La mercadotecnia en el mundo digital – Una adaptación al comercio electrónico (página 4)
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y
COMPETITIVIDAD
Es importante preguntarnos como deberán ser las
empresas del
futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e incentivar,
primero que nada, va a ser clave que las compañías
reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que
a su vez van a ser cada vez más sofisticados y
exigentes.
La competitividad
dentro del contexto de gerencia
estratégica de costos (GEC) se concibe (desde el
momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el
producto al
mercado), ese
tiempo de
procesamiento se considera importante, porque es lo que
hará que el ciclo sea cada vez más corto, la
calidad
más alta y los precios
más bajos; esta estrategia busca
movilidad en sus recursos
humanos, busca formas innovadoras de organización que permitan crea internamente
el
conocimiento requerido, fomentarlo y lo más importante
retenerlo.
Finalmente, las organizaciones
tendrán que ser mucho más versátiles,
adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo
están haciendo ahora.
Al hablar de competitividad, es referirse a los que
ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen
servicio al
cliente, adaptabilidad tecnológica,
diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de
negocio, etc.
En cuanto al producto y servicio al
cliente, una empresa
obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribución tiene características
distintas a las de sus competidores. La gerencia
estratégica de costos oferta que
cada empresa debe
poseer una Planificación
Estratégica para obtener resultados óptimos. A
través de ella los administradores de alto nivel
desarrollan, implantan metas y políticas
organizacionales a largo plazo.
La planificación estratégica,
proporciona la brújula
para las actividades en su interés
por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los
administradores evalúan las fuerzas y debilidades de sus
organizaciones para poner de relieve las
oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta
manera la directiva tendrá una selección
de cual serán los productos o
servicios que
se deberán vender, y que mercados
serán considerados como meta para enfrentarse posibles
competencias.
Esta ventaja competitiva será relevante para la
planificación estratégica dentro de un negocio,
cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al
producto o a las características de distribución,
por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una
empresa es de calidad más alta que los de la competencia,
también resultan de tener una reputación basada en
acciones
anteriores o debida al sostenimiento de patentes o licencia. Para
que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores
actuales o potenciales no podrán tomar las acciones que se
requieran para eliminar sus ventajas.
Los directivos de una empresa deben tener cautela, al
momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya
que es de suma importancia al momento de competir, esto en el
análisis de la ventaja competitiva incluye
el diseño
del producto, del proceso, la
investigación y desarrollo, y
las relaciones con los proveedores.
En su planificación estratégica, una
empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya
sea mediante el control de los
generadores de costos o mediante la reingeniería de su cadena de valor. Las
empresas que carezcan de una protección competitiva
sostenible, no sobrevivirán durante mucho tiempo pues
deberán encontrar un segmento especifico en el mercado. Si
no son identificablemente mejores o demostrablemente más
económicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes
de que empiecen las operaciones, los
administradores deberán decidir que productos o servicios
proporcionaran a cuales mercados.
Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los
administradores pueden decidir si la posición de un nuevo
producto atraerá a los clientes de otros segmentos de
mercados.
El análisis
estratégico de costos usa los datos de costos
para desarrollar estrategias
superiores, contemplando las posiciones probables de un nuevo
producto en el lugar de mercado y su penetración
potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior,
o satisfacer los requerimientos de los clientes cambiantes
más rápidos que sus competidores o crear un
sentimiento de unión o de lealtad en sus relaciones con
los clientes, esto permitirá a los administradores saber
si un nuevo producto, atacará de manera directa a la
corriente principal de su negocio.
Selección de
Tecnologías: en el análisis
estratégico es una causal importante para ofrecer
productos de alta calidad y competitividad.
Muchas empresas se quedan atrás frente a los
mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar
nuevas
tecnologías de manufactura, tales como
fabricación integrada con computador,
sistemas
flexibles de manufactura, tecnología avanzada
de fabricación u otras conocidas, como diseño,
ingeniería y fabricación con
asistencia del computador.
Es común afirmar que una razón
básica por la cual se presenta este problema es que los
métodos
tradicionales de análisis de inversión de capital no
alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la
decisión de cambio de
tecnología, y que por lo tanto agrega valor al
producto.
La GEC, mantiene relación dentro del contexto
tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo
tecnológico se considera valiosos de por sí,
cualquier modificación tecnológica que introduzca
una empresa se considera buena por que representa
progreso.
A veces, desde el punto de vista de los negocios el
progreso tecnológico, no es siempre algo favorable para
ciertos tipos de
empresas, por ejemplo en las Industrias del
Surf.
Desde la perspectiva de los negocios, el cambio
tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en el
que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de
la industria. Sin
embargo la tecnología verdaderamente penetra la cadena de
valores de una
empresa.
La tecnología afecta a la ventaja competitiva en
caso de que ella cumpla un papel importante en la
determinación del costo
correspondiente o en la posición diferenciada (con
respecto a nuevos mercados o Productos), como la
tecnología esta incorporada en todas las actividades de
valor y debe contribuir a establecer enlaces entre las diferentes
actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el
costo y en la diferenciación.
La relación entre el intercambio
tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben
tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de
este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una
empresa la conducirá a obtener ventajas competitivas
duraderas en cualquiera de las siguientes
circunstancias:
- El cambio tecnológico, disminuye los costos o
resalta las diferenciaciones.
Ej. Tecnología patentada de secado de pelusa
para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona un
papel más suave, sin que haya un incremento de costos de
secamiento.
- El cambio tecnológico, las variaciones de
costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una
empresa.
Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea más
sensible al factor escala que el
anterior proceso beneficiará a una empresa grande que
sea la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los
competidores adoptan ese proceso.
- Introducir un cambio tecnológico, se traduce
en ventajas para el primero que lo hace, además de
aquellas inherentes a la tecnología en sí misma.
La empresa que
empieza primero puede crearse una reputación de pionera
o líder, lo cual será difícil
que los competidores superen. - El cambio tecnológico mejora la estructura
global del sector industrial.
Ej. Los motores Jet
ayudaron a mejorar la posición competitiva de toda las
aerolíneas versus otras formas sustantivas de transporte.
En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja
competitiva continua, basándose en el costo, en la
diferenciación, o en ambas cosas. De tal modo que la
organización puede decidir la conveniencia de
competir, bien sea en el liderazgo de
costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad
(diferenciación de productos).
Si la meta de una
empresa es competir con productos de bajos costos de bienes y
servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque
puede ser crear una diferenciación respecto a la
competencia, esta diferenciación ocurre cuando los
clientes consideran que los productos o servicios de una empresa
son únicos ya sea por la presentación de un
servicio superior para los clientes, una red negociantes el
diseño del producto.
El enfoque básico de la estrategia de bajos
costos es lograr un costo bajo, en relación con los
competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante
sistemas tales como;
- Economías de escalas de
producción. - Efecto de las curvas de
experiencia. - Control estricto de
costos.
Ahora la diferenciación del producto puede
lograrse cuando se considera;
- Lealtad a la marca
(Coca-Cola) - Servicios de alta calidad al
cliente (IBM) - Red de distribución
(Tractores Caterpillar) - Diseño y
características del producto (Hewlett
Packard) - Tecnología
(Coleman)
Para que una organización pueda o no desarrollar
y mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o
de diferenciación de costos y beneficio de costos (como
los japoneses) depende fundamentalmente de cómo maneje su
cadena de valores en relación con la de los
competidores.
Tanto intuitivamente como teóricamente, la
ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de
darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es
decir un costo más bajo). Por lo tanto, el análisis
de la cadena de valores es esencial para determinar donde
exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor,
o rebajar los costos.
Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como
jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La
elección de la diferenciación en lugar de la del
bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de
las tareas de la unidad de negocios por tres razones;
En la unidad de negocio de bajos
costos
- Con respecto a la innovación del producto, su acento
básico es la reducción de costos, normalmente
prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en
el tiempo. - Característicamente tiende a tener
líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los
costos de inventarios,
e igualmente para beneficiarse de economías de
escala. - Fabrican productos sin fantasías, no
diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus precios
son más bajos que los de la competencia.
En la unidad de negocio
diferenciada
- En cuanto a la innovación del producto, es
más decisiva, pone énfasis en la exclusividad,
es muy probable que se dedique más a la
innovación del producto, la unidad de negocio que
ponga mayor empeño de nuevos productos tienden a
enfrentar mayor incertidumbre, porque esta
arriesgándose con productos que no han sido
probados. - Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin
de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta
complejidad ambiental, y en consecuencia mayor
incertidumbre. - Tiene éxito si los clientes perciben que los
productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como
es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta
a cambiar como resultado de las acciones de los competidores,
o por otras razones la demanda de
los productos diferenciados es normalmente más
difícil de predecir que la demanda de los no
diferenciados.
Enfoque de la estrategia
competitiva en nuevas industrias.
El espíritu emprendedor o empresarial se
encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en
industrial nuevas o que empiezan a surgir.
La característica básica de una empresa
que surge desde el punto de vista de la formulación de
estrategias es que no existen reglas del juego. El
problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe
establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en
condiciones de adaptarse a ellas de prosperar
cumpliéndolas.
La visión empresarial tiende a poseer un gran
potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda
puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la
concepción de una idea y su éxito
comercial.
Existen alguno factores estructurales comunes que al
parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de
desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la
ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras
reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y
la novedad de la industria. Las características
estructurales comunes son:
- Incertidumbre Tecnológica, por lo
general existe mucha incertidumbre acerca de la
tecnología en una industria que surge,
¿qué configuración de producto probara ser
la mejor?, ¿Qué tecnología de
producción probará ser la más
eficiente? - Incertidumbre Estratégica, no se ha
identificado estrategia indicada alguna, y distintas
organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a
ubicación de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y demás,
asimismo apuestan a diferentes configuraciones o
tecnologías de producción.
CARACTERISTICAS DEL MERCADO Y
COMPORTAMIENTO
DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
La Oferta es la cantidad de un bien que los productores
pueden y desean ofrecer en venta. La oferta
al igual que la Demanda, es un flujo por día semana, mes o
año.
Entre los factores que influyen en la oferta se
identifican los siguientes:
- Objetivos de la empresa
- Precio de venta de los bienes / servicios
- Precio de todos los demás bienes
- Precios de los factores de
producción - Estado de la tecnología.
Son el resultado de algún factor distinto al
precio del
bien. Así, pueden identificarse causas de incrementos y
decrementos de la oferta:
- Mejoras en la tecnología.
- Disminución en los precios de otros
bienes - Disminución en los precios de los factores
de producción de bienes y servicios - Cambios en los objetivos
de los empresarios, cuando orientan sus actividades hacia
otro tipo de bienes y servicios.
- Inconsistencia con los avances
tecnológicos que originen pérdidas en el
conocimiento técnico. - Aumento de la oferta de otros bienes
- Aumento de los precios de los factores de
producción utilizados para bienes y
servicios - Cambios en los objetivos de los
productores
OFRECIMIENTO DE UN BUEN PRODUCTO
(BIEN / SERVICIO)
La primera impresión que se
forma es la última y la que más posibilidad tiene
de ser la correcta. Si la impresión es buena. Si la
primera impresión es buena, los clientes
volverán. Si es mala, podrían no dar una segunda
oportunidad. Incluso aunque la dieran estarían luchando
contra su propia opinión. Es mucho más
fácil acertar al principio que corregir un error o la
primera opinión decepcionante
después.
Brenda
Kienan
Las características de la oferta a los clientes
deben ser las opciones y calidad que esperan. La empresa debe
estar segura de que tanto la organización como los
productos ofrecidos están realmente disponibles. Las
máximas autoridades y su personal
deberán estar en la empresa; los bienes y servicios
vendidos deben poder ser
entregados. El incumplimiento en la entrega de productos
ofrecidos frustra los planes de mercado. La inversión en
recursos debe ser
suficiente para asegurar que el producto sea el mejor; debe
entenderse lo que desean los clientes y lo que les
motivará a regresar de nuevo.
El comercio
electrónico facilita permanecer cerca de los clientes,
conocer y solucionar su problemas,
responder a sus interrogantes, su nivel de satisfacción, y
que otros servicios o características podrían
demandar.
Aunque se presuma que se conoce a los clientes a la
perfección, al preguntarles que es lo que realmente
quieren los resultados pueden ser sorprendentes. Los clientes
podrían requerir una asistencia más personalizada,
antes que una asistencia en línea. Para resolver este
problema, se recomienda la elaboración de formularios
sencillos que permitan realizar encuestas;
así, se informará más sobre sus clientes en
la medida que vayan llegando las respuestas y se procesen los
resultados. Mayores detalles sobre el uso de las encuestas se
exponen en el capítulo XI,.
Se denomina Demanda al conjunto de bienes
económicos, en su mayor parte servicios, que los
consumidores están dispuestos a adquirir para la
satisfacción de necesidades inherentes al disfrute de
atracciones turísticas; tales como: entretenimiento y
recreación, alojamiento, transporte y
alimentación.
CARACTERÍSTICAS Y ELASTICIDAD
DE LA DEMANDA
La elasticidad es un indicador económico que
permite medir las variaciones de las cantidades demandadas
(D
Q) a consecuencia de las variaciones en
los precios (D P). Así, se espera que
las cantidades demandadas disminuyan a consecuencia de los
aumentos en los precios y viceversa:
E = D Q / D P
Una relación más sencilla puede obtenerse
dividiendo el porcentaje de variación en las cantidades
(% D
Q)entre el porcentaje de variación
en el precio (% D P)
Debido a que los bienes / servicios turísticos
son considerados suntuarios o de lujo por excelencia, la Demanda
Turística se considera elástica. Esto se
debe al hecho de que esta demanda está sujeta a
fluctuaciones en tiempo y espacio; en consecuencia la demanda de
este tipo de bienes es bastante sensible a las variaciones en los
precios. En este sentido, deben observarse las variaciones del
valor de la moneda local con respecto a las del país
emisor de los turistas y a los niveles inflacionarios
también en ambos casos. La consideración del Indice
de Precios Turísticos y formación básica en
economía
internacional son necesarias para realizar este tipo
análisis.
EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN
EL NIVEL DE PRECIOS
La elasticidad de la demanda está determinada por
las proporciones de reacción de los consumidores antes las
variaciones en los precios.
Así, se espera que cuando los precios de los
bienes y servicios turísticos bajen, la demanda de
éstos aumente y viceversa.. Para estudiar estas reacciones
pueden emplearse los siguientes procedimientos:
- Estudio directo de actitudes
- Análisis estadístico de la
relación entre precios y cantidad - Factores perceptivos de la reacción de los
consumidores.
Las reacciones de la competencia constituyen una de las
variables
más importante en la formulación de la estrategia
de mercado en lo que a fijación de precios se refiere;
especialmente cuando:
- El número de empresas competidoras es
reducido - La oferta del producto es
homogénea - Los consumidores saben distinguir y están
bien informados
Práctica y auge del comercio en determinadas
épocas del año. Por lo tanto se notará la
tendencia a la adquisición de bienes y servicios con mayor
concentración en ciertos meses del año que en
otros. Artículos como ropa de invierno, neumáticos
para nieve, aparatos de calefacción, entre otros, tienden
a incrementar sus ventas y
precios en la estación de invierno. Mientras que otros
productos tienden a incrementar sus ventas en la época de
verano; tales como hieleras portátiles, carpas, trajes de
baño, acondicionadores de aire y
ventiladores de hélices, entre otros.
PROBLEMAS DE LA
ESTACIONALIDAD
- Desequilibrio en la utilización de la planta
física
en cuanto a tiempo de uso - Baja utilización de la capacidad de la planta
fuera de la época de temporada.
A causa de estos factores se verán
afectados:
- Los precios
- La calidad y cantidad de los bienes y servicios
producidos - Subutilización de los diferentes medios de
transporte - Las empresas afectadas por la estacionalidad deben
dedicarse a producir los bienes y servicios durante la
temporada que afecta negativamente sus ventas. Normalmente,
los bajos precios ofrecidos fuera de temporada tienden a
estimular las ventas de productos que se consumirán en
la estación que les corresponda.
LA ACTIVIDAD VENDEDORA DE LA
EMPRESA
La actividad vendedora eficiente consiste principalmente
en adoptar una actitud acorde
con las necesidades del consumidor. Por
lo tanto las empresas proveedoras de los bienes / servicios deben
entender que:
- El consumidor necesita ayuda para la solución
de sus problemas, proporcionándole adecuada información y
orientación. - Un buen agente de ventas debe conocer los problemas
de su clientela y debe prestar atención a la información obtenida
de los estudios realizados en el áreas,
legislación vigente y teorías del comportamiento del
consumidor en cuanto a cultura,
conducta de
consumo y
gastos, gustos
y preferencias y características sociales. - Que el acto de vender no es sino una actividad
adicional a las propias de su objetivo
organizacional. - Sus deberes fundamentales como agente de ventas
obedecen a tres categorías genéricas:
- Actividades de ventas: El
consumidor debe adquirir el producto de acuerdo a las
especificaciones con las que le fueron ofrecidas. De lo
contrario se sentirá decepcionado y /o
engañado. - Actividades de servicio: El
consumidor debe ser atendido en sus necesidades desde el
momento en que hace contacto con el agente de ventas hasta
después que haya hecho uso del bien /
servicio. - Actividades de inteligencia: Por ser Internet de
dominio
público, la firma puede investigar, aplicando la
metodología de estudios de mercadotecnia
integrada, todo lo relacionado con el producto, la promoción y publicidad
utilizada, la relación oferta demanda y los efectos de
los precios del producto vendido. Debe, además,
determinar los niveles de satisfacción alcanzados por la
clientela servida. El uso de las encuestas en línea es
el procedimiento
más adecuado para este tipo de
investigación.
La predicción de las ventas de la empresa se
calcula sobre las bases de los estudios de mercadotecnia,
considerando, por supuesto, el ambiente de la mercadotecnia.
Así, se hace necesaria la adecuada estimación de
los flujos turísticos. No debe confundirse la
previsión de ventas con el plan de
mercadotecnia. En este sentido deben ser considerados los
siguientes conceptos generales: En
- Cuota de ventas: Es la meta de
ventas exigida para la empresa, para una división de la
empresa o para un agente. - Presupuesto de ventas: Es
el cálculo
conservador del volumen
estimado de ventas con el propósito de:
- Toma decisiones internas: La
toma decisiones internas sobre la inversión en la
operación y compras de
bienes y servicios relacionados; tales como, materias primas,
transporte y recursos humanos. - Volumen de producción
de bienes servicio: Este procedimiento permitirá
determinar la capacidad de planta para producir los bienes
servicios demandados por los clientes. - Presupuestos financieros:
Permiten determinar el capital de
trabajo necesario para financiar las operaciones de la
empresa de acuerdo a los estimados de la firma.
Estos cálculos se realizan, básicamente,
de acuerdo a los datos de la demanda actual y futura, es decir,
considerando las ventas reales y estimadas. En este sentido
pueden aplicarse dos enfoques
- Planea introducir un nuevo producto
- Planea retirar un producto ya existente
En ambos casos es necesario determinar si el
tamaño del mercado es suficiente para justificar si es
factible: introducir, mantener o retirar el producto.
- El ciclo de
vida del producto. La mercadotecnia tradicional
contempla un ciclo de vida del producto que pudiera ser
relativamente duradero, dependiendo de la naturaleza
del producto y de los esfuerzo que haga la empresa para
mantenerlo en el mercado. A continuación se enumeran
las distintas etapas por las que pasa un bien o servicio
cuando es lanzado al mercado (Gráfico
IX-1):
- Introducción
- Crecimiento
- Madurez
- Declinación
El ciclo de vida del producto en
la economía digital
En la economía digital los productos se
caracterizan por tener un ciclo de vida extremadamente corto.
Esto se debe al reto que tiene el productor de bienes / servicios
ante la competencia y las corrientes innovadoras de la era de la
mercadotecnia electrónica. Entonces, el productor compite
consigo mismo.
La economía digital tiene
sus bases en la innovación. Un buen comerciante debe
causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario lo
harán sus competidores. Si un empresario
acaba de desarrollar un gran producto, debe producir uno mejor
que haga obsoleto al primero. Un impulsor clave de la nueva
economía es la innovación, cuyo concepto
incluye el compromiso con la continua renovación de
productos, sistemas, procesos,
marketing y
personal.
DON
TAPSCOTT
Aunque estas etapas constituyen un proceso común
a todos los productos, su duración dependerá del
producto de que se trate y de la manera que se planee y
administre el mercado: Así, podrán encontrarse
productos en el mercado con ciclos de vida más prolongado
que otros, tanto durante su permanencia en el mercado como en una
o más etapas en particular.
La Gráfica del Ciclo de Vida del Producto provee
una clara ilustración sobre cada una de estas etapas
(Gráfica IX-1).
Gráfica IX-1. Ciclo de vida
del producto
ANALISIS DE LA
COMPETENCIA, OBJETIVOS Y CRITERIOS.
- Aplicación del marco tradicional de la
competencia: Las cinco fuerzas que mueven la
competencia. - Amenaza de Nuevos Ingresos
(competidores potenciales.) - Está en función de las barreras para el ingreso
que existan en el sector", esto es: Altas Barreras y
viceversa Þ
Baja Amenaza de Ingreso.
- Economías de Escala.
- Diferenciación del Producto.
- Requisitos del capital.
- Costos Cambiantes de Proveedor.
- Acceso a los canales de
distribución. - Desventajas en costos independientes de las
Economías de Escala.
· Política
gubernamental.
·
Reacción esperada por parte de los competidores
existentes.
·
Estructura de precios baja como disuasivo al
ingreso.
- Gran número de competidores o pocas
empresas, pero equilibradas en fuerza. - Crecimiento lento del sector
industrial. - Costos fijos y/o almacenamientos
elevados. - Falla de diferenciación o costos
cambiantes. - Incrementos importantes de capacidad.
- Competidores Diversos.
- Intereses Estratégicos Elevados.
- Fuertes Barreras de Salida.
- Activos muy especializados.
- Altos costos fijos de salida.
- Interrelaciones estratégicas.
- Barreras emocionales.
- Restricciones sociales y
gubernamentales.
- Los productos sustitutos que debemos vigilar con la
máxima atención son aquellos que: - Tienden a ofrecer ventajas en precio y valor de uso
respecto a los existentes. - Son producidos por sectores industriales de altos
rendimientos.
- Los factores que determinan el poder (alto) de los
compradores son: - Compra grandes volúmenes con relación
a las ventas del proveedor. - Los insumos que venden las empresas el sector
representan un porcentaje elevado de los costos del
comprador. - Los productos que compran son estándares o
muy poco diferenciados. - Enfrentan bajos costos por cambio de
proveedor. - Devenga bajas utilidades.
- Plantean una real amenaza de integración hacia
atrás. - El producto del sector es importante para la
calidad de los productos y servicios del
comprador. - El comprador tiene información completa
sobre la demanda.
- Poder de Negociación de los
Proveedores.
- Las condiciones que acrecientan el poder negociador
de los proveedores son entre otras las
siguientes: - Existencia de pocas empresas proveedoras y
más concentrado que el sector industrial al que
vende. - No obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial. - La empresa del sector industrial dado no es un
cliente importante del grupo
proveedor. - Los proveedores vendan productos que sean insumos
importantes para el comprador. - Los productos del grupo proveedor estén
diferenciados o requieran los compradores de incurrir en
costos por cambios de proveedor. - El grupo proveedor presenta una amenaza real de
integración hacia delante.
- Genérica: Cuando existe entre
los diversos productos la capacidad de satisfacer la misma
necesidad básica. - Por la forma del Producto: Cuando
existen productos que tienen funciones
similares, diferentes formas de presentación y
satisfacen la misma necesidad básica - Entre empresas: Competencia que
surge entre las firmas que producen bienes y servicios
similares
Una sencilla ilustración sobre estos tres tipos
de competencia se muestra en la
tabla III.1
Tabla IX-1. Ilustracion de formas de
competencia
GENÉRICA | POR LA FORMA DEL | ENTRE EMPRESAS |
MOTEL | MOTEL:3 PISOS, BAR | HILTON |
H0TEL | HOTEL: PISCINA, | SHERATON |
CABAÑAS | CABAÑAS DE 1,2,3 O MAS | MELIA |
TRAILERS | TRAILER: 1,2 | CUMBERLAND |
CASAS | CASAS AMOBLADAS: CON SERVICIO | HOWARD |
Adaptación: R. Beaufond (1996)
ANALISIS DEL ENTORNO
GENERICO Y FUERZAS
QUE MUEVEN LA
COMPETENCIA
ANALISIS DEL ENTORNO
GENERICO:
- El entorno genérico o ambiente de marketing
de la empresa está formado por los actores y las
fuerzas que son externas a la función de administración de marketing de la
empresa y que influyen sobre la capacidad de la gerencia para
desarrollar y mantener transacciones exitosas con sus
clientes. - Comprende un Micro ambiente y un macro
ambiente. - El Micro ambienté está formado por
los actores en el entorno inmediato de la empresa que afectan
su habilidad para servir a sus clientes. - Principales actores del Micro ambiente de la
empresa: - El macro ambiente está formado por las
fuerzas sociales más grandes que afectan a todos los
actores en el micro ambiente de la empresa. Inciden en forma
de macro tendencias, para lo cual la empresa deberá
ajustar sistemáticamente sus micro
procesos.
FUERZAS PRINCIPALES EN EL
MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
- Consiste en arreglar una oferta de tal forma que
ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en el
mercado - Parte del reconocimiento de que todo producto es
una combinación de atributos percibidos
(economía, calidad, servicio, etc.). - El posicionamiento a distintos niveles (la
empresa, sus productos o sus marcas), toma
como punto de referencia a la competencia para la
decisión de servir a un mercado o a sus segmentos con
una estrategia de diferenciación adaptada a las
necesidades de los consumidores. Para planificar una
posición futura de un producto actual o nuevo, la
empresa debe emprender primero un análisis competitivo
dirigido a identificar el posicionamiento existente de sus
propios productos y los de la competencia.
Además de centrarse en actividades de investigación de mercados y desarrollo de
estrategias diferenciadas en cada segmento elegido, el
marketing estratégico se preocupa por dos cuestiones
relativamente nuevas:
- Las ventajas a
terceros: En determinados mercados puede haber una
necesidad de ganarse algunos grupos de
presión (gobiernos locales, medios de
comunicación, público en general, etc.) que
no siendo clientes están interesados en el
comportamiento de la empresa y en su actividad. Surge
así el Megamarketing que llama la atención
sobre la presencia de dos nuevas variables a añadir a
las conocidas 4"Ps": Poder y Relaciones
Públicas. - Las alianzas
estratégicas: La disposición favorable
hacia las alianzas estratégicas o colaboración
con otros socios externos, muchas veces potencia
el desarrollo de una diversificación sinérgica.
No debemos olvidar que la organización precisa
colaborar con proveedores, distribuidores e incluso
competidores si trata de satisfacer las necesidades del
mercado a través de una ventaja competitiva sostenible
a largo plazo.
Los tipos de alianzas estratégicas dependen de
los requerimientos de cada organización, a partir de los
objetivos trazados y se pueden clasificar en los siguientes
tipos, atendiendo al nivel de compromiso, riesgo asumido y
grado de flexibilidad en:
- Contratos sin intermediación de capital
(ejemplo: contratos de
administración). - Contratos con inversiones.
- Contratos con participación entre un 5 y un
25 por ciento en el paquete de acciones (ejemplo:
formalización de una asociación
económica o de una sociedad
accionista). - Empresa mixta: 50% capital público y 50%
capital privado. - Adquisición, absorción y/o fusión.
- La empresa debe crear sus ventajas competitivas
para orientarse al mercado y que favorezcan determinado
posicionamiento competitivo en el mercado. - Por competitividad se puede entender la capacidad
de la empresa de controlar parte del mercado, lo cual
presupone la posesión de ventajas (absolutas o
relativas) sobre rivales y competidores. - Cada fuente de realización de ventaja
competitiva presupone la formulación de un
mecanismo
estratégico al nivel empresarial para
realizar dicha ventaja. - Por lo tanto, no basta con crear ventajas
competitivas. La empresa debe generar estrategias concretas
que `permitan la realización de estas ventajas en el
mercado. - Los factores de las estrategias empresariales
actúan en sistema,
por lo que una ventaja competitiva será más
sólida y sostenible a largo plazo a medida que se que
se asienta en una combinación sinérgica
de los cuatro factores y no en alguno o algunos, donde
sería más vulnerable. - De acuerdo con lo anterior, se puede decir que
existen dos portadores básicos de ventajas
competitivas: el país (otorga a las empresas ventajas
heredadas en términos de recursos o mano de obra, las
cuales, en la mayoría de los casos son perecederas) y
la empresa (que crea sus propias ventajas competitivas a
partir de sus propias condiciones). - Los tipos de ventajas competitivas que aporta la
empresa son: economías de escala, habilidades
gerenciales, innovación productiva y
diferenciación. Estas se realizan a partir de
diferentes mecanismos competitivos a saber: costo,
innovación y diferenciación. - Las diferentes combinaciones entre los mecanismos
de competencia permiten la formulación de estrategias
competitivas orientadas al mercado, como se aprecia en el
siguiente:
La capacidad de controlar la parte del mercado se
asienta en la posibilidad de ofertar productos (servicios) a
bajos precios debido a factores heredados o creados
(economías de escala y mejoras
organizativas).- LIDERAZGO EN
COSTOS - RIESGOS DEL LIDERAZGO EN
COSTOS: No es un liderazgo sostenido porque:
- Los competidores imitan y pueden llegar a producir
a más bajo costo aún. - La tecnología cambia y pueden aparecer en el
mercado tecnologías que abaratan aún más
los costos. - Se pueden erosionar las bases del liderazgo en
costos, por ejemplo: los salarios. - Se pierde consistencia a medida que se consolidan
las estrategias de diferenciación y de enfoque. Estas
en cierta medida conducen a procesos de
especialización, que a la larga conducen a elevar la
productividad
y a reducir los costos.
La capacidad de controlar la cuota de mercado se
sustenta en elementos que le otorgan un carácter único al producto
(servicio) que se oferta. Estos elementos pueden provenir de
innovaciones productivas (nuevas tecnologías o
diseños) y comerciales (adición de nuevos
servicios, imagen,
accesibilidad, etc.), así como de habilidades
gerenciales (capacidad negociadora, comunicación interna, motivación al profesionalismo,
etc.).- DIFERENCIACIÓN
- RIESGOS DE LA
DIFERENCIACIÓN:
- Puede no sostenerse debido a:
- Imitación de los competidores.
- Las bases de la diferenciación se hacen
menos importantes para los clientes por no adaptarse a sus
intereses. - Se pierde consistencia al incrementar excesivamente
los costos. En el afán por diferenciarse aun
más se pierden los límites de la racionalidad,
elevándose excesivamente los costos.
Se basa en controlar la cuota de mercado
basándose en una dedicación total de esfuerzos
hacia un segmento específico del mercado. Permite la
adecuación de estrategias de liderazgo en cortes y/o
diferenciación orientadas enfocadas a un segmento concreto del
mercado, lográndose que los orientadores logren aun costos
inferiores en los segmentos, mientras que los orientadores en
diferenciación logran acentuarla aun
más.
Las modernas técnicas
de mercadeo
electrónico han logrado minimizar los riesgos de la
alta segmentación. Esto se debe a que permiten
un mayor y más cercano alcance de los consumidores:
asimismo y detectan las estrategias de los competidores en
presentación del producto, precio y forma de llegar a los
clientes. La figura IX-1 ilustra el proceso básico de
formulación de una estrategia de mercado.
Figura IX-1. Proceso de planificación
estrategica del mercado
MERCADOTECNIA: REVISION DE
ASPECTOS CONCEPTUALES
- La Mercadotecnia es una actividad humana dirigida
hacia la satisfacción de necesidades y deseos de los
consumidores mediante el proceso de intercambio. - Un producto es un bien o servicio que es visto como
capaz de satisfacer una necesidad o deseo. - Un mercado es el conjunto de todos los compradores
actuales y potenciales de un producto.
- Análisis, planeación, implementación y
control de programas
diseñados para crear, construir y mantener intercambios
de mutuo beneficios e interrelaciones con mercados metas con el
propósito de alcanzar los objetivos
organizacionales.
- Depende de un análisis disciplinado las
necesidades, deseos percepciones de mercados metas e
intermediarios del mercado para tener las bases para un
diseño de producto efectivo, establecimiento de precios,
comunicación y distribución.
Se entiende por mercado el
área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la
demanda para realizar las transacciones de bienes / servicios a
precios determinados.
El concepto de mercado
implica:
- Determinar una necesidad insatisfecha en el
mercado para establecer el producto a
ofrecer. - Determinar la cantidad de bienes a producir y
que la comunidad
esta dispuesta a adquirir a determinados
precios. - Conocer cuales son los medios a emplearse para
hacer llegar los bienes / servicios a los usuarios (canales
de distribución o comercialización). - Determinación del riesgo de
aceptación del producto en el mercado (diseño
de la estrategia competitiva) y establecimiento de cuotas de
mercados.
LOS ESTUDIOS DE MERCADO EN LA
RED
Los formularios electrónicos que completan los
clientes en la red permiten a los
empresarios elaborar estadísticas de mercado de todo tipo; tales
como identificación, ubicación geográfica,
sexo, edad,
ocupación y actividad económica, interés por
el producto / servicio. Estos datos son obtenidos mediante
encuestas electrónicas, que una vez respondidas por los
clientes, son analizadas inmediatamente por computadora.
Además de recibir el mensaje de respuesta de forma
inmediata, el cliente forma parte de un banco de datos,
con información importante que puede ser útil a
otros proveedores de la red.
Las opciones para construir formularios de encuestas en
línea varían desde software ya elaborado y
herramientas
sencillas hasta software muy costoso y soluciones
subcontratadas. En última instancia se pueden utilizar
formularios de Microsoft
Front Page, o el asistente páginas
Web de Microsoft Office. Los
formularios con las respuestas se reciben por correo
electrónico y los datos se almacenan en un archivo
electrónico.
Los resultados de las encuestas son los mejores indicadores de
mercado para la formulación del plan de mercadotecnia que
se trata en el capítulo XII. Es conveniente incluir
algún incentivo para estimular las respuestas de los
clientes; por ejemplo, ofrecer descuentos en las compras por
responder a la encuesta (ver
figura X-1)
Figura X-1. Modelo de una
encuesta en linea
Será lo bien que se
satisfagan las necesidades de los clientes, y no lo bien que se
satisfagan las creencias personales con respecto a lo que ellos
pudieran necesitar, lo que construirá o
destruirá su negocio.
BRENDA
KIENAN
Directrices para la
elaboración de las encuestas
Cuando se organicen y redacten las encuestas es
necesario obedecer a los siguientes lineamientos:
- Utilización de la interceptación o
incentivos
para estimular la participación. Usualmente se ofrecen
premios o descuentos. Para obtener una muestra lo más
aleatoria posible se pueden hacer interceptaciones a cada 10
o 20 visitantes. No obstante, se corre el riesgo que muchos
de los encuestados participen motivados por obtener un premio
y no representará al grupo más
aleatorio. - La encuesta y las preguntas, en lo posible, deben
ser lo menos extensas. En general, las preguntas
específicas con pocas respuestas múltiples
entre las cuales elegir producen los mejores resultados.
Deben formularse pocas preguntas abiertas o evitarse en lo
posible. Los encuestados encuentran poco atractivas las
peguntas abiertas; además, son más
difíciles de procesar
electrónicamente. - Las preguntas más personales deben
formularse al final de la encuesta. Así, las preguntas
sobre el ingreso personal y carga familiar deben colocarse al
final puesto que el encuestado ya debe haber contestado
preguntas que le motivan a terminar de responder al cuestionario. Las preguntas sobre el producto
o servicio ofrecido por la empresa deben formularse al
principio. - Debe considerarse que Internet de dominio
público. Si se formulan preguntas sobre datos muy
personales, es necesario proteger la privacidad de los que
respondan a la encuesta mediante el uso de un servidor
seguro. En la
creación de la encuesta no deben formularse preguntas
que descubran sus estrategias confidenciales ante los
competidores.
ANÁLISIS DE DATOS
ELECTRONICOS
Ente las ventajas de hacer negocios en Internet
está la posibilidad de obtener directamente los datos del
usuario o del cliente con muy poco esfuerzo. Una encuesta en
línea y la utilización de herramientas
automatizadas para el almacenamiento,
recuperación de información y análisis de
los datos representa una gran ventaja en comparación con
el envío de encuestas impresas. Lograr que los encuestados
devuelvan los cuestionarios y luego procesar los datos para crear
informes
utilizables es una tarea mucho más difícil de
realizar. El correo electrónico propicia una
comunicación más rápida y personalizada con
los clientes y con más ventajas de lograr las respuestas a
las preguntas formuladas en la encuesta.
En el análisis de los datos es conveniente
separar las respuestas de los usuarios que aparezcan la primera
vez de las respuestas de los visitantes frecuentes. Lo más
probable es que tengan puntos de vista diferentes. Es
recomendable incluir una pregunta que permita detectar si el
encuestado es nuevo en el sitio.
Uno de los problemas más difíciles se
presenta con la información recogida en las encuestas se
refiere a cómo utilizar la información. La tabla
X-1 proporciona los lineamientos necesarios para la
utilización adecuada de los resultados de las encuestas en
línea.
EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA
RAZON
El trabajo del
empresario, director de mercadotecnia o comercio
electrónico consiste en evaluar las tendencias y realizar
transformaciones en el sitio Web, los
productos y servicios, los precios, la publicidad y los medios de
distribución del producto tanto como sea necesario. Los
negocios que no se adaptan a los cambios en los mercados no
prosperan. Cualquiera que sea la naturaleza del negocio se debe
tomar en cuenta las reacciones del cliente y darle lo que quiere
y necesita.
El cliente no sólo tiene la
razón, sino que además es la razón de que
el negocio exista
BRENDA
KIENAN
Siempre es necesario atender a las visitas del usuario a
la página del negocio y realizar cambios en función
de las tendencias. Sin embargo, también es necesario
recordar que no es fácil satisfacer a cada cliente
individualmente; así que el director de comercio
electrónico deberá decidir cuando poner en
práctica la sugerencia de un cliente y cuando no
hacerlo.
El comercio
electrónico es un medio efectivo y eficiente de
negociación de los productos. Aún más, ha
enfatizado la filosofía de la mercadotecnia en su
orientación hacia el cliente ¡obtención de utilidades por satisfacer
a la clientela!
Tabla X-1. directrices para análisis de
datos de encuestas en linea
EL PLAN DE MERCADO Y APLICACIONES
EN LA RED DIGITAL
Una vez obtenidos los resultados del estudio de
mercado, la organización debe elaborar un plan de
mercadotecnia que haga factible la comercialización de sus
productos. Al contrario del marketing tradicional, el marketing
digital minimiza los canales de distribución. Aunque no
elimina los intermediarios, les concede a éstos
oportunidad de asociarse en la red y simultáneamente
pueden convertirse en vendedores directos de los productos en
línea.
A continuación se presenta en forma
esquemática lo que debe ser el contenido de un plan
moderno de mercadotecnia.
CONTENIDO DE UN PLAN MODERNO
DE MERCADOTECNIA
I. DATOS REFERENTES AL
PRODUCTO
[Nombre del producto]
Plan de mercadotecnia
[Nombre]
Mercado: pasado, presente y futuro: Revisar
estadísticas
Revisar los cambios de la cuota del mercado,
líderes, participantes, fluctuaciones del mercado,
costos, precios, competencia
Describir el producto o servicio del que se
está realizando el plan de
mercadotecnia
El panorama de la competencia
Proporcione información general de
la competencia, sus puntos fuertes y
débiles
Defina la posición de cada producto
de la competencia frente al nuevo producto
Posicionar el producto o servicio
Establecer los factores que distinguen al
producto frente a los demás en el mercado y los
productos con los que tendrá que competir
Garantías al consumidor
Exponer los beneficios del producto o
servicio para el consumidor
VI. ESTRATEGIAS DE
COMUNICACION
Enviado por la audiencia
Demografía del consumidor
final
Embalaje del producto
Comentar factores de
forma, precios, aspecto, estrategia
Comentar objetivos de temas no relacionados
directamente con el producto
Costo de los artículos
Resumir el costo de los artículos y
la factura
de los materiales
VIII. ESTRATEGIAS DE
LANZAMIENTO
Plan de lanzamiento
si se está presentando el
producto
Presupuesto de la
promoción
Proporcionar material complementario con
información detallada del presupuesto para revisarlo
Ejecución de la estrategia
Estrategias de Relaciones
Públicas.
Elementos principales del plan de
Relaciones Públicas.
Tener un plan de respaldo de Relaciones
Públicas, incluyendo calendarios editoriales,
reuniones concertadas, calendario de conferencias,
etc.
Ejecución de la estrategia
Información general de la
estrategia
Información general de medios
de comunicación y fechas previstas
Información general de gastos de
publicidad
Mercadotecnia directa
Información general acerca de
estrategias, medios y fechas previstas
Información general de los objetivos
de aceptación, metas y presupuesto
Mercadotecnia de terceros
Acuerdos de mercadotecnia con otras
organizaciones
Programas de mercadotecnia
Otros programas de
promoción
Precios
Resumir precios específicos o
estrategias de precios
Comparar con productos similares
Política
Resumir la política relevante para
entender las claves de la asignación de
precios
Estrategia de distribución
Canales de distribución:
Utilización de intermediarios
Resumir los canales de
distribución
Distribución por canal
Mostrar un plan del porcentaje de la
distribución que pertenece a cada canal (un
gráfico circular puede ser útil)
XIV. MERCADOS O SEGMENTOS
VERTICALES
Oportunidades del mercado vertical: Venta
directa – Internet
Comentar las oportunidades
específicas del mercado segmentado
Dirigir estrategias de distribución
para aquellos mercados o segmentos
Decidir el papel desempeñado por otros
socios en la distribución en mercados
verticales
Distribución internacional
Dirigir las estrategias de
distribución
Comentar los problemas específicos de
la distribución internacional
Estrategia internacional de
precios
Identificar los temas
Requisitos principales para las variaciones
locales de un producto
Metas del primer año
Otras metas para este año
Medición de éxito o
fracaso
Requisitos para el éxito
VII. CRONOGRAMA DE
ACTIVIDADES
Elementos principales del calendario a 18
meses
Fechas previstas
Aislar las dependencias temporales cruciales
para el éxito
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proyectos.
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McGraw Hill. México.
A mis abuelas:
Doña: Concepción
Hernández de Marcano (+)
Doña Pilar Montaño de
Beaufond (+)
A mis abuelos
Don: Julio Luís Beaufond
Carrillo (+)
Don: Ricardo Marcano Marcano
(+)
Ciudad Guayana, Estado
Bolívar, Venezuela
Octubre 2002
Rafael Beaufond
LUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva Esparta,
Venezuela
DIRECCIÓN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo
Manzana 68, Nº 62
,
EDUCACIÓN: Doctor en Educación,
especializaciones en finanzas,
política pública, evaluación
de programas y proyectos, administración y desarrollo del
turismo. (EdD;
The George Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en
Leyes (Cum
Laude) especialización en prácticas comerciales
injustas, Rochville University, 2003) Master en
Administración de Negocios, especializaciones en finanzas,
negocios
internacionales y administración
pública (MBA; Florida International University, USA,
1977). Licenciado en Administración Comercial (Universidad
de Oriente, 1970).
EXPERIENCIA: 35 años de trabajo profesional como
investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario
venezolano; Profesor
Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor
Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad
Nacional Experimental de Guayana (1991-1996). Director
Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de
Oriente. Núcleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador
Núcleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta,
Jefe de Departamento de Servicios Turísticos (1985-1986).
Coordinador del Programa de
Postgrado en Turismo, UDO, Núcleo Nueva Esparta,
(1989-1991)
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