Buenas ideas sobre Karaoke Capitalism, o cómo reinventarse a uno mismo
- 1. La
clave es poseer y controlar el conocimiento - 2. El talento decide
donde vivir y no sufre las políticas
inmigratorias - 3. Resulta más
difícil hacer dinero - 4. Somos individualistas
en tanto nos integramos de alguna manera a lo colectivo. Ambas
nociones son complementarias - 5. La utilidad de la cola
del pavo real - Siete
características de la empresa funky. (180 a
187)
En la sociedad de la información, los
jóvenes poseen y explotan el hecho de crearse identidades
nuevas cada cierto tiempo. Comerse a sí
mismo y recrearse en otro yo. Les (nos) corresponde elegir sus
opciones. La constante reinvención es posible y de hecho es
el arma de los íconos culturales. Hay miles de anónimos
que se crean nuevas identidades, que cambian de lugar de vida, de
rutina y de profesión, generalmente con éxito. En los primeros
años del siglo XXI, la satisfacción se basa más en
la capacidad de elección que en el poder de compra u otras
variables, aunque el dinero es cada vez más
un potente elector. La creación de identidades nuevas, la
reinvención de ideas, individuos o empresas, son las principales
características del capitalismo karaoke, dibujado
por un ya reconocido dúo sueco de gurúes empresariales
europeos.
La referencia es al nuevo libro de Jonas Ridderstrale y
Kjell Nordstrom: Karaoke Capitalism. Management para la
humanidad. Pearson Educación. Madrid. 2004 (Primera edición en inglés: 2003).
El libro es la inevitable segunda parte del exitoso
Funky Business, firmado en 1999 por los mismos autores. Sus
nociones eran la necesidad de promover negocios inusuales,
innovadores, impredecibles, sorprendentes, anticonvencionales,
informales, espontáneos y directos, negocios funky. El nuevo
libro retoma estas ideas con nuevos slogans y conceptos. La idea
central es que "vivimos en un club de karaoke cosmopolita con
más posibilidades de elegir de las que hayamos tenido
nunca."
El libro es imprescindible para mentes abiertas. Lo
escribí pensando en mis alumnos de la Maestría de
Diseño de la Universidad de Palermo, a quienes
les di la lata en marzo pasado sobre los productos funky. Pero vale
para docentes motivados
desmotivados, estudiantes de todos los diseños y lectores de
weblogs educativas, como los
de educ.ar. Representa un termómetro del pensamiento empresarial top
europeo. Las ideas suecas están de moda. Junto a sus países
vecinos, poseen el mayor consumo de Internet e invaden Europa con los innovadores
teléfonos de Ericsson, las prendas de H&M, los
automóviles Volvo o Saab y los muebles de Ikea, todos
productos donde el diseño emocional es la clave. Pero
comencemos por no ser ingenuos. La mayoría de estos libros empresariales
"geniales" adolecen del mismo problema: el análisis de los hechos
consumados.
Todas estas obras utilizan los mismos ejemplos. Todas
interpretan de manera similar el por qué del éxito de
determinadas empresas. Amazon, Microsoft, Apple (en este
caso, para citar las buenas políticas de Steve Job y las
malas políticas de John Sculley) Easy Jet, Virgin, Zara y
las ya mencionadas suecas reúnen todas las variables y
condiciones de los mejores equipos y mejores acciones empresariales.
Igualmente, pero en el sentido inverso, EuroDisney es el ejemplo
de lo que no hay hacer. Me pregunto si en los orígenes de
este proyecto multimillonario no
había ningún gurú empresarial asesorando a la
Disney sobre el gusto y costumbres de los franceses. Seguramente
sí, pero nadie se hace cargo de los fracasos ni sabe
pronosticarlos. Compraría inmediatamente las ideas del
primero que nos hubiera dicho hace una década que París
no era Florida o que nos hubiera anticipado con suficiente
antelación la caída del índice Nasdaq en el
año 2000. Pero no fue así. Los genios estaban ocupados
con sus libros de resultado puesto.
¿Podría decirnos alguno de ellos cuales
serán las diez empresas líderes dentro de 20 años?
¿Y dentro de 10? En fútbol, eso se llama hablar con el
resultado puesto, muy típico de los comentaristas argentinos
(aunque parece ser una tendencia mundial, porque aquí en
España también
sucede lo mismo). Es muy fácil opinar de los entrenadores,
su eficacia y su visión del
juego luego de los 90 minutos.
Y qué difícil hacerlo en forma atinada, estudiando el
juego, aportando valor agregado a la
transmisión, en el comienzo y durante el transcurso del
mismo, evitando triunfalismos y recetas fáciles. Como en el
fútbol, el éxito empresarial tiene mucho de
impredecible e imprevisto. No son pocas las veces que se ganan
juegos y oportunidades en el
minuto 90.
Si existen tres variables que siempre se deben tener en
cuenta en los negocios son: un esfuerzo titánico y con
escasas horas de sueño, el liderazgo de un emprendedor
obsesionado con su empresa y, por último, un
entorno de oportunidades favorables para la idea, sumado a un
oportuno sentido de esas oportunidades.
Estas recetas editoriales muestran un clásico de la
literatura empresarial: el
paradigma del empresario estúpido y el
escritor visionario. Yo soy el escritor moderno e innovador y me
dedico a hacer libros y conferencias hablando de los modelos de negocios exitosos
(con nombre y apellido) y de un supuesto ogro dueño de
empresas que no tiene ni idea de lo que debe hacer y se equivoca
constantemente (aunque aquí no doy nombres, ya que
quizás me convoque a su empresa para asesorarlo o para dar
una conferencia). No todas las
empresas pueden ser Microsoft o Ikea ni lo deben ser. No todas
las empresas están obligadas a ser líderes en sus
nichos, aunque siempre deban apuntar a la eficiencia y a la excelencia. Y
no me quiero detener a hablar del productivo valor de los
fracasos.
En Karaoke capitalism se crítica la imitación
(el karaoke), mientras se relatan las virtudes del conglomerado
de empresas top. Es cierto que la originalidad es virtud
imprescindible para obtener monopolios transitorios y ganar
cuotas de mercados. Pero hay reglas
básicas que se deben cumplir para luego acceder a la fase de
la excelencia y de la originalidad. ¿Puede ser original
una empresa que, por ejemplo,
no respeta los convenios colectivos de trabajo? Los gurúes se
olvidan de la realidad del no logo y de las condiciones laborales
que se imponen en muchas factorías, aún las de
ideas.
Salvando esta crítica, insisto con que estos libros
son imprescindibles para aumentar la visión del mundo de las
empresas y las ideas que circulan por las escuelas de negocios.
Su lectura nunca será tiempo
perdido, y, producto de buenas plumas del
marketing, podemos rescatar
algunas ideas fuerza. Lo que sigue no es una
síntesis, sino unas
breves anotaciones y citas de la experiencia de leer Karaoke
capitalism. Rescato cinco conceptos:
1. La clave es poseer y
controlar el
conocimiento.
Se trata de entender definitivamente el valor del
conocimiento y de su gestión, las nociones de
aprender de por vida y del valor de la formación y la
generación de ideas y patentes en las economías de los
países. Internet nos facilita hasta la gratuidad el acceso a
la información, pero nuestra formación transforma esa
información en conocimiento. "Cuanto más extendida y
difusa esté la información, más se convertirá
el conocimiento en un factor a tener en cuenta. (…) Sin
información significativa no se tiene poder ninguno."
(31)
La netocracia ha dejado a los políticos para tareas
menores y gestiones con escasa relevancia, mientras ellos
administran el conocimiento, explotan las ideas del presente y
fabrican las del futuro. Así, "La democratización de la
información no debería confundirse con la
democratización del poder. La información sólo
tiene sentido real cuando somos capaces de entenderla. El poder
se transfiere de quienes controlan la información a quienes
controlan el conocimiento." (19)
"El poder se transfiere de aquellos que solían
controlar la in formación a los individuos que controlan
el conocimiento." (32)
2. El talento decide donde
vivir y no sufre las políticas
inmigratorias.
Un informático madrileño no sólo compite
por los mejores puestos de trabajo con sus pares madrileños,
sino con cualquier ciudadano de la comunidad económica europea
(con fácil acceso al mercado laboral español), con los
jóvenes latinoamericanos que emigran para mejorar su
calidad de vida y con
asiáticos aún mejor formados que ellos mismos. Y,
además, esa competencia permite pagar bajos
salarios y propone inestabilidad
en los contratos, aunque propicia la
movilidad de los más aptos, un bien muy preciado en la
sociedad de karaoke. Veamos lo que dicen Ridderstrale y
Nordstrom: "Los individuos de talento son monopolios móviles
con pasaportes globales. Controlan la clave de la competitividad, el recurso
más escaso: el ser competentes. Los directivos y los
políticos tendrán que aprender a vérselas con
personas que son libres para saber, ir, hacer y ser."
(79)
3. Resulta más
difícil hacer dinero.
Por un lado, sabemos que investigar requiere de un
esfuerzo económico que pocos empresarios están
dispuestos a hacer, porque no saben si esa inversión se
convertirá en ganancias. Me agrada mucho esta cita: "Las
ideas y productos que tienen éxito surgen a menudo por
investigar más allá de lo que es racional actualmente.
(…) La innovación lleva tiempo.
No es una actividad eficiente. La creación implica
repetición, prueba y error, y experimentación. La
holgazanería es un requisito previo de la innovación.
Lo que hace falta no es más planificación. De hecho,
más y más planificación acaba produciendo la
parálisis del análisis." (184)
Pero no basta con esto. El éxito económico
tiene otras múltiples puertas que cruzar. "El resultado de
toda esta confusión es que a cualquier empresa de cualquier
sector le será mucho más difícil hacer dinero. Los
capitalistas pueden que lloren, pero no deberían
sorprenderse. Después de todo, ya en 1776, el economista
Adam Smith hizo notar que los
beneficios bajos eran la característica principal de una
economía de mercado que
funcionase bien." (121)
Dicen los autores en Karaoke capitalism: "Las personas
no son solamente individualistas. También desean pertenecer.
Muchos estudios sobre la cultura tratan el
individualismo y el colectivismo como a dos extremos de un todo
continuo." (167)
Claro que las ideas están en los individuos y en
los grupos con un liderazgo
proactivo. Pero estos individuos prescinden de jerarquías
para ser creativos. Si sólo se buscan las nuevas ideas en
los gerentes, estamos silenciando a la mayoría de los
trabajadores. Parece de sentido común, pero es una regla
básica actual: se piensa que sólo algunos están
capacitados para pensar, los demás a cumplir horario. "Es
digno de resaltarse también que las ideas valiosas ya no
están concentradas en unas cuantas personas en la cumbre. Se
pueden encontrar trabajadores del conocimiento en todos los
niveles de la firma moderna." (136)
5. La utilidad de la cola del pavo
real.
"La evolución se explicaba
por la supervivencia de los más idóneos y de los
más sexys." 202. Esto nos lo enseña el pavo real con su
incomoda pero atractiva ornamenta. Al darwinismo empresarial hay
que incorporarle diseño, decisiones estéticas,
atracción visual como el de los productos Apple o los Mini
de Land Rover. Es cierto que se ve poco erotismo en los productos
y en las gentes, aunque esto sea lo que más nos impacte. No
puedo evitar realizar una apostilla al respecto vinculada a mis
rencores académicos.
Soy crítico con ciertos planteles docentes
universitarios que me he cruzado en mi largo camino hacia el
doctorado. Como docente, intento distanciarme de ellos
manteniéndome muy cerca del mundo de la empresa (donde la mayoría
de las personas valen por sus acciones cotidianas, sin tregua ni
títulos, sino con resultados). Ya sabemos que la administración pública
funciona más con títulos nobiliarios y amistades
políticas que con índices de productividad. Aunque suele haber
excepciones. Pero hablábamos de los más idóneos y
los más sexys. La mayoría de profesores universitarios
carecen de la mínima muestra de erotismo, y los que
sí poseen estas señales, triunfan entre
sus alumnos y pares, colocándose como referentes y ejemplos
a seguir. Sus pares de conocimiento en las empresas duplican la
visión de un tema y la renuevan día a día
obligados por la competitividad de los mercados. Los profesores
modelo PC (también
están los admirados G5) corrigen exámenes o dictan por
enésimo año consecutivo el mismo temario de una
asignatura. La mayoría de los temas de tesis doctorales no le
interesan ni a los propios tutores, que demoran meses en leer
el trabajo. No son los
más idóneos, ni mucho menos los más sexys. El
glamour no ha llegado a las aulas, pero si a muchos MBA. La
naturaleza ya los hubiera
descartado. Pero el funcionariado tiene un régimen de
supervivencia especial, carente aún de teoría
evolutiva.
Por último, volviendo a Karaoke capitalism,
destacan sus diez mandamientos del liderazgo karaoke, siempre
teniendo en cuenta la recomendación anterior de la
desconfianza:
1. "No deberás desplegar tus plumas para poner
de manifiesto todo tu brillo y belleza."
El super-ego no contribuye en la relación con los
demás y no nos hace más eficientes en nada. Como
mucho, con las mujeres, pero en el corto plazo, porque luego
hastía. Los autores proponen un ego mínimo en favor
de los demás. "Mandela decía que un líder es como un pastor
que va detrás del rebaño, dejando que el más
ligero vaya por delante haciendo que los demás le sigan, y
sin que se den cuenta de que les están dirigiendo desde
atrás." (268) Brillante.
2. "No deberás internarte en la selva a ciegas,
abre tus ojos y los de los demás."
La lógica de la atención determina al
líder. En una institución líder se comparte, se
interactúa, siempre con unos referentes al frente. No se
trata del organigrama, sino de los
liderazgos naturales, que sólo a veces coinciden. "El
liderazgo no es una posición, sino un proceso. Los líderes
del karaoke inspiran a los seguidores. Saben que los
subordinados se heredan, pero los seguidores se ganan."
269
3. "No contarás el dinero a cada
momento."
No se trata de ganar dinero siempre. Se pueden
elaborar estrategias comerciales que nos
retrasen un paso, para luego avanzar dos. El riesgo es parte de todas las
empresas de éxito, y significa aportar dinero a fondo
perdido.
4. "Valorarás los valores y los vivirás
cada día de forma pura e inequívoca."
Hay empresas que tienen culturas distintivas y
robustas y allí existe un campo propicio para fomentar una
cultura común. Aunque sucede todo lo contrario, la
universidad y la administración
pública son ideales para generar estos valores. ¿Pero
cómo inculcamos valores comunes en una empresa que fabrica
bollería industrial o carburantes? La gente no es tonta, y
si no existe una política de cuidado hacia los
trabajadores y beneficios sobre la competencia, vender gasolina
no otorga valores extras. Excepto que seas Greenpeace o la Cruz
Roja.
5. "Amarás a todos y todos te
corresponderán."
"En un mundo en que el talento es el recurso más
importante, los líderes tienen que ser buenos con las
personas. Algunas tareas claves del liderazgo son: selección (de personas),
expectación (definir y comunicar metas y objetivos), motivación (de los
empleados y de los socios de las organizaciones) y, finalmente,
amplificación (hacer que los individuos prosperen)."
(271)
6. "Conocerás los deseos y necesidades más
recónditas de tus clientes tan bien como el patio
de tu casa."
Dedicar tiempo a los clientes, pero también a tus
trabajadores. "Cuanto más profunda y multinivel sea su
relación con su cliente, mejor podrá
identificar y comprender sus necesidades insatisfechas."
(273)
7. "Eliminarás el libro de reglas de la burocracia."
Reducir las reglas al mínimo. No hablamos de la
constitución americana,
sino de un simple papel que regule ciertas conductas, pero se
olvide de las generadas en el marco del conflicto creativo. Los
mejores líderes animan y capacitan a la gente para que
comparta información e ideas de manera natural y continua.
No debe haber empresas como estados niñeras, con un
reglamento corporativo que funcione como una Biblia.
8. "Repartirás zanahorias y conseguirás que
te den zanahorias."
El reconocimiento es una necesidad humana. Reconocer
el trabajo excepcional. Si no haces tú, lo hará
otro.
9. "No te implicarás en actividades de auto
complacencia."
Los grandes líderes sienten apetito por el
cambio, nunca descansan,
aprenden de las cosas, tengan éxito o no, y
continúan.
10. "Saldrás por la puerta antes de que te lo
pidan o de que te obliguen a ello."
"La última característica de los
líderes que tienen mucho éxito es que abandonan
cuando están arriba. Después de un tiempo uno empieza
a creerse que es irremplazable, por eso es mejor dejarlo cuando
se está aún en la cumbre y se sigue estando fresco."
(276)
Para finalizar, les recuerdo la síntesis del libro
anterior de este dúo sueco, publicada en www.hugopardo.com.
Ambos libros son parte de un mismo concepto de este
post-capitalismo, más productivo y aferrado al dinero que
nunca, funky y multiopcional.
Funky Business. 1999. Jonas Ridderstrale y Kjell
Nordstromm. Prentice hall/Expansión, Madrid.
Afirmaciones tajantes y marketineras, casi una obra de
teatro; ese es el estilo de ambos
autores para dar sus costosísimas conferencias
europeas. Verlos es motivarse y comprar Funky Business para
amigos, clientes y compañeros de trabajo. Eso es lo que me
sucedió con una conferencia en Barcelona en el marco de la
Internet Global Conference 2001.
Un libro imperdible de dos gurúes suecos, muy de
moda a comienzos del 2000, reverenciados por su claridad y
simpleza para hablarnos del devenir de los negocios hoy y como
piensa el mundo la netocracia reinante. Funky es un térmico
coloquial que equivale a vital, alocado, anticonvencional,
informal, espontáneo y directo. Eso son y representan las
empresas de éxito en el primer mundo, empezando por la
paradigmática Ikea, lugar de culto de todas las parejas
jóvenes europeas. Siempre desde una óptica un poco lejana a
nuestra querida Latinoamérica, pero muy
provechosa. Me quedo con una selección de afirmaciones
esclarecedoras que me quitan la obligación de hacer
cualquier comentario.
"Marx tenía razón; los
trabajadores poseen los medios de producción claves. El
principal medio de producción es el cerebro y las ideas. (…) Un
70 % del valor de un coche se basa en lo intangible."
(26)
"Países enteros compiten cada vez más en el
ámbito del conocimiento. Hasta ahora, los países se
habían enriquecido mediante una combinación de
recursos naturales, trabajo y
capital. Hoy día esos
factores no son relevantes." (28)
"Antes una idea duraba 50 años en la empresa.
Ahora la copian en muy poco tiempo. Necesitamos negocios
inusuales, innovadores, impredecibles, sorprendentes, negocios
funky." (32)
"Necesitamos encontrar compañeros de trabajo en
todo el mundo. Necesitamos a los mejores, no a los más
cercanos." (34)
"Los tiempos en que los empleados trabajaban toda la
vida en la misma empresa, sin sobresaltos y resguardados no
volverán. (…) Cuanto más nos diferenciemos mejor
nos irá. Y, contrariamente a la que ocurre con los
bienes materiales, la inteligencia mejora con el
uso y se puede llevar a todas partes; uno s ela lleva cuando se
marcha. De modo que, si realmente quiere llevar una buena vida
(y/o conseguir mucho dinero), el camino no puede estar más
claro: esfuércese y siga trabajando. El poder está en
sus manos, para el uso y para el abuso." (42)
"Las instituciones no son famosas
por su creatividad, su capacidad de
innovación o su iniciativa, pero están cambiando.
Están obligadas a ello. En un mundo conectado, en el que
el conocimiento no puede ser exclusivo de un lugar o de unas
personas, la competitividad pasa por tener el mejor entorno
informático e institucional. El éxito depende de la
existencia de un terreno abonado para el desarrollo y la
utilización del conocimiento; un entorno en el que se
puedan crear, escoger, compartir y explotar las ideas."
(59)
"La tradicional separación entre placer y trabajo
empieza también a desaparecer. Si el 70 u 80 % del trabajo
actual se realiza con la mente, ¿el trabajo no es un
proceso que no se detiene, que dura 168 horas por semana?. La
gente no deja de pensar sólo porque salió de la
oficina. Mucha gente trabaja
incluso mientras duerme. Tienen ideas en sueños. Esta
realidad también resta importancia a la distinción
entre casa y oficina. En una sociedad confusa, el trabajo ya no
es el lugar, es una actividad." (120)
"La gente ya no es tan obediente, pero eso no
significa que el liderazgo esté de más. Muy al
contrario, el mundo funky precisa de liderazgos sin límites. Esto no incluye
la noción tradicional de líder. No es que el
líder tradicional haya existido nunca, los verdaderos
líderes sólo existen en las mentes y en los corazones
de quienes creen en ellos." (196)
Siete características de
la empresa funky. (180 a 187)
1. Más pequeña. Las empresas con poco
más de 19 empleados tiene en sus manos el 50% de las
exportaciones de los EEUU.
Las Fortune 500 no generan más allá del 7%. Somos
más creativos si trabajamos en equipos
pequeños.
2. Más plana para reducir el tiempo que
transcurre entre al detección y la solución de un
problema. En nuestro trayectoria profesional hemos comprobado
que la gente más válida y crítica se encuentra
en el medio. Un proceso centro-superior-inferior.
3. Temporal. Quién ocupa la oficina de al lado es
su jefa, mañana será usted de ella. Acostumbrarse a
no tener un empleo fijo. Una de las
tareas de los líderes será ayudar a que la gente se
sienta cómoda en esta nueva situación y pueda
disfrutar de ella.
4. Horizontal. La jerarquía divide a la gente en
el grupo de los que piensan y
el grupo de los que se limitan a hacer. Y eso no
ayuda.
5. Circular. Todos los sistemas rápidos como, por
ejemplo, nuestro cerebro, tienen un diseño circular. Hay
que tener un ángulo de visión de 360
grados.
6. Abierta. Las redes, y no las empresas, son las nuevas
unidades relevantes de análisis y acción. La
cooperación con los proveedores, clientes y
competidores.
7. Medida. El control no
desaparecerá, se volverá más indirecto. los
sistemas de información se
utilizarán para aumentar el control midiendo más
cosas, elementos nuevos, en distintos niveles y con una
frecuencia antes desconocida. Hasta cierto punto, esto compensa
la desaparición del control jerárquico resultante de
la introducción de nuevas
estructuras. Para realizar
cambios importantes es necesario replantearnos nuestras
creencias básicas y liberarnos de la lógica del
pasado.
Hugo Pardo Kuklinski
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