Auditoria (página 3)

2.1.8 El Balance Social como Herramienta de Auditoría Organizacional

Se habla de balance porque es posible confrontar unos
resultados obtenidos con respecto a unos presupuestos
previamente definidos, su resultado al finalizar el
período podrá presentarse en términos de
déficit o superávit en materia
social. Finalmente con respecto a la definición se puede
agregar que los resultados finales del período respectivo
se constituirán en material de gran importancia para
planear la gestión
de la
organización en materia de lo social para el
período siguiente, por ejemplo: redefinir políticas,
priorizar programas,
modificar presupuestos, etc.

Para efectos de una mejor comprensión del tema se
precisan algunos términos:

INFORME SOCIAL

Descripción pormenorizada de todas las
actividades que en materia social desarrolla una organización en un período
determinado (un año).

BALANCE SOCIAL

Estado de pérdidas o ganancias en materia social,
comparación entre presupuestos y resultados después
de un período determinado.

CONTABILIDAD SOCIAL

Proceso de cuantificación y medición de todas las cifras y datos referidos a
lo social.

AUDITORÍA SOCIAL

Proceso de verificación y control de los
resultados presentados en el Balance Social. Dar fe de
contenido.

2.2.8 OBJETIVOS DEL
BALANCE SOCIAL

La implementación del Balance Social permite
cumplir, entre otros, los siguientes objetivos:

INFORMACIÓN

Permite brindar información a los diferentes sectores con
los cuales tiene relación lo cual a su vez genera
valoración, reconocimiento, sentido de pertenencia,
compromiso pero especialmente es un medio que permite dar a
conocer la función
social que la organización cumple no solo con su personal sino con
su entorno. Es frecuente encontrar organizaciones
que desarrollan trabajos significativos en materia de
protección del medio
ambiente, desarrollo de
comunidades aledañas, obras de infraestructura,
generación de tecnología propia,
innovación en sus productos,
etc. pero que nadie conoce estas obras pues no se ha tenido la
cultura de
informar respecto a estas realizaciones, perdiendo así
tanto la organización como la comunidad.

PLANEACIÓN

Uno de los beneficios y contribuciones mas
significativas que aporta el Balance Social a la
organización es la posibilidad de planear su
gestión a partir de la información que aporta su
metodología. Las cifras actualizadas,
analizadas e interpretadas permitirán en una primera
instancia elaborar un diagnóstico de la realidad social de la
organización y a partir de este formular, para periodos
posteriores planes y presupuestos sociales en aspectos como:
rediseño de políticas, optimización de
recursos,
priorización de programas o actividades, todo lo anterior
en concordancia con el plan
estratégico de la compañía; lo cual
redundará en una gestión social más
eficiente y productiva.

CONCERTACIÓN

Hablamos de concertación como acuerdo o convenio
entre partes las cuales pueden ser, en su momento, el sindicato, los
proveedores,
el gobierno, la
comunidad, entre otros sectores que interactúan con la
organización. Lo anterior quiere decir que las cifras que
reporta el Balance Social pueden utilizarse como
información valiosa para negociar entre la
organización y algún sector que así lo
requiera. Por ejemplo en muchas organizaciones esta
información es de gran utilidad en un
proceso de
negociación laboral colectiva
pues permite mostrar tendencias, inversiones,
demanda de
servicios,
necesidades reales y prioritarias, cobertura en beneficios, etc.
En otras oportunidades se podrá negociar acuerdos con
proveedores, el gobierno, entre otros.

Uno de los beneficios y contribuciones más
significativas que aporta el Balance Social a la
organización es la posibilidad de planear su
gestión a partir de la información que aporta su
metodología. Las cifras actualizadas, analizadas e
interpretadas permitirán en una primera instancia elaborar
un diagnóstico de la realidad social de la
organización y a partir de este formular, para
períodos posteriores, planes y presupuestos
sociales.

2.9 REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA SU
IMPLEMENTACIÓN

1. Existencia de una filosofía social: Es
decir la organización debe otorgar valor a lo
social, lo cual se refleja en la definición de su
visión, carta de principios o
filosofía o cualquier otra manifestación formal o
informal pero que en el fondo supone compromiso con una
gestión social como parte de las responsabilidades
reconocidas por la organización. Este fundamento es
necesario ya que el Balance Social evalúa la
gestión social con fines de mejoramiento y no
tendría sentido evaluar una gestión si no se le
otorga ninguna importancia.

2. Compromiso de la Alta Dirección: Es
importante tener en cuenta que la realización del Balance
Social supone, en ocasiones, cambios internos, ajuste de
presupuestos, redefinición de funciones, etc.
todo lo cual es posible realizar si por parte de la alta dirección existe el
conocimiento y convencimiento de su importancia y de la
necesidades de realizarlos.

3. Compromiso Corporativo: El Balance social se
concibe como un proyecto
corporativo, es decir involucra a toda la organización no
solo en su realización sino en la definición y
cumplimiento de metas o presupuestos lo cual se asume como un
compromiso organizacional. Si bien en su ejecución la
coordinación está a cargo de un
área especifica, sus metas y resultados comprometen a toda
la organización.

2.10 METODOLOGÍA PARA SU
ELABORACIÓN

Se sugiere aplicar una metodología que incluya
los siguientes pasos:

1. Definición del área responsable:
Si bien la elaboración del Balance Social exige la
participación de todas las áreas, como compromiso
corporativo que es, también es cierto que como proyecto
debe ser orientado por un área específica la cual
debe coordinar todas las actividades, y los procedimientos
requeridos para su ejecución.

Teniendo en cuenta que el Balance Social busca evaluar
la gestión social de la organización es, desde este
punto de vista es lógico que su ejecución
esté bajo la responsabilidad del área que orienta y
coordina la política
social de la misma.

En la práctica encontramos que este proyecto es
coordinado por áreas como Gerencia de
Recursos
Humanos, Desarrollo
Social, Comunicaciones, Gestión Humana, entre
otras.

2. Definición del plan de
trabajo: Esta etapa esta orientada a definir el
período de tiempo que se
tomará para el diagnóstico inicial, es decir es
necesario definir si se hará sobre la información
del año anterior, o sobre tiempo presente o bien pudiera
proyectar el período siguiente.

Una vez definido el periodo que se tomará para el
estudio, será necesario elaborar un cronograma que permita
orientar las diferentes actividades a seguir, como las
siguientes: elaboración del modelo
específico que incluya las variables e
indicadores
que interpreten las realizaciones de la organización,
etapa de recolección de la información, etapa de
análisis e interpretación de cifras elaboración
y presentación del documento final.

3. Conformación del equipo: Teniendo en
cuenta que el Balance Social pretende evaluar el cumplimiento de
la responsabilidad de la organización tanto en sus
aspectos internos como externos, y que estas actividades
están relacionadas con distintas áreas de la
organización, es necesario conformar un equipo en el cual
estén representadas.

Algunos miembros de este pueden ser: área de
sistemas,
área de contabilidad,
administrativa, gestión humana, relaciones con la
comunidad, relaciones
públicas, entre otras que serían más
específicas según el tipo de organización y
su propio modelo de Balance Social. Es importante tener en cuenta
que después de conformar el equipo que con la
orientación del coordinador será el encargado de
sacar adelante este proyecto.

4. Definición del modelo específico
según la organización: Teniendo en cuenta que
la responsabilidad
social que cada organización debe cumplir es diferente
pues esta muy asociada a su propia razón social, al sector
al que pertenezca, al tamaño al área
geográfica donde está ubicada, entre otros
aspectos, será necesario definir unas variables e
indicadores que interpreten específicamente la
gestión realizada por cada organización.

Valga la aclaración de lo improcedente e
inadecuado que seria utilizar por ejemplo el modelo de variables
e indicadores utilizados para evaluar la gestión de una
Caja de Compensación y utilizarlo para evaluar la
gestión de una universidad, un
banco o una
ONG, esto
resultaría no sólo absurdo sino que se
perdería el objetivo mismo
del Balance Social como ya se dijo anteriormente. Lo anterior nos
permite deducir entonces la necesidad de diseñar un modelo
específico, es así como en la práctica se
encuentran modelos de
Balance Social como: ONG, Cajas de Compensación Familiar,
Empresas
Manufactureras, de Servicios, Sector Bancario, Sector Salud, Entidades de Servicio
Público, Sector Cooperativo, entre otros.

2.1.10 ¿CÓMO SE ELABORA EL MODELO
ESPECÍFICO?

Se ha dicho anteriormente que las organizaciones existen
en la medida en que se genera una dinámica e interacción tanto al interior con su
personal como al exterior con los distintos sectores con los
cuales tiene relación y que hacen posible el logro de los
objetivos organizacionales; es esta la razón por la cual
se habla de unas variables que miden la gestión en el
área interna y otras en el área externa y cuyo
objetivo será evaluar y medir, para mejorar, la
gestión integral de la organización.

Veamos cuales pueden ser algunas variables, por lo menos
las mas generales, que una organización puede evaluar en
el área interna.

2.11 VARIABLES E INDICADORES DEL ÁREA
INTERNA

Al área interna corresponden las distintas
realizaciones que en beneficio del personal de colaboradores
realiza la organización; sin embargo es necesario realizar
un diagnóstico y caracterización de todo el
personal con el fin de poder
interpretar y relacionar adecuadamente la información. Las
variables e indicadores del área interna se han agrupado o
clasificado en tres grupos por
afinidad así:

2.1.11 CARACTERÍSTICAS SOCIOLABORALES DEL
PERSONAL.

De este grupo hacen
parte todas aquellas variables que permiten adquirir un mayor
conocimiento
del personal por ejemplo todos los aspectos demográficos:
sexo, edad,
estado civil,
nivel educativo procedencia geográfica, tipo de contrato;
rotación de personal identificando las diferentes causas;
jornada laboral, tiempo extra, vacaciones; ausentismo y sus
diversas manifestaciones como incapacidades por diferentes
causas; ausencias con y sin permiso; régimen salarial
incluyendo en éste las diferentes variaciones.

Con respecto a las prestaciones
sociales; factor prestacional, tipo de prestaciones
sociales.

Relaciones laborales: huelgas demandas, reclamos,
conflictos,
porcentaje de participación sindical. Es importante
precisar que la información anterior no sólo es
importante en si misma, sino que permitirá cruzar
información con datos posteriores lo cual posibilitara un
mejor diagnóstico y conocimiento de la
organización. Por ejemplo la edad, el nivel educativo o
tiempo de servicio no solo son importantes como hechos laborales
sino que permitirán un mejor diagnóstico si se
establece la relación por ejemplo con el ausentismo, el
desempeño laboral.

2.2.11 SERVICIOS SOCIALES QUE LA ORGANIZACIÓN
PRESTA AL PERSONAL.

El propósito es poder evaluar todos los servicios
y beneficios que ofrece la empresa como
un diagnóstico preliminar que permitirá realizar
los ajustes requeridos para obtener una mayor eficiencia y
eficacia de
los mismos. Se evalúan por ejemplo servicios como salud en
sus diferentes manifestaciones; medicina
general, primeros
auxilios, salud
ocupacional en sus diferentes formas, por ejemplo en medicina
ocupacional se pueden evaluar

Controles periódicos, Programas de Medicina
Preventiva, Programas de educación en salud,
enfermedades
profesionales y sus causas; en Seguridad
Industrial se pueden evaluar por ejemplo los implementos de
protección, manuales y
normas de
seguridad y en
Higiene
Industrial factores de riesgo, estudios
ergonómicos, entre otros aspectos propios de cada
organización. Otros aspectos que se evalúan en este
grupo son por ejemplo la vivienda; alimentación,
transporte.
Existen en las organizaciones otros beneficios que usualmente no
se cuantifican pero representan un significativo beneficio para
el personal y representan para la organización inversiones
que se desconocen y que si agregan valor a su desempeño
frente al personal como asesorías tributarias, en derecho
de familia,
etc.

2.3.11 INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DEL
PERSONAL.

Existen otros beneficios que ofrece la empresa u
organización al personal y que están relacionados
con su crecimiento y desarrollo y no solamente con la
satisfacción de necesidades básicas como puede
referirse el ítem anterior.

Estas variable e indicadores corresponde a:
comunicaciones, estrategias de
participación, capacitación, entre otros. Un aspecto
importante en este punto es que tradicionalmente la
capacitación se evalúa en términos de # de
programas e inversión solamente dejando de lado la
evaluación de aspectos cualitativos tan
importantes como crecimiento del personal, logro de objetivos,
cambios a partir de la capacitación, maximización
de recursos, etc.

2.12 VARIABLES E INDICADORES DEL ÁREA
EXTERNA

Hemos dicho ya, que en esta área se pretende
evaluar la gestión relacionada con los diferentes sectores
que hacen posible la existencia y desarrollo de la misma
organización.

La proyección externa tiene un nivel de impacto
diferente; con unos sectores es más inmediata y con otros
más indirecta, por ejemplo existe una relación
más obligante con la familia del
colaborador, los accionistas, consumidores, proveedores, canales de
distribución, competencia,
jubilados, acreedores, etc.

El nivel diferente de relacionamiento de la
organización con los diferentes sectores ha dado lugar a
clasificar las variables e indicadores del área externa de
la siguiente forma:

2.13 Tipos de relaciones de la auditoria
social

2.1.13 Relaciones primarias.

Son aquellas que establece la organización en
forma directa con sectores o públicos que hacen posible su
funcionamiento. Frente a cada uno de estos sectores se definen
las variables a estudiar las cuales buscan evaluar el
cumplimiento de la responsabilidad social de la
organización con cada uno de ellos. Por ejemplo frente a
la familia se pueden evaluar servicios prestados en materia de
salud, educación, recreación, préstamos
económicos, entre otros beneficios.

Frente a cada uno de ellos, y para efectos de su
evaluación, se puede determinar por ejemplo número
de servicios, cobertura, inversión, causas que motivaron
el servicio, entre otros.

Los sectores que con más frecuencia se
evalúan en el área externa son: jubilados,
accionistas, canales de distribución, acreedores, proveedores,
consumidor final,
competencia.

Es importante dejar en claro que frente a cada uno de
ellos es necesario identificar las variables e indicadores que
permitirán evaluar la gestión que la
organización desarrolla frente a cada uno de ellos con el
propósito de establecer metas de mejoramiento
progresivo.

Aspectos que en general se evalúan son
expectativas que estos sectores tienen frente a la
organización, servicios que ésta presta, cobertura,
inversión, empleo
generado, programas especiales, créditos, entre otros.

1.2.13 Relaciones con la comunidad.

Uno de los sectores con los que interactúa la
organización, y que merece especial atención es la comunidad entendiendo
ésta en tres dimensiones: local, sociedad y
sector
público.

La comunidad local es el entorno geográfico
más inmediato, es quien en muchos casos recibe
directamente los beneficios o perjuicios de la actividad
industrial, es la que hace posible el desarrollo de la
organización aportando mano de obra, y quien genera
expectativas como generación de empleo, crecimiento,
desarrollo del sector, etc.

Algunas de las variable a estudiar son: empleo generado
tanto directo como indirecto, obras de infraestructura (alumbrado
público, escuelas, unidades deportivas, carreteras,
puestos de salud), protección del medio ambiente,
desarrollo de líderes, etc.

Con respecto a la sociedad: desarrollo de nuevos
productos que pueden implicar generación de empleo,
desarrollo de tecnología propia, sustitución de
importaciones lo
cual permite ahorro de
divisas,
programas especiales de desarrollo de la sociedad como
campañas institucionales de beneficio común,
etc.

Frente al sector público: pago de aportes para
fiscales, impuestos,
participación en proyectos de
interés
publico.

2.3.13 Relaciones con otras instituciones.

Dentro de este grupo se evalúan las relaciones
con gremios, medios de
comunicación, universidades y asociaciones.

CONTABILIDAD SOCIAL

Etapa de recolección de información,
está orientada a cuantificar y medir dicha gestión
a partir de la información que se recopila. Esta
información debe ser objetiva, actualizada, veraz,
suficiente y real, es decir debe ser el reflejo fiel de la
situación organizacional al finalizar el período a
evaluar, de tal manera que permita obtener conclusiones y
recomendaciones ajustadas a la realidad.

Cuando esta etapa concluye, se tendrá lista toda
la información que permitirá un análisis e
interpretación objetivos de la realidad y la
elaboración de un diagnóstico que
constituirá un punto de partida para determinar las metas
o puntos de mejoramiento para el período siguiente, lo
cual pudiéramos llamar el presupuesto
social de la organización. La primera experiencia de las
organizaciones en este tema, terminaría en esta fase con
el análisis, interpretación y presentación
del Informe
Social.

2.14 Elaboración del presupuesto
social

El diagnóstico sobre la realidad organizacional
permitirá identificar las prioridades, estas
estarán en concordancia con la Visión, Misión y
Propósitos de la organización.

* ¿Quién fija las metas? Una vez
definidas las prioridades, el coordinador del proyecto solicita a
los responsables de las áreas consideradas como
prioritarias que fijen metas alcanzables, retantes, realistas,
medibles y cuantificables.

El conjunto de metas de toda la organización
pasará a aprobación de la Dirección quien de
acuerdo con el Plan Estratégico de la
Compañía y al presupuesto las aprobará o
modificará, posteriormente cuando se da la
aprobación final son divulgadas como presupuesto social de
la organización para el período
siguiente.

* Balance Social: Al finalizar el período
se recopila nuevamente la información para establecer una
relación entre lo presupuestado y lo realizado y poder
finalmente, mediante una metodología específica
establecer el déficit o superávit social. Una vez
elaborado el cuadro se realiza un análisis e
interpretación no sólo de la información
obtenida, sino de las cifras que presenta el Cuadro Balance tanto
totales como parciales, lo cual permitirá obtener
conclusiones y recomendaciones para la elaboración,
nuevamente del presupuesto del período
siguiente.

El cuadro siguiente ilustrará más
claramente esta metodología:

…"La difusión de las actividades de
carácter social por las empresas privadas y
la presencia de entidades orientadas a prestar servicios sin
fines lucrativos, conlleva la necesidad de que los agentes
económicos y sociales que deseen intervenir,
fundamentalmente aportando fondos, valoren la eficiencia y
eficacia social de las actividades. En este sentido, la
auditoría social, que es un concepto muy
amplio, viene a incorporar elementos objetivos, cuantitativos y
cualitativos, que permiten establecer una opinión sobre la
eficiencia y eficacia.
El grupo de trabajo
multidisciplinar sobre esta área está desarrollando
criterios para incorporar la auditoría social,
especialmente a entidades que requieren la misma para una mayor
valoración de la Sociedad…"

2.15 LOS OCHO PASOS PARA HACER AUDITORÍA
SOCIAL1

La auditoría social no dispone de una
metodología única para su ejecución y
utilización de sus resultados. Ha sido la necesidad, la
práctica y las condiciones particulares de cada contexto
institucional que han ido marcando el descubrimiento de
procedimientos para su realización.

En ese sentido, los aprendizajes compartidos por las
organizaciones de sociedad civil en
el Taller de Villa Gracia coinciden en la realización de
una serie de pasos que conviene aplicar en forma metódica
para lograr los objetivos de la auditoría social, los
cuales se describen a continuación:

Paso No. 1: Definición del objeto,
asunto o materia de la auditoría

Este primer paso responde a la pregunta fundamental,
¿Qué queremos observar, analizar o controlar? El
objeto de la auditoría puede ser un diseño
de proyecto, un plan de trabajo, un presupuesto, un proyecto
social o público o una obra en marcha cuyo proceso es
susceptible de corregir o introducirle mejoras. Una clara
definición del objeto de la auditoría es
fundamental para la ejecución exitosa de los subsiguientes
pasos del proceso.

Para la definición del objeto se deben tomar en
cuenta criterios como los siguientes:

2. a. Pertinencia: Que el asunto sea oportuno,
   congruente y procedente.
3. b. Importancia: Que sea un asunto compartido por
   todos, por su valor, trascendencia, peso, significación
   para la sociedad.
4. c. Oportunidad: Que su abordaje corresponda con la
   situación y los intereses de la población.

1 La base de contenido de este proceso
metodológico ha sido tomada de la exposición
sobre auditoría social realizada por Javier Acevedo, del
Centro de Investigación y

Promoción de Derechos Humanos
en Honduras (CIPRODEH)

2. d. Accesibilidad: Grado de facilidad o dificultad
   para la realización de la misión de
   auditoría.
3. e. Eficiencia y eficacia: Verificar si se hizo lo que
   se tenía que hacer, si hubo actuación competente
   y responsable, si se cumplieron las tareas, si se gastaron bien
   los recursos, si se lograron los objetivos propuestos, si se
   obtuvieron productos y resultados, si se solucionó el
   problema, si se produjo el efecto deseado.

El resultado con la realización de este primer
paso, es la selección
o definición del objeto, asunto o materia que será
sometida a observación, análisis y control
social por parte de la Comisión.

Paso No. 2: Planificación y organización del
trabajo

Una vez definido el "objeto", asunto o materia de la
auditoría social, el grupo debe proceder a planificar y
organizar el trabajo.
Esto es, estructurar un plan operacional en el cual se integren
las actividades para lograr los objetivos y metas con los
recursos disponibles. El Plan Operacional debe contener los
elementos siguientes:

2. a. Objetivos
3. b. Metas por cada objetivo (cada objetivo puede
   proponerse varias metas).
4. c. Las actividades a ejecutar para el logro de cada
   meta (cada meta requiere de la realización de una serie
   de actividades)
5. e. El tiempo requerido para la ejecución de
   las actividades, organizadas en un cronograma.(cada actividad
   necesita de un tiempo para su ejecución)
6. f. Los responsables de la ejecución de cada
   actividad.(cada actividad necesita tener un responsable o
   encargado de ejecutarla en un tiempo determinado)
7. g. La mención de los recursos necesarios y
   disponibles para la ejecución del plan. (para el logro
   de los objetivos del plan se necesitan recursos
   económicos, humanos, logísticos y de
   coordinación, los que deben ser muy bien definidos en el
   plan)

El resultado que se obtiene con la ejecución de
este paso es un Plan Operacional para la ejecución de la
Auditoría Social.

Ejemplo de formato de Plan2 con los
elementos descritos

2 Una manera de presentar los
elementos del plan para facilitar el trabajo de los responsables
de la planificación, propuesto por la relatoría del
Taller.

Paso no. 3: Recolección de
información

La información y documentación sobre el objeto de la
auditoría social, constituyen los insumos indispensables
para el trabajo de la Comisión. En una auditoría
social primero hay que buscar la información. Es la
información la que permite darle sustento, seriedad y
soporte a la auditoría. La auditoría no puede
basarse en especulaciones, no puede inventarse la
información, se debe buscar en fuentes serias
y calificadas, donde existen pruebas
creíbles y confiables. Para obtener información
segura es necesario identificar adecuadamente las fuentes
institucionales o personales donde se encuentra.

La recopilación de información se hace con
base a los criterios siguientes:

2. a. Definir el tipo de información necesaria
   para precisar el problema y el objeto.
3. b. Identificar a los responsables de proporcionar la
   información escrita (documentos) y
   asegurar su entrega oportuna.
4. c. Acceder a informantes claves que puedan
   proporcionar información complementaria, útil
   para el seguimiento y control.
5. d. Observación directa de la obra o
   proyecto.

El resultado esperado de este paso es la disponibilidad
oportuna de la información y documentación
necesarias, válida y confiable para cumplir los objetivos
y metas establecidas.

Ejemplo de formato de Plan de recolección de
información3

3 Una propuesta de instrumento para
facilitar la identificación y búsqueda de
información y para ayudar a la documentación de los
procesos que
se realizan. Relatoría del evento.

Paso No. 4: Análisis de la
información

La información pertinente, confiable y
válida, obtenida de las diversas fuentes, incluyendo la
observación directa de la obra, proyecto, programa o
servicio seleccionado, es sometida al análisis del
equipo, en función de los objetivos y metas de la
auditoria social, establecidos en el Plan Operacional. Se trata
de un análisis orientado a confrontar si se cumplió
con lo estipulado en el contrato, con los procedimientos legales,
si se soluciona el problema, si se logran los objetivos, si se
gastaron bien los recursos, si se produjo el efecto
deseado.

Para el análisis de información se sugiere
tomar en cuenta aspectos relacionados con el cumplimiento de los
procedimientos contractuales (leyes,
reglamentos, convenios) con énfasis en:

2. a. Modalidades de contratación según
   montos.
3. b. Conformación y funcionamiento de los
   correspondientes comités.
4. c. Verificación de documentos de soporte
   necesarios: registro de
   contratistas, contratos, actas, informes,
   etc.
5. d. El cumplimiento de especificaciones de los
   contratos,
   tales como montos, garantías, plazos de
   ejecución, recepción y anticipos.
6. e. Especificaciones técnicas, proceso e información de
   fiscalización, cronograma de trabajo, calidad de la
   obra, recepción e informe definitivo.
7. f. Otros puntos que el Comité considere
   pertinentes, según el objeto de la auditoria
   social.

El resultado de este paso es la
presentación de información consistente y confiable
a partir de la verificación del cumplimiento de las normas
y procedimientos, así como la calidad de la obra y
cumplimiento del contrato.

Paso No. 5: Reajuste de la planificación o
procesos

Este paso se ejecuta solamente en aquellos casos en los
cuales, por diversas circunstancias, el plan operativo o el
proceso de la auditoría social no han podido ser cumplido
o han sufrido alteraciones importantes.

En estos casos, el equipo que realiza la
auditoría social para asegurar el cumplimiento de los
objetivos y metas, deberá realizar los ajustes necesarios
a la planificación o al proceso de auditoría,
considerando entre otros aspectos los siguientes:

1. a. Los resultados de la evaluación de la
   gestión de la auditoría
3. b. Los lineamientos para la reorientación de
   actividades
4. c. La reasignación de
   responsabilidades
5. d. El ajuste de los tiempos.

Paso No. 6: Elaboración de
informes

La elaboración de informes constituye una de las
etapas más importantes del proceso. Es a través de
los informes parciales y, especialmente del informe final, como
se conocen los resultados de la auditoría
social.

En el informe se establecen los objetivos del trabajo y
se presentan las ideas, evidencias y
hallazgos en forma clara y concreta para el conocimiento de las
instancias pertinentes e interesadas en la
auditoría.

La calidad del informe depende de la estructura y
la profundidad de sus contenidos, así como de la validez
de la información que lo sustenta. Para su
elaboración se debe disponer de los elementos
siguientes:

2. a. Información documentada y legalmente
   fundamentada.
3. b. Precisión en los descubrimientos y
   señalamiento de responsables con base a
   evidencias.
4. c. Confidencialidad en el manejo de la
   información.
5. d. Objetividad e imparcialidad del
   análisis.
6. e. Estructura lógica y cuidado en los aspectos
   formales: corrección gramatical y
   ortográfica.

El resultado esperado es un documento
testimonial, firmado por todos los que intervinieron en el
proceso.

El esquema general del informe puede incluir las
siguientes secciones:

1. a. Información general (del municipio y de la
   comisión)
3. b. Antecedentes (origen del proyecto y de la
   auditoría)
4. c. Principales hallazgos, descubrimientos y
   novedades.
5. d. Señalamiento de responsables respecto de
   procedimientos o aspectos considerados irregulares (si es del
   caso)
6. e. Metodología (como se hizo la
   auditoría, los pasos seguidos)
7. f. Conclusiones ( a qué resultado o deducción llegó la comisión
   acerca de la auditoría realizada)
8. g. Recomendaciones (qué soluciones o
   propuestas se pueden hacer para mejorar o resolver los problemas
   encontrados en la auditoría)
9. h. Firma de los integrantes del equipo
10. i. Anexos con la documentación
    soporte.

Paso No. 7: Socialización de resultados

La socialización de los resultados de la
auditoría es fundamentalmente un proceso de incidencia
política,
siempre que los hallazgos mantengan una línea de
objetividad y la información de respaldo sea confiable,
contundente y por consiguiente, válida.

Se debe tener en cuenta que los resultados de la
auditoría no siempre serán indicativos de corrupción, también pueden ser
factores de avances en la actuación transparente de los
funcionarios. En ambos casos deben explotarse positivamente los
aprendizajes y propuestas para el avance y la
continuidad.

La puesta en común o devolución
pública de los resultados de la auditoría es un
proceso indispensable para el fortalecimiento de la conciencia de la
población sobre la necesidad de involucrarse en las
estrategias de transparencia y para darle credibilidad y respaldo
a los procesos de auditoría social.

La divulgación amplia de los resultados de la
auditoría social puede contribuir a incentivar el
surgimiento de una nueva cultura de transparencia en los
funcionarios.

Es una manera efectiva de hacerles ver el deber de
actuar con honradez y diligencia en la ejecución y
administración de los proyectos e
instituciones, porque existe una sociedad vigilante de sus
actuaciones.

La socialización es un proceso que puede
fortalecer la imagen
pública de los funcionarios o ubicarla en su justa
dimensión en correspondencia con sus formas de
actuación, pero también es un mecanismo
idóneo para fortalecer la capacidad crítica
de la población con respecto a la vigilancia de sus
bienes y
recursos. Es un escalón fundamental en la lucha contra la
corrupción y para la defensa de los planes
y sus prioridades.

Es en la socialización donde mejor se establecen
los vínculos entre la auditoría social y la
incidencia política, como un proceso superior
indispensable para influir en el comportamiento
de los funcionarios, dirigentes y en el ejercicio de ciudadanía.

Paso No. 8: Monitoreo y seguimiento

El monitoreo forma parte de un proceso de auto
evaluación. A la vez constituye un instrumento de
reflexión y adquisición de información y
aprendizajes sobre el curso de la auditoría social, para
adaptar la planificación a los cambios frecuentes que
ocurren en las instituciones y en el contexto.

El monitoreo incluye la observación y la
valoración o interpretación del entorno y las
consecuencias del proceso de auditoría.

Al realizarse de manera objetiva puede servir para crear
una base de información confiable, incluyendo las
apreciaciones individuales y de las organizaciones.

El monitoreo documenta el proceso de ejecución de
la auditoría en función del plan establecido,
analiza los procesos mediante los cuáles se alcanzan los
objetivos propuestos, así como los efectos deseados y no
deseados.

En definitiva el monitoreo es un proceso organizado de
comunicación y entendimiento entre los
diferentes actores de la auditoría social. En ese sentido
debe enfatizar en la verificación y atención de los
factores siguientes:

1. a. Cumplimiento de las recomendaciones para la
   ejecución de presupuestos y proyectos.
3. b. Denuncias de la población y de
   organizaciones.
4. c. Integración ciudadana a los procesos de
   rendición de cuentas y
   cumplimiento de deberes ciudadanos
5. d. Mejoras incorporadas en los procesos y proyectos
   municipales
6. e. Generación y acceso a la información
   pública.

2.16 Un concepto compartido sobre auditoría
social

El concepto de auditoría social adoptado en el
Segundo Taller, se refiere a los procesos por medio de los cuales
los ciudadanos (organizados o en forma individual) establecen
mecanismos a través de los que exigen a la administración
pública una provisión de servicios de manera
eficiente y satisfactoria de acuerdo a sus demandas sociales y
las promesas de los planes de desarrollo. Es un proceso mediante
el cual se contabiliza y analiza la acción
social de una unidad territorial, se da cuentas de la misma y en
función de los resultados obtenidos mejora su
acción.

Cuando se habla de auditoría social existe una
referencia asociada de manera directa con el combate a la
corrupción y el establecimiento de una nueva cultura de
transparencia en la función pública para enfrentar
los nuevos retos del desarrollo en el marco de la
cooperación.

La auditoría social supone la existencia de un
gobierno abierto y transparente, que incorpora a los ciudadanos
en sus actividades complejas y procesos de toma de
decisiones; de un flujo de información consistente y
persistente desde el gobierno hacia sus ciudadanos y viceversa, y
de maneras eficientes de rendir cuentas a los ciudadanos para que
comprendan sus roles, y exijan a los funcionarios públicos
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y
transparente, para participar como asociados en igualdad de
condiciones.

Para el logro de sus objetivos requiere de
información y conciencia ciudadana sobre los impactos y
las consecuencias medio-ambientales y sociales que provocan las
actividades y prácticas públicas o privadas para
demandar y exigir mayores cuotas de responsabilidad ética y
social.

Los procesos de auditoría social requieren tener
en cuenta elementos fundamentales como, la participación ciudadana, canales de
comunicación y colaboración co-responsable. Los
actores son los ciudadanos, rompiendo con el concepto de
súbditos a la autoridad. Se
reivindica el principio de ciudadanía.

CAPITULO III

"AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS"

3.1 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoria de recursos humanos puede definirse como el
análisis de las políticas y prácticas de
personal de una empresa y la
evaluación  de su funcionamiento actual, seguida de
sugerencias para mejorar. El propósito principal de la
auditoria de recursos humanos es mostrar como está
funcionado el programa, localizando prácticas y
condiciones que son perjudiciales para  la empresa o que no
están justificando su costo, o
prácticas y condiciones que deben
incrementarse.

  La auditoria es un sistema de
revisión y control para informar a la
administración sobre la eficiencia y la eficacia del
programa que lleva a cabo.

3.2 Auditoria de Personal

Provienen indiscutiblemente de la disciplina
contable del mismo nombre. Etimológicamente, auditor es la
persona que
"oye". Pero dentro de la disciplina, mencionada, la auditoria
implica una investigación minuciosa de las diversas
cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a
la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medios aptos
para realizar los objetivos y políticas de una
negociación, a fin de hacer las recomendaciones
pertinentes.

Se puede considerar a la auditoria de personal como un
procedimiento
que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método
especial, todas las funciones y actividades que en esta materia
de personal se realizan en los distintos departamentos, para
determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar
si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la
materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban
hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración
de personal.

Hay que recordad que la auditoria de personal no puede
realizarse exclusivamente en los registros y
elementos del control que posee el departamento de personal, si
no que tendrá que llevarse a cabo, además de estos,
en muchos otros de la empresa, ya que la función del
personal la realizan en sentido propio los jefes de línea,
y solo en sentido staff o funcional del departamento de
personal.

3.3 Beneficios que aporta la auditoria de la
administración de recursos
humanos

1. Identificar las contribuciones que hace el
   departamento de personal a la organización
2. Mejorar la imagen
   profesional del departamento de personal.
3. Alinear al administrador
   del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un
   nivel alto de profesionalismo
4. Esclarecer las responsabilidades y los deberes del
   departamento
5. Facilitar la uniformidad de las practicas y las
   políticas
6. Detectar problemas latentes potencialmente
   explosivos.
7. Garantizar el cumplimiento de las disposiciones
   legales
8. Reducir los costes en recursos humanos mediante
   practicas mejoradas promover los cambios necesarios en la
   organización.

3.1.3 Áreas que abarca la auditoria de la
administración de recursos humanos

Cubre todas las actividades que lleva a cabo este
departamento, así como las actividades de personal que
llevan a cabo los gerentes de línea. Puede incluir a una
división de la compañía o a toda la
organización. Proporciona retroalimentas sobre en la forma
en que los gerentes de línea están cumpliendo sus
funciones de personal, así como sobre el desempeño
de los especialistas del departamento encargado de esta
materia.

3.2.3 ETAPAS DE LA AUDITORIA DE
PERSONAL

Obtención de los datos e
informes:

Los dos principales aspectos previos de esta auditoria
son

• El diseño de formas y cuestionarios
  apropiados, que nos hagan mas fácil la
  investigación, la recolección y la
  precisión de los datos
• El adiestramiento de las personas que habrán
  de recoger estos datos.

Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en
general, escapa muchas veces a toda medición, en ocasiones
tendremos que contentarnos con una determinación de tipo
descriptivo o cualitativo.

Para ese efecto me permito sugerir dos
formulas:

• La cuantificación indirecta -ver nuestra obra
  sobre administración por resultados.
• La ayuda de preguntas tales como las que les voy a
  mencionar:

 Consideran las gerencias que la
información que han recibido en materia de personal les ha
permitido tomar las decisiones necesarias?

 Estima el departamento de personal que ha
recibido apoyo de la gerencia en general en todos los aspectos
necesarios?

 Se estima que la actitud de
personal es, en la mayoría de los casos, de
adhesión y satisfacción para con la
empresa?

Estas preguntas son inútiles, para usar en una
empresa, Lo aclaro, por que para unas empresas las preguntas
pueden ser básicas, y para otras innecesarias, o sea que
se deben hacer adecuadas a cada empresa.

Análisis de los datos
recabados:

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el
análisis de los datos recabados; el señalamiento de
las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y
presupuestos en materia de personal; la investigación de
sus causas la determinación de si los programas y
procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtención de
las políticas fijadas, ya para la modificación
supresión, adición o cambio de
otros objetivos y políticas, a la luz de las nuevas
necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan
apareciendo, etc. También es importante mencionar la
discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de
vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores
puedan formarse en relación con los objetivos que en
materia de personal sostiene la empresa.

Además incluye:

Descripción de
puestos

Aunque la descripción y el análisis de
puestos están estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtención de datos, se
diferencian entre sí: la descripción se orienta al
contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo
lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto
el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos
de calificación, las responsabilidades implícitas y
las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de
manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y
clasificar los puestos, con el propósito de
compararlos.

La descripción del puesto es un proceso que
consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás puestos de la empresa; es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto
(qué hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo
hace). Básicamente, es hacer un inventario de los
aspectos significativos del puesto y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.

Es necesario describir un cargo, para conocer su
contenido.

Necesidad Legal

La Ley Federal del
Trabajo, en su artículo 25, fracción III,
establece que deberá tenerse por escrito "el servicio o
los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la
mayor precisión posible".

Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos
dice que el patrón podrá rescindir el contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el
trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo
contratado".

Por último, el artículo 134 en su
fracción IV marca como
obligación de los trabajadores "ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y
lugar convenidos".

A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de
trabajo en los que se da escasa importancia a la
definición de funciones, ocupándose mas bien de
aspectos que regulen la relación, olvidando la esencia de
esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en
detrimento de la verdadera materia de trabajo.

Necesidad Social

Urge determinar el contenido de cada puesto, sus
características y los requerimientos deseables de quien
vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de
éste con el trabajo a realizar, ya que este debe
constituir una forma de realización de sus
potencialidades.

Necesidades De Eficiencia Y
Productividad

La eficiencia en el trabajo y la productividad son
motivo de preocupación constante; es por ello que la
especialización, la división del mismo, la
capacitación y el desarrollo de los RH, se buscan
afanosamente.

Sin embargo, para llegar a una autentica división
de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con
un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos
que componen la organización.

La existencia del análisis y la descripción de
puestos se justifican en todo tipo de organizaciones, sin
importar el régimen social y político al que
pertenezcan.

Objetivos de la descripción y el
análisis de puestos

Los objetivos del análisis y la
descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen
la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los
principales objetivos son:

1. Ayudar a la elaboración de los anuncios,
   demarcación del mercado de
   mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el
   reclutamiento
   de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de
   acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas
   adecuadas, como base para la selección del
   personal.
3. Suministrar el material necesario, según el
   contenido de los programas de capacitación, como base
   para la capacitación de personal.
4. Determinar las escalas salariales –mediante
   la evaluación y clasificación de puestos-,
   según la posición de los puestos en la empresa
   y el nivel de los salarios
   en el mercado de trabajo, como base para la
   administración de salarios.
5. Estimular la
   motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el
   mérito funcional.
6. Servir de guía del supervisor en el trabajo
   con sus subordinados, y guía del empleado para el
   desempeño de sus funciones.
7. Suministrar a la sección higiene y
   seguridad industrial los datos relacionados para
   minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos
   puestos.

Aplicación Y
Utilización

Las posibilidades de la aplicación del
análisis y la descripción de puestos son muy
variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a
realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes
aplicaciones, algunas son:

1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
2. Como una valiosa ayuda para una selección
   objetiva de personal.
3. Para fijar adecuados programas de
   capacitación y desarrollo.
4. Como base para posteriores estudios de
   calificación de meritos.
5. Como elemento primario de estudios de
   evaluación de puestos.
6. Como parte integrante de manuales de
   organización.
7. Para orientar y obviar discusiones de
   contratación, tanto individual como
   colectiva.
8. Para fines contables y presupuestales.
9. Para estructurar sistemas de higiene y
   seguridad industrial.
10. Para posibles sistemas de incentivos.
11. Para determinar montos de fianzas y seguros.
12. Para efectos de planeación de RH.
13. Para efectos organizacionales.
14. Para efectos de supervisión.
15. Como valioso instrumento en auditorias
    administrativas.
16. Como técnica inicial de una mejor
    administración de RH.

Algunas reglas aplicables para la elaboración de
descripciones de puestos

1. Trate de dar a la descripción un sentido
   lógico. Utilice para ello, según lo juzgue
   conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien los
   correspondientes a un proceso
   administrativo.
2. Busque lo esencial de cada función o tema,
   evitando caer en detalles innecesarios.
3. Siempre que pueda, emplee términos
   cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir "maneja sumas
   elevadas" diga: "Maneja efectivo por un valor de $65
   000".
4. Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en
   cada actividad, diga: "Recibe aproximadamente 10 pacientes
   entre las 8 de la mañana y las 12 del día" en
   lugar de: "Recibe pacientes por la mañana".
5. Empiece cada frase con un verbo activo y funcional
   como "supervisa", "dicta", "anota",
   etcétera.

Elementos del análisis y la
descripción de puestos

Se dividen en tres categorías los datos que se
han de recoger cuando se procede a un análisis y
descripción de puestos, los cuales son:

Identificación de puestos. Un puesto se va a
diferenciar de todos los demás que no tengan las mismas
características, para esto se deben consignar los
siguientes puntos:

• Nombre del puesto
• División
• Departamento
• Servicio
• Sección
• Equipo
• Clave
• Numero
• Numero de puestos similares
• Numero de individuos
• Categoría profesional
• Nombre de la empresa
• Nombre del analista
• Fecha en que se efectúa el análisis
  de puestos

Descripción de puestos. Se consigna todo el
contenido funcional del puesto, señalando el tiempo para
cada función que se dedica y por orden de importancia.
Esta integrada por:

1. • Titulo del puesto
   • Numero o clave que se asigne al
     puesto
   • Ubicación
   • Especificación de las maquinas o
     herramientas empleadas por el
     trabajador
   • Jerarquía y contactos
   • Numero de los trabajadores que
     desempeñan el puesto
   • Nombre y firma del analista y del supervisor
     inmediato
   • Fecha del análisis
2. El encabezado o identificación. Contiene los
   siguientes datos:
3. Descripción genérica.
   Descripción breve y precisa del puesto.
4. Descripción especifica. Detalles de las
   actividades que se realizan en el puesto.

Especificación del puesto. Conjunto de requisitos
que ha de reunir la persona que haya de ejecutar las tareas, las
responsabilidades que implica, los esfuerzos, las condiciones.
Como:

• Requisitos. Conocimientos, experiencia, iniciativa,
  supervisión recibida.
• Responsabilidad. Por la seguridad de los
  demás, por el equipo, por el proceso, por el trato con
  personas, por el mando, por manejo de dinero,
  etc.
• Esfuerzo. Mental, visual,
  físico.
• Condiciones. Ambientales, riesgos
  inevitables.

Beneficios.

Para la empresa:

Señala las lagunas que existen en la
organización y el trabajo y el encadenamiento de los
puestos y funciones.

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de
trabajo.

Es una de las bases para un sistema técnico de
ascensos.

Para los supervisores

Les ayuda a explicar al trabajador la labor que
desarrolla.

Puede exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y
la forma como debe hacerlo.

Evita interferencias en el mando y en la
realización de los trabajos.

Para el trabajador

Le hace conocer con precisión lo que debe
hacer.

Le señala con claridad sus
responsabilidades.

Le ayuda a conocer si esta laborando bien.

Para el departamento del personal

Es base fundamental para la mayoría de las
técnicas que debe aplicar.

Proporciona los requisitos que deben investigarse al
seleccionar el personal.

Permite colocar al trabajador en el puesto mas conforme
con sus aptitudes.

Su Objeto

El concepto de
puesto.

Es requisito ineludible conocer la realidad misma que va
a ser analizada: el puesto.

Un trabajador realiza un conjunto fijo de actividades,
porque de ello depende la perfección de estas y la
organización misma de la empresa. Se forman así,
grupos de las mismas con unidad funcional perfectamente
definidas. Cada una de estas unidades de trabajo recibe el nombre
de puesto.

Podríamos definir este como el conjunto de
operaciones,
cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad
de trabajo especifica y personal.

Conjunto de operaciones.

"Todo trabajador hace algo" concreto y
definido, sea en forma continua sea periódica o
eventualmente. Estas operaciones constituyen por su materialidad
el elemento más visible y apreciable del
puesto.

Cualidades, responsabilidades y condiciones.

Para que estas operaciones sean productivas, el
trabajador necesita poseer ciertas aptitudes físicas
así como habilidades y conocimientos.

Unidad especifica de trabajo.

Como las operaciones y requisitos de un puesto
están ligados con vista en la eficiencia de la producción y las posibilidades de la
actuación humana normal, cada uno de ellos forma una
unidad específica.

Impersonalidad del puesto.

Las operaciones, cualidades, responsabilidades y
condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que lo
ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como
mínimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por
eso, un mismo puesto puede ser desempeñado por varias
personas a la vez, pueden trabajar en una oficina varias
mecanógrafas, etc.

La determinación de la eficiencia y
méritos de los trabajadores concretos que ocupan los
puestos, es objeto de otra técnica.

La ocupación.

Es el conjunto de operaciones y características
comunes a varios puestos que tiene entre si intima
relación funcional.

La diferencia entre ocupación y puesto es la que
se da entre el género y
las especies que comprende.

El titulo del puesto.

Es el término con el que se conoce y determina.
Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que
integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o
lo más, con unas cuantas.

Su Técnica

La dificultad para precisar el contenido de un puesto,
nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Está
técnica recibe el nombre de análisis de
puestos.

Se requiere fundamentalmente.

1. Recabar todos los datos necesarios, con integridad
   y precisión.
2. Separa los elementos objetivos que constituyen el
   trabajo, de los subjetivos que debe poseer el
   trabajador.
3. Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los
   datos correspondientes, de una manera
   lógica.
4. Consignarlos por escrito clara y
   sistemáticamente, y
5. Organizar la conservación y el manejo del
   conjunto de los resultados del análisis.

Actividades previas.

Aprobación de la gerencia.

Como en todas las técnicas de
administración de personal, se requiere como punto de
partida para implantarla el convencimiento y la gerencia. Para
lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del
sistema como una inversión, haciendo cálculos
aproximados sobre su costo y listando los beneficios, directos e
indirectos que necesariamente rendirá.

Determinación de sus objetivos.

Los objetivos determinaran el tipo de factores que se
investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que
se consignan, la forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de
análisis de puestos:

1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas
   de trabajo. Comprende solo la descripción de puestos,
   cuyos elementos, además de ser muy minuciosos, deben
   estar ligados en forma de que se perciba con toda
   precisión las secuencias de los mismos.
2. El que se hace para orientar la selección de
   personal. En el lo fundamental es, por el contrario, la
   especificación orientada con miras a constatar si un
   candidato posee los requisitos mínimos exigidos para
   desempeñar el puesto satisfactoriamente.
3. El análisis formulado con miras al
   adiestramiento del trabajador. Se pone énfasis especial
   en "el como "deben hacerse las operaciones, y se procura
   establecer grados en las cualidades que se requieren en un
   puesto, en consonancia con los sistemas que se emplean para
   calificar las que posean los individuos que vamos
   adiestrar.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la
   valuación de puestos. Suele ser el más amplio y
   preciso, pero en el se toman en cuenta solo los elementos que
   pueden encontrarse en todos los puestos de una
   empresa.

Información a los trabajadores.

Sin la cooperación, o lo que es peor con la
oposición de los trabajadores es muy difícil
realizar un buen análisis de puestos y sus beneficios
serán muy limitados. Por ello debe instruirse el
convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad,
mediante folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias,
etc.

Los supervisores necesitan una preparación
más amplia puesto que serán auxiliares del analista
en su labor. Los dirigentes sindicales requerirán
también una instrucción más completa y
detallada para que presten su colaboración.

Preparación de analistas.

Es necesario contar con uno o varios analistas y para
ello prepararlos convenientemente. Además requieren tener
una idea general sobre los sistemas de
producción empleados en la empresa.

Métodos de
descripción y análisis de puestos

Los métodos que mas se utilizan en la
descripción y el análisis de puestos
son:

• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista directa
• Métodos mixtos

Método de observación
directa.

Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por
ser el más antiguo como por su eficiencia. El
análisis del puesto se efectúa observando al
ocupante del puesto, de manera directa y dinámica, en
pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos
anota los datos clave de su observación en la hoja de
análisis de puestos. Es más recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o
que sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que este método se aplique en
combinación con otros para que el análisis sea mas
completo y preciso.

Características:

1. El analista de puestos recolecta los datos acerca
   de un puesto mediante la observación de las
   actividades que realiza el ocupante de este.
2. La participación del analista de puestos en
   la recolección de la información es activa; la
   del ocupante es pasiva.

Ventajas:

1. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se
   originan en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho
   de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el
   trabajo.
2. No requiere que el ocupante del puesto deje de
   realizar sus labores.
3. Método ideal para aplicarlo en cargos
   sencillos y repetitivos.
4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos
   y la formula básica del análisis de puestos
   (qué hace, cómo lo hace y porqué lo
   hace).

Desventajas:

1. Costo elevado porque el analista de puestos
   requiere invertir bastante tiempo para que el método
   sea completo.
2. La simple observación, sin el contacto
   directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite
   obtener datos importantes para el
   análisis.
3. No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean
   sencillos ni repetitivos.

Método del cuestionario.

Tiene como objetivo la identificación de labores,
responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de
desempeño necesarios en un puesto especifico.

Características:

1. La recolección de datos sobre un cargo se
   efectúa mediante un cuestionario de análisis del
   puesto, que llena el ocupante o su superior.
2. La participación del analista de cargos en la
   recolección de datos es pasiva; la del ocupante es
   activa.

Ventajas:

1. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden
   llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta
   manera se proporciona una visión mas amplia de su
   contenido y de sus características, además de que
   participan varias instancias jerárquicas.
2. Este método es el mas
   económico.
3. También es el que mas personas abarca, pues el
   cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de
   puestos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre en los
   demás métodos.
4. Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin
   afectar el tiempo ni las actividades de los
   ejecutivos.

Desventajas:

1. No se recomienda su aplicación en puestos de
   bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para
   interpretarlo y responderlo por escrito.
2. Exige que se planee y se elabore con
   cuidado.
3. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo
   referente a la calidad de las respuestas escritas.

Método de la
entrevista.

Consiste en recoger los elementos relacionados con el
puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo
y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse
con uno, ambos, juntos o por separado.

El analista visita personalmente al sujeto que puede
proporcionarle información relevante sobre algún
puesto. La entrevista
puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden
agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas
que presente el puesto.

Características:

1. La recolección de datos se lleva a cabo
   mediante una entrevista del analista con el ocupante del
   puesto, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
   verbales.
2. La participación del analista y del ocupante
   del puesto es activa.

Ventajas:

1. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes
   lo conocen mejor.
2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las
   dudas.
3. Este método es el de mejor calidad y el que
   proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a
   la manera racional de reunir los datos.
4. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a
   cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas:

1. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el
   personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte
   sus objetivos.
2. Puede generar confusión entre opiniones y
   hechos.
3. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos
   no se prepara bien para realizarla.
4. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y
   parálisis del trabajo del ocupante del
   puesto.

Método mixto.

Se recomienda utilizar métodos mixtos,
combinaciones eclécticas de dos o mas métodos para
tener el mayor provecho posible. Los mas utilizados
son:

1. Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante
   del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y
   después presenta una entrevista rápida; el
   cuestionario se tendrá como referencia.
2. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el
   supervisor respectivamente). Para profundizar y aclarar los
   datos obtenidos.
3. Cuestionario y entrevista (ambos con el
   supervisor).
4. Observación directa y entrevista (con el
   ocupante y con el supervisor respectivamente).
5. Cuestionario y observación directa (ambos
   con el ocupante del cargo).
6. Cuestionario y observación directa (con el
   supervisor y con el ocupante del puesto
   respectivamente).

Niveles De Desempeño

Los niveles de desempeño al igual que las
descripciones de puestos y las especificaciones de puestos,
integran la base mínima de datos que necesitan los
departamentos de personal y permiten la toma de
decisiones.

El análisis de puestos permite fijar los niveles
de desempeño del puesto que suman dos
propósitos:

• Ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben
  intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
  imparcial de medición de resultados.
• Por otra parte los supervisores también se
  benefician, sin niveles de medición es imposible medir
  el desempeño logrado en un puesto.

Principales actividades gerenciales vinculadas
directamente con la información sobre análisis y
descripción de puestos

• Compensar en forma adecuada y justa a los
  empleados.
• Ubicar a los empleados en puestos
  adecuados.
• Determinar niveles realistas de
  desempeño.
• Crear planes para capacitación y
  desarrollo.
• Identificar candidatos adecuados a las
  vacantes.
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno
  laboral.
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno,
  afectan el desempeño de los empleados.
• Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de
  una empresa.

En resumen la descripción de puestos esta
orientada hacia el contenido de estos, es decir, hacia sus
aspectos intrínsecos.