La mercadotecnia en el mundo digital – Una adaptación al comercio electrónico (página 2)
Tecnología, ingeniería y calidad
Con el propósito de entender el rol de la
tecnología
y la ingeniería de una empresa
alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede
con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el
paquete cambia de lugar, la información se registra a través de
sensores y se
ingresa en las bases de datos
Clientes,
Operaciones,
Administración, Organización y Servicios
(COSMOS). La base de datos
contiene toda la información básica del cliente-nombre,
numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de
recepción del paquete y se comunica con varios sistemas y
dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada
envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final
del proceso.
Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se
comunica con un agente de servicio al
cliente en uno de los 42 centros de recepción de
llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del
COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad
más cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de
tiempo muy
breve, esta solicitud de entrega se transmite a una
pequeña computadora
(llamada SDAD, o sistema de
despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del
vehículo de transporte de
FedEx.
Posteriormente, el cartero se dirige al punto de
ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento
comienza la medición de la calidad de
servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un
pequeño computador
portátil operado con batería y controlado por un
menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo
cual permite interpretar el código
de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce
cierta información como el código de zona postal de
destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente
inteligente, reconoce su propio código de
identificación de zona postal (zip code), en qué
ruta se encuentra, quién es el cartero y la hora y la
fecha de la operación.
Para registrar el movimiento de
la información, el cartero coloca el Supertracker en
puerto localizado en la computadora
SDAD. El paquete de información se transmite
automáticamente al centro del despacho y a la base de
datos COSMOS,
haciendo que los datos estén disponibles para todo el
personal de
servicios al cliente en todo el mundo. Así, en menos de
cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido,
FedEx cuenta con toda la información necesaria del
remitente y del destinatario acerca de cuándo,
quién recogió el paquete, el lugar, el tipo de
servicio,
hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que
el paquete se desplaza a través del sistema y se explora
mediante scanner, esta
información se actualiza continuamente. Antes de que
termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de
envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se
desplazaban a través de la red.
Durante todo este espacio, la compañía
realiza informes de
comparaciones en todos los sistemas para determinar si
algún envío se ha extraviado. La idea consiste en
ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se
presente alguna falla desde la perspectiva del
cliente.
Después de que el paquete llega a la ciudad de
destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta
de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra
exploración de tal manera que el sistema sepa cuál
vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al
llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración
de comprobación de entrega al registrar digitalmente el
nombre de la persona que
afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al
vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD;
la prueba final de distribución de información se
transmite de retorno a la base de datos principal en menos de
cuatro minutos.
El resultado es que FedEx tiene completa
información sobre el paquete. De manera que puede
determinar con precisión si el paquete se entrego con
demoras, si hubo una excepción, si sufrió
daños o extravíos de ruta. Toda esa
información puede ser obtenida con base en el tiempo real.
A mediados de la tarde, la compañía sabrá
cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o
tardía, se deterioraron o extraviaron en el
ciclo.
la mañana siguiente, el cartero recibe una
información de retroalimentación sobre la calidad. Tal
información le proporciona detalles acerca de todas las
transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos
trabajan para comprender exactamente por qué se
cometió determinado error y si existe algún cliente
insatisfecho para mejorar el servicio.
Adiestramiento tecnología y
Marketing
El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y
acción.
La tecnología
de la información no es diferente del marketing. Es
permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En
consecuencia, se requiere más experiencia por parte del
personal en niveles inferiores para comprender la
tecnología de la información. Los empleados
necesitan saber dónde se halla la información y de
dónde proviene. Cuando la tecnología es tan
integral, es preciso tener conocimiento
más allá de lo que pasa su oficina.
Sistemas de información y
el poder de los
clientes
Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de
información y ha puesto el poder en manos de sus
clientes: Ésta es la empresa
ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership está
conformada por sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000
paquetes diarios o desde uno anual. Esta red automatiza el
envió al imprimir las etiquetas de correo, hace los
cálculos de costos para los
clientes y proporciona seguimiento y despacho.
La estrategia
consiste en llevar a los clientes externos y internos
información más útil para tomar decisiones
oportunas. Estas acciones
permiten ahorrar tiempo y dinero para
los clientes ya que pueden funcionar de manera más
eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los
clientes; el servicio al cliente es un factor importante que
marca
diferencia entre las empresas. Cada
paso que reduzca mas la distancia entre la empresa y los
clientes permite mejorar el servicio y, la nueva
tecnología es la columna vertebral para
lograrlo.
Powership es la marca registrada de Federal Express para
la familia de
productos
basados en la red interconectada que presta servicios a los
clientes de manera que la computadora del cliente esté
integrada a la aplicación cliente / servidor de
Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de
operación:
- FedEx suministra una computadora y software.
- FedEx integra el sistema del cliente a su
sistema. - Fedex proporciona el software de escritorio que puede
funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una
impresora
láser.
Los clientes como parte
integrante de la empresa
Los sistemas abiertos proporcionan la mayor
flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras.
El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se
convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnología
Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la
ruta crítica, es la ruta.
Para los clientes, esto significa que ellos en su
empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un
autoservicio para el consumidor. En
otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema que
se presentará cada vez más en la nueva economía a medida que
continúa reduciéndose la brecha entre los dos. Los
clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a
través de la red, generar su propia etiqueta de despacho,
organizar su facturación a través del mismo sistema
sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las
entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un
manifiesto de envíos al final del día.
Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les
permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a
través de FedEx. Así, un minorista que utiliza
Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para
su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración
general de la cadena cliente- proveedor".
Muchas compañías de marketing directo y de
catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo
así la intermediación. Un ejemplo de
desintermediación lo representan Calyx & Corolla
(C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas.
Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también
lanzó la exitosa campaña de catálogos
Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de
cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente
al usuario final (el cliente) usando a FedEx como despachador.
Como resultado las flores permanecen frescas mucho más
tiempo en manos del cliente que la compra. Los clientes servidos
no son realmente los usuarios finales; se atiende, además,
a los clientes de los clientes de la firma. El rol de FedEx
será hallar cada vez más formas para ayudar a que
sus clientes, a su vez, ayuden a sus clientes.
El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la
alianza de la empresa aliada, sería que los clientes de
FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo
de C&C incorporado electrónicamente en su
aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC
seria cada vez más una ampliación de
información, y Fedex de una manera incremental se
constituirían en un creador en la economía digital
más allá de la empresa ampliada.
Reducción de costos y
creación de valor
Los clientes de FedEx ya están allí y
esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las
transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema
PowerShip. En la época de compra, prenavideñas,
hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la
compañía de correos se realizan mediante PowerShip.
Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus
clientes están desapareciendo. Las personas están
reemplazando los bienes
colocados entre los exhibidores ladrillos y mezcla por la
capacidad de información y transporte. Esto se fundamenta
en que se crea valor al
reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes
tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como
consecuencia, los clientes lucirán bien ante sus propios
clientes.
Otro paso en la creación de valores o
riqueza será la red. Internet ciertamente
evoluciona y es el centro del universo. No
obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la
interconexión de red que es posible que la creación
de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su
potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que
ir a Internet con los productos es sinónimo de que la
gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas
deben tener razón para comprar y para cambiar la forma
como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea
un cambio de
practicas. Son necesarios propósitos y resultados
específicos que creen tal incentivo para tener éxito
con los clientes.
En preparación, FedEx ha construido un servidor
Web en la red.
Pero esto es más que una página web
que proporciona información acerca de la
compañía. Los clientes, en realidad, pueden
rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de
identificación. Esta es una de las primeras capacidades
interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma
de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles,
el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.
La transformación de Federal Express es un caso
típico de los avances de la economía digital.
Federal Express es más que una compañía de
transporte eficiente y rápida, es una firma con
espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado
en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de
información y trasporte para proporcionar valor a sus
clientes al utilizar sus servicios con el propósito de
atender sus propios clientes en forma más
efectiva".
Caso Sherri Leopard Communications,
Inc.: Adaptado de Tapscott (1997)
No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un
negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications,
Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas
conformada por 25 personas, con una facturación anual de
US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el
negocio de creación de ideas para transformar la imagen de los
clientes en le mercado. La forma
como crece la empresa indica que no será pequeña
por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard
quien en 1982, irrumpió a nivel profesional y personal. Su
vida se convirtió en un absoluto desastre cuando se
acabó la bonanza del mercado petrolero y se halló
divorciada y desempleada.
Las fuentes de
ideas
El título profesional de Leopard en
mantenimientos de parques y recreación
no tenía mucha demanda, ni
existían muchos empleos permanentes disponibles en
Colorado, estado
dependiente de la generación de energía; por esta
razón desesperada se ofreció como redactora
independiente y consiguió algunos pequeños contratos con IBM
y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de
menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una
lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable,
pero le ofrecieron algunas posibilidades de comercialización que fueron bien acogidas
para que fuera una empresa que se abriera paso.
Durante los primeros seis años, Leopard
trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a
seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio
real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de
comunicación para los clientes: boletines
de prensa,
presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En
1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una
conferencia
para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos
ejemplos que describieran cómo los clientes utilizaban los
productos IBM, como es el caso del computador OS/2.
Riesgo y tecnología de la
información
Leopard, según sus propias palabras,
empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que
en el discurso, el
cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los
temas principales; refiere Leopard, que si tan sólo
hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas
podrían hallar en ese tipo de biblioteca una
mina de oro.
También se refiere a lo que sucedería a la
condición de estar en línea; así, los
usuarios potenciales pudieran tener acceso electrónico a
la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos
instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste
en cómo dar un salto al desconocido mundo
tecnológico. En este sentido Leopard admite que no
tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía
la gran voluntad de asumir el riesgo de su
propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la
tecnología de la información. Leopard
communications eliminó entonces su antiguo sistema e
instaló una red de estaciones OS/2 y
servidores de
IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a
sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el
sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas.
El éxito del marketing
digital
George Poirier, contratado a termino definido y luego
nombrado director a tiempo completo, creó el sistema
Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes
(nivel 2 el equipo del alto desempeño) permite que diferentes empleados
hagan comentarios sobre la misma situación. Por ejemplo,
un representante de ventas escucha
acerca de un problema de un cliente y actualiza la
información de éste con algunas sugerencias para
hallar una solución. Su supervisor toma el archivo, adiciona
algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la
pantalla, envia a un foro realizado en toda la
compañía la nota original y sus comentarios juntos
con algunos diagramas y otras
gráficas. Durante las siguientes 24 horas,
otro representante y quizá algún personal de
investigación y desarrollo
(I&D), agregan más comentarios.
El representante suma información acerca de un
posible cambio en la capacidad de respuesta del producto.
Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la
aprobación el siguiente día. Inmediatamente los
clientes en todo el país reciben en la red las noticias de
las modificaciones.
No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de
concertar una reunión; todos agregaron experiencia al
proyecto a
medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo
consenso y se proporcionó una solución con la
precisión de una prueba espacial. Leopard communications
estaba creando una organización integrada.
El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De
manejar archivos en sus
propios escritorios llegaron a tener tenemos un archivador
central. En ese archivador central se introducen datos que se
hayan escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de
un producto especifico, o que se hayan visto en revistas
comerciales, comentarios de correo
electrónico e informaciones de todo tipo. Es
importante contar con un vasto conjunto de informaciones sobre
una variedad de productos por parte de un cliente como IBM. Este
gigante de la informática trata de tener una fuerza
especializada de marketing puesto que las áreas de
productos se hacen muy complejas, la ubicación
geográfica no es importante si las bases de datos se
mantienen hasta en computadoras
portátiles.
Algunas veces, existe material que aún no esta
listo en la base de datos. En una reciente exhibición de
comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores
que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de
la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales
un reciente anuncio publicitario de una revista. Una
copia de la publicación no era suficientemente apropiada,
el representante deseaba tenerla en su computadora
portátil. Por tanto, Leopard communications exploró
mediante escáner un
anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las
dos horas el representante estaba deslumbrando a los
clientes.
Clientes e información
digital
Tal acceso a la información es esencial cuando un
cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo
general, el mismo sistema de clientes que otras
compañías utilicen con éxito. La capacidad
de hallar apoyo, una práctica que solía tomar
varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe a que
el representante de marketing tiene en su computadora
portátil ejemplos que han sido trasnferidos esa
mañana de la biblioteca digital de documentos de
Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o
servicio: todos disponibles para la demostración desde esa
biblioteca electrónica en la computadora
portátil del representante como parte de las solicitudes
de propuestas de los clientes.
En el momento existen 268 referencias en la base de
datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de
Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y
sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica
anualmente. La información está disponible para
15.000 representantes de IBM en EE.UU. Además, existe una
incalculable cantidad alrededor del mundo a través de
servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual
le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es
el compilador, son todos y ninguno.
Según Kathy Simon, directora de tecnología
de la firma, la infraestructura esta funcionando ahora y con esta
información en sus manos, desearán más
información. Como empleada de IBM que se unió a
Leopard communications en 1984, Simón ha visto como ha
cambiado el marketing. Durante el recientemente lanzamiento de
OS2/Warp en China, todo lo
que se necesitaba era dos computadoras portátiles que
incluyeran video clips y
audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de
computación existentes hasta principios de la
década de los años ochenta.
Información y recursos
humanos
El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al
empleado más nuevo en Leopard Communications lograr las
metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46
años y madre de dos adolescentes,
comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite
abiertamente que cuando ingresó a trabajar en la empresa
no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como
recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad
lo cual hace dos años ni había soñado con
estar en ese cargo. En los próximos dos años para
Graff el límite es el cielo. En una organización no
se puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la
responsabilidad de cada empleado. Sencillamente
tiene que confiar en la tecnología, agrega. Mientras
más se aprende acerca de lo que se hace, más se
puede hacer. Las organizaciones
necesitan depender de cada uno como individuo y
como equipo. Ninguna puede lograrlo todo.
Modalidades de oferta de
productos y marketing digital
La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio
en tres modalidades:
- En primer lugar, existen los productos de la agencias
tradicional estática
de relaciones publicas (RP) como el correo directo. - En segunda instancia, Están las exposiciones
de multimedia
emitidas por satélites para exhibidores comerciales,
como el anuncio publicitario corporativo para
Comdex. - En tercer lugar, se halla la base de datos de
comunicaciones en línea o lo que Leopard
llama "el futuro del negocio":
El siguiente paso consistió en desplazar todo a
Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economía
digital. Con un servidor web, propiedad de
Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes vía
Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque
hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el
contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty
Graff pueden tener tanto éxito como el jefe.
Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard
para introducir la firma en el negocio; además, su ancho
de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de
datos, cada empleado tiene acceso a toda la información de
la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta
sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema
con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer
sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos,
Obviamente, eso es mejor que no hacer ningún
negocio.
La base de datos se ha convertido en el núcleo de
la fortaleza de Leopard. Después de todo; no tiene objeto
contratar una agencia de relaciones
públicas si nadie tiene nada que decir. De esta
manera, como en la música, todos pueden
utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas
más altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri
Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe
creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se
realice sin ella. Está demostrado visto que las personas
se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario
formar equipos, luego disolverlos y formar otros nuevos. En
cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en
tres o cuatro equipos a la vez.
Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien
sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas como Leopard
Commmunications, es poner las decisiones en las manos del
personal de arriba hacia abajo en la
organización y crear la capacidad para que las firmas
operen en todos los cincos niveles de la empresa interconectada
en red, desde la efectividad individual hasta la economía
digital.
LA
EJECUCION DIGITAL DE PROCESOS
Caso: Paul Revere Life Insurance, Co
(Adaptado de Tapscott (1997)
Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi
metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los
clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la
marcha, la compañía logro una mayor maestría
personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere
Life Insurance Co., aseguradora especializada en el reglón
de seguros de
invalidez para el mercado individual final, la emisión de
la póliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo
se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes
enlazadas. El objetivo
consistía en crear lideres en todos los niveles de la
organización, o en darle poder a los empleados,
suministrándoles todo lo que necesitan para realizar sus
labores, además de dotarles de autoridad
adicional.
Arquitectura integrada de
computación y reingeniería.
Una meta relacionada para mejorar el servicio al
cliente, y el resultado fue una proyección mas allá
de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma
como se comercializaba los productos. Como muchos procesos de
negocios, la adquisición de pólizas había
crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por
el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas
al mismo. Lo que hizo Paúl Revere fue crear la
computación de trabajo en grupos que
apoyaran los equipos en el departamento de
suscripciones.
Cada procesador
tenía, entonces, una estación de trabajo que
podía integrar los datos de varias fuentes; todo el
departamento se uniría mas a través de una arquitectura
integrada de computación. Las firmas de los clientes
incluso se capturarían en forma electrónica. Al
mismo tiempo se está aplicando reingeniería a lo
procesos del negocio, se está instrumentando la
infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de
datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a
menudo se ingresan en forma redundante en varias
ocasiones.
La nueva arquitectura integrada esta basada en la
computación clientes / servidores en la
distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de
niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y
una perspectiva más amplia en la función.
Cuando se tiene personal que desempeña funciones
individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje,
en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En
el nuevo proceso, el personal tendrá un interés,
conocimiento, visualización y responsabilidad del proceso
integral, con la meta de
reducir el volumen de la
fuerza laboral,
acelerando considerablemente los procesos y transformando en
realidad los negocios.
Recursos humanos y resistencia al
cambio
Es difícil que las personas se adapten a los
grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento
de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las políticas
de ventas, se están cruzando las líneas de
verticales de la antigua organización. Con los nuevos
procesos horizontales, tales como adquisiciones y fusiones. Las
personas perderán parte del control que
tenía en el pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar
en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se
está rozando la superficie. En los próximos diez
años, si se mira hacia atrás, es muy probable que
se observe que en lo fundamental se cambió la forma en la
medida que el negocio se desarrolla través de la
tecnología moderna.
EL
DISEÑO DIGITAL DE BIENES
El nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un
manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo
y encargado de operaciones en United Airlines, y dos funcionarios
del grupo
comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht,
vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo
y gerente
general; el memorando dice así:
Uni Con el fin de lanzar a
|
Esta fase previa al contrato fue casi
el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor
más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington
logró una transformación de su cultura
corporativa y un ejercicio evangélico de la
elevación de conciencia que
alteró la forma básica como se construía un
avión desde la Segunda Guerra
Mundial. La tabla V-1 presenta una comparación entre
las formas de operar de la economía tradicional y de la
economía digital.
Una vez que el presidente de la junta directiva de
Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la
fabricación de 777, la compañía
procedió a investigar entre las aerolíneas quien
compraría y/o volaría la aeronave. En el pasado
Boeing había fabricados sus productos con base en el
slogan " venga y cómprenos". Posteriormente, la firma se
abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso
de diseño-construcción fue más revolucionario,
ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo
utilizando diseño digital, equipos de
trabajo Interfuncionales y técnicas
avanzadas de fabricación.
Esta revolución
significó un cambio de paradigma para
todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real
con Airbus y deseaba mantener una participación en el
mercado tan grande como fuese posible. Los productos de la Boeing
Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era
Airbus quien suministraba algunos de los mas novedosos; por
tanto, sentían el deseo de mejorar su producto de tal
manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las
aerolíneas.
EL proceso costo US$ 4.000
millones, se emplearon cinco años y se produjo una
aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies
de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un
pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente
8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca
de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave
a United Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99
opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro continentes.
Los ingenieros que por muchos años habían estado
con la compañía sencillamente pensaban que
funcionaría, aunque fue difícil cambiar.
La tabla V-1 muestra una
comparación entre las formas de operar de la
economía tradicional y la economía
digital
Tabla V-1 Comparación entre economía
tradicional y economía digital
FORMA DE | FORMA DE
|
Con el propósito de crear un enfoque de equipo
para el diseño de una nueva aeronave, Boeing
utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo
tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS (sistemas
de análisis de pequeños elementos),
ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo
la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores
también utilizaron EPIC (integración electrónica de
reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron
los bocetos hechos a mano, mesas de dibujo,
maquetas a gran escala, y modelos
maestros.
Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan
en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no
tenían que esperar mientras los bocetos pasaban de un a
lado a otro. La exactitud digital de CATIA y los verificadores
tridimensionales en la etapa de reensamblaje permitía que
los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o
cómo al agregar nuevos sistemas se alteraba la
tensión de la estructura.
Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un
modelo
electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus
partes.
Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso
tenía un mecánico simulador por computador capaz de
demostrar si un ser humano podía ingresar en un
área específica para reparaciones.
Este procedimiento
cambió todas las formas de construir las aeronaves en
Boeing. La totalidad de los datos digitales creados por los
ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la
aeronave. Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje,
representa menor retraso y menos gastos de
combustibles; las piezas encajan, como dicen los
mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave
en el papel, se emplearían por lo menos un 30% a 40%
más tiempo.
Como resultado de la ingeniería concurrente y el
CATIA, fue posible realizar cambios al final del procedimiento.
Por ejemplo, la aerodinámica fue una de las
consideraciones en diseño extremo de las alas. En el
pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones
aerodinámicas, seguidas por las adiciones posteriores de
aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de
diseño-construcción del 777 permitieron que todo se
construyera al mismo tiempo.
El núcleo del mismo sistema incluía 17.000
estaciones individuales de trabajo de computación en el
área Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM
conectados que proporcionaba la capacidad para realizar
revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se
podían descubrir delineamientos, confirmar tolerancias y
analizar pesos. Muchos de los proveedores de
Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo
sistema de control con base en el computador facilitó la
disponibilidad de los datos acerca de la producción; incluía actualizaciones
de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20%
del 777 se produjo en el Japón y
los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el
fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados
bajo el Pacifico.
Producción simultánea en
equipo en vez de producción por procesos
departamentales
Aproximadamente 230 equipos
interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban
alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse
según una función, como sucedía en el
pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniería,
aprovisionamiento, fabricación, operaciones, servicios al
cliente y marketing. La más grande fuerza impulsora para
el éxito fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las
aerolíneas sino con todos los empleados. El resultado fue
el siguiente:
- Compartir el
conocimiento e identificar los problemas
antes de que se fabricara cualquier pieza. - Reducir cambios de ingeniería en las
primeras etapas de producción. - Disminuir costos de fabricación debido a que
las piezas se habían integrado antes de la selección.
Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento,
en comparación con los generados por los métodos
anteriores.
En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las
raíces de 1920 cuando la compañía era
pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de
fabricación y los administradores se podían sentar
alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los
problemas. A medida que el tiempo pasó Boeing
creció, los departamento crecieron y las etapas se
desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento
terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el
siguiente departamento.
Los nuevos grupos de trabajo incluían no solo al
personal de Boeing de todas las dependencias de la
compañía, sino representantes claves de clientes y
proveedores.
El proceso significó unirse para la
solución de problemas, reducir errores y aumentar la
creatividad.
La coordinación de los equipos generó
menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no
podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin
una comunicación adicional. En la actualidad, la
fabricación puede permitir de inmediato que los equipos de
diseño conozcan los problemas que se tuvieron en
cuenta.
Los equipo hicieron más que crear el 777;
reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y
departamentalización por sinergia y
estímulo. Los ingenieros también retornaron a la
fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a
través de largas distancias en el mismo diseño
tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de
ideas en el mismo lugar.
En consecuencia, para el proceso fue decisivo la
inclusión de consultores provenientes de cuatro de las
aerolíneas compradoras del 777 (Cathay Pacific, Japan
Airlines, All Nipón Airlines y United Airlines). Los
grupos comenzaron a prestar asesoría a los
diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron
en sugerencias básicas como la amplitud del fuselaje, y
fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y
mantenimiento de la aeronave. Otras aerolíneas
también se involucran. En total, hicieron más de
1000 sugerencias desde el tamaño de los botones de
operación, pasando por la configuración de los
compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de
operación de los sanitarios del avión.
En otras ventajas del "diseño sin papeleo" estaba
el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo de
pruebas antes
de entregar la aeronave. Ésta era una consideración
importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400
constituyó una vergüenza para la
compañía, que se hizo muy famoso en el comercio. Los
clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda,
pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el
gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán
compensados para el hecho de que la nave no se devolverá
para hacerle modificaciones una vez que se haya
entregado.
La reducción de costos de
producción que se generó a partir de las
avanzadas técnicas de diseño y fabricación
constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing
tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones
significan que más personas podrán volar; a su vez;
tal incremento del índice de ocupación
generará más pedidos.
En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier
aeronave era el manual de
mantenimiento. Los ingenieros escribían el manual y
éste se hacia llegar a las aerolíneas
después de la entrega de la aeronave. Con el 777, los
mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000
paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para
tener un rápido acceso. El entrenamiento se
realiza a través de computadores interactivos ya que las
personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan
importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado
en competencias con
el modelo Airbus A-330 y A-340.
La economía digital también llega a los
viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le
permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en
otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o
hacer llamadas telefónicas); además eventualmente
los pasajeros podrán utilizar una tarjeta de banco o de
crédito
para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por
fax,
transmitir datos computacionales, incluso apostar
dinero.
DISEÑO,
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE
BIENES
Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott
(1997)
Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la
compañía y una buena plataforma de
tecnología que se ha cambiado para reducir el tiempo de
fabricación de un automóvil- desde el concepto hasta la
producción- de 6 años a menos de 2 años. Los
resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio
total.
El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo
1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecían
más altas que el techo del automóvil mismo. En las
décadas de los años 1960 y 1970, los fabricantes de
automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta
debido a la deficiente calidad de sus vehículos, lo cual
les obligaba a negociar con los distribuidores que no
habían hecho pedido y apilar el resto por millares. Los
tres grandes se veían afectados, pero Chrysler se
encontraba en la peor situación; en 1982, las importaciones
japonesas habían capturado el 30% del mercado
norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978,
había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la
industria aunque las perdidas anuales de la
compañía llegaba a los US$ 1000 millones.
Valientemente dijo a los clientes que si podían hallar un
automóvil mejor que uno de Chrysler debían
cómprarlo. Muchos lo hicieron.
Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$
1.200 millones en garantías de prestamos había
logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes.
La débil recepción de ese entonces no presagiaba
buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las
utilidades.
Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para
que lanzara un convertible, "La Minivan". Esta política
resultó profética. Las familias suburbanas buscaban
cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan
restableció la reputación de Chrysler y
estimuló enormemente las utilidades, En marzo de 1983,
Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su
proceso de cambio completo apareció en la portada de la
revista time.
Este "Magic Wagon" provino de esa caída, tres
años después de que Lacocca había dado la
autorización, siete años después de que se
había promovido en primera instancia dentro del gigante
automotor e incluso muchos años después de haber
sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto.
Aún después del retiro de Lacocca se avecinan
incluso mayores desarrollos.
En la actualidad, Chrysler no es sólo el
fabricante de la industria automotriz más productivo en
Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler
esta fundamentado en cinco creencias y valores principales
ampliamente internalizados en toda la compañía. La
capacitación de la gerencia
senior en cuanto a estos valores la dirigía el presidente
de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los
siguientes:
- Concentración en el cliente: la
satisfacción del cliente está por encima de los
demás valores. - Personal inspirado: El éxito se
obtendrá solamente mediante la
motivación del personal que trabaje en un ambiente
con base en la confianza y respeto
mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en
equipo, innovación y exposición a riesgos,
estimulo y valoración de la diversidad e
integridad. - Mejoramiento continuo: Adaptación al
constante cambio y crear una cultura con base en la
transformación de la compañía y
realización de procesos importantes para el continuo
mejoramiento. - Éxito financiero: en búsqueda de
otros valores, la compañía debe contar con
suficiente dinero para asegurar la vitalidad en buenas y
malas épocas. - Reputación y prestigio: la reputación
y el prestigio están determinados por los
estándares y comportamiento de todo el personal de
Chrysler.
Las estaciones multimedia de
trabajo
Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de
Dassault utilizado por Boeing para la fabricación de 777,
el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de
diseño previos útiles. Inicialmente, las terminales
inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos
bi y tridimensionales para el diseño de ingeniería
de nuevos automóviles, pero está en marcha para
reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo.
Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo,
incluyendo capacidad, una creciente lista de
características y la eficacia de los
sistemas.
Los multimedia personales se utilizan para crear lo que
Chrysler describe como un "automóvil virtual". La idea
consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez
de producir un automóvil hecho de átomos. Por
ejemplo, las estaciones permiten la simulación
computacional tanto en diseño como en fabricación.
Las pruebas de ruido,
vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema
antes de ensamblar los automóviles.
Simulación
y plantas
virtuales
Lo mismo sucede con las plantas de diseño. La
simulación computacional de fabricación posibilita
que los diseñadores de planta creen una "planta virtual".
La meta consiste en lograr por primera vez la capacidad plena
100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos
pasen por la planta sin defectos. La simulación ha
permitido que Chrysler reorganice líneas, desafiando
así las presunciones de los proveedores. La
reconfiguración de las plantas antes de que se
diseñen es sinónimo de hacer lo correcto la primera
vez
Equipos de alto desempeño y el
enfoque de la plataforma
El poder real de los multimedia personales se deriva de
la creación de equipos de alto desempeño. El
éxito más reciente de Chrysler fue el Neon, el
primer automóvil pequeño diseñado y
construido en Norteamérica. Este vehículo se
creó utilizando un enfoque de equipo llamado la
plataforma. Todas las personas involucradas en el diseño e
ingeniería del automóvil trabajaban como equipo.
Pero a diferencia de los equipos antiguos, los nuevos de
plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al
diseño e ingeniería, en vez de desplazarse hasta la
jerarquía de gerencia. De igual manera, estos atravesaban
las líneas de organizaciones.
Esto significó el fin de la prohibición de
la entrada de ingenieros al estudio de diseño. La
vicepresidencia de fabricación determinó que los
ingenieros influyen en el diseño a medida que el mismo se
desarrolla.
La utilización del enfoque de la plataforma
produjo como resultado más tecnología avanzada.
Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha,
proporcionando de esta manera una generación de
tecnología que les permite colocarse en el mercado delante
de la competencia.
El enfoque de la plataforma más que un sistema
computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El
ingeniero de diseño, como el fabricante de
perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en
el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la
participación de proveedores y fabricación permite
que el vehículo se pueda diseñar para ser
manufacturado en óptimas condiciones.
Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas
como equipo, considerando todos los aspectos del vehículo.
Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran
en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se
encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la
función de los equipos; no sólo acelera el tiempo,
sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que
todo el personal clave esta involucrado en forma convergente,
existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y
mejores ideas.
El enfoque de equipo también mejoró la
calidad de la vida laboral y la motivación
para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de
acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un
trabajo completo en el que el personal puede ver como se
relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo,
la compañía solía tener cargos de una sola
tarea como, tales como las funciones de los verificadores,
personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la
exactitud de los diagramas y planos. Esta clase de
labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que
involucran muchos tipos de diferentes actividades del
conocimiento.
El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las
antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a Chrysler a dar
paso para constituirse en una organización integrada. El
equipo trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por
ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual
permite que los diseñadores creen bienes que en efecto
puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los
desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que los
ejecutivos y diseñadores intercambian ideas. Los lideres
de sindicatos
trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo
sistema causó actitud y
calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con
actitud y calidad pueden generarse antes de completar la
producción.
Con el propósito de lograr la integración,
Chrysler está trabajando para crear una estructura
informática empresarial. En lo que se refiere a partes
automotrices, si se requiere una pieza, solamente se podía
hallar en el inventario
estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que
la compañía de México
podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de
los Estados Unidos.
Con la adopción
del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a
través de todas las compañías. Un equipo de
ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne
regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este
pensamiento
empresarial.
Una vez que la planta física se encuentre
activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de
información de fabrica y sistemas de
retroalimentación de desempeño, los computadores
aplican monitoreo al sistema de fabricación y a los
problemas de las líneas de producción. Los sistemas
de retroalimentación también hacen programación de mano de obra, ofrecen
información con relación a lo que van construir,
suministran indicadores de
calidad y cuadros CEP (control
estadístico de procesos), proporcionando de esta
manera mensajes claves para la fuerza laboral de la
planta.
La organización integrada, ejemplificada por
Chrysler, También da lecciones a muchas firmas
pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas
compañías necesitan trabajar en equipo Y
simplificarse tanto como las empresas grandes. Así, para
llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar,
al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos.
Ocasionaría pérdidas si los japoneses tienen cinco
intermediarios y Chrysler siete.
Las plataformas llegan a los proveedores. La
integración vertical de la industria automotriz
desapareció hace rato. El 70% de un automóvil es
fabricado por proveedores. En consecuencia es importante
involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque
es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad,
cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de
diseño y prueba; algunos están localizados en el
mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de
diseño en la pantalla.
Chrysler también está llegando a los
comerciantes a través de la nueva tecnología
utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la información
del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones
cubiertas por garantías en el sistema que
automáticamente verifica información e incluso les
transfiere fondo; además disponen de otras capacidades que
incluyen información en forma de boletines de servicios y
cambios en la política de ventas.
¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la red.
Chrysler ya monitorea los grupos de discusión automotriz
en la red y descubre que está es una fuente invaluable de
conocimiento de las opiniones de los clientes y de los problemas
y ventajas de sus vehículos. Como los demás
fabricantes automotores, la compañía se encuentra
ya comercializando en la red a través de dispositivos como
las Chrysler Home Page.
Además, está en auge la videoconferencia
con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas,
la compañía tenía que enviar ingenieros a
contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los
comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las
partes defectuosas a través del video. Dentro de poco la
videoconferencia estará disponible directamente en el
escritorio de la computadora o computer desktop.
Los multimedia también se están utilizando para el
marketing a través de los CD. En la
actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que
explique las características y beneficios del
Neon.
De acuerdo a lo anterior, los consumidores no
tendrán que ir a un concesionario para comprar un
automóvil. Podrán comprar en el mercado digital,
evaluar alternativas financieras, simular una prueba de
conducción, configurar un automóvil y ejecutar una
transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha
declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible
el automóvil cuya fabricación y entrega se hacen en
tres días, el vehículo especifico que usted
individualiza según sus necesidades, construido y
entregado en ese tiempo.
COMERCIALIZACION DE BIENES CON APOYO
DIGITAL
A medida que el comercio se incorpora a la red, el
mercado para muchos bienes y servicios se transformará en
digital. Así, la tradicional venta minorista
de ladrillos y mezclas se
puede transformar para la obtención del éxito
mediante la nueva tecnología.
Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de
Tapscott (1997)
Algunas personas han hecho que la organización
ampliada parezca algo muy fácil. Cuando se describe una
actividad empresarial, es difícil demostrar lo duro que se
trabaja para asegurar la calidad del producto que satisfaga
plenamente a los clientes. Tómese el ejemplo de la firma
Wal-Mart Stores, Inc. El minorista más grande y más
exitoso del mundo con ventas en 1994 por US$ 80.000 millones en
los almacenes de USA;
Canadá y México. Como estrategia, Wal-Mart
decidió ofrecer bienes de calidad a precios bajos
donde el cliente lo deseara, una exposición de la misión
engañosamente sencilla esconde una compleja
estructura.
Sistemas de inventario y
depósitos de tránsito
Para Wal-Mart, la clave es el llamado depósito
de tránsito, un sistema de inventario donde los bienes
llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a
los almacenes sin pérdida de tiempo en inventario. Esto
genera como resultado un enfoque de una empresa ampliada para la
reposición de existencia. Los bienes apropiados provienen
de los proveedores y están disponibles al precio justo
cuando el cliente lo desee.
El deposito de tránsito significa que los
artículos se entregan continuamente en los puertos de
recibo de Wal-Mart en los centros de distribución de la
compañía. Allí son reempacados y enviados a
almacenes individuales sin prodigar tiempo en el deposito de
Wal-Mart, yendo de una zona de carga a la siguiente entre 24 y 48
horas. Estos ahorros en tiempos y dinero significan que Wal-Mart
puede comprar a los menores precios, mantener un flujo regular de
bienes para sus almacenes y reducir los costos de manejo, un
ahorro que va
directamente a línea de base.
Mejor aún, el proceso de pedidos responde a la
exigencia del cliente. Las ventas en los almacenes impulsan el
proceso de pedidos, no acepta la irracional idea de que
algún comprador solicite un artículo especial no
disponible.
En la firma Wal-Mart, la disposición de cada
almacén
para sus 36 departamentos se planea en forma individual al
utilizar modelos computacionales, de manera que el tráfico
de compra vaya primero a través de las líneas
blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso
doméstico) las líneas duras (como las tostadoras y
cualquier bien que no se doble) debido a que los márgenes
de utilidad en las
líneas blandas representan un tercio más que en las
líneas duras. Los diseñadores de las
compañías que buscan que los clientes vean
artículos que potencialmente llamen la atención antes de que hallen lo que
están buscando.
Las exploradoras de
códigos de barra y la generación de
poder
En cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los
empleados están armados de una Telxon o exploradora de
códigos de barra que examina los códigos de barras
del producto en cada articulo y proporciona información de
ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del día, de
la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al
asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de
ventas del artículo. También hay una
presentación instantánea acerca de la cantidad de
articulo en el exhibidor, en almacenamiento,
en transito y en pedido, toda la información necesaria
para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado,
justo en el pasillo. Eso es generación de poder o
"empowerment."
Es el eslabón con la actividad cotidiana en Wal-Mart.
Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas
y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que
lo harán incluso mejor de lo que se espera.
Generación de poder y
satisfacción de necesidades humanas
Entre las necesidades humanas básicas se pueden
identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de
contar con poder. Así, nadie trabaja para una empresa solo
por sueldo. Quizás, ni si quiera en las firmas grandes. No
se puede tener una compañía hasta que sus
propietarios se sientan con poder. Debe haber respeto para todos,
independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan
un servicio que agrada al cliente.
Por esta razón la alegría forma parte del
Wal-Mart, un concepto iniciado por su fundador Sam Walton,
fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para bromear. En
1984, para ganar una apuesta, jugó al hula- hula con un
falda de yute en Wall Street; siempre decía: "Cuando todo
lo demás falle, cante una canción tonta y
ríase de usted mismo".
De acuerdo a lo anterior, la tecnología da poder
a los empleados para su efectividad individual; además,
también están haciendo el control de inventario
justo en los pasillos (el equipo de alto desempeño) donde
pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta
manera en dos roles de manera simultánea. Al utilizar la
información de códigos de barras, transmitida
vía satélite a la dirección general (la
organización integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart
puede comprar grandes volúmenes de bienes, separar los
artículos para la redistribución sin tener que
preocuparse por el costo de tenerlos en inventarios.
El sistema satelital a su vez está enlazado a
más de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un
total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en
inventarios) en cada almacén pasa través del
sistema de distribución de Wal-Mart comparado con un 50%
de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la
compañía puede pagar a los proveedores con dinero
en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza
Wal-Mart hasta el peldaño del cuarto nivel, la empresa
ampliada.
Proveedores y
desintermediación
El proceso completo se maneja al utilizar un sistema
satelital de comunicaciones el desplazamiento inmediato de la
información de verificación a los proveedores de la
empresa. Este hecho es un ejemplo de desintermediación. La
desintermediación, uno de los principales temas de la
nueva economía, consiste en la eliminación de las
funciones del intermediario a través de las redes
digitales. Las técnicas utilizadas en Wal-Mart, una
combinación inteligente de personal y de
tecnología, funcionan. Mas de 2.000 almacenes de esta
cadena, 105 supercentros y 435 Sam´s Clubs que alcanzan US$
80.000 millones anuales en ventas han convertido a Wal-Mart en el
mayor minorista del mundo. Una inversión de 100 acciones
de la compañía en 1970, avaluada en US$ 1,650,
actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es
excelente para un equipo que abrió su primer
almacén en Rogers, Arkansas en 1962. Contrástese
Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con
el caos de Sears, apoyando durante años por sistemas
basados en el anfitrión, y se comenzará a
comprender por qué Wal-Mart tuvo tanto éxito y por
qué Sears se quedó estancado en el pasado. Esto
revela el éxito de la economía digital aplicada a
la mercadotecnia
y a la gerencia de producción.
Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han
implementado el intercambio electrónico de datos (IED o
EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar
electrónicamente órdenes de despachos, facturas,
mensajes, y 21 millones de órdenes de compra anualmente en
Norteamérica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha
convertido en el distribuidor más grande del mundo de
productos farmacéuticos, de salud y belleza al enlazar
sus almacenes en Estados Unidos y Canadá a un sistema de
base de datos de pedidos. Las bases de datos, llamadas
Econolink-Pharmaserv (EP), responden cuando una farmacia hace un
pedido de artículos mediante el envío de una caja
plástica azul de despacho a través de la correa
transportadora entre los tres depósitos mas cercanos de la
firma.
Las lecturas del código de barras corren por el
computador directo al contenedor a través de un proceso
automático de recolección que copila los
artículos deseados. Los productos menos comunes son
recogidos en montacargas por empleados que utilizan guantes
equipados con escáneres infrarrojos. Cuando se completa el
pedido, la impresora automáticamente genera una factura y una
etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al
camión de carga.
En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se
diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de
que no existan errores y la entrega se realiza al día
siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios,
obtener una rotación instantánea y manejar poco
inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en
el mercado.
Relación entre la
competencia y el entrenamiento del personal
Actualmente, el hecho de que un minorista no entrene a
los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores.
En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en
Portland, Oregón, las estaciones de trabajo de multimedia
se utilizan para capacitar el personal de ventas con el
propósito de lograr una efectividad individual. En
términos generales, debido a que la oferta de mercado se
caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de bienes, el
margen de utilidad de la firma está influenciada por la
variable cliente. El éxito de las estaciones de trabajo se
debe al esfuerzo cooperativo entre la firma y todos los
proveedores en el desarrollo de las acciones. Simplemente, es
otra manera de ampliar la empresa.
RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE
BIENES
Caso: La Chance Vineyard. Adaptado de
Tapccott (1997)s
Bill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa
Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores
desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En
realidad constituyeron una vinería virtual. Realizan las
siguientes operaciones:
- Compran uvas a otros viñedos
- Toman en arrendamiento el espacio a una
vinería de producción. - Contratan para la producción de vino y las
etiquetas. - Adquirimos materiales
como botellas y corchos de otras fuentes. - Toman en arrendamiento
financiero (leansing) los depósitos para
almacenamiento". - Todo el proceso se realiza a través de la red.
Utilizan la tecnología de la información para
comunicar y monitorear todo.
El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard
es electrónico, pues también vende a través
de Internet. Su organización con un Home Page en la que
explican su producto y muestran cómo hacer pedidos
electrónicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer
disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que
manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard.
Existía la incertidumbre sobre las posibilidades de
aumentar la participación de mercado mediante la
comercialización a través de la infraestructura de
información. Otras firmas invierten astronómicas
sumas de dinero en anuncios publicitarios y La Chance Vineyard
no. Si la compañía realiza un mejor trabajo que las
firmas que utilizan fórmulas clásicas de publicidad
en el posicionamiento
de la vinería en la red, ésta desarrollará
mas su capacidad para competir.
EFECTOS DE LA
COMUNICACION DIGITAL
Cuando El consultor Pat Mullen escribió una
desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que
había a recibido, les advirtió que había
podido optar por mostrar el mensaje a través de la red, lo
cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota
privada que decidió escribir. En la economía
digital se corre el riesgo de perder no solamente el negocio de
Pat Mulle sino un grupo de desconocidos e infinitamente grande de
clientes: aquellos que leen sobre los problemas de Pat a
través de la autopista de la
información.
Sun Microsystems fue una de las primeras
compañías en establecer un Home Page en la Web, y
es uno de los sitios más activos. Sun y
muchos de sus socios de negocios publican información como
literatura de
marketing, boletines de prensa, anuncios de productos y
"reparaciones de defectos" en la red. Según CEO de Sun,
Scott McNealy: Se utiliza como fuente de información para
la comunidad muy
agresiva. No se realizan muchas transacciones a través de
Internet debido a problemas de seguridad y
confirmación. Así, por ejemplo, no se desea que las
personas pidan un montón de pizzas como solían
hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregarían a la
persona de la puerta siguiente y el encargado de las entregas
decidiría abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo
de situación desagradable se presentará si no se
tiene seguridad y, lo mas importante, si no cuenta con
comunicaciones confirmadas de manera que pueda estar seguro de
quién envía esas pizzas.
La relevancia de la oferta
digital
El mercado electrónico no consiste en vender
insignificancias. Así, es engañoso pensar que
cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en
la red ya está vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping
Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a más
de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras
computarizadas como seguro para automóviles, viajes y
comidas a través de una red interconectada en
línea. Con el propósito de que sea un excelente
mercado digital, mas vendedores necesitan tener éxito. Los
proveedores pueden aprender entre sí y combinar los
recursos de investigación y desarrollo para crear una
oferta de productos relevantes de aplicaciones
exitosas.
Un elemento de control importante radica en el
conocimiento de como resolver una situación cuyos
resultados no están de acuerdo con los planes originales.
Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de
acción, pero el más común seria por medio de
la revisión de la dirección. Los empleados pueden
haber mal interpretado las directrices originales, o estas
directrices pueden haber causado resultados errados. En
cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar alguna
parte de las directrices. En otros casos, se pueden corregir
problemas mediante la revisión del ensamblaje de recursos.
Puede ser que algunos empleados no pueden, o no tienen la
capacidad para ejecutar eficazmente el trabajo que les ha sido
asignado, o simplemente son demasiado lentos para satisfacer los
requerimientos de la empresa. En otros casos, ciertos empleados
pueden estar interrumpiendo o desorganizando la operación
eficaz de la fuerza laboral. Cualquiera que sean las razones, el
re-ensamblaje de recursos podría resolver tales problemas.
Algunos gerentes encuentran que para adquirir los resultados
deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren modificar la
estructura de la organización, y cambiar las relaciones
administrativas y operacionales.
Finalmente, los planes originales podrían
necesitar un cambio debido a problemas diferentes a los de arriba
mencionados. Algunos ejemplos de otro tipo de problemas serian
las huelgas, un declive de productos en particular en el mercado,
o ciertas acciones de los competidores que requieren o exigen una
revisión de la planificación para satisfacer las demandas
de la competencia.
En conclusión, un control eficaz puede precisar
un proceso total de reingeniería de la
planificación, organización, ensamblaje de
recursos, dirección, o una combinación de todos. A
pesar que las funciones
administrativas de planificación, organización,
coordinación (ensamblaje de recursos), dirección y
control tienen relación secuencial en la fase del diseño de
sistemas de actividad administrativa, en la fase control
operacional esta secuencia está dispersa y redistribuida
dentro de una serie compleja de lazos de
retroalimentación. Estos lazos de
retroalimentación, descritos en el capítulo
anterior, representan los eslabones de comunicación entre
la detección de los problemas o efectos de control y el
retroceso a las probables causas. Estos lazos están
representados en la Fig. V-1 (Etapas del proceso
administrativo).
TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Toda organización de negocios debe tener presente
que el cliente está en el tope de la organización,
por encima de la junta directiva y por encima de propia asamblea
de accionistas. La toma de
decisiones ocurre varias veces durante el proceso de
administración. En términos de
planificación, se tienen que tomar decisiones con respecto
a los objetivos, las
políticas, y los procedimientos
que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las
políticas y los procedimientos que usaría la
empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los
procedimientos son el resultado de las decisiones, también
llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones
futuras. Como complemento al plan positivo de
acción que le ofrecen al tomador de decisiones, pueden
también restringir la flexibilidad de la empresa y la
perspectiva de sugerencia.
No es extraño encontrar gerentes que dirigen
basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual.
Cuando se les pide que expliquen la razón de alguna
política, responden "¿cómo puedo saberlo?,
Es simplemente una política de la empresa" Todos nos hemos
visto confrontados con procedimientos que no tienen sentido, los
cuales nadie piensa que podrían cambiar. Dichos casos
indican que a pesar de que la planificación está
involucrada en el proceso de la toma de decisiones y es el
resultado de las decisiones, pueden también restringir la
adaptabilidad y las perspectivas si se permite que sean
excesivamente inflexibles.
La organización también comprende la toma
de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la
organización requieren decisiones. A menudo se tienen que
tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y
operativas entre los empleados de la organización. Al
igual que en la planificación, la actividad organizacional
esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva;
no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas
decisiones. Una estructura
organizacional rígida puede limitar la adaptabilidad
de la empresa a nuevas oportunidades y desafíos. Limites
rígidos de responsabilidad, como definidos en las
relaciones administrativas y operativas de la empresa, pueden
sofocar los esfuerzos de cooperación eficaz, especialmente
cuando los problemas continuamente persisten en estas
áreas de responsabilidad. La reacción común
en estos casos es pasarle el problema al vecino para, en esta
forma, tratar de liberarse de toda la responsabilidad.
La mayoría de las decisiones tomadas por
gerentes, especialmente los gerentes de producción,
comprenden el ensamblaje y la asignación de recursos. Ya
que la producción involucra el procesamiento diario de
convertir los inputs en outputs, hay que tomar varias decisiones
al día sobre las responsabilidades de cada puesto
asignado, las maquinas a ser usadas, los materiales que se
requieren para llenar los pedidos del día, y así
sucesivamente. Una de las complicaciones en esta área se
debe a que las decisiones anteriores afectan enormemente las
decisiones futuras. Por ejemplo, si se ha programado usar una
maquina en particular para desempeñar un trabajo que
tomara una semana completa, no se podría resignar para
otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y
potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de
programación.
Figura V-1 Etapas del proceso
administrativo
SISTEMA ELEMENTAL. SISTEMA
CONVENCIONAL. SISTEMA DIGITAL.
El conjunto de intercambios que se
producen en una sociedad,
conjuntamente con las instituciones que las auspician, constituye su
sistema de mercadotecnia.
El Sistema de Mercadotecnia de
cualquier empresa lo constituyen el conjunto de instituciones
que en interacción influyen en la
relación de la empresa con sus mercados
(GRÁFICA VI-1). Las figuras que se muestran a
continuación ilustran la evolución del sistema de mercadotecnia;
desde su fase elemental hasta la actual era
electrónica.
Gráfica VI-1 Sistema
elemental de mercadotecnia
NOTA: ECONOMIA, TECNOLOGÍA, LEGISLACION
PUBLICA Y CULTURA CONSTITUYEN LAS FUERZAS
AMBIENTALES.
Gráfica VI-2. Sistema
tradicional de mercadotecnia
En términos generales el sistema tradicional de
mercadotecnia considera los siguientes aspectos:.
- El ambiente y fuerzas ambientales
- Los objetivos y estrategias de la Mercadotecnia de la empresa
y sus competidores. - Las categorías especiales o principales de
las decisiones de Mercadotecnia:
- Características del bien /
servicio - Precio
- Fuerza vendedora
- Distribución y servicio
- Promoción y publicidad
- VentasLos canales de
distribución
- Modelo de comportamiento del comprador
- Participación de la empresa en el mercado y
ventas del ramo en el cual se desenvuelve.
EL
SISTEMA DIGITAL DE MERCADOTECNIA
Una de las características del comercio digital
radica en su capacidad de minimizar costo sin valor agregados;
tales almacenamiento, publicidad, fórmulas de pago y
comunicaciones impresas.
El comercio electrónico introduce dos
alternativas de modelos de mercadotecnia:
Mediante este modelo un grupo de negocios podría
formar relaciones o un equipo de negocios para facilitar la
comercialización de productos en línea
(Fig.VI-2).
2. Modelo de relaciones
extendidas
Varias organizaciones pueden formar realizaciones
más extendidas con la finalidad de agregar servicios,
calidad y funcionalidad a sitios especializados (Fig.
VI-2.
La venta o alquiler de las listas
de correo electrónico pueden ser una incalculable fuente
de ingresos. No
obstante, no es recomendable hacerlo sin el consentimiento de
los clientes. Es una forma segura de perder a la clientela y
posiblemente sea víctima de su mismo error;
especialmente, si se considera la competencia y los seres
humanos que creen en la firma de la que se es
promotor.
Fig. VI-1 Sistema de mercadotecnia digital basado en
el Modelo de Colaboración de negocios para atraer
clientes
I-2.Sistema de Mercadotecnia digital
basado en el Modelo de relaciones extendidas
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