinversión del flujo de fondos, mantener y reponer los
elementos estructurales para mantener la estructura en el
tiempo y
mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y
ello permite volver a responder, mantener y reemplazar los
elementos estructurales necesarios. Pero, el proceso primario no
solo permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y
explica el crecimiento de las empresas.

Pero aún hay más en términos de
paralelismos, Capra, en la cita, hace referencia a los procesos
metabólicos, aquellos que en un organismo biológico
permiten reconstruir células, tejidos y órganos a
partir del procesamiento del alimento, aire y líquido que
ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la empresa, el ciclo
operacional que describen las finanzas y que nosotros llamamos
"proceso primario" realiza para la empresa un trabajo similar al
que el metabolismo realiza para el organismo, permite, mediante
la reinversión del flujo de fondos, mantener y reponer los
elementos estructurales para mantener la estructura en el tiempo
y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo
y ello permite volver a reponer, mantener y reemplazar los
elementos estructurales necesarios. Pero, el proceso primario no
solamente permite mantener y reponer la estructura, sino que
permite y explica el crecimiento de las empresas.

Nuestro punto de vista aquí, no es demostrar que
las empresas tienen metabolismo, ni mucho menos sobrepasar la
analogía para afirmar que la empresa es un ser vivo, del
modo en que lo son los entes biológicos. Eso nos parece
inoficioso. Lo que queremos mostrar es que la empresa, como
sistema viable y autónomo, posee procesos que, en su
operar, la constituyen, la regeneran y la mantienen para que siga
operando. Y, en ese sentido, ella posee también una
estructura dinámica, vale decir, en constante cambio y
regeneración.

Así, al igual que en los sistemas
autopoiéticos celulares y en los sistemas vivos
biológicos de todo tipo la empr4esa se regenera, se
automantiene y se autodefine y son sus procesos internos los que
lo permiten y lo logran. Son los procesos vitales funcionando los
que permiten a la empresa mantener la estructura que materializa,
instante a instante, el patrón organizacional que la
define como empresa.

Lo dicho hasta ahora permite comprender que responder a
la pregunta por el "cómo", implica identificar y explicar
tres elementos: la organización o patrón, la
estructura y los procesos; que constituyen, generan y
regeneran esa estructura. De otra forma la explicación
está incompleta y no da apropiada cuenta del
fenómeno empresa. Esos tres elementos o factores –
como queramos verlos – son aquellos que deben
imprescindiblemente ser incluidos y explicados in extenso
en una nueva formulación teórica de las
organizaciones humanas, necesaria para la época
actual.

Al igual como lo hiciéramos cuando tratamos el
tema de los elementos constitutivos, queremos dar aquí
nuestra opinión respecto de esos factores que deben ser
trabajados para una explicación científica de la
empresa.

Para nosotros la explicación de la estructura de
la empresa, al ser esta última un sistema que existe
simultáneamente en el dominio fenomenológicamente
directo y en el dominio social, o de relaciones humanas, debe
incluir necesariamente los aspectos estructurales de ella en
ambos dominios y la explicación de la relación
entre ellos. Dijimos anteriormente que en dominio físico
– más correctamente denominado "dominio
fenomenológicamente inmediato" – encontramos a la
comunidad económica y en el dominio social –
más correctamente denominado "dominio de relaciones
humanas" – a la empresa propiamente tal, entendida como una
máquina económica que se autoproduce pero que
emerge a partir de dicha comunidad.

En el dominio de relaciones humanas, la estructura de la
empresa o máquina económica está
conformada por actos concatenados. En el dominio de fenomenología inmediata, la empresa se
entiende como una comunidad económica, que es un
sistema bio-psíquico-material coformado por personas,
símbolos, materiales y energía relacionados
constantemente entre sí de acuerdo a una
organización definitoria o patrón organizacional
que la define como tal. ¿Cuál es, entonces, la
organización empresa? ¿Cómo podemos enunciar
ese patrón que debe ser constantemente realizado o
concretado en ambos dominios?

La organización de la empresa, en nuestra
posición, es "una red de producción de actos
económicos, laborales y tecnológicos que, al
influir entre sí, vuelven a producir los procesos los
produjeron a ellos, a través de generar las condiciones de
constitución de una comunidad económica, compuesta
por personas, símbolos, materiales y energía que,
al interactuar, generan los actos constitutivos de los procesos
que especifican, constituyen y ordenan su producción de
actos concatenados".

La empresa surge así, simultáneamente en
el dominio de fenomenología inmediata y en el dominio
social en una dinámica de causalidad circular. Mientras
esta dinámica se mantenga, se mantendrá la
existencia del sistema.

La explicación completa de la estructura debe,
como ya lo señalamos, explicitar in extenso sus
características y propiedades, esto es, con el suficiente
detalle como para responder las preguntas que pudiesen plantearse
a una teoría como esa; y, por lo tanto, si
quisiéramos presentar aquí nuestra
explicación teórica completa, debiéramos
hacer lo que hemos señalado. Sin embargo, hacerlo es una
tarea bastante larga, que excede lo que nos hemos propuesto
presentar por ahora y, también, el número de
páginas de las que disponemos; por lo tanto, no
abundaremos más en este tema. No obstante, en otros
trabajos anteriores hemos ofrecido explicaciones más
amplias; ellos se encuentran indicados en la bibliografía.

Antes de pasar a la otra pregunta fundamental, el "para
qué", queremos señalar que un tratamiento
exhaustivo del tema de la estructura obliga a mostrar no
solamente la organización definitoria, la forma en que
están relacionados sus componentes y los procesos
constitutivos sino también los mecanismos que los
configuran, los mecanismos que permiten regular los procesos, las
condiciones de estabilidad de los procesos y de la estructura,
las transformaciones que componen a los procesos, el grado de
concatenación entre ellas, las variables que los
constituyen y muchos aspectos más que sería largo
de enumerar aquí pero que no deberían ser
omitidos.

Los
Objetivos

La pregunta ¿para qué podemos utilizar el
sistema? Hace referencia a la fijación de
objetivos. Como ya dijimos, no hemos preguntado ¿para
qué existe el sistema? Porque la pregunta, formulada de
esta manera, sugiere que el sistema pudiera establecer su propia
finalidad, cosa que nosotros no creemos por las razones que
daremos a conocer a continuación.

En esta materia partimos del hecho que un sistema no
tiene fin en sí mismo – salvo los sistemas
biológicos consientes que tienen voluntad propia, como las
personas – y de la teoría
contable que establece que los dueños son entes
diferentes de la empresa (principio contable de entidad
mercantil). En el caso en que el dueño es, al mismo
tiempo, el administrador o
gerente general, él pertenece y forma parte de la
comunidad empresarial en cuanto es gerente, pero en su calidad de
dueño está fuera de ella. Esta distinción es
esencial para comprender cabalmente la dinámica de la
empresa con su entorno, ya que en el entorno están los
proveedores de
capital.

La fijación de objetivos,
entonces, hace referencia a los propietarios, cualquiera sea la
naturaleza de estos: personas, grupos, estado, sociedades
filantrópicas u otros. Los objetivos constituyen un
sistema jerárquico; así estos van desde la
finalidad expresada en la visión y la misión
hasta las metas operacionales. Los dueños están
directamente relacionados con la finalidad del sistema, la que
expresa sus propósitos e intereses. La empresa es, por lo
tanto, un sistema finalizado desde el exterior; en ese sentido es
similar a un organismo biológico: un caballo o un burro,
por ejemplo, utilizado por el hombre para
diferentes propósitos y en esta medida se convierte en un
objeto de poder. En esta línea de pensamiento,
compartimos la opinión de J. P. Sallenave, quien afirma
que "los objetivos son la traducción de un poder y cambian con
él" (SAL85 p. 37, cap. 3).

La teoría tradicional no ha sido ni muy
explícita ni muy precisa en el aspecto que estamos
tratando. En algunas obras aparecen los propietarios, o el
sistema mayor del que depende la organización humana
particular de la que se trata, vinculados a los objetivos; pero
en otras el tema es tratado de tal manera que lleva a pensar
– cuando no es dicho clara y explícitamente –
que los objetivos son intrínsecos al sistema empresarial.
Esta ambigüedad en los planteamientos no permite formarse
una idea precisa acerca de cómo entiende y encara este
aspecto la teoría tradicional. En los libros de texto, los
más usados en las escuelas de administración, el
tema de los objetivos aparece como algo que decide la misma
empresa interiormente; la fijación de objetivos, e incluso
la visión y la misión, aparece como una tarea de la
gerencia o
específicamente del gerente general y se la presenta como
eminentemente técnica, basada en el análisis
racional, calculado, a veces, utilizando instrumentos
cuantitativos (árboles
de decisión, probabilidades, entre otros) y en un
ámbito de objetividad en donde los objetivos de la empresa
están por encima de los objetivos particulares de los
miembros de la organización.

Esta concepción tan perfecta como idílica
no parece ser compartida por aquellos que, de una manera u otra,
han vivido a la empresa desde su interior. J. P. Sallenave,
refiriéndose a los planteamientos de la teoría
tradicional todavía en uso, afirma: "después de
seis meses en una empresa nadie cree en las imágenes
doradas de las escuelas de administración" (p. 11, cap.
1); y más adelante sostiene que "estamos bien lejos de la
teoría clásica, y sin embargo, no suficientemente
lejos en la medida que continuamos estableciendo
hipótesis
simplistas.

Seguimos creyendo que los actores tiene objetivos claros
aunque los de la empresa tal vez no lo sean. Pero esto no es
cierto. Algunos años en contacto con gerentes de varias
empresas permiten dudarlo…" y a continuación hace una
serie de afirmaciones que sostienen: "generalmente ni la empresa
ni los empresarios tienen objetivos. Ellos (los objetivos)
sólo manifiestan preferencias sistemáticas frente a
una alternativa de acción", preferencias que según
él está fuertemente teñidas de subjetividad,
de defensa de sus intereses y subordinadas a objetivos propios, y
que son normalmente el resultado de la búsqueda de
mantención del poder por parte de la coalición
dominante en la empresa

La opinión de Sallenave resulta fuertemente
interesante e ilustrativa si tomamos en cuenta que se trata de un
profesional de la
administración con bastantes años como
ejecutivo y como consultor de empresas.

Lo discutido hasta ahora permite comprender con toda
claridad la importancia del tema del poder y su relación
con la finalización de la empresa; muestra,
además, que el asunto de los objetivos y su tratamiento en
profundidad es otro de los factores que no puede quedar fuera en
una nueva formulación de la teoría de la
organización.

El Entorno

La última pregunta que nos queda aún por
contestar es: ¿dónde existe el sistema? y
¿dónde se puede utilizar?

Respecto de dónde existe el sistema, pensamos que
no es necesario abundar; ya hemos dicho que – para nosotros
– la empresa existe simultáneamente en dos dominios
o espacios: el fenomenológicamente inmediato y el de
relaciones humanas. El tema del dominio de existencia de
las organizaciones humanas, sin embargo, es un tema que no puede
quedar fuera en una nueva formulación teórica y,
por lo tanto, es otro de los factores a tomar en cuenta en dicha
formulación.

En relación a dónde se puede utilizar, al
igual que respecto de dónde existe el sistema, se trata de
una pregunta por el entorno de la empresa.

Si queremos generar una nueva teoría de las
organizaciones que sea completa, además de tener
fundamento científico, una explicación acerca de
entorno se hace indispensable. ¿Qué compone el
entorno de una organización humana? ¿Cuál es
la dinámica de ese entorno?, si pensamos que la tiene. Los
cambios del entorno, ¿cómo influyen en la empresa?,
¿qué tipo de relaciones mantiene la empresa con su
entorno?, ¿la empresa puede manejar sus relaciones con el
entorno?, ¿necesita hacerlo? Y si necesita hacerlo,
¿qué mecanismos utiliza para hacerlo?

Estas y muchas otras preguntas deben responderse para
nutrir esa nueva teoría. Afortunadamente en este aspecto
viene desarrollándose un trabajo bastante serio desde los
años ’70 con el planteamiento pionero de Lawrence y
Lorsch. No obstante, aspectos relacionados directamente con el
entorno, como el tema de la dirección estratégica, requieren de
una revisión a fondo, pues los replanteamientos de estos
últimos años, especialmente los hechos por H.
Mintzberg, Hammel y Prahalad o los de Grant, sin dejar de lado
los que ha hecho últimamente un clásico en este
tema como I. Ansoff, muestran que mucho debe ser reanalizado en
este tema, especialmente lo que dice relación con la
planificación estratégica formal;
particularmente sus alcances y limitaciones.

Con todo el tema del entorno es un factor indispensable
a considerar, como ya dijimos en la construcción de una
nueva proposición teórica.

El Modelo De Sistema Viable
Como Parte De Una Nueva Visión De Las
Organizaciones

En el tema que estamos presentando sobre Modelo de
Sistema Viable, cabe resaltar que es parte una Nueva
Visión de Organización, pues es algo vital para las
organizaciones que quieren lograr el éxito
en el gran mundo competitivo de hoy, es por esto que presentamos
este tema como parte esencial al trabajo redactado.

Resumen

Se abordan las diversas teorías que se basan en
el establecimiento de comparaciones entre la
administración y otras ciencias, en
especial las biológicas, para caracterizar la influencia e
interdependencia de la organización con su entorno y el
medio ambiente.
También se hace un breve recorrido por la evolución
del pensamiento
administrativo y se finaliza con la presentación de la
gerencia genética,
como uno de los enfoques de integración de la
biología y la administración de
organizaciones.

Introducción

El comienzo de la vida ha estado enmarcado por una serie
de procesos que hacen que el individuo
logre moldear las características que delimitarán
su comportamiento posterior y su desenvolvimiento en el entorno
próximo. Dentro de ese marco de procesos, es natural que
se tomen algunas referencias para dar significados concretos a lo
que se quiere denominar como importante dentro de un
óptimo desarrollo de cada persona. Lo mismo
sucede con la administración.

Se ha tendido a referenciar diferentes conceptos que de
una u otra forma ayudan a enfocar las bases sólidas que
tiene la administración y a permitir que dichas bases
ubiquen el objeto de estudio en un contexto lógico, real y
sobre todo, práctico, en el que esta ciencia
resalte la magnitud de ideas que se han venido agrupando con el
paso del tiempo.

La administración, además de servir como
un eje central del avance de muchas concepciones teóricas
dentro de una organización determinada, permite vislumbrar
el acoplamiento con muchas otras ciencias que facilitan la
concepción de nuevas teorías. Para esto se utiliza
la referenciación como instrumento básico de la
definición de y argumentación lógica
de procedimientos de
las empresas, que estimulan su crecimiento no sólo en su
entorno próximo sino más allá, en el
contexto medio y general en el que desarrolla sus principales
actividades.

Metáforas
Organizacionales

Se parte de la idea de la existencia de tres
métodos de entendimiento que se han dado durante el
proceso de facilidad de asimilación de nuevos conceptos y
procedimientos. La metáfora, la analogía y la
identidad surgen como mecanismos de asociación de ideas
que permiten una vinculación más eficiente de lo
que se ha dado en la administración contemporánea
con conceptos manejados en otras ciencias. La metáfora,
entendida como la comprensión de un elemento en
experiencia y en términos de otro, es uno de los
mecanismos que mas influencia tiene dentro del pensamiento de
muchos autores y que brinda la posibilidad de relacionar hechos
administrativos con conceptos tomados de otras ciencias que a su
vez han ido evolucionando. Así mismo, la analogía
dada como la relación de semejanzas, ofrece distintas
estimaciones y puntos estratégicos de enlace de
representaciones del pensamiento como lo son la proporcionalidad
entre los aspectos a discutir, las formas y configuraciones dadas
y la funcionalidad que expongan los mismos. Por ultimo, se
encuentra la identidad manifestada por medio de una igualdad entre
los conceptos.

Estos métodos de entendimiento, han influenciado
de manera relevante en el establecimiento de significados dentro
de las diferentes teorías
administrativas. Dicha influencia ha dado a conocer el
pensamiento critico y empírico de muchos autores, que
manifiestan una particular explicación de cómo se
encuentran actualmente las organizaciones en términos de
otras materias, en este caso en términos
biológicos. Lo que estos plantean, es una visión de
adaptación de las mismas organizaciones al medio ambiente.
Para esto se valen de los mecanismos vistos con el fin de dejar
planteadas unas estrategias
sólidas de adaptación.

La Metáfora
Biológica

Dichos autores se inician oficializando una
comparación desde la biología hacia las
organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la
idea de la existencia de abecedario de la administración.
Esta idea se basa en la conceptualizacion de términos
clave para la explicación de la misma en expresiones
más biológicas. Acústica, Biología,
Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos y Genética son
algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para
explicar la forma de adaptación de las organizaciones a
sus diferentes entornos, específicamente el del medio
ambiente.

Beer utilizó los conceptos de
cibernética para desarrollar un modelo conocido
como Sistema viable en el que representa la estructura,
las actividades, interrelaciones y flujos de información
en las organizaciones.

Este sistema lo que hace es permitir a las
organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para
sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y
complejos. Sus principales conceptos son la
comunicación, la información, la retroalimentación, y los principios
deducidos de la observación de los hilomorfismos entre el
comportamiento de sistemas físicos y sociales. Beer,
desarrolló criterios de efectividad organizacional en los
modelos de
sistema viable. Estos criterios son un conjunto de principios y
leyes de
organización, usando como referencia la Ley de Requisito
de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse
dentro de un conjunto de objetivos deseados.

El método de diseño se hace mediante el
establecimiento de la Identidad Organizacional
(Transformación de recursos, participación de
actores que transforman los recursos, clientes
afectados por la transformación hecha, los dueños
quienes son responsables del sistema, el metasistema y el
ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de
los límites organizacionales del sistema y de los niveles
estructurales, el estudio de discreción y autonomía
y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la
realización óptima de este modelo dentro de las
empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que
rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la
organización e involucra la realización de
identidad organizacional.

Un segundo autor que plasmó una analogía
entre las organizaciones y los sistemas vivos fue Eduardo Illera,
quien argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las
mismas organizaciones asimilándolas como conjuntos de
funciones
organizadas para cumplir con un propósito benéfico
para la organización en total. Así como en cada
organismo vivo existe una compleja distribución de sistemas que cumplen cada
una con un objetivo
específico, las organizaciones de hoy en día
establecen dentro de su esquema funcional una serie de
agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor orden de
ideas y un mejor desempeño de las labores administrativas.
Illera comienza la comparación estableciendo a sistemas
como de estructura o de sostén, de coordinación
central, circulatorio y de nutrición como los
principales para el sostenimiento y óptimo desarrollo de
las organizaciones actuales.

La estructura o sistema de sostén, lo califica
como la gerencia central de una empresa. Es el vértice de
donde se apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una
base sólida en el desarrollo de las mismas. El sistema de
coordinación central lo que hace es catalogarse en la
forma en que se trasfiere la información en todos los
niveles de la organización. Aparte, también
relaciona las secuencias de procesos que se implementan en la
eficiente asignación de recursos dentro de cada empresa,
así como la manera en que se ven los resultados de los
mismos. Por último, el sistema de nutrición en el
cual enfoca principalmente la entrada de recursos e
información que genera a su vez el funcionamiento de otros
subsistemas clave.

Otro de los temas que hacen parte de la influencia de
los mecanismos de entendimiento es el de la estructuración
del árbol del conocimiento en la administración.
Este tema fue postulado por Lessem, autor que enfatizó en
la idea que en la administración existe una estructura
parecida a la de un árbol en la que cada una de sus partes
establece una similitud con el desarrollo de las ideas y de las
teorías que se han venido dando, aclarando que no es que
se utilice teoría por teoría sino que lo que se
hace es una aplicación a cada postulado mediante la
consecución de un proceso en el que se va dando cada caso
administrativo.

Es la metáfora del proceso de conocimiento.
Establece un árbol principal, en el que las partes como
suelo,
raíces, tallo, ramas, follaje y frutos son comparadas con
hechos que influencian para que en la administración se
den casos concretos y se formulen nuevos conceptos. El suelo,
constituye el enriquecimiento cultural con el que se nutre cada
autor para tener una idea globalizada de lo que estudia. Para
esto, necesita de un sustento teórico representado en las
raíces del mismo y que es lo que le va a dar una base
conceptual de cómo desarrollar la idea para que esta de un
resultado esperado. El estimulo que genera un desarrollo
sólido de lo planteado se consolida mediante la
definición clara de la idea como tal, transmitiendo un
mensaje visible, claro firme y coherente.

En la comparación el tallo de un árbol
debe ser firme para lograr la transmisión efectiva de
nutrientes con los cuales dará un fruto definido. Lo mismo
sucede en la administración. Para que la idea inicial se
constituya en una ley en la que posteriormente se basaran muchas
nuevas ideas, obliga a que se consulte en teoría de las
que se puedan aplicar ejemplos o redefinir valores. Esta es la
función de las ramas y el follaje. Esto es la base para la
correspondiente obtención del fruto final.

Así como este autor se ha encargado de descifrar
una función especifica para cada parte, lo que busca es
entablar una relación entre la secuencia de
formación de ideas con la presencia de ejemplos
prácticos, en los que existe un árbol para cada
caso. Lessem, distingue cuatro árboles en los que cada uno
de estos se aplica para los diferentes enfoques en los que puede
darse la administración, cada uno con
características y divisiones distintas. El primero de
ellos, es el principal o primigenio en el que se enfoca la labor
administrativa general por medio de la distinción entre
unas bases teóricas que formulan la necesidad de plantear
una cultura
corporativa. Con unas referencias dadas y con la solución
de un caso en concreto lo que se logra es establecer como por
medio de una teoría tenida en cuenta y posteriormente
aplicada se llega a determinar una viabilidad de emplear lo
básico para volverlo practico y tangible.

El segundo de estos árboles es el racional, en el
que fundamenta su implementación en la cientificidad de la
administración. Tiene basada sus concepciones en como se
aplica la ciencia a
diferentes situaciones. Lo que maneja este árbol es la
influencia que ha tenido la utilización de teoría
científica en el desarrollo de procesos y como los mismos
han progresado hasta llegar a convertirse en leyes
clásicas de las cuales múltiples autores han tomado
como referencia para solidificar sus conceptos y representaciones
de casos administrativos. A finales del siglo XIX, Frederick
Taylor
investigo la división del trabajo como un factor de
productividad
y contribuyo a la consolidación de un movimiento a
favor del mejoramiento de la misma a través de la administración
científica.

En este caso, lo que se ve es la utilización de
elementos científicos, como lo son el estudio
científico del trabajo, la selección
y el seguimiento de tiempos y movimientos en cada una de las
labores asignadas y la administración del comportamiento
como ciencia administrativa.

Siguiendo con la línea planteada, El tercero de
estos ejemplos lo constituye el árbol de desarrollo en el
se coloca mayor atención a los casos orientales
relacionados con temas biológicos. Como es bien sabido, en
esta clase de administración no existe una democracia
sino un consenso en el que se da un líder
al cual todos siguen. Este ejemplo plasma la sabiduría con
que se trabaja en algunos casos administrativos manifestado en la
mayoría de empresas japonesas.

Por ultimo, el cuarto árbol se denomina
metafísico, ya que esta enfocado más hacia las
doctrinas culturales. Este caso esta relacionado directamente con
el espíritu, transformación y desarrollo
organizacional y con la influencia ejercida por la
sabiduría tradicional y la física moderna en la
administración dentro de muchas organizaciones.

Como se observa, el seguimiento dado en el tema de los
modelos biológicos, existen muchos autores que hablaron
del tema y que aportaron algo para el crecimiento del material
administrativo. Para apoyarse en esto, un nuevo autor Ilya
Prigogine, formula la teoría de las estructuras
disipativas como factor comparativo de las organizaciones con el
medio ambiente.

En biología se dice que un sistema es disipativo
si su energía se degrada en forma de calor, que en
parte no es transformable en otras formas de energía menos
degradada. Un sistema aislado ha de ir perdiendo (disipando) toda
la energía libre que posee con lo cual su
entropía se maximiza. Si un
sistema se halla en las cercanías del equilibrio,
sus tendencias espontáneas e irreversibles lo son hacia el
equilibrio. La fuerza
impulsora es la de producir entropía.

Esta teoría lo que representa en la
administración es el cambio en las estructuras para
adaptarse a nuevos sistemas para que se permita la
configuración del patrón de un sistema y a su vez
permita el flujo de energía y recursos a través del
mismo.

La bioética
surge como la comparación entre una ciencia determinada y
la biología. Un ejemplo de esta ciencia aplicada lo
constituye el genetic research que es un procedimiento que
utiliza el proceso de la evolución de las especies para
resolver matemáticamente un problema de
optimización. Este procedimiento establece que los valores
de las variables para cada solución de ensayo se
plantean en un escenario equivalente a los genes hereditarios.
Las soluciones de
ensayo se evalúan y se seleccionan las mejores.

Estas soluciones se relacionan con otras produciendo una
generación de mejores soluciones y esta engendra una
tercera generación de hijos. Las nuevas soluciones tienen
"genes" que son combinaciones de sus padres. En este tipo de
procedimientos a veces existen mutaciones ocasionales creando una
solución adversa. Lo que se quiere conseguir es la mejor
solución y para esto el proceso debe repetirse una y otra
vez hasta obtenerla totalmente.

BIBLIOGRAFIA

Definiciones
Conceptuales:

http://info_system.galeon.com/grupo5.html#ENTRO%20DES

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060001/Contenido/CAPITULO%201-Antecedentes/Pages/Antecedentes_continuacion.htm

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http://www.lasalle.edu.co/pregrado/preg_cont_public/es_academicos/17508_20/archivos_curso/3.%20metodologia%20io/1.%20el%20msv/msv0%2020el%20modelo%20del%20sistema%20viable.pdf

http://members.tripod.com/admusach/doc/cibernetica.htm

casos:

http://dspace.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/622/1/mi_705.pdf

http://redie.uabc.mx/contenido/vol4no2/contenido-schaffernicht.pdf

Independiente: