La mercadotecnia en el mundo digital – Una adaptación al comercio electrónico (página 3)
PUBLICIDAD Y MERCADOTECNIA
EN INTERNET
GENERALIDADES
La publicidad es una
actividad por medio de la cual la firma transmite comunicaciones
persuasivas a los consumidores potenciales de un bien / servicio.
La mercadotecnia tradicional establece una serie de
lineamientos, que adaptados al sistema digital
logran una buena combinación para convencer a los clientes de que
compren. Tales lineamientos se exponen a
continuación:
- FINES OBJETIVOS DE
LA PUBLICIDAD
- Lograr que los compradores potenciales respondan
más favorablemente a la oferta de
la firma. - Proporcionar información a los consumidores,
tratando de modificar sus gustos y presentándoles
motivos para que prefieran productos
(bienes /
servicios)
que la empresa
promociona.
- DECISIONES FUNDAMENTALES EN EL
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
PUBLICITARIA
- El monto de la inversión en la publicidad general de la
empresa - El monto de la publicidad para la explotación
de un mercado sin
límites geográficos ni de población. - El mensaje y su modo de exposición más
convenientes. - Selección de los medios
publicitarios a emplearse - Formulación de un cronograma para determinar
las fases publicitarias que deben ser cubiertas durante el
año. - Diseño de la estrategia de control
más apropiada para comprobar si la publicidad
está produciendo los resultados esperados en las
ventas.
- Método discrecional: El
presupuesto se
estima en forma arbitraria o a discreción de los
ejecutivos de la empresa. - Método del porcentaje de
ventas: Trata de guardar proporción con el volumen de
ventas esperado. - Método de la paridad
competitiva: La estrategia de mercado exige que el
presupuesto publicitario, además de guardar
relación con el volumen de ventas esperado, debe
obtenerse información de la estrategia publicitaria de
la competencia,
tanto en inversión como en intensidad y alcance. Debe
tomarse en consideración que a través de Internet es muy
fácil visualizar las estrategias
publicitarias de la competencia. - Método de objetivos y
tareas: Asigna el presupuesto publicitario según el
objetivo
especifico que se pretenda lograr así como las
actividades necesarias para implementar y administrar el
plan
correspondiente.
LA MERCADOTECNIA EN EL SITIO WEB
La creación de un sitio Web es una parte
de la venta en
línea. La labor integral de la mercadotecnia digital va
más allá del cumplimiento de pedidos, el servicio al
cliente y todos aquellos elementos que completen la plena
satisfacción del comprador. En este respecto, se debe
cumplir con una serie de condiciones para que se ejecute
satisfactoriamente la transacción electrónica y se realice una verdadera
labor de mercadotecnia. Tales condiciones se exponen a
continuación:
Se debe crear un diseño de página
Web que refleje una imagen
profesional y adecuada para el mercado. No se debe llenar el
sitio con efectos innecesarios, tales como contadores de
visitas, animaciones irrelevantes y vínculos sin
sentido. Deben eliminarse los errores, escribir con una
gramática clara procurando que el
sistema de transacciones sea comprensible y práctico,
tanto para los clientes como para la
organización comercializadora.- Creación de una imagen
profesional y adecuadaEn vista de las altas expectativas de los clientes,
el cumplimiento de los pedidos debe se inmediato. Los
compradores esperan respuestas rápidas a través
de correo
electrónico, fax o
teléfono. Para crear un buen ambiente
de ventas en línea efectivo, habrá que
demostrar confianza e integridad. - Establecimiento de confianza e
integridad. - Aprovechamiento de las ventajas
de la firma
Si la firma está localmente reconocida, debe
sacar ventaja de este factor. Así, es recomendable
exponer:
- Críticas y mejoras a consecuencia de
ellas - Testimonios de los clientes favorables a su
negocio - Respaldo de gente conocida de la
industria - Premios de asociaciones industriales o
profesional - Cualquier otra demostración de que la firma
vendedora es una empresa
seria y sólida
La gerencia de
mercadotecnia
Si el negocio es nuevo y nadie los conoce, sus
propietarios deben realizar los máximos esfuerzos para
que se le conozca. En este caso, se recomienda el
establecimiento de una asociación estratégica
con una organización más grande y
más conocida de la misma rama de la industria
en que opera el negocio. También puede utilizar
vendedores establecidos para el desarrollo
de su sitio Web bajo el sistema de transacciones y entrega o
consignaciones.- Asociaciones
estratégicas. - Imagen del producto
Se debe ofrecer a los clientes toda la
información que necesitan para realizar sus compras.
Así las imágenes
de los productos deben ser presentadas a los clientes. Se pueden
exhibir imágenes en miniatura (del tamaño de un
sello) con vínculo a imágenes de mayor
tamaño, presentadas en página separada, que puedan
ser apreciadas en detalle por aquellos clientes que así lo
requieran. Asimismo, asegurando la máxima visibilidad en
el sitio, es conveniente exponer el precio, el
tamaño, la descripción y materiales
utilizados.
- Deben implementarse todos los mecanismos para
facilitar las compras. Al respecto se recomiendan loa
siguientes lineamientos: - Nunca debe existir una barrera delante de una
venta. - Tampoco se debe exigir información de
marketing ni hacer que los clientes
respondan las interrogantes de una encuesta
o se registren antes de haber hecho una compra. - Los botones de acción comprar (Buy) deben
colocarse en sitios lo suficientemente visibles,
preferiblemente en aquellas páginas donde se muestre
la información sobre los productos. - Deben evitarse textos o imágenes que
pudieran confundir al cliente - Los formularios deben ser sencillos pero
completos - Se debe Llevar a la gente con prontitud a a su
sistema de pedidos, y, de ser posible, se debe mostrar una
fórmula de comprar con un solo clic.
- Deben implementarse todos los mecanismos para
- Facilitación de las
compras - Formas de pago
Las formas de realizar las cobranzas a los clientes
deben ser prácticas, rápidas y conocidas. Deben
proporcionar ventajas tanto para el vendedor como para el
cliente. Un
plan de mercadotecnia puede derrumbarse debido a desavenencias
entre compradores y vendedores por la forma en que se
efectúen las cobranzas. Entre las modalidades más
prácticas para que los clientes realicen sus pagos se
encuentran la tarjeta de crédito, la tarjeta de débito, el
cheque
electrónico y la transferencia electrónica de
fondos. En otras ocasiones pueden utilizarse los envíos
contra reembolso (COD = cóbrese o devuélvase) si
así lo prefiere el cliente y se cuenta con una empresa
transportista de confianza; tales como Federal Express, Zoom; DHL
y otras firmas de envíos y entregas rápidas (no
más de 24 horas), tanto al nivel doméstico como
internacional.
La publicidad mediante la cual se considera al
cliente parte de la organización sea hecha realidad.
En la práctica, realmente no sucede así. Los
clientes en muchas ocasiones deben superar muchas barreras
para acceder a la firma y obtener respuestas satisfactorias y
es tratado como cualquier persona
extraña a la organización.El cliente debe saber cuando se ha realizado su
transacción, sin que sea necesario que los clientes
investiguen si sus pedidos se han procesado o no. El cliente
debe tener la oportunidad de revisar sus pedidos y hacer las
correcciones necesarias y de que realmente se efectúen
sus adquisiciones.Es conveniente informar al cliente cuando su compra
sea procesada, incluyendo números únicos de
confirmación para que puedan verificar la ruta de sus
pedidos durante el proceso de
su transacción hasta que reciba el pedido. La modernas
empresas de
transporte
y envíos; como por ejemplo Federal Express (FedEx),
facilitan este tipo de control.- Transparencia en las
transacciones.El cliente desea estar informado de las acciones
que emprenderá el vendedor para entregarle el producto
comprado. Por tanto, debe utilizar medios de envío
reconocidos; tales como FedEX, Zoom, DHL, MRW, y UPS.
Además, el vendedor deberá informar a la
clientela del tiempo de
entrega. Usualmente, las empresas de envío
rápido tienen un promedio de tiempo de entrega de 24
horas. Asimismo, si surgiere algún inconveniente que
cause demoras en la entrega, la firma vendedora deberá
informar al cliente y de que manera solucionará el
problema. Debe explicarse la política de devoluciones; de esta
manera podrán manejarse los cambios, si es el
caso. - Claridad en el sistema de
entregaLa clientela debe ser tratada con respeto a
su privacidad. Debe exponerse la forma en que el cliente
será contactado nuevamente y de que manera
utilizará su correo electrónico; esto
daría más seguridad
a la clientela para comprar en su empresa en línea. Es
conveniente habilitar una casilla de participación al
cliente de futuras ventas y promociones, donde el cliente
manifieste su interés en obtener la
información. De esta manera se evitaría la
inclusión de todos los clientes en una lista de
correos. - Respeto a la privacidad de la
clientela. - Soporte de la misión
del sitio WEB
La organización debe tener claro que el sitio no
tiene como propósito exclusivo realizar ventas. La venta
es uno de los objetivos principales; sin embargo, desde el pinto
de vista de la mercadotecnia integrada, se debe obtener la
confirmación en línea de la satisfacción del
cliente con el producto.
La tradición muestra que
cuando un cliente en Internet regresa a la firma se le debe
mostrar algo nuevo; No obstante, el enfoque es hacia "algo
que respalde la misión del sitio". Esto
podría aplicarse a un nuevo producto o in cluso a una
idea para utilizar un producto existente
Brenda
Kienan
LA PUBLICIDAD Y EL CONCEPTO DE
BRANDING
En el mundo del mercadeo
electrónico se conoce como Branding al
establecimiento de una identidad que
sea rápidamente reconocible para un producto / o servicio
o sitio Web. El Branding es realmente un procedimiento con
un efecto directo en el movimiento de
un sitio Web y en la determinación de si los clientes
realmente comprarán un producto.
En otras palabras, los clientes normalmente se
inclinarán por la compra de productos que ya conocen; la
marca del
producto es su identidad y al proceso de establecer esa identidad
se llama Branding.
El Branding facilita la planificación de las compras de los
clientes con bastante antelación. Los clientes pueden
así determinar la marca del producto que realmente quieren
y a quien se lo comprarán. En consecuencia, el
reconocimiento del nombre de marca de un producto es un factor
determinante en el momento de decidir sus compras, según
lo demuestran las estadísticas presentadas por Graphics
Visualization & Usability Center Center (GVU) y Ernst &
Young.
La creación de la presencia de un marca requiere
la diferenciación del sitio Web el producto y el servicio.
Además se requiere crear una identidad que los clientes
puedan siempre tener en mente. Debe considerase que la
competencia también está estableciendo su nombre de
marca; por consiguiente, es conveniente que la identidad sea
establecida adelantándose a los competidores.
Características de la
presencia de una marca en línea
En el comercio
electrónico, la publicidad en línea debe obedecer a
las siguientes características:
- Productos fáciles de encontrar
- La información que los clientes necesitan
está fácilmente localizable en el sitio
Web - La imagen fotográfica del producto es clara
y pude ser vista de manera ampliada - El sistema de transacciones es altamente preciso.
Así, cuando un cliente adquiere un producto recibe la
confirmación inmediata por correo
electrónico. - Por correo postal debe recibir una nota de
seguimiento y una rápida entrega. Firmas como Federal
Express, UPS y DHL, han demostrado ser efectivas en este
respecto. - .El cliente debe tener siempre una
explicación inmediata en caso de retrasos;
preferiblemente por correo electrónico.
Elementos fundamentales
branding en línea
Para el establecimiento de un branding efectivo, se
deben incluir los siguientes elementos:
El propósito del comercio electrónico
debe estar claramente definido y debe existir la seguridad de
el nombre de marca (identidad) que se establece favorece el
logro del objetivo sin desprestigiar la imagen del producto,
así como tampoco a la firma promotora.- Identificación del
objetivoLa selección de un nombre de dominio debe
se adecuado y fácil de recordar. Esencialmente que el
Localizador Uniforme de Recursos
(URL) del sito Web sea fácil de mantener
permanentemente en la mente El URL no es más que una
dirección o la localización de
un documento en la World Wid Web (www). - Nombre de dominio
El aspecto físico del sitio (look and
feel), el cual está definidos por los colores,
las fuentes
(tipos de letras), las figuras, fotografías, cuadros y
gráficos, determina el tono y estilo
del sitio. La apariencia debe ser atractiva, reconocible, que
marque una diferencia con los competidores reconocible para
el público y que sea capaz de fomentar los
objetivos.Excelente calidad de
experienciaDebe asegurarse que el visitante del sitio tenga una
experiencia positiva al entrar en la sede (Web) del negocio.
Debe tener una educación de marca impartida por el
branding - Apariencia
atractivaDebe asegurarse el cumplimiento de que las políticas y prácticas de ventas
estén al nivel de las expectativas de los clientes. Se
debe entregar exactamente el producto que se vende, al precio
ofertado y acordado, en el tiempo prometido. La solidaridad en el servicio al cliente debe ser
permanente. - Integridad del
servicio - Mensaje agresivo
Debe mantenerse el orgullo de generar el producto que se
vende. Mantener la idea que es el mejor de todos los de su
especie en el mercado. Asimismo, la organización trata a
sus clientes como si formaran parte de su personal.
EL MERCADO Y LA GERENCIA
ESTRATEGICA DE COSTOS
Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el
proceso para estimar el impacto financiero que puede ejercer
decisiones alternativas gerenciales. También se puede
entender como el área que toma bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento
de la estructura de
Costos de la Empresa con la finalidad de lograr ventajas
competitivas.
A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de
costos (GEC) presenta un análisis más amplio, donde
los elementos estratégicos aparecen de forma más
explicita, formal y racionales. Para esta situación, los
datos de
costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con
el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan
mantener. Sin embargo los sistemas de
contabilidad de
costos pueden ser utilizados también en otras
áreas (avalúos de inventarios,
decisiones de operación a corto plazo, etc.)
Los Procesos
Cíclicos de la Gerencia
Estratégica.
La gerencia estratégica de costos se puede
concebir como un proceso cíclico continuo que
comprende:
- Formulación: La información
contable es la base para realizar el análisis
financiero, el cual constituye un elemento del proceso de
evaluación de estrategias
alternativas. - Comunicación: Los informes
contables constituyen una de las formas importantes a
través de las cuales se comunica toda la
organización, son los que resaltan los factores
decisivos para alcanzar el éxito
de la estrategia adoptada. - Aplicación: Debe desarrollar
tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su
conjunto, y que se implementen hasta el final. - Control: La supervisión del desempeño de los gerentes o de las
diferentes unidades del negocio, depende en parte de la
información contable, el desarrollo y establecimientos
de controles para supervisar el éxito en las etapas de
la implementación y en consecuencia, medición del grado de éxito en
alcanzar los objetivos estratégicos.
La visión de esta estrategia de costo es definir,
facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias
de negocios, en
la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso
cíclico, a través de las etapas anteriormente
mencionadas.
El concepto naciente de GEC combina los elementos
de análisis financiero de los tres temas existentes en la
literatura sobre
gerencia estratégica: Análisis de Cadena de
Valores,
Análisis de Posicionamiento
Estratégico y Análisis de Causales de Costos. En
cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia
estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas,
dentro del empeño de una compañía por
alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad
gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el
soporte de análisis financiero necesario, para que el
ejecutivo lo implemente en sus compañías. La
modalidad de análisis financiero que esta surgiendo para
satisfacer esas necesidades es la Gerencia Estratégica
de Costos, un Cambio de Paradigma.
La perspectiva de la GEC no es totalmente
distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino
que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que
en la mayoría de las empresas la contabilidad gerencial o
gerencia tradicional de costos, es todavía dedicada en
gran medida a labores tradicionales, también hay que
reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el
futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las
necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que
estas necesidades estén enunciadas.
La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de
costos, reemplazó a la contabilidad de costos como marco
de referencia para el análisis financiero en la toma de
decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de
costos carecía de peso para la toma de decisiones, el
esquema de la contabilidad de costos cometió el error de
no tener en cuenta los programas que se
pusieron de moda en los
años 50 en el campo del análisis estratégico
de decisiones que, específicamente, involucra soluciones
estratégicas.
Ahora, llegó el momento de que el pensamiento
gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar
incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de
análisis de decisiones. La contabilidad estratégica
o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la
contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al
demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en
el campo estratégico.
GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS
COMPARADA CON
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE
COSTOS
- La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
se consideran incompatibles. - Inconsistencia entre las Acciones de Producción y las cifras de los Reportes
de Costos. - Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y
Maquinarias. - Se producen incremento de costo para el Fabricante y
precios que
debe pagar el Comprador. - El comprador no siempre absorbía el
despilfarro producido. - El Resultado Final era La perdida en el
Mercado.
Gerencia Estratégica de
Costos Actual
- Persiste un sistema optimo, puesto que las
condiciones cambian continuamente. - Se Adapta a los problemas
Específicos de la Calidad y Productividad. - Implementa Técnicas
de Mejoramiento de la Calidad. - Persigue que el costos marginal sea proporcional al
beneficio marginal. - Se aprecia con mayor facilidad la disminución
de los desperdicios, retrabajo y tiempo.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y
PRODUCTIVIDAD
El crecimiento y desarrollo
económico de la industria depende principalmente del
conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto
genera una gama de oportunidades y desafíos de
negocios.
Sin embargo, todos los grandes negocios se ven
dominados, cada vez por más intensidad, por grandes
redes
internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de
una corporación, sino más bien de las diferentes
alianzas que se producen entre pequeños y grandes
inversionistas que forman redes globales de
inversión.
Otro aspecto importante es el grado creciente de
competencia en todos los sectores de la actividad
económica.
Es muy difícil encontrar nicho en los que una
empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de
competencia.
La globalización de los mercados hace que
los niveles de competencias sean
mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la
mayoría de los negocios, obligándolos a la
aplicación de nuevas
tecnologías.
En la medida que la sociedad
incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va
aumentando su eficiencia y
productividad.
La productividad adquirió un sentido
económico exacto al inicio del siglo XX.
Tradicionalmente se considera el análisis de
costos como el proceso para estimar el impacto financiero que
pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que
la gerencia estratégica de Costos se utiliza para
desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar
ventajas competitivas que se puedan mantener.
La productividad esta altamente relacionado con el
desempeño empresarial, siendo esta la cuarta etapa de la
gerencia estratégica de los negocios. El papel que
desempeñan los costos
estándar, presupuestos
de gastos y los
planes anuales de utilidades al suministrar base para el
desempeño es ampliamente reconocida por muchos negocios
del mundo.
Este instrumento debe ser adaptado en forma
explícita al contexto estratégico de cada empresa.
Si se quiere máxima utilidad.
La tecnología impone a
las empresas mayores desafíos y esta mayor
tecnología en el interior de las empresas, requiere
personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad
y en consecuencia, de más altos ingresos.
El trabajador de la empresa más tecnificada, de
mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas
motivaciones que el obrero de la línea de
producción visto en la gerencia tradicional. Sin embrago,
esto conlleva a que la gerencia estratégica de costo
instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que
permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en
el
trabajo.
Factores que influyen en la
comunidad
empresarial
El sector industrial donde se desarrolla una empresa
influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso
impactando en la comunidad empresarial, el país y el
mundo.
Estas influencias pueden ser:
a.- Económicas.
b.- Tecnológicas
c.- Ecológicas.
d.- Sociales.
e.- Políticas, etc.
Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una
supervisión continua.
La gerencias estratégica de costos esta
consciente de las clases de cambio que
puede afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres
objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus
directores:
a.- Supervivencia.
b.- Crecimiento.
c.- Beneficios.
La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque
ampliamente dirigido a los factores internos: sus compras, sus
procesos, sus funciones, sus
funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una
perspectiva de valor agregado
que comienza con los pagos hechos a los proveedores
(compras) y termina con los costos pagados por el consumidor
(ventas).
La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global
externo visualizando el valor agregado sin perder las
perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los
proveedores de la compañía así como tampoco
con sus clientes o consumidores.
Sus argumentos se apoyan en las consideraciones
básicas siguientes:
Las empresas son organizadores sociales integradas por
tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y
por su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones
orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de
sus metas.
La optimización de las transacciones conduce al
cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son
productivas.
VARIABLES QUE AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA E INTERACCIÓN DE LOS
SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Las variables que
influyen en la productividad de una empresa son:
a.- Sistemas Económicos.
b.- Sistemas Tecnológicos.
c.- Factor Humano.
Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido
hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el
cual se pueden observar dos aspectos relevantes (Fig.
VII-1):
Figura VIII-1: Interacción de los subsistemas
empresariales
Fig. VII-1
Variables que influyen en la productividad
Así, la figura VII-1,
representa:
a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres
subsistemas actuando entre sí.
b. El entorno actuando con las empresas a
través de mecanismos de relación.
La gerencia estratégica selecciona una de estas
empresas con el entorno y forman el sector constituyente total
de las transacciones que la gerencia debe manejar,
agrupándolos y atendiendo a su subsistema de
origen.
Es así como los datos provenientes de los
subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el
Entorno son agrupados para formas los conjuntos de
variables que influyen en la productividad de los cuales son
definidos como los conjuntos.
Relación integral de gente,
tecnología y capital
El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la
integración de estos conjuntos y su sector
sobre la base de que la productividad se obtiene a través
de la relación integral de los conjuntos permiten definir
que:
La Productividad es la
optimización de la relación Integral de la Gente,
la Tecnología y el Capital.
(Véase figura VII-2)
La detección, medición, evaluación
e influencia en los factores socio-psicológicos en el
área de la productividad empresarial constituyen un
aspecto importante de la gerencia estratégica de costos,
puesto que originan un interés teórico e implica
nuevas investigaciones.
Muchos investigadores han enfocado la variable de la
productividad como un tipo de factor organizacional.
De acuerdo con los estudios actuales, el
desempeño de la gente en las organizaciones
pueden considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de
la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se
entenderá que el desempeño debe incluir el estudio
y comprensión del hombre, su
comportamiento
y su entorno.
La gerencia tradicional no estudia la
planificación y capacitación de la gente en función la
productividad deseada sino que se basa en la cantidad de personal
que requiere para realizar una labor en función de la
productividad que busca.
Al igual que se avanza en la gestión
de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los
desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus
necesidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia
Estratégica Costos avanza en su gestión
tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener
económicamente en el negocio. Estas etapas son:
- Dependencia Completa: La
empresa está completamente en manos del proveedor de
la tecnología y de los asesores, mantiene los altos
costos de fabricación pero se sostiene debida la
poca o ninguna competencia por el mercado.Se empieza a entrenar a las personas en el
proceso, aunque aún no se comprende en su totalidad
y por lo tanto se desconoce su flexibilidad. - Dependencia Relativa:
Comienza a existir una conciencia
de la naturaleza, uso y aplicación del
producto con esfuerzo para definir
especificaciones. - Creatividad Incipiente:
Se comienza a entender la importancia de comprender el
proceso por lo cual se hacen esfuerzos por documentar
variaciones del mismo y se utilizan los manuales de
operación. Se hacen adaptaciones y se sustituyen
materias primas.El entrenamiento y la capacitación se
convierten en una actividad clave. - Independencia: La empresa
domina todos los aspectos del proceso, por lo cual
introduce mejora continuas, al mismo tiempo que documenta
de manera sistemática los cambios y se mantiene
estadísticamente tanto propias como externas.Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan
completamente los procesos de diseño y desarrollo.
Se trabaja para optimizar el servicio. - Autosuficiencia: La empresa
ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no
depender de ningún exclusivo proveedor de materias
prima, maquinaria ni repuesto. - Excelencia: la empresa es una
compañía de nivel Internacional. Se tiene
procesos optimizados con los recursos propios, en forma
totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y
se tiene una fuerte relación con todos los
proveedores.
Lo anteriormente definido resume la correlación
existente entre la importancia que la Gerencia Estratégica
de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento
de producto, procesos, mercado) y su posición relativa
(etapas) en el contexto mundial de productividad.
Por otra parte denota como la tecnología adquiere
paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja
competitiva altamente satisfactoria.
Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la
gestión tecnológica, los procesos, las materias
primas y demás insumos, costos, productos, precios y el
mercado son elementos importantes al momento de establecer los
niveles de productividad.
Toda empresa necesita capital para operar y para
desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a
través de las etapas del conjunto
tecnología.
El conjunto capital se refiere al costo y al rendimiento
financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros
aspectos económicos (costos, precios, egresos, ingresos,
etc.) de la empresa son considerados en el conjunto
tecnología expuesto anteriormente.
Denominándose a ese capital marginal y, a su
costos, costos de capital Marginal.
El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener
diversas fuentes en el mercado de
capitales, cada una de las cuales tiene diferentes costos. A
los efectos de la productividad, la empresa requerirá
optimizar el costo del capital marginal y su rendimiento, para
los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura
de su capital.
Existen diversos los puntos de vista para la
estimación del costo de Capital Marginal. Debido a que el
costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de
la empresa, generalmente dicho costo se basa en el criterio del
que invierte. De hecho, para evaluar este costo son dos las
decisiones a tomar.
- La decisión es continuar operando la empresa
con dinero
fresco o sin este, lo cual se apoyará en los estudios de
mercado de sus productos. - La decisión de financiarse que se
apoyará en la utilización de dinero fresco y
evaluado a través del Costo Capital
Marginal.
Estas dos decisiones están relacionadas, ya que
el rechazo o aceptación de la continuidad operativa
ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se
financiará, en consecuencia se puede concluir en
que:
- La estructura del capital necesaria para financiar
una empresa en operación genera un costo que se define
como Costos de Capital Global Históricos, que
constituyen una referencia para la estimación del Costo
de Capital Marginal. - La Gerencia Tradicional en sus métodos
para el análisis de inversión de capital no se
alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la
decisión de cadmio de tecnología. - Un proyecto de
niveles basados en el esquema de valor presente neto
(VPN), según se asegura, le concede tanto
interés a los resultados financieros a corto plazo y tan
poca importancia a los problemas difíciles de
cuantificar, tales como mejora de la calidad o flexibilidad de
fabricación, que los más importantes avances de
fabricación no logran pasar la prueba del
VPN. - El análisis tradicional de costos tiene una
visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar
a largo plazo al cierre de cualquier empresa.
Para ilustración sobre la relación
integral entre tecnología, gente y capital véase la
Figura VII-2
Figura. VII-2. Relación integral
entre Gente, Tecnología y Capital
MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse como la relación
entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados.
La productividad en la fabricación sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,
los equipos de
trabajo y los empleados.
En la economía, la
productividad es uno de los indicadores
que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades
económicas del país.
Existen estudios que revelan que el 50% de las
empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir la
productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por
este motivo es difícil identificar con exactitud las
causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en
marcha programas adecuados para nivelar la
situación.
Las formulas más frecuentes para medir la
Productividad son:
Este modelo se
aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un
conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, existen
muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos,
por lo tanto la productividad para estas empresas se mide
basándose en un número definido de "centros de
Utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real
de la empresa.
Convirtiendo la fórmula anterior entonces
en:
Finalmente otras empresas miden su productividad en
función del valor comercial de los productos.
Esta última medida se aproxima a la que utilizan
los economistas para evaluar la productividad de un país o
de una región.
A fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el índice de productividad
(P) como punto de comparación.
Donde:
La productividad
Observada es la productividad
medida durante un período definido en un sistema conocido
(taller, empresa, sector económico,
país).
El estándar de
productividad es la
producción que sirve de referencia.
Los estándares de productividad son establecidos
en forma empírica, es decir, a partir de la
constatación o de la observación.
Es importante destacar que índice de
productividad no debe ser el único indicador del
funcionamiento económico: debe complementarse con el costo
unitario de la mano de obra que es la relación entre la
remuneración del trabajo y la
producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de
la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de
crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario
de la mano de Obra aumenta más rápidamente que la
remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento
de productividad se vuelve negativa.
La Gerencia Estratégica de Costos muestra una
metodología de Medición y
Evaluación de la Productividad
- Las mediciones son observaciones cuidadosas de
resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones
tipo. - La evaluación va más allá de
la medición por cuanto implica la existencia de
juicios de valor.
Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por
aquellas mediciones que pueden servir de base a la
evaluación, deben seguir las etapas siguientes:
1.- Determinación de lo que se quiere medir, la
información a obtener ha de ser relevante para el tipo
de juicio que se pretende emitir.
2.- Definición de lo que se desea evaluar en
término de comportamiento.
3.- Selección de situaciones adecuadas para la
observación de resultados.
4.- Registros.
5.- Resumen de los datos recogidos.
6.- La comparación con un nivel que sirve de
referencia.
7.- La proyección de acciones.
Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites,
los costos apropiados, la productividad integral entre otros,
casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones
operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento
de definir la herramienta y el procedimiento de medición.
Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones
generales.
1.- La medición no puede entenderse solo como
un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse
adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
Varios autores han destacado que para entender un
fenómeno es necesario tener una teoría que ayude a explicar la
concatenación y sucesión de los hechos que se
desea estudiar.
Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el
replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con
un marco
teórico que posibilite caracterizar los datos que se
necesitan y además, ayude a interpretarlos.
Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un
efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su
frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones,
con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de
mejorar su empeño, de poco servirán la
medición y sus datos.
2.- Es importante que una medición reúna
satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad,
precisión, oportunidad, confiabilidad y
economía.
3.- Los indicadores, índices y razones
relativos al comportamiento o desempeño de una empresa,
departamento, planta, o línea de producción, al
ser comparados con algún nivel de referencia,
podrán estar señalando una desviación
sobre el cual se deben acometer acciones correctivas o
preventivas según el caso.
4.- El acto de medir y evaluar se realiza a
través de la comparación y esta no es posible
sino se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el
valor de un indicador, índice o razón.
Esta desviación es la que realmente se convierte
en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual
de un indicador, índice o razón puede
señalar varios tipos de problemas se le compara con
distintos niveles de referencia.
Cabe destacar que existen diversos niveles de
referencia: históricos, estándar, de diseño,
de requerimiento de los clientes, de la competencia, de
consideración política y planificado.
Un sistema de medición de la productividad
está formado por una entrada, un proceso de
transformación de los datos en tres fases y unos
resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación del sistema y subsistema.
Estos flujos permitirán mantener un equilibrio
dinámico, ya que el sistema recibe continuamente
información desde su medio externo, lo que le ayuda
ajustarse, pues esta retroalimentación indicará
cuando sé esta desviando de un curso prescrito,
permitiendo a la gerencia, según la
retroalimentación de los datos, el correcto reajuste a un
nuevo estado
estable.
A continuación se expone un ejemplo para mostrar
los procedimientos
tomados de la gerencia estratégica de costos en contraste
con la gerencia de costos tradicional con respecto a la
productividad. En dicho ejemplo presenta un caso típico de
sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora
de materia prima
por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado
a largo plazo:
En 1992, los proveedores estadounidenses de papel para
empresarios que lo convirtieran en sobres sufrieron bajas
utilidades porque sorpresivamente, surgió un cambio
significativo en la cadena de valores de los fabricantes de
sobres.
Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la
elaboración de sobres por lo cual requieren dos tipos de
especificaciones distintas para la materia
requerida.
Proceso 1:
Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m.
de anchos)
Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas,
luego en las máquinas dobladoras y engomadoras.
Proceso 2:
Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm.
de ancho)
Fabricación: Máquina que convierte el
rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho
más cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde
el punto de vista del fabricante su productividad debe
aumentar.
Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan
a sus proveedores solo la materia prima para la ejecución
del proceso dos.
Los proveedores de papel no desean complicar su proceso
primario de fabricación produciendo directamente en sus
máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de
ancho, en vez de eso deciden utilizar una máquina
rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de
papel en rollos más angostos. Pero este cambio le
agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de
papel. Por supuesto, esta decisión transformó el
precio del papel, los cuales fueron considerados en la
contabilidad gerencial de la manera siguiente:
Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados
como una pequeña porción de los costos indirectos
de fabricación de taller que se asignan a la
producción total del papel sobre una base por tonelada los
cuales no van más allá del 1 o el 2%
del costo total. Siendo el impacto total del costo total promedio
por tonelada de menos de US$10.
Consideran también que este costo varía
muy poco aún con producción adicional, pro que la
fabrica conserva un exceso de capacidad en este
departamento.
El simple sentido les indica que deben asegurar que una
máquina papelera de US$300 millones nunca
disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de
botella causada por una máquina de rebobinadora-cortadora
de US$2 millones.
Establecen cobrarles a los convertidores de sobre
US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en
ancho li8mitados (de menos de 28 cm.
Para la empresa convertidora de sobre el incremento
adicional es significativo comparado con la economía
obtenida con la utilización de la máquina que
elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este
servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y
el valor adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy
fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista
externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos
limitados en más de US$100 por tonelada.
En conclusión, esta dificultad
presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante
de papel a la quiebra y a la
empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera,
se verá obligada a subcontratar el cortador externo; en
consecuencia, incrementará sus costos de productividad.
Para estos casos, la gerencia estratégica de costos
buscaría que el cliente (convertidor de sobres) obtenga
beneficios económicos en los rollos angostos y a la vez la
disminución de los costos adicionales en que incurre la
fabrica de papel. Así, fijaría un precio
diferencial en algún punto intermedio.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y
CALIDAD
Esta parte está dedicada al análisis de
una de las causales de costos, calidad total,
así como su efecto en la gerencia estratégica de
costos.
En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida
como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la
calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.
Se inicia el análisis presentando un perfil de
las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran,
Deming, Crosby
y el enfoque japonés. Una breve descripción de los
cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en
problemas importantes de análisis de costos.
Las características de la Gerencia de Calidad
Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los
puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales
están representados en casos como los de los
automóviles de General Motor en los
años 70, el de la industria aérea en los 80 y el
del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro
mostrado a continuación, señala los elementos
claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de
calidad
Gerencia de Costos Tradicional Vs.
Gerencia Estratégica de Costos
Cada vez más compañías se convencen
de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía
de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un
cambio de esta clase se
requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios
fundamentales de actitud hacia
la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de
facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para
implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la
contabilidad de costos tradicional se pueden entender
comparándola con la gerencia estratégica de costos.
Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay
varios puntos que merecen consideración (ver Tabla
VII-1)
Tabla VII-1 Comparación entre la
gerencia de calidad tradicional y la gerencia de calidad
total
Nota: Adaptación por
Muradás, Pildaín, Prado y
TrujilloEn un sistema tradicional, las variaciones en
costos indirectos se utilizan para evaluar el
desempeño. El análisis de variación de
costos indirectos anima a los gerentes a maximizar el
volumen de producción a expensas de la calidad como
una manera de absorber costos indirectos y evitar
variaciones desfavorables.- Los sistemas de costos estándar
habitualmente institucionalizan pérdidas tales como
los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes
para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a
las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos.
Esta costumbre de hacer una asignación normal para
pérdidas se solidariza con el punto de vista
tradicional sobre calidad, según el cual es demasiado
costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado,
en la gerencia de calidad total, no existe esa
asignación para pérdidas. - Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones
de precios de materias primas y sancionan a los gerentes
cuando hay variaciones desfavorables de precio. Nuevamente,
este sesgo refleja el criterio tradicional sobre calidad: el
suministro de materias debe hacerse con un amplio
número de proveedores; y estimular fuertemente
competición entre proveedores para hacer que se
produzcan precios más bajos para los insumos. Este
criterio es nocivo para la rentabilidad de la empresa. - Los sistemas no estimulan directamente mediciones
no financieras de calidad tales como tasa de
imperfección de partes por millón, rendimientos
iniciales, entregas a tiempo ciclos más cortos de
tiempo. - Los sistemas tradicionales ponen énfasis en
cumplir con los costos estándar. Un estándar
que se sobrepase con frecuencia se considera poco
sólido. Siguiendo el criterio de la GCT, el
énfasis se pone en el mejoramiento continuo (kaizen)
La tabla VII.1 muestra una comparación entre el
paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de calidad
total.
En la siguiente sección describimos más
detalladamente el marco de análisis de costos que
consideramos más útil, cuando las
compañías deciden cambiar de los criterios
tradicionales de calidad a la GCT.
Metodología para determinar
los Costos de Calidad
El análisis de costo de calidad (CDC) le
agrega a la compañía todos los costos que resultan
de hacer las cosas mal por no ceñirse a las
especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera
comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se
puede calcular para sitios individuales, unidades individuales de
negocios o para toda la compañía.
Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos
los costos que son atribuibles a una operación de no
conformidad. Tal como se anotó antes, los costos en que
incurre una compañía para garantizar una mejor
calidad se pueden agrupar en cuatro categorías:
Es la suma de todos los costos relacionados con acciones
realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar
que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseño
de un proceso de fabricación sin defectos, el
diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo
de empleados, los círculos de calidad en el mantenimiento
preventivo y el costo de manejar las relaciones con el
proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas
recibidas.
Son aquellos costos relacionados con la medición
del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras
palabras, los costos relacionados con la inspección
realizada para garantizar que se cumplió con los
requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección
prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y
auditoria de calidad para productos terminados.
Son los costos en que se incurre para reparar
productos terminados antes de que lleguen al cliente. Por
ejemplo, reprocesos, reparaciones, rediseños,
reinspección de productos procesados, inactividad
causada por imperfecciones y costos de oportunidad de ventas
perdidas causadas por insuficientes numero de
unidades.- Costos por fallas
Internas: - Costos por fallas
externas:
Son aquellos costos relacionados con entregas de
productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por
ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de
imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por
responsabilidad e pérdida de prestigio ante los
clientes.
El cuadro que sigue a continuación contiene
listas más extensa de elementos de las cuatro
categorías.
No todos los costos de calidad encajan claramente en
alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo de
inspección de materia prima se puede considerar como costo
de apreciación (en busca de imperfecciones) o como costos
de prevención (prevenir que materias primas imperfectas
empantanen el proceso de producción). En estos casos, la
asignación de costos en una categoría o en otra es
algo arbitraria. Mientras la compañía tenga bases
firmes para clasificar los costos, las tendencias de las
categorías observadas con el paso del tiempo podrán
proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VII-.2).
Tabla VII-2. Esquema comparativo de costos de
prevención, apreciación, fallas externas y fallas
internas
Nota: Adaptación por Muradás,
Pildaín, Prado y Trujillo
Existen varias escuelas de pensamiento
sobre medición de costos de calidad que va desde los que
creen en constantes cuantificación y monitoreo de costos
de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran
que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de
cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de
costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos
puntos de vistas varios temas comunes:
- Costos de mala calidad muy superiores a lo que
suele notar la gerencia. - La mayoría de las empresas gastan en calidad
en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien
desde el principio). - Cuando se gasta en prevención disminuyen las
necesidades de inspección y se pueden eliminar
potencialmente costos por fallas internas y
externas. - Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en
costos o en ingresos al crearse una buena reputación
por suministrar constantemente productos conforme a las
especificaciones. - La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar
la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los
programas de calidad sean eficaces.
La gerencia contable tradicional (costos
estándar, análisis de variación de costos
indirectos, análisis de variaciones de precios de materias
primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la
GEC.
Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y
utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la
GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las
recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una
compañía que adopte por primera vez la GEC puede
encontrar útil comenzar con el enfoque de Juran, el cual
exige una cuantificación explicita de costos de calidad.
Según el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser
hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la
compañía, de modo que las mediciones de calidad de
costos se vuelvan innecesarias.
Algunas empresas que han experimentado utilizar informes
de ACDC (Análisis de Costos de Calidad) tales como Texas
Instruments y Florida Power and Light han concluido que los
requisitos formalizados para informes no son necesarios para
obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en
los programas de GEC consideramos que las utilidades que
proporcionan los informes formales de costos son los
suficientemente importantes como para justificar correr el
riesgo de que
el informe "haga una
jugada" que dificulte los esfuerzos de mejora de calidad.
Estimados que éste es un riesgo manejable.
A medida que el programa de
gerencia de calidad se va desarrollando en una
compañía, el método
para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede
haber cuatro métodos distintos para ejercer el papel de
auditoria en la GEC:
- Utilizar el ACDC como informe
corriente de gerencia y como herramienta de control
(según el intercambio de PC / PI de
Juran). - Concentrarse en rebajar el PI
(Precio de Inconformidad), incluyendo pérdidas de
oportunidades. - Mediciones de insumos: control
estadístico del proceso. - Medición de la conformidad
de las unidades producidas.
En el primer método, se siguen utilizando
informes formales de CDC como herramienta de control. Esta
estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años
80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente.
También empleo este
método Formosa Plastics, que es una de las
compañías manufactureras más grandes de
Taiwán.
El segundo método supone que la conformidad de
costos (PC o precios de conformidad, en la terminología de
Crosby) continúa en altos niveles y será manejada
por medio de presupuestos y de indicadores programáticos
no financieros de mejoramiento.
Si el gasto PC permanece con altos niveles, el
énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de
inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la
terminología de Crosby), incluyendo específicamente
los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se
dirige hacia la realización de una fuerte reducción
del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas
compañías que estaban fuertemente comprometidas con
la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company,
utilizaban este método.
El método 3a quita el énfasis puesto en
los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes
formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar
continuamente la calidad en operaciones. Un
nombre de este método es como el control
estadístico de proceso (CEP). Ejemplos notables del
éxito obtenido con este método son la
compañía Daishowa Paper y Materials and Cintrol
Group, en Texas Instrument.
Por último, el método 3b también
quita el énfasis puesto en la importancia de los informes
de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este
caso, el énfasis se pone más en mediciones de
unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido
programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por
los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa
similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los
clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM. Analog
Devices es otra empresa en la cual el énfasis de los
informes de calidad se pone mas en entregas sin imperfecciones
que en informes de costos.
Cualquiera que sea el método que elija que la
empresa, la calidad es una variable estratégica
indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede
desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su
agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar
explícitamente el tema de la calidad, de una manera o de
otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos
de calidad.
Tabla VII–3 Enfoques de costos de
calidad
Nota: Adaptación por
Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo, en Fundamentos
de Gerencia y Control de la Producción (CODILCA,
2002)
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