Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial: Implementando CRM
"Abstract de Eric Gaynor Butterfield de
una Jornada de Capacitación en Quito,
año 2004 – The Organization Development Institute
International: "
- Por dónde y con
quién comenzamos; el alcance del
programa - Tareas para la etapa de
Identificar a los Clientes - Tareas para la etapa de
Diferenciar a los Clientes - Tareas para la etapa de
Interactuar con Los Clientes - Tareas para la etapa de
individualizar al Cliente para cambiar el comportamiento
organizacional - Ejercicios
Los consultores de empresa
verbalizan las ventajas de implementar un CRM
orientándonos hacia el marketing one
to one. Pero no siempre todos ellos comparten con sus potenciales
Clientes la
necesidad de que la empresa
esté suficientemente preparada y alistada para hacerlo con
éxito.
Aparentemente dan por hecho que el gap entre uno y otro, lo
pueden llenar ellos a través de la prestación de
sus servicios
profesionales. Nuestras experiencias en la materia nos
demuestran que esto no es cierto en muchas oportunidades, y que
el precio que
pagan las empresas por
acometer este proyecto puede
resultar muy alto ya que deja a la empresa "en medio del
río con una correntada feroz".
En base a nuestra experiencia estamos convencidos que el
marketing personalizado, implementado en la forma correcta, puede
acrecentar notoriamente la "cartera de negocios" de
una empresa.
La idea (que no es fácil de llevar a la acción)
es sencilla : el marketing personalizado supone que la empresa
está dispuesta y en capacidad de MODIFICAR su comportamiento
ante un determinado Cliente con base
en lo que éste dice y la información adicional que posee sobre
él.
Ahora, poniéndonos una mano en el corazón
para aquellos que han trabajado en la fuerza de
ventas por
años trabajando con (una supuesta) "cartera de Clientes".
¿Cuántas empresas ustedes conocen que han hecho
esto ? Y si esto es así ¿porqué hemos de
suponer que lo van a hacer ante el hecho que se les formule esta
idea tan simple ? El hecho es que, desafortunadamente, son muchas
las empresas que han optado contratar consultores para
implementar el marketing personalizado sin estar listas para el
cambio.
Algo que SI sabemos es que la implementación es
compleja ya que una cosa es capacitar a los vendedores en
técnicas de venta, en manejo
de objeciones, en las distintas fases y etapas de venta hasta el
cierre, y hacerlo en forma amable, atenta y cordial, y algo muy
distinto es llegar a identificar, rastrear e interactuar con un
Cliente y después hacer los cambios en NUESTRA EMPRESA
para reconfigurar el servicio para
satisfacer las necesidades puntuales de un Cliente.
Y esto tiene que ver con "que tal estamos listos para
empezar" (readiness; recordar en el deporte – fútbol las
expresiones antes de empezar el partido : aurieli / diez
representando aurieli una deformación de "are you ready").
En base a nuestra experiencia y a las contribuciones de Don
Peppers estamos en condiciones de compartir algunas actividades y
una serie de ejercicios que han sido diseñados para el
personal de la
empresa como así también para sus socios / aliados
y también Clientes.
Antes de llegar a determinar el alcance que debe tener
un programa de
CRM orientado hacia el marketing 1-to-1 las personas en la
organización deben comprender que una iniciativa de
personalización tiene una piedra fundamental en el
marketing de relaciones. Y que el marketing de relaciones se basa
en el concepto y
práctica de establecer una relación de aprendizaje mutuo
con cada Cliente, comenzando con los más
valiosos.
Recuerde que otro fundamento importante se basa en el
hecho que si usted hace lo que su Cliente necesita y le pide en
el tiempo, usted
tiene dos beneficios directos: le saca una ventaja a su
competidor y además su Cliente estará "a riesgo" si decide
pensar en dejar de ser su Cliente. El marketing personalizado
cuenta con cuatro pasos para implementar un CRM o marketing
personalizado.
Pasemos a explorar a cada uno de ellos.
En esta primer fase la empresa debe estar en
condiciones de ubicar y contactar directamente a un buen
número de sus Clientes, o por lo menos a una parte
importante de los "más valiosos".La mayor parte de las empresas cuentan con
información de tipo "transaccional" y NO tienen
información respecto del relacionamiento que tienen
o deben llegar a tener. Esta realidad se debe a varios
factores: la pre-eminencia del factor de ingeniería que ha regido por muchos
años en las organizaciones privilegiando el ciclo del
producto
al mercado.
Pero los contadores también tienen su cuota de
responsabilidad ya que prima sobre ellos la
idea del "control", tanto sobre los costos
como sobre los ingresos.
El supuesto que operan – al igual que muchos
auditores – es que toda transacción donde
coincide lo "físico" con el soporte
administrativo-contable, es correcta.Esto es hoy día una falacia ya que tenemos
infinidad de ejemplos donde se prueba que esto no es
cierto. Es como si una familia
privilegiara el sueldo y jornales de sus distintos miembros
y NO prestara atención a todo lo que cada uno de
ellos deben hacer en el mundo del relacionamiento para
llegar a tener esos ingresos en materia de sueldo o
jornal.Contar con el nombre del Cliente, su dirección, e-mail, números
telefónicos y de fax,
códigos de cuenta, principales servicios comprados,
No es suficiente hoy día. Es imprescindible conocer
que tiene en "su mente" el Cliente actual como así
también los potenciales, y en especial aquellos
Clientes que le compran a nuestro competidor. Tampoco crea
que tener un cuestionario sobre la opinión que
tiene el Cliente de nosotros es suficiente material ya que
esto es una mera fotografía (acaso alguien puede decir
que sucede dentro de una familia por el solo hecho de que
le muestran una fotografía de todos
ellos).Es necesario conocer y reconocer al Cliente en
todos y cada uno de los puntos de contacto, en todos los
medios
utilizados, en cada sitio y dentro de cada una de las
áreas de la empresa, para cada uno de los servicios
o líneas de servicios. Y es necesario desarrollar
alguna tipología y categorización de ellos
asignando un valor en
cuanto al potencial que tiene el Cliente para renovarse
como tal, como para agrandarlo, e incluso para que nos
acompañe en saber hacia donde debemos diseñar
nuestros módulos de servicios en el
futuro.Seguramente usted no comercializa todos sus
servicios directamente a usuarios finales. Por lo tanto,
los distintos canales, aliados, minoristas y otros
"asociados" de PORTA CELULAR también deberán
estar familiarizados con los principios
del marketing personalizado (one to one).Una vez que tiene identificados a "sus Clientes"
estás en condiciones de pasar a la siguiente fase :
la de diferenciar los Clientes.- Identificar a los Clientes
Existen muchas y variadas formas de diferenciar a
nuestros Clientes. Todas las empresas, todas las gerencias
y todas las personas de la fuerza de ventas especialmente,
lo hacen de alguna manera.Aquí se trata de desarrollar una metodología de diferenciación
de Clientes, y ello, entre otras cosas, implica una
sistematización en el tiempo. Por lo general, la
diferenciación más sencilla de Clientes que
hacemos tiene que ver con el "valor" de éste (su
contribución a PORTA CELULAR y con el tipo de
servicios que consume (aunque sería muy positivo
considerar también la diferenciación "por
necesidades".Toda vez que se haya terminado la
identificación de Clientes, la diferenciación
le permitirá a PORTA CELULAR concentrar sus
esfuerzos poniendo foco especialmente en los Clientes
más rentables (MVC) o más valiosos. El paso
siguiente puede tener que ver con adaptar el comportamiento
de la empresa y de su personal a cada Cliente reflejando el
"nuevo valor" y las necesidades de cada uno de ellos (hasta
ahora le vendíamos lo que nosotros teníamos
en nuestra mente).Muchas empresas dedican grandes esfuerzos,
energías y recursos
para desarrollar un plan de
negocios y una estrategia comercial. Este es el enfoque
deductivo que por supuesto da ciertos resultados y hasta
cierto punto. En esta forma particular de trabajar con el
marketing personalizado, muy tempranamente nos involucramos
en un método más bien inductivo que
ofrece fuertes ventajas adicionales. El grado y tipo de
diferenciación de los Clientes (más valiosos
en una primer etapa) le va a ayudar a la empresa a definir
(o redefinir) la mejor estrategia con vistas a las
tácticas y procedimientos a seguir.Estas dos primeras etapas – de identificar y
de diferenciar a los Clientes – se relacionan con lo
que nosotros llamamos el "final de la metodología
tradicional" donde el arreglo organizacional y su
filosofía de dirección sigue estando
orientada a privilegiar el orden interno. Algunos llaman a
estas dos etapas las fases de "análisis" puesto que NO está
nada cerca de tomar acciones
que tengan en cuenta al Cliente.La empresa, los gerentes y su personal en conjunto
deben estar preparados y alistados para ir un paso
más allá de la situación que se ha
descrito en el párrafo anterior si es que tiene
interés en una implementación
efectiva de CRM orientado hacia el marketing personalizado
(one to one). - Diferenciar a los Clientes
Es lo que llamamos "la primer acción hacia
el marketing personalizado". Las bases 1 y 2 arriba
descriptas tienen más que ver con un trabajo
de laboratorio donde en alguna medida lo que
aprendemos tiene más que ver con lo que sucede
dentro de nuestra empresa y poco es lo que debemos cambiar
por aprender del Cliente.Adentrarnos en ésta nueva fase 3 (que es de
acción) nos ha de permitir satisfacer el componente
crucial de un programa de marketing personalizado, que son
tanto la eficiencia en costos (yendo hacia canales
menos costosos por su mayor nivel de automatización) como la efectividad
de las consecuencias como resultado de las interacciones
con los Clientes.Nuestra experiencia en programas
de CRM nos ha mostrado que en esta fase de interacción se debe tener en cuenta
varios factores: la calidad
de la interacción, su frecuencia, el origen e
interrelación de las fuentes
internas de relacionamiento, como así también
la continuidad del diálogo en la interacción con
los Clientes.Así como a los niños no les gusta que un padre haga
un relato que no guarda relación con diálogos
anteriores, y los alumnos no pueden seguir a un profesor
en el tiempo por "vacíos" que el mismo alumno
encuentra, las conversaciones deben nacer en el punto donde
quedó la última vez ya que sino es posible
que el Cliente "nos enseñe a NOSOTROS" que estamos
en un diálogo de sordos. Independientemente del
sitio donde se origina la nueva conversación, esta
debe estar ligada a las conversaciones anteriores
(vendedor, tele-marketers, internet,
anuncios, promociones, etc.) desde los distintos puntos de
la empresa hacia el Cliente. Ya son demasiadas las empresas
que escuchan de sus Clientes: "Entre ustedes, y dentro de
su empresa ¿ no toman nota de las distintas cosas
que me dicen en distintos momentos ? Si tienen problemas ENTRE ustedes, no quiero que me
metan a MI allí". Por ejemplo, los Bancos
se pasan la vida pidiendo a sus Clientes …
información que en su mayor parte ELLOS (los propios
Bancos) YA TIENEN. Esta fase es de aprendizaje y
preparación final para desarrollar una nueva forma y
cultura
organizacional distinta a la tradicional. - Interactuar con los Clientes
- Individualizar el arreglo
organizacional
En realidad, hasta ahora, considerando las tres etapas
anteriores, las cosas no han cambiado substancialmente. Algunos
me dicen que hemos aprendido en nuestra empresa varias cosas muy
importantes de boca de nuestros más valiosos Clientes. Y
le digo, sí esto es cierto. Pero les hago recordar que
mucha gente que sabe cosas, y que son ciertas, no las toma en
cuenta en la práctica.
La mayor parte de los cursos de Capacitación da
como resultado cierto aprendizaje de los participantes. Sin
embargo, nuestros trabajos de campo e investigación en materia de
Capacitación – algo que estamos haciendo durante los
últimos 40 años -, demuestran que "nada pasa al
día siguiente". Con esto queremos decir que todo lo que se
ha aprendido no se pone acción y no se aplica a la
empresa.
Existen varios motivos de ello, que van más
allá del propósito de este trabajo. Y esto no
sucede exclusivamente con el aprendizaje
"en Cursos de Capacitación" sino también en
distintos órdenes de la vida (miren lo que le ha pasado a
Galileo; y las acciones que toman las personas hacia productos que
son letales para su propia existencia).
Por lo tanto en esta etapa y a fin de asegurar al
Cliente en una relación de aprendizaje, la organización, su gerencia y
resto del personal debe adaptar algún aspecto de su
comportamiento para satisfacer las necesidades particulares
manifestadas por dicho Cliente. Esto podría ser la
individualización (o customización) masiva a
través de servicios que se arreglen modularmente (puede
ser la forma de realizar pagos, emitir facturas o servicios de
cobranza, desarrollo de
servicios de atención al
Cliente VIP, empaque y
presentación del servicio, calidad del relacionamiento,
frecuencia del relacionamiento basado en anticipar las
necesidades de los Clientes, etc.).
Algunas empresas hacen los tres pasos anteriores muy
bien y en este cuarto y último paso – que es crucial
– lo aplican erróneamente basándose en
prácticas únicas como el correo directo y el
tele-marketing. Nuestra experiencia nos demuestra que esto sucede
muchas veces en la práctica : escuchamos todo lo que nos
dice el Cliente … pero nosotros no cambiamos nuestra forma de
operar. Esto es cierto en particular para las empresas
oligopólicas que están convencidos (falsamente) de
que tienen una "participación en el mercado". A estas
organizaciones cuando se les viene la noche por más que
DESPUÉS se pongan a trabajar … es posible que no vuelvan
a ver la luz del
día.
Nuestra firma cree que es algo desafortunado el nombre
de CRM pues enfatiza la "administración de la relación con
los Clientes". Las experiencias y vivencias con que contamos
dentro del mundo de las empresas privadas que deben
necesariamente alcanzar resultados ya que n o gozan de subsidios,
muestran que el relacionamiento efectivo implica ir algo
más allá de las dos fases iniciales de la venta y
comercialización : contactar y relacionar.
Nuestros programas de implementación muestran que es
necesario a estas dos fases de contactar y relacionar agregarles
otras dos más: intimar y confiar. Los Clientes "son
Clientes" y están en nuestra "cartera de Negocios" /
"cartera de Clientes" solamente cuando ya han intimado con
nosotros y confían en nuestros servicios.
La interacción con los Clientes y la
individualización del arreglo organizacional hacia las
necesidades del Cliente son pasos y ACCIONES externas, visibles
para nuestros Clientes que privilegian nuestros servicios por la
forma en que MOSTRAMOS que los tomamos en cuenta.
A continuación se han de detallar aquellas cosas
que la empresa, los gerentes y el personal deben tener en cuenta
para poner en práctica un programa de CRM. Puede ser usado
como una guía para medir nuestro nivel de alistamiento
para este tipo de programa como así también para
ponerlo en práctica, reducir los riesgos y
eventuales consecuencias disfuncionales, como así
también para evaluar que calidad de CRM es la que nuestra
empresa pone en acción.
Se hace un detalle de actividades y pasos a seguir para
cada una de las cuatro etapas del marketing personalizado.
Algunas las puede poner en práctica ya mismo y otras
pueden iluminarme respecto de "otras ideas" que usted puede tener
en cuenta y poner en práctica. Sirven para que usted se
sienta acompañado en este primer paso. También
puede ponerse en contacto con nosotros a través de nuestra
página
web (theodinstitute.org) o e-mail :
Aumente el "universo de
Clientes" En su base de datos
actual recopile e ingrese más nombres de Clientes. Esto
puede ser realizado a través de un servicio externo;
también puede comenzar a compartir "su" base de datos con otras
empresas que no sean sus contendores
Desarrolle una base de datos de referidos.
Asegúrese de hacerlo sin sumarle más "estrés" a
sus Clientes actuales.
Identifique a los Clientes que pueden ser su
"show-room". La mayor parte de las empresas de servicio
eficientes MUESTRAN a sus potenciales Clientes los beneficios que
obtendrán a través de lo que expresan sus Clientes
actuales (y no sus propios anuncios).
Levante toda información adicional que pueda
sobre sus Clientes. Para ello puede poner en práctica lo
que se conoce como un diálogo por goteo por medio del cual
se le hace solamente un par de preguntas a los Clientes cada vez
que distintas personas de la empresa entran en contacto con el
Cliente
Si no tiene un sistema para
levantar las Quejas de los Clientes, es bueno que comience a
tenerlo en cuenta. La organización jerárquica
tradicional no es compatible con un programa de marketing
personalizado. Ya existen demasiados mecanismos en las empresas y
en las personas para "no escuchar ni tener en cuenta lo que dicen
y hacen los Clientes".
Puede desarrollar una unidad de Quality Assurance de su
servicio. Al Cliente le gusta saber que después que ha
comprado un servicio alguien que NO es la fuerza de ventas,
está dispuesto a escucharlo (a).
Dedique tiempo a hacer una limpieza de su base de datos
de Clientes eliminando toda información que esté
desactualizada. Para ello va a tener que tirar por la ventana
mucha información ya que la mayor parte de los registros
transaccionales fueron originados por transacciones con personas
que ya no existen en el Cliente y en el caso de que existieran
aún, esas mismas personas ya no piensan igual respecto de
su servicio (recuerde que no sólo sus hijos crecen; los
Clientes también lo hacen). Una limpieza general de su
base de datos le va a ayudar en la "mudanza" hacia CRM; no cargue
mochilas que no le sirven. Existen bases de datos de
direcciones que usted puede tener en cuenta para actualizar sus
propias bases.
Ubique e identifique a sus Clientes más Valiosos
(MVC). Wilfredo Pareto sugiere el enfoque 20 / 80; usted puede
hacer su propia elección. Basado en las ventas del
último ejercicio y en información puntual en los
distintos niveles de la empresa, busque e identifique por lo
menos entre el 5 y el 10 % de sus mejores Clientes.
También busque e identifique a aquellos Clientes
que quizás en términos de contribución
marginal le cuestan más dinero a la
empresa de lo que realmente contribuyen. No haga nada complicado.
Recuerde que lo que empieza sencillo de todas maneras se va a
complicar y , por lo tanto, si empieza complicado termina siendo
algo imposible de manejar. Por lo tanto busque un mecanismo
sencillo que le permita aislar alrededor del 10 al 20 % de sus
peores Clientes, entre los cuales pueden llegar a figurar
aquellos que no le compran nada más en el último
año, aquellos cuyas compras se
reducen en el tiempo o aquellos que no aceptan sus propuestas o
cotizaciones, o lo invitan en cotizaciones meramente para llenar
una terna. Una vez evaluados en su real dimensión
disminuya los costos en relación a estos Clientes
(mailing, tele-marketing)
Busque e identifique a varias empresas con las
cuáles usted realmente desea hacer negocios en el
año entrante. Su empresa para hacer negocios seguramente
puede beneficiarse de asociaciones y alianzas con "otros". Ubicar
y escoger a éstos es una tarea muy importante. En este
tipo de asociaciones y alianzas no tenga temor a tomar la
iniciativa pensando "que el otro se va a agrandar" (de por
sí usted actualmente no saca ningún beneficio ya
que no es un aliado) y tampoco se lleve por la impresión
de que su empresa es más grande "y como vamos a asociarnos
con los más chicos. Creerán que estamos en un
tobogán …". Los asociados chicos pueden hacer muchas
cosas que usted actualmente NO puede hacer y en otros casos no
debe hacer. Sume estas empresas a su base de datos y se sugiere
que registre por lo menos más de un par de nombres de
contacto en cada una de estas empresas.
Busque e identifique a aquellos Clientes valiosos
"quejosos". Estas personas le están dando a usted la
oportunidad – que quizás puede ser la última
– de retenerlos como Clientes. La tasa de
recuperación de Clientes es muy baja; si no nos enteramos
y tomamos acción en menos de 30 días la probabilidad de
recuperarlo como Cliente es sumamente baja (menos del 20 %). Para
estos Clientes se sugiere asignar una "niñera" a sus
pedidos. Designe una persona –
que puede ser alguien de la nueva área de Quality
Assurance – de modo que en el menor tiempo posible podamos
verificar si la situación ha mejorado. Tenga en cuenta que
la mayor parte de los Clientes NO se quejan; de modo que cuando
lo hacen nos están dando – quizás la
última oportunidad – para seguir
reteniéndolos como Clientes.
Busque a los Clientes más valiosos que
están comprando muchos menos de lo que hacían
habitualmente. Si algún Cliente nos compra menos del 40 %
de lo que estaba acostumbrado habitualmente – y aún
sigue vivo – está muy probablemente fortaleciendo su
relacionamiento con alguien que casi seguramente es su contendor
(las empresas no pueden ver decrecer sus ventas – y tampoco
sus compras – en un 40 % pues son muy pocas las que tienen
un margen de contribución de este monto). A estos Clientes
los tiene que visitar YA mismo. No va a tener muchas
oportunidades más de visitarlo … y ser atendido por
ellos. Y recuerde que la competencia vive
las mismas alegrías y tiene las mismas dudas y riesgos que
usted corre, con objetivos a
veces muy similar; no le dé Usted oportunidad alguna para
que fortalezcan su relación con quien es su
Cliente.
Usted ya conoce a su contendor pero posiblemente no sabe
cuanto gastan potenciales Clientes suyos en la competencia.
Recuerde que las ventajas competitivas no nacen simplemente
porque Usted hace las cosas mejor en su empresa; usted las tiene
que hacer mejor que Su competidor (en un rodeo y doma, el jinete
que se lleva el primer premio no es el que mejor doma a su
caballo; sino que es aquél que mejor lo hace EN RELACION a
la doma que hace OTRO jinete con OTRO caballo). Puede ser que
estos Clientes le compren a usted solamente un par de productos
(por ser usted una empresa más concentrada con todo lo que
esto significa) y por otro lado le esté comprando muchos
productos a su competencia.
Agregue "módulos" a sus productos haciendo
propuestas que no puedan rechazar, o que al rechazar,
están "a riesgo" y tienen algo que perder.
Busque e identifique a los Clientes "que están
bajo tierra". En
Latinoamérica la economía informal es
sumamente alta, y existe un número de empresarios
denominados PYMES que
prefieren operar "en túneles debajo de la
tierra".
Recuerden la historia que les he contado
sobre que el "que vino no convino y el que convino … no vino".
Esta gente está dispuesta a gastar para ganar, pero tienen
una forma de operar que posiblemente es muy distinta a la suya.
Prefieren optar por otras formas de pago, y montan empresas
distintas y variadas una frecuencia mayor al que lo hacen las
grandes. Están acostumbrados a caminos que son "atajos"
puesto que no tienen ni el tiempo ni la energía para
recorrer los caminos habituales. Y no se olvide que la forma de
pensar de éstos empresarios es casi totalmente opuesta al
plantel de profesionales que pueden estar trabajando en su
empresa.
Clasifique a los Clientes de acuerdo con las
categorías básicas A, B y C. Con algunas
distinciones dentro de ellas. Posiblemente las energías,
el tiempo y los recursos que su empresa está actualmente
gastando en los Clientes C le puedan estar privando de un
Servicio A para los Clientes A.
Averigue que es lo que pasa al día siguiente que
Usted hace anuncios, avisos publicitarios y eventos de
promoción. Pareciera que muchas veces EL
anuncio, el aviso, y el evento era el fin en sí mismo.
Nadie dentro de la empresa es responsable de "lo que pasa el
día después". Muchas empresas realizan avisos
sumamente caros en los periódicos durante los días
domingos, sin mencionar como pueden los potenciales Clientes
relacionarse para saber algo más sobre el servicio y
poder comprar.
Todo dinero empleado en anuncios, avisos y eventos que "al otro
día" no implican ACCION para fortalecer el relacionamiento
con el Cliente, pueden ser mejor empleados en el marketing
personalizado, con resultados más valiosos y
también más duraderos.
Averigue si en su empresa la organización
piramidal opera "bajo consenso". Esto significa que todos
aprobamos todo lo que puede hacerse incorrectamente en otro sitio
y en perjuicio del Cliente, pero dedicamos mucho tiempo para
"hablar" sobre lo incorrecto e ineficaz. Cuando la empresa opera
bajo consenso es posible que nada cambie; imagínense
ustedes un colegio donde se le pregunta a los alumnos cuantos
días y cuantas horas deberían estudiar y permanecer
en el colegio. Si a alguien le parece que actualmente es
imperfecto y se requiere más dedicación, entre
todos los alumnos (y quizás también con la
aprobación de muchos maestros que son los gerentes en las
empresas) se van a encargar – por consenso – que nada
cambie. El que intenta cambiar en una organización que
opera por consenso no tiene más remedio que convertirse y
ser un aprobador más de todo lo ineficiente o sino
auto-expulsarse de la empresa (favor de tener en cuenta el
ejemplo de democratización y participación en la
asignación y distribución de notas y calificaciones en
los Colegios). Posiblemente la mejor forma de sintetizar este
punto es compartir con Usted la siguiente frase: "Disenso, sin
ACCION, es consenso".
Tómese el trabajo de
llamar a su propia empresa y haga preguntas sobre los servicios.
Esto le ha de permitir verificar cuán difícil es
comunicarse y lograr propuestas. Realice todos los
trámites que sean necesarios para comprar un servicio de
su propia empresa. Puede desarrollar situaciones de "comprador
incógnito". Registre y grabe las visitas y
coméntelas abiertamente.
Desarrolle una cultura de
aceptar los errores cuando se toman riesgos con respondabilidad.
En la mayor parte de las organizaciones formales las personas son
castigadas por los errores que comenten; por eso que muchas
personas NO toman acciones por lo cual no son responsables de
nada. Si esta cultura prevalece en su empresa va a tener que
hacer varias cosas para que cambie. Si a una persona que toma
riesgos con respondabilidad se la castiga por uno entre 100
éxitos – éxitos por los cuáles no ha
recibido recompensas variables
– es muy probable que de allí en más se
convierte en otro del montón que establece normas de
productividad
"sin errores, por no actuar". Y tenga en cuenta las diferencias
entre riesgo con responsabilidad y riesgo con respondabilidad; es
muy importante para el éxito de su empresa.
Tome la iniciativa de ponerse en contacto con sus
competidores para comparar el servicio al
Cliente que ellos ofrecen respecto del suyo. Y trate de
analizar las diferencias entre ellos y Usted a través de
las "distintas" etapas. Muchos de empresarios locales que no
tienen franquicias
internacionales de "fast food" pero que sí venden
franquicias de su restaurante a "otros franquiciados nacionales",
envían a sus hijos o miembros de su familia política a trabajar
por un tiempo a Mc Donald, Kentucky Fried Chicken o Dominó
Pizza. Así es como ellos "aprenden" respecto de las
mejores prácticas de contendores peso pesado a nivel
internacional. Esto después los ayuda a posicionarse como
Líderes franquiciantes dentro de su propio país
vendiendo franquicias a otros. En pocas palabras, no reinvente la
rueda ni el paraguas. Los países del eje que no
podían fabricar aviones después de la segunda guerra
mundial no montaron enormes departamentos de
investigación a partir del momento en que fueron
autorizados a hacerlo; simplemente compraron aviones de
última generación a los aliados.
Tenga en cuenta que su competidor ha tomado
también cu Curso sobre CRM y quizás esté
implantando un CRM. Por lo tanto la forma en que usted lo hace
tiene que ser mucho mejor que lo que ellos están haciendo.
Casi todo en esta vida es relativo y por lo tanto las ventajas
tienen que tomar como referencia al "otro", nuestro contendor, y
significar ventajas competitivas reales.
Comience a atender algunas llamadas telefónicas
por fuera del sistema actual. Y también actúe como
si fuera uno más y no el gerente o el
dueño de Su empresa. Recuerde lo que hemos charlado sobre
el dueño de una cadena de supermercados del midwest de los
Estados Unidos; le devolvió el dinero a un
Cliente que se quejaba … a pesar de que ellos no le
habían provisto ese servicio ! Este caso se hizo un
leading case, Harvard se cansó de hablar de ello y los
capacitadores y asesores de empresas avezados cobraron honorarios
por "contar" esta experiencia … fíjense la
extraordinaria publicidad sin
costo que este
supermercado recibió comparado con la devolución de
lo que el Cliente reclamaba (incorrectamente), pero que igual fue
atendido.
Revise que propuestas "no tradicionales" ha hecho su
empresa. Realice ofertas especiales, propuestas de
"liquidación", ofertas de ensayo, y
privilegios para los que dan más rápida respuesta.
Privilegie a aquellos que son los Clientes más
valiosos.
Haga que su personal tome cursos de Creatividad.
Nuevas propuestas requieren salir del pensamiento
lógico, que es nuestra forma tradicional de aprender desde
que hemos nacido y quizás hasta este mismo instante. El
pensamiento lateral y la creatividad son importantes. Para
empresas como la nuestra en Latino América
debe irse más allá ya que tenemos una enorme
propensión a quedarnos en la creatividad. La Innovación es el siguiente paso necesario,
aunque no suficiente.
Tenga en cuenta las respuestas de "rutina" de su centro
de información al Cliente. Mensajes demasiados largos en
respuesta a la llamada de un Cliente, hacen que este pierda
interés en el objetivo del
Cliente: contactarse y relacionarse con Su empresa. Grabe
mensajes más amables y con una vocación de
servicio, tratando siempre de brindar más ayuda y
contribuyendo a que los Clientes se muevan por el sistema –
y a través de la empresa – en forma más
ágil. Y por favor, cuando tenga al "Cliente en espera" no
grabe publicidad gratis; se sugiere que solamente se
debería tener mensajes muy puntuales con beneficios
directos para el Cliente.
Estudie el circuito que debe seguir el Cliente a
través de su empresa, teniendo en cuenta las distintas
necesidades de éste. Trate de eliminar pasos y reduzca los
tiempos que permitan a Usted agilizar sus respuestas a los
Clientes.
Aquí queremos compartir un punto importante que
por lo general no recibe la atención debida. Por lo
general al revisar los procedimientos el foco puesto por los
consultores externos a la empresa o por aquellos responsables
internos de la empresa, está puesto en eliminar todo lo
que está mal hecho. Nuestras experiencias nos demuestran
que a veces se obtienen muchas más ventajas eliminando
aquellas cosas que las personas hacen bien en la empresa pero que
no sirven ningún propósito, ni para la empresa ni
para los Clientes. Aquí también tenemos una frase
para compartir que puede serle de utilidad:
"No hay nada más inútil que
hacer eficientemente todo lo que NO es necesario".
NO haga alianzas con aquellos que en éstos
momentos no están bien vistos por los Clientes. Este es un
punto muy especial que merece consideración
especial.
Inicie más y más diálogos con los
Clientes valiosos y tenga muy en cuenta a los Clientes "en
crecimiento". Aquí son muchas las cosas que se pueden
hacer. Entre ellas: que sean los representantes de ventas quienes
firmen cartas personales
en lugar de enviar cartas de difusión general en masa
firmadas por la Gerencia General o el CEO. Las facturas, estados
de cuenta y sobres pueden llevar mensajes personalizados (los
Clientes más valiosos y en crecimiento quieren ser
tratados como
tales. Haga que las personas apropiadas de su organización
llamen a los ejecutivos apropiados de la empresa del Cliente
(nuestro Gerente de Sistemas al
Gerente de Sistemas del Cliente, nuestro Gerente General al
Gerente General del Cliente). Ubique, llame, atienda y sirva a
los Clientes valiosos y en crecimiento que su empresa haya
perdido durante los últimos dos años y
bríndeles un motivo para regresar; le podemos asegurar que
ese, Su Cliente valiosos de hace dos años, no dejó
de ser Su Cliente solamente por el precios de su
servicio.
Trabaje, trabaje y trabaje en una nueva cultura
organizacional. Casi todos los puntos mencionados en esta fase
requieren una nueva filosofía de dirección y forma
gerencial de operar. No puede usted hacer CRM hacia los Clientes
sin acompañar con CRM hacia dentro.
Capitalice el manejo de las quejas. El indicador
correcto no es no tener queja alguna en la empresa de parte de
los Clientes. Un mejor indicador consiste en graficar y hacer
claro a todo el personal de la empresa el indicador de quejas
resueltas en el menor tiempo posible como consecuencia de la
primera llamada. Y por favor no haga lo que hacen los usuarios
con los informes de
los auditores al solucionar los "problemas" por cantidad y no por
importancia.
Con los canales y su personal, debe hacer un trabajo
similar al expuesto. Es posible que toda la vida usted no pueda
tener el canal o que no pueda llegar a recompensarle
apropiadamente. Por lo tanto, trabaje conjuntamente con él
ayudando a crecer en forma mutua. Explore nuevos negocios para
él en los cuales usted puede ayudar, incluso sin ganar
absolutamente nada. Trate de compartir con la gente del canal; a
veces los esfuerzos por vender A ellos no resulta muy
beneficioso. Pregúnteles en qué puede Usted serle
de ayuda.
La tecnología tiene un
costo al que hay que sacarle el jugo. Por lo tanto ponga la
tecnología al servicio de facilitar la realización
de negocios en su empresa. Aquí puede hacer
muchísimas cosas como ofrecer canales alternativos de
comunicación. También se puede hacer
uso de sistemas de respuesta y difusión por telefax.
Utilice scanners para incluir información sobre los
Clientes en la base de datos. Tenga en cuenta, ubique y recopile
las direcciones de correo
electrónico de sus Clientes para hacerles seguimiento.
Y una nota especial: un gran número de empresas
están orientados hacia realizar grandes inversiones en
T. I. dentro de la Dirección y Gerencias de T.I. Exija
recursos y energía en materia de T.I. que le permitan
fortalecer su relacionamiento con los Clientes dentro de su
"Cartera de Negocios" – "Cartera de Clientes".
Revise todo el papeleo e individualícelo para
ahorrar dinero a Su empresa y lo que es más importante
tiempo a sus Clientes. Dedique especial atención a este
punto teniendo en cuenta a los Clientes más valiosos y
aquellos en crecimiento. Recuerde el principio del marketing
personalizado: "Trate distinto a personas distintas". Y
también actúe distinto con personas distintas. La
acción va mucho más allá del simple
trato.
El correo directo debe ser personalizado elaborando
mensajes que sean claros, sencillos y concretos. Tenga en cuenta
todo lo que ha hecho en las etapas anteriores y por lo tanto
utilice toda la información que tiene disponible sobre los
Clientes para individualizar las ofertas.
Haga trabajos que normalmente otras empresas, incluso su
competidor, deja que lo hagan los Clientes. Los Clientes tienen
en cuenta que su dinero paga por todos los servicios que ellos
reciben. Y una de las cosas que menos les gusta a los Clientes es
llenar formatos y formularios
repitiendo información que ya han llenado.
Aprenda – y luego satisfaga este deseo del Cliente
– respecto de qué manera y con cuánta
frecuencia desean los Clientes recibir sus mensajes. No utilice
solamente los medios que usted considera más apropiados.
Algunos Clientes pueden preferir una vista personal, otros el
telefax o el correo ordinario. Y las visitas personales deben ser
realizadas dónde, cuándo y como las quiere el
Cliente.
Averigue lo que realmente quieren los Clientes. Los
focus group pueden ser algo de ayuda, pero tómelos con las
limitaciones del caso. Las encuestas no
dan siempre los resultados esperados y menos aún en
términos de sus costos. Explore nuevas formas con premios
para los Clientes y haga saber a los Clientes que – por lo
menos algunos de ellos – han sido premiados por compartir
sus datos con nosotros. Las reuniones con los Clientes,
especialmente a título personal, pueden ser sumamente
útiles pues permiten aprenden sobre quién es el
usuario, como manejan sus presupuestos y
los pagos, la importancia – o no – del área de
compras, y la política y procedimientos de la empresa.
Tenga en cuenta que las personas también tienen su
manual de
políticas y procedimientos que muchas veces
tiene que ver con sus propios valores
personales.
Sus Clientes más valiosos, en especial en
términos de durabilidad, van a estar contentos de escuchar
de usted respecto de cómo usted puede mejorar su servicio
y la forma de prestarlo. Tenga en cuenta sus sugerencias y haga
saber a la cúspide de su empresa lo que éstos
Clientes piensan y quieren. La mayor parte de las mejores
sugerencias para que un negocio sea sustentable en el tiempo,
viene de manos de los Clientes más valiosos y más
antiguos. Ellos han lidiado con diversas transiciones y a veces
con cambios transformacionales; aproveche pues esta
asesoría gratuita. Haga seguimiento, seguimiento, y
más seguimiento de las sugerencias de los
Clientes.
Haga ver a la alta gerencia la necesidad e importancia
de su participación en el relacionamiento con los
Clientes. A veces el acercamiento de los gerentes con la
cúspide … tienen mucho que ver con el alejamiento de
ellos de los Clientes y las necesidades de éstos. Trabajos
de campo y de asesoría han mostrado que una gran
porción de los gerentes de agencia y sucursal no conocen a
sus Clientes más importantes. Una respuesta a la que
estamos acostumbrados es la siguiente: "Pero usted no se
preocupe, yo ya le voy a dar respuesta a su pregunta respecto de
los Clientes más importantes. En dos horas debe estar
llegando Rosa XX que trabaja en el back office, o en caso
contrario le podemos preguntar a José, aunque esto es un
problema porque José ha sido trasladado por unos
días a Casa Central."
En todos las etapas mencionadas debe tenerse en cuenta
siempre donde es que estamos actualmente (escenario actual) y
donde es que queremos estar (escenario preferido). Y si puede
categorizar a sus Clientes entre los siguientes niveles, ha de
obtener beneficios adicionales. ¿Puede usted determinar
cuántos de ellos están en el nivel de contacto, o
de relacionamiento, o de intimar, o de confiar? Esto le puede dar
una muy buena idea respecto de si usted realmente tiene una
"cartera de Clientes" o "Cartera de Negocios".
La mayor parte de las personas operamos como los
autos, a
título de simplificación. Tenemos un mecanismo para
acelerar y tenemos otro para frenar. El freno en el marketing
personalizado tiene que ver con los temores e inseguridades que
tienen los Clientes, que en el caso de un servicio es muy
lógico que así sea porque no es tan tangible y es
una promesa a futuro contra una obligación presente.
Afortunadamente para el marketing one to one, los Clientes como
personas y al igual que los automóviles tienen un
acelerador. El acelerador es la cuota de audacia para hacer algo
distinto, más disfrutable, más económico y
mejor. Y esto implica un riesgo que todos los Clientes
están dispuestos a correr.
Por lo tanto si usted se queda en la etapa de contactar
y relacionar verá reducida su "cartera de clientes" o
"cartera de negocios" puesto que además existen dos
opciones mas: la de intimar y confiar. Si usted se esfuerza en
tener Clientes que confían en usted, usted ya no va a
tener que desplegar esfuerzos para venderle puesto que su Cliente
va a estar encantado de comprarle.
- ¿A cuántos de sus Clientes de su
"cartera de Clientes" puede ubicar en cada una de estas 4
etapas? Nosotros creemos que el Coaching hacia
el Cliente ha entrado en su faz decisiva, para aquellas
organizaciones que quieren tener una empresa sustentable en el
tiempo.
Otro ejercicio : El cuestionario de Alistamiento
para el marketing Personalizado (de Don Peppers).
Cubre dos aspectos, siendo el primero de ellos "El
Panorama General". Dentro del panorama general hace
énfasis en :
- ¿Qué tan bien puede PORTA CELULAR
identificar a sus usuarios finales? - Puede PORTA CELULAR diferenciar a sus Clientes con
base en el valor que le representan y lo que necesitan de
ella? - ¿Qué tan buena es la interacción
de la empresa con sus Clientes? - ¿Hasta qué punto individualiza PORTA
CELULAR sus servicios con base en lo que sabe sobre los
Clientes?
Como segundo punto desarrolla lo que denomina "La
herramienta para la brecha de la personalización", que
incluye lo siguiente:
- Respecto de los procesos
:
¿Tiene PORTA CELULAR unos procesos establecidos
de aseguramiento de la calidad?
¿Tiene PORTA CELULAR unos procesos de negocios en
función
de los Clientes?
- Respecto de la Tecnología
¿Considera PORTA CELULAR las necesidades de los
Clientes al momento de escoger e implantar la
tecnología?
¿Le brinda porta celular a los empleados la
tecnología que le permita a éstos ayudar a los
Clientes?
- Respecto de Estrategia de Conocimiento
¿Mantiene PORTA CELULAR una estrategia para
recopilar y utilizar la información sobre los
Clientes?
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en combinar
la información sobre los Clientes con sus experiencias a
fin de generar conocimiento?
- Respecto de Asociaciones
¿Cómo escoge PORTA CELULAR a sus
socios?
¿Comprende la empresa la relación entre
sus Clientes y sus socios?
- Respecto de Relaciones con los Clientes
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en
diferenciar a sus Clientes ?
¿Qué medidas ha tomado PORTA CELULAR para
mejorar la experiencia total de sus Clientes?
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en medir la
expectativa de los Clientes y responder a ellas?
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en
comprender y prever el comportamiento de los Clientes?
- Respecto del Manejo de los Empleados
¿En qué medida tienen poder los empleados
para tomar decisiones a favor del Cliente?
¿Existe un vínculo formal entre la
retribución de los empleados y su comportamiento en
función de los Clientes?
- Respecto de la Estrategia Competitiva
¿En qué medida comprende PORTA CELULAR el
efecto que tienen los Clientes sobre la misma
organización?
¿Hasta qué punto influyen las necesidades
de los Clientes sobre los servicios de la empresa?
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en construir
programas de marketing personalizado?
¿Hasta qué punto es consciente la empresa
de los enfoques de otras organizaciones frente a las relaciones
con los Clientes?
Finalmente Peppers sugiere una serie de preguntas que
pueden servir de reflexión para identificar señales
oportunas:
- Si usted mide el valor del Cliente en más de
una división ¿estará una sola persona a
cargo de la relación con ese Cliente? De ser así
¿como se estructurará esa labor? - ¿Debe la empresa establecer o modificar su
sistema de venta de cuentas
clave? - ¿Deberá la empresa apoyar un sistema de
información más amplio normalizando los datos
de los Clientes en todas las divisiones? - ¿Debe la empresa pensar en invertir en un
"mercado de datos" o una "bodega de datos"? - ¿Deberá automatizarse mejor a la fuerza
de ventas? De ser así ¿quién deberá
establecer la estrategia para la interacción de los
representantes de ventas con cada Cliente en
particular? - ¿Todavía tiene algún sentido
estratégico tener fuerza de ventas diferentes para las
distintas divisiones? - ¿Es posible lograr que operen de forma
más coordinada los distintos sitios de la
compañía en la Red con sus centros de
llamadas? Eso quiere decir que si las páginas de la Red
creadas en distintas divisiones y lugares presentan al Cliente
un todo coherente. ¿Es posible conectar
instantáneamente a quienes llaman con distintos centros
de llamadas? ¿Deberán combinarse los centros de
llamadas? - ¿Deberá la empresa ofrecer más
servicios con los servicios que actualmente vende? Si es
así ¿cómo deberán entregarse esos
servicios? - ¿Debe la empresa explorar seriamente la
posibilidad de invertir en tecnologías de manufactura
para poder individualizar masivamente?
NOTA :
En The Organization Development Institute International,
Latinamerica hemos fortalecido nuestras implementaciones de CRM
hacia el Marketing one-to-one bajo una nueva concepción de
lo conocido habitualmente como "Cartera de Clientes". Este nuevo
enfoque es conocido como "Appreciative Inquiry" y lo
implementamos con nuestros Clientes teniendo en cuenta la
creación de David Cooperrider (Ph.D. Case
Western Reserva University) que se basa en el siguiente
recorrido:
"What we ask determines What we
find.
What we find determines How we
talk.
How we talk determines How we imagine
together.
How we imagine together determines
What we achieve".
Muchas gracias por compartir!
Eric Gaynor Butterfield –
Presidente: The O. D. Institute International,
Latinamerica –