Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional: El GERENCIAMIENTO en las Organizaciones (página 2)

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Peters, Thomas J.

Durante los
últimos 60 años han sido muchos los autores y
practitioners que han intentado determinar qué es lo que
hacen las empresas
(privadas) que alcanzan la excelencia empresarial y que
además son más exitosas. Thomas J. Peters (junto
con Robert Waterman: "In search of excellence: lessons from
America´s best-run companies"; Harper & Row –
1982) estaban interesados en saber que era lo que hacían
las empresas de gran tamaño y que además estaban
establecidas por mucho tiempo. Peters
era socio de una de las firmas líderes en consultoría a nivel mundial (McKinsey and
Company) y editó un libro de
importancia (En búsqueda de la excelencia) para todos
aquellos interesados en las funciones de
management y su impacto en la performance
organizacional.

Se basó
originalmente en un listado proveniente de la revista
"Fortune 500" donde se listaban las 500 empresas norteamericanas
más grandes, y de acuerdo a un criterio basado en
distintos indicadores se
eligieron finalmente 43 empresas. Estas empresas tenían
que contar con un crecimiento y retorno financiero por encima del
promedio durante un plazo razonablemente largo (más de 20
años) y debía ser también reconocida en el
mercado –
dentro de su sector industrial – por innovación continua. En unas 20 empresas se
realizaron entrevistas de
profundidad a la dirección superior que se sumó a una
abultada información de cada empresa. El
estudio tenía en cuenta la excelencia empresarial que
lograban aquellas empresas con períodos medianamente
largos de tiempo (10 o más años) tanto en
relación con mayores niveles de rentabilidad
como de crecimiento. Se tomaron indicadores como el crecimiento
de los activos y del
patrimonio, el
cociente entre el valor del
mercado y el valor libro del patrimonio, el retorno sobre el
capital y el
retorno sobre las ventas de
la
empresa.

El trabajo de
Peters – desarrollado conjuntamente con Robert H. Waterman
quien también era socio de McKinsey and Company –
estaba orientado a identificar aquellas variables que
participan en el "proceso de
organización" – en el proceso diario
dentro de la empresa, que hace de la
organización una empresa
realmente innovadora.

La
orientación principal de este trabajo de investigación estaba relacionada con lo que
hacía la dirección superior como desafío
dentro de la empresa con el propósito de garantizar el
éxito
teniendo siempre en cuenta la importancia de lidiar con un
contexto turbulento que era superable como consecuencia de
fuerzas innovadoras. A tales efectos tanto a Peters como a
Waterman no les pareció muy significativo tener en cuenta
aspectos formales que tienen todas las empresas, como el organigrama, el
presupuesto, el
balance
general, gráficos de control, manual de
procedimientos y procesos,
descripción de funciones y
responsabilidades, teniendo en cuenta que estas herramientas
analíticas son mas bien conservadoras y permitan apreciar
mas el pasado que "visualizar" el futuro. En realidad estas
herramientas tienen más que ver con el planeamiento y
control, el peso de la
administración por sobre la promoción y comercialización para conseguir más
ingresos, y el
esquema racional de estas técnicas y
herramientas por lo general dan origen a una cultura de
baja experimentación y riesgo. Los
aspectos arriba mencionados tienen mas que ver con la
organización mecanicista de Burns & Stalker (ver Tom
Burns : "Industry in a new age"; New Society – 1963), con
la administración científica de
Taylor, los
principios de
administración de Henry Fayol, y
con la organización burocrática de Max
Weber.

En lugar de los
aspectos mencionados Peters y Waterman se dedicaron a considerar
aquellas variables que dentro del proceso organizacional
están fuera de lo formal como por ejemplo la
intuición, lo irracional, lo informal. Para esto contaron
con la colaboración de otros dos colegas – Anthony
Athos y Richard Pascale – identificaron 7 componentes
interdependientes que denominaron las 7-S de McKinsey.

Estos componentes
comenzaban todos con la letra "S" en inglés
y se detallan a continuación:

Estas empresas
exitosas en el tiempo se caracterizan por tomar acción por encima del pensamiento. Esto no quiere decir que no le
dediquen suficiente tiempo al planeamiento o al control, sino
que priorizan todo lo relacionado con las acciones.
Están orientados a hacer las cosas además de
tener en cuenta todo el proceso de toma de
decisiones. Citan como ejemplo el caso de Hewlett-Packard
donde se "gerencia
caminando" (management by wandering around) teniendo una
práctica diaria de estar buen tiempo en contacto con
otros fuera de sus oficinas y además dentro de ella
tener una política de "puertas abiertas". Operan
bajo lo que se llama "pequeños grupos de
voluntarios" que deben dar respuesta concreta a problemas
puntuales en muy poco tiempo y además tienen que
implementar las propuestas. El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor
sugieren que ésta práctica donde se acotan los
resultados en términos de tiempo sin contar con los
recursos
apropiados puede conducir a algunas consecuencias
disfuncionales tanto para el empleado como para la
organización (se sugiere que el lector acuda para
mayor información al libro del Dr. Donald Cole y Eric
Gaynor titulado: "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional"; Editado por The
Organization Development Institute International; Buenos Aires
2003).
Orientación hacia la
acción
La atención hacia el cliente
llega a ser una obsesión para éstas empresas
exitosas con continuidad. Desarrollan mecanismos – no
solamente funciones y roles – orientados a percibir las
necesidades de los Clientes,
escuchar sus quejas y también atender sus reclamos.
Mencionan el caso de la empresa IBM que espera de parte de su
fuerza de
ventas que se constituya para el Cliente como un
"solucionador de problemas". Los Clientes reciben feedback
respecto de sus quejas en muy corto tiempo, usualmente dentro
de las siguientes 24 o 48 horas. Estas empresas refuerzan la
fuerza de ventas con personal
técnico especializado que le sirva de soporte para
consolidar el uso del producto o
servicio
que han adquirido.
Cercanía con el
Cliente
La
filosofía de la dirección y el estilo gerencial
de las empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por no
tener una supervisión demasiado estricta sobre
las personas, al mismo tiempo que promueven la toma de
riesgos
práctica y la competencia interna. Se caracterizan por tener
muchas ideas creativas que se orientan a convertirse en
productos
y servicios
innovadoras, los cuales no todos llegan a tener éxito
pero que de ninguna manera desmotivan al promotor. Los
autores sugieren que en esta característica en
particular el arreglo organizacional se asemeja en gran
medida a la empresa orgánica de los autores Burns
& Stalker. Y dan a título de ejemplo a la empresa
3M que se jacta de ser una "colmena" de productos sin igual,
de primera clase.
Autonomía y
entrepeneurship
Las empresas
sobresalientes estudiadas se caracterizaban porque
además de darle importancia al componente financiero y
tecnológico (como elementos de sustitución
laboral)
privilegiaban la importancia de sus propios recursos
humanos. Peter Drucker estaba obsesionado por querer
alcanzar con gerentes comunes recursos extraordinarios;
según este estudio se buscaba tratar a gerentes
comunes como personas especiales. Y este trato especial que
se le da a las personas va de la mano con alta performance;
no se privilegia la satisfacción del personal en
contra de la productividad: debe alcanzarse una
dimensión alta en las dos variables ya que se tratan
de dos dimensiones y no el polo opuesto de una sola
dimensión.
Las empresas
dan la idea a sus miembros de que "están todos en el
mismo bote", y que lo que hace cada uno de ellos influye
– tanto positiva como negativamente – sobre el
resto. Y para ello hacen mención a McDonalds
que se refiere a su planta de personal como "miembros de una
tripulación". Los superiores tienen que estar
también en el campo de juego
(hacen mención al béisbol), bien cerca de cada
uno de los "jugadores", prestando debida atención a lo
que cada uno hace, formándolos para una performance
mejor y estableciendo los mejores estándares de
productividad. Tratan de que la gente en el campo de juego
haga todo lo mejor posible de modo que el "equipo corporativo
de la casa central" funcione al mínimo en cada uno de
los sectores descentralizados.
Privilegian a las personas en la
búsqueda de mayor productividad
Como
consecuencia del trabajo de investigación realizado
los autores sugieren que los valores
corporativos posiblemente sean la única variable que
tiene mayor peso en la marcha hacia la excelencia en el largo
plazo. Aparentemente las empresas menos exitosas pueden tener
en cuenta medidas de "éxito" que son de tipo
cuantitativos, como las utilidades contables, rendimientos
por acción, entre otros, lo que contrasta con las
empresas más exitosas que se encargan de desarrollar
valores organizacionales y trasladarlos a toda la
organización creando toda una cultura alrededor de los
mismos. No dudan en ser los mejores en lo que hacen, y el
liderazgo
no tiene que ser de tipo general sino que puede estar basado
en el mejor producto, en ofrecer la mejor calidad o el
mejor servicio.
Los que
están en la cúspide organizacional trabajan muy
duro en mantener los valores organizacionales y dedican mucho
tiempo a ello durante sus conversaciones con el resto del
personal. Dan muestras concretas de alto involucramiento en
los procesos organizacionales relevantes (desarrollo, ventas, servicio, entre otros)
exhibiendo como debe hacerse las cosas echando manos en el
asunto. Para ejemplificar decimos que los superiores entran a
la fosa tal cual hacen los mecánicos de autos que
salen engrasados de ella.
Privilegian los
valores y están dispuestos a "ensuciarse las manos
trabajando"
Los autores de
este estudio concluyen que "Uno nunca debe comprar una
empresa a menos que sepa como debe funcionar". No quieren
necesariamente convertirse en grandes conglomerados como
sugiriendo que la empresa debe seguir dedicándose a
ser empresa y no transformarse totalmente en un negocio como
el eslabón hacia los mercados.
De hacerlo, la empresa puede ser devorada por el negocio
financiero. Es por ello que por lo general las empresas
exitosas avanzan paso a paso, como asegurando que de ser
necesaria alguna pequeña retirada lo línea
logística total no queda
desabastecida.
Crecimiento se realiza sobre
bases sólidas
Las empresas
exitosas no tienen un arreglo organizacional complicado y
tampoco tienen "grasa" alrededor del mismo. Los autores
sugieren que son elegantemente sencillos, pudiendo empresas
billonarias contar con un staff corporativo de unas 100
personas solamente. Por lo general operan bajo una forma
divisional sencilla, alejada de la organización
matricial. Operan muy frecuentemente con divisiones por
productos que incorporan todas las funciones empresariales
independientemente del tamaño de ellas.
Arreglo organizacional de tipo
sencillo y "delgado"
Principios y propiedades
organizacionales no-dogmáticas

No resulta
sencillo llegar a definirlas como privilegiando la centralización o descentralización. Se acercan a la idea en
acción de Alfred Sloan (ya citado) con una "coordinación descentralizada". Por ello los
autores sugieren que no existe como única opción la
organización centralizada o descentralizada para alcanzar
la excelencia.

Citan que las
empresas no delegan sino más bien centralizan en la
cúspide los valores organizacionales y la distribución de los mismos se hace de
arriba hacia abajo. Dentro de los valores y lo que no puede
dejarse en manos de otros podemos citar a:

La atención y el servicio
hacia el Cliente
Calidad del producto y / o
servicio
Confiabilidad en el producto y /
o servicio
Iniciar acciones
Constante comunicación de tipo informal
Feedback casi
inmediato

Dentro de la
escalera organizacional el desplazamiento hacia arriba no es
solamente decidido por los superiores. En forma similar a muchos
otros arreglos organizacionales como son las Universidades,
empresas de servicios profesionales, Centros Médicos, las
promociones tienen mucho que ver con los pares. Un alto ejecutivo
mencionó al respecto: "Uno puede engañar al jefe
pero es imposible engañar a sus pares".

Algo que no
esperaban encontrar en este estudio y que constituye un hallazgo
relevante tiene que ver con que las empresas excelentes en el
tiempo se caracterizan por tener a una persona con un
fuerte perfil de Liderazgo orientado a crear una cultura de
excelencia durante los primeros años de la empresa (no
queda bien en claro para nosotros como es que surge este hallazgo
ya que ha estudiado empresas con más de 20 años de
existencia).

Este trabajo
representa un importante aporte al mundo del cambio y
desarrollo
organizacional pero debe de todas maneras tomarse dentro del
contexto en el que el mismo fue generado y
desarrollado.

Algunas
interpretaciones sugieren que los distintos factores de
éxito pueden ser a su vez discriminados en dos grandes
categorías:

Factores básicos, a
saber:

Estrategia. Es de primordial
importancia que exista una razonable claridad respecto de la
estrategia que
ha diseñado la empresa, sin tener tanto en cuenta la
metodología específica que pueda
llegar a utilizarse. La estrategia debe ser comprendida por los
distintos grupos participantes: accionistas, Clientes,
ejecutivos y resto del personal.
Disciplina y Acción. En
las acciones diarias hay que prestar cuidadosa atención
hacia los buenos hábitos en relación con las
distintas operaciones de
la organización. Es razonable que no se pueda superar a
la competencia en todos los órdenes, pero es necesario
superarla en relación con los procesos
cruciales.
Estructura. La
organización debe ser lo más plana posible y
también flexible puesto que de ésta manera
está en mejores condiciones de reaccionar al "estrés"
del contexto. Las organizaciones
burocráticas retardan el progreso, disminuyen el
entusiasmo del personal (que es una fuerza muy importante de
energía) y otorga beneficios a los
competidores.
Valores y Cultura
organizacional. Se requiere crear, desarrollar y sostener
una cultura empresarial de alto desempeño, para lo cual es indispensable
relacionar las recompensas con los comportamientos y
además contar con valores que promuevan la
superación en forma continua y sostenida.

Otros factores
"secundarios"

Peters y Waterman
sugieren que existen otros aspectos a los que considera de
importancia secundaria pero que también son
significativos. Estos factores son complementarios a los
anteriores pero no son totalmente indispensables, pudiendo
alcanzarse un nivel satisfactorio con "solamente dos de ellos"
sin llegar realmente a importar cuales de estos dos componentes
se eligen. Peters y Waterman han encontrado que en algunos casos
algunas empresas de excelencia han logrado desarrollar todos
estos factores secundarios mientras que otras organizaciones
– igualmente exitosas – sólo han desarrollado
dos o tres de ellas.

Talento. Las empresas altamente
exitosas se caracterizan por contar con personal altamente
competente pero además se diferencian por privilegiar la
formación de nuevo talento empresarial y además
por tener una política orientada a retener la mejor
gente (algunos estudios de campo de The Organization
Development Institute International, Latinamerica, no comparten
estos hallazgos).
Innovación. Las empresas
más exitosas son aquellas capaces de desarrollar
innovaciones en relación con sus productos y servicios y
también respecto de la forma (tecnología) de procesarlas dentro de la
organización.
Liderazgo. Hay que contar con
un cuerpo de líderes que sean capaces de impulsar el
desarrollo de su negocio y además de su propio personal.
Los CEO – o stakeholders – deben ser capaces de
construir relaciones efectivas a través de las personas
a todo nivel dentro de la organización y debe
también ser una fuente inspiradora para el resto del
personal directivo y gerencial. La identificación de
oportunidades y de problemas en forma anticipada es una
cualidad destacada en sus líderes.
Crecimiento y Desarrollo
organizacional. El mismo puede lograrse a través de la
innovación y como resultado de Agregar Valor lo que
puede lograrse también a través de fusiones,
adquisiciones y/o alianzas. Algunos trabajos de campo de The
Organization Development Institute International, Latinamerica
muestran otros resultados sugiriendo que el crecimiento y
desarrollo organizacional de muchas de las grandes empresas en
Latinoamérica que sobresalen es en gran
medida resultado de su gestión "oligopolística".
Aún más, cuando las condiciones del terreno se
tornan difíciles prefieren abandonar el negocio como
resultado de una venta o
cierre definitivo.

Sloan, Alfred P.

Uno no puede
pasarse 30 años de su vida en una corporación
multinacional líder a
nivel mundial para aprender respecto de eficiencia,
cambio y desarrollo organizacional para luego aplicarlos en
creación y sostenimiento de otras empresas. Pero sí
podemos aprender de otros como es el caso de Alfred P. Sloan (ya
citado) que ha pasado 45 años de su vida en General Motors
Corporation, y se mantuvo como CEO durante 23 años.
Podemos decir que la forma en que trabaja y funciona General
Motors Corporation incluso hoy día tiene mucho que ver con
varias de las cosas que hizo Sloan muchos años
atrás.

Una de las
preguntas principales que se formula Alfred Sloan tiene que ver
con: ¿ Cuál es la función de
la dirección superior? Teniendo bien en claro que nadie
puede hacer las cosas por sí sólo (ver nuestro
trabajo sobre Peter Drucker), Sloan destaca que entre las tareas
principales está la de crear suficiente fuerza motivadora
y oportunidades para los gerentes señor pudiendo la
motivación alcanzarse a través de diversas
formas de compensación por incentivos como
son las "opciones de acciones" (stock option plans) y las
oportunidades por medio de una efectiva descentralización.
Tenía bien en claro que los dos mecanismos mencionados
podrían crear algunos conflictos
intra e inter-organizacionales y que una forma de solucionarlos
era a través del desarrollo de mecanismos de
coordinación.

De allí es
donde nace el principio de Sloan que parece que fuera una
paradoja que denomina "descentralización coordinada" la
que está orientada a lograr un adecuado balance
estructural al reconciliar centralización con
descentralización. Quizás podríamos
señalar que uno de sus objetivos
principales en acción era la de poder tener un
control coordinado de las distintas operaciones descentralizadas,
lo que podía instrumentarse a través de
comités dentro de la cual participaban todas las partes y
tenía la ventaja adicional de ser un proceso educativo. Es
interesante destacar que Alfredo Sloan desarrolló e
implementó en la práctica distintos grupos que
establecían políticas,
contra la concepción "histórica" que aún
está presente que se caracteriza por creer que la
política debe ser una sola y establecida en la
cúspide de la organización. Estos grupos que
establecían políticas no tenían
porqué descuidar sus tareas ejecutivas, ya que de esta
manera peculiar podían al mismo tiempo tener una
metodología de corrección interna.

Alfred no
descuidaba conversar continuamente con sus distintos
colaboradores tanto en forma directa como a través de los
distintos grupos y comités y enfatizaba continuamente
– en forma repetida una y otra vez – la importancia
de los hechos. Las políticas a tener en cuenta por los
comités deben basarse en información real
sustentada en los hechos, y lo mismo debe suceder con los actos
ejecutivos que también deben basarse en hechos (Taller de
Inteligencia
Emocional en la Organización; Buenos Aires – 27
y 29 de octubre de 2004, desarrollado por Abel Cortese y Eric
Gaynor).

Como toda persona
pragmática – al igual que Peter Drucker –
Alfred tenía bien en claro que "Todo lo que no se mide no
se controla" lo que es complementado con "Todo lo que no se
anticipa (o visualiza) es difícil que ocurra o se
alcance", y por ello se ha destacado en perfeccionar el sistema de
información para la dirección (Management
Information System – MIS) especialmente dentro del área
financiera. Para ello afinó el uso y aplicación de
la estadística al mundo empresarial para
presagiar las oportunidades en el mercado y el uso del retorno
sobre el capital como una herramienta financiera. La
combinación de ambas prefiere integrar el mundo de la
empresa con el mundo de los negocios, y el
de ambos con el mercado. De allí en más la empresa,
el negocio y el mercado deciden su futuro y continuidad en base a
sus mecanismos de sostenimiento y crecimiento en
común.

Si alguien desea
resumir el concepto y
práctica del "gerente
profesional", debe acudir a Alfred Sloan. Nadie lo resume mejor
que él. Y aquí es donde marca su
diferencia más notable con su gran contendor a nivel
mundial, liderada por Henry Ford. También el antecesor de
Sloan en General Motors – William Durant – que se
caracterizaba juntamente con Ford por su liderazgo de tipo
carismático. Sloan tenía bien en claro que las
características de las personas que creaban empresas eran
muy distintas de aquellos que las mantenían vivas y que
las hacían crecer.

Dos aspectos han
estado siempre
presentes en su cotidiana práctica empresarial para las
organizaciones que querían crecer en el tiempo, es decir,
más allá de la creación de la empresa
:

la importancia de otros
aspectos no-carismáticos como son los factores
técnicos, financieros, personales, grupales y
organizacionales, y la forma en que todos ellos
interactúan entre sí;
la organización que
aprende a través de la práctica diaria de la toma
de decisiones y como ésta es influida a su vez por la
forma que adopta la organización : centralización
o descentralización.

La
centralización en la toma de decisiones pone demasiado
peso sobre la cúspide de la empresa que debe transformar
los actos organizacionales en acciones geniales que van
más allá del simple talento y capacidad. Y por
más que la cúspide sea flexible, en el largo plazo
el estrés – o cantidad de electro-shocks suaves
recibidos – puede darse un accionar errático en la
organización. Más aún es sabido que por
largo tiempo el estrés produce consecuencias
disfuncionales de distinta índole que atentan contra la
productividad diaria y también contra la creatividad e
innovación que toda empresa requiere para su natural
crecimiento. Este fue el esquema adoptado por Henry Foro.

William Duran
durante su liderazgo en General Motors Corporation se
alejó del enfoque anterior y adoptó la
descentralización que tiene la ventaja importante de que
las decisiones se tomen más cerca de la operación y
de la situación en el tiempo.

Alfred Sloan se
alejó del esquema de liderazgo carismático, propio
de Henry Ford y de William Durant. Henry Ford combina el
liderazgo carismático con una organización
centralizada mientras que mientras que Durant opta por un esquema
de organización descentralizado. La gran
contribución de Alfred Sloan tiene que ver con el
desarrollo del "gerente profesional" y su importancia una vez que
la empresa ha sido creada, y junto con la presencia del "gerente
profesional" privilegia la descentralización pero dentro
de ciertos parámetros los cuales son establecidos a
través del trabajo en grupos por medio de mecanismos de
coordinación. Con la llegada de Sloan – y sus muy
importantes contribuciones – , y desde allí en más,
General Motors Corporation nunca fue igual y permitió
combinar su rentabilidad con sustentabilidad y crecimiento en el
tiempo. Las acciones de Sloan y su impacto en General Motors
Corporation muestran como el manejo de los opuestos pueden tener
efectos extraordinarios en los resultados (ver trabajo de Kurt
Lewin: opposing forces).

Taylor, Frederick
W.

Nos encontramos
con uno de los autores más criticados en ciencias de la
administración. Frederick Winslow Taylor
(1856-1917) fue un ingeniero como resultado de su entrenamiento.
Comenzó trabajando como un obrero y llegó a ser
Ingeniero en Jefe de la empresa Midvale Steel Works.
Posteriormente trabajó en Bethlehem Steel Works,
ejerció luego la profesión de consultor y
dedicó mucho de su tiempo a difundir sus ideas en
relación con la eficiencia organizacional.

Sus apreciaciones
fueron expuestas en un libro (Shop Management, 1903) y más
adelante ampliadas en "Los principios de la
administración científica" (1911). Como
consecuencia de problemas laborales originados por el intento de
aplicar sus principios en un arsenal del gobierno se
estableció una comisión gubernamental para
investigar el sistema propuesto
por Taylor.

Taylor es el
fundador del movimiento
conocido como "administración científica".
Según Taylor, el principal objeto de la gerencia es
asegurar la máxima prosperidad al empleador, juntamente
con la máxima prosperidad para el empleado. Al referirse a
máxima prosperidad para el empleador esto no se refiere
únicamente al corto plazo, sino al desarrollo de todos los
aspectos necesarios que aseguren un estado de permanente
prosperidad. A su vez máxima prosperidad para los
empleados no significa salarios
inmediatos más altos, sino más bien desarrollo
personal de modo que puedan trabajar más
eficientemente teniendo en cuenta sus naturales
habilidades.

Frederick Taylor
ha tenido múltiples seguidores como por ejemplo Gantt y
los hermanos Gilbreth, entre otros. Las ideas y prácticas
de Frederick Taylor han sido criticadas muy duramente por otros
estudiosos de organizaciones, como así también por
investigadores y practitioners sobre la base de promover un
sistema inhumano o anti-humano, ya que finalmente, a
través de distintos aumentos de productividad, finalmente
de todas maneras termina comparando su producción con la de una máquina o
la de un robot.

La
interdependencia mutua entre la gerencia y los trabajadores, y la
necesidad de que trabajen conjuntamente hacia el común
objetivo de
mayor prosperidad para todos ellos, era algo más que
evidente para Taylor. Por ello, una de las preguntas que
acudía constantemente a su mente era: ¿
Porqué es que existe entonces tanto antagonismo e
ineficiencia?

Taylor sugiere que
esto se debe a tres razones principales:

la creencia (que en realidad es
una falacia) de los trabajadores sustentada en que cualquier
aumento de la productividad ocasionaría desempleo;
sistemas defectivos gerenciales
que hacen necesario que los trabajadores restrinjan su
producción con el propósito de proteger sus
intereses;
Ineficientes métodos
de trabajo basados en el "más o menos".

Y es por eso que
Taylor dedica sus energías y esfuerzos a superar estos
obstáculos a través de la administración
científica. La combinación óptima entre los
intereses del personal y de sus empleadores es muy bien
sintetizada por Taylor en su clásica frase: "Lo que los
trabajadores quieren de sus empleadores por encima de todo son
sueldos altos y lo que los empleadores quieren de sus
trabajadores por sobre todo es un bajo costo de manufactura…
la existencia o ausencia de estos dos elementos conforman el
mejor índice de buen o mal gerenciamiento."

Una de las
preguntas que se formula Frederick Taylor tiene que ver con como
es posible que, quienes tienen muchos de sus intereses en
común como es el caso de todos los participantes
organizacionales, ya que todos los que pertenecen a una
organización independientemente del rango o de la
posición que ocupan no han heredado lo suficiente como
para no tener que trabajar, exista al mismo tiempo tanto conflicto y
hasta antagonismo que impacta negativamente sobre la
productividad, que al fin de cuentas lastima a
"todos".

En una
presentación magistral ante practitioners, profesionales y
empresarios Frederick Taylor, con su enorme talento en el mundo
inductivo, hizo aseveraciones aparentemente sencillas que tienen
un gran impacto en los resultados. Y es lamentable que estas
implicancias no hayan sido debidamente tenidas en cuenta en el
día de hoy ya que muchas de ellas son de enorme
aplicación y pueden ofrecer beneficios directos no
solamente para los miembros de las distintas jerarquías
dentro de la organización sino también para sus
Clientes. Basándose en un ejemplo muy sencillo –
típico del método
inductivo – mostró como sistemáticamente y a
través del tiempo en un estudio longitudinal desarrollado
y liderado por él mismo, una simple tarea como es la de
"apalear" produce distintas consecuencias como resultado de la
acción de distintas personas y distintas palas. A partir
de ese tan sencillo experimento – como ha sucedido
también en muchos notables inventos de la
humanidad – concluye que definitivamente hay una mejor
manera de hacer las cosas, y lo prueba a través de
distintos experimentos de
campo que muestran evidencia de la existencia de una nueva
disciplina a
la que Taylor denomina Administración Científica.
Para Frederick Taylor una ciencia no es
otra cosa que el producto de una medición y observación realizada en forma
sistemática, preferentemente a través del tiempo.
Taylor hace hincapié en algo que dentro de la cultura
latinoamericana nos parece poco importante por decir lo menos;
él sugiere que palear puede llegar a ser un trabajo muy
sencillo, pero el estudio y análisis sistemático de los factores
que influyen sobre la mejor forma de palear es sumamente
complejo. Por lo tanto no es sencillo determinar la forma
óptima de palear de un trabajador de "primera clase". Se
debe tener en cuenta el tamaño ideal de cada pala, los
diferentes materiales e
incluso decirle a cada trabajador qué pala debe llegar a
usar y bajo qué circunstancias. Haciendo esto, y siguiendo
a Taylor, los trabajadores han de estar en condiciones de
trabajar bajo un sistema de incentivos donde su paga puede llegar
a ser el doble de lo que ganaría en una empresa donde no
se hace uso de los principios de Administración
Científica, como consecuencia de niveles más altos
de productividad.

Frederick Taylor
enumera lo que el mismo denomina cuatro principios básicos
de la actividad gerencial (management):

La necesidad de desarrollar una
verdadera ciencia de las tareas, actividades y funciones.
Para Taylor uno de los problemas que emergen y que influyen
negativamente sobre la productividad y la marcha
organizacional tiene que ver con que aquellos que gerencian
no saben ni tampoco pueden llegar a determinar lo que es
"una justa y equitativa jornada de trabajo". Esto tiene
como consecuencia que el trabajador no sabe que es lo que
se espera de él por un lado y también tiene
otro componente que afecta el arreglo organizacional y en
especial la continuidad efectiva de la relación
entre superior y el subordinado, ya que el gerente tiene
"posibilidades ilimitadas para quejarse, castigar y
reprimir las acciones de los subordinados. Este tema ha
sido tratado en el tiempo, relacionado con la carrera de
las personas dentro de las empresas, por el Dr. Donald Cole
en un trabajo monumental. Más tarde para estudiar
las implicancias de esto en Latinoamérica, y sobre
la base del trabajo original del Dr. Donald Cole, esta
problemática se trata en detalle en el libro del Dr.
Donald Cole con Eric Gaynor titulado: Suicidio Profesional
o Asesinato Organizacional.
La importancia del proceso de
reclutamiento y selección de personal y posterior
desarrollo de carrera de los mismos. Taylor pone especial
énfasis en seleccionar solamente a aquéllas
personas que reúnan los requisitos físicos e
intelectuales necesarios para hacer el
trabajo bajo niveles de producción
óptimos. Y esto debe hacerse antes de que ingrese a
la empresa. Tenemos múltiples ejemplos de
cómo herramientas psico-técnicas "modernas"
en muchos casos no tienen en cuenta esta simpleza a que
hace referencia Taylor, pero que es de una enorme
contundencia en cuanto a su impacto en la productividad y
eficiencia organizacional. Ahora bien, una vez que el
empleado ingresa a la empresa, de allí en adelante
es el superior el que debe entrenar al subordinado en una
forma diaria y sistemática hasta convertirlo en un
trabajador de "primera clase". El superior tiene
ésta responsabilidad de desarrollar a sus
subordinados ofreciendo oportunidades de crecimiento dentro
de la empresa con el propósito de que el trabajador
"pueda hacer el trabajo al nivel más alto y
también más rentable", lo cual los
calificaría como personas de "primera clase".
La complementariedad entre el
punto 1 con el punto 2 anterior. Esto permite alcanzar
según Frederick Taylor una revolución mental y hace
hincapié en un hecho que no es usualmente tenido en
cuenta pero que el ha advertido en los inicios de las grandes
empresas: la mayor resistencia a la aplicación de los
principios de la administración científica
usualmente no proviene de los trabajadores. Es la gerencia la
que muchas veces se resiste a tener en cuenta la ciencia
de la forma de trabajar; al final de cuentas es más
cómodo sentarse y no establecer estándares de
producción para los demás ya que en caso de que
su unidad o departamento a su vez tampoco lo satisfaga,
siempre tiene un motivo, una explicación y una persona
que es "la causa del problema y de la ineficiencia". Taylor
ha observado que por lo general, cuando las personas pueden
ganar más dinero,
por lo general quieren aprender nuevas formas de aprender
qué hacer para ser más productivos.
Es absolutamente
indispensable que la gerencia desarrolle mecanismos que
fortalezcan la cooperación de ellos mismos con los
subordinados. El trabajo del gerente tiene que ver con la
administración científica lo que implica la
necesidad de estudiar los tiempos de producción,
materiales a ser usados, el costo de los mismos, el
equipamiento necesario, un detalle de los procedimientos y prácticas a ser
realizadas por el subordinado, como así también
los estándares de calidad. Una vez determinados estos
deben transmitirse toda la información necesaria a los
subordinados para el cumplimiento de las tareas y esto debe
hacerse a través de una supervisión directa e
íntima. Es imposible ponerlo en términos
más claros y simples que lo que lo hace Taylor: toda
acción a ser desarrollada por un subordinado debe
seguir indefectiblemente algo que ha hecho antes el superior
(es claro que debe planear pero Frederick Taylor era un
pragmático de primer orden y por eso pone
énfasis en algo que ha hecho antes el superior; esto
lo haría a Taylor un precursor más allá
del Coaching,
pues trabaja sobre el modelaje). Como resultado de esta
relación íntima, una estrecha e íntima
supervisión, la notoriedad para los subordinados del
uso de una administración científica de parte
del superior, se obtiene mayor cumplimiento disciplinario y
se reduce el conflicto natural de ambientes
no-científicos en la empresa.

Finalmente no
queremos dejar de mencionar dos muy importantes contribuciones de
Frederick Taylor. La primera de ellas tiene que ver con la
aplicación de un principio que el ha intentado llevar a la
práctica empresarial y que nosotros lo hemos denominado de
ésta manera: "No hay nada más injusto que tratar de
igual manera (o pagarles similares salarios) a personas distintas
con producciones distintas." Su obsesión por diferenciar a
personas en cuanto a su nivel de productividad no ha sido
superada hasta el día de hoy, unos 90 años
más tarde.

Y otro punto
significativo que tiene que ver con el impacto de la
organización sobre el desarrollo
económico de las comunidades y de los países
tiene que ver con que el pensamiento de Taylor está muy
presente y en línea con el extraordinario trabajo de un
notable economista: Joseph Schumpeter ("Capitalism, Socialism and
Democracy"; New York: Harper – 1975). Muchos trabajos de
campo y de investigación desarrollados por The
Organization Development Institute International, Latinamerica
muestran evidencia donde la inexistencia de la aplicación
del pensamiento y acción de Taylor y Schumpeter son
causales en gran medida de los niveles insatisfactorios tanto
cuantitativos como cualitativos en los distintos países
latinoamericanos.

Urwick, Lyndall F. y Brecht,
Edward F.L.

L. F. Urwick (The
Elements of Administration"; Pitman – 1947) lideró
una de las firmas líderes en consultoría y
dedicó mucho de su tiempo a escribir y disertar sobre
management. Nació a fines del siglo XIX, más
exactamente en 1891 y falleció 92 años
después. Pocas personas han investigado el área de
management con tanta amplitud como lo han hecho Urwick &
Brecht ("The making of scientific management"; Pitman 1945-1950)
quienes han hecho contribuciones especiales cada uno de ellos
poniendo foco principalmente en los aspectos formales Lyndall
Urwick y privilegiando elementos sociales Edward Brech. Es de
destacar que estos dos autores no siempre estaban de acuerdo en
cuanto a sus proposiciones.

Para éste
último el gerenciamiento es básicamente un proceso
de índole social, donde por un lado los gerentes deben
tener en cuenta el aspecto cognitivo relacionado con la toma de
decisiones, selección
de alternativas, y valuaciones como así también la
emisión de juicios, y por otro lado debe influenciar y
motivar al personal con el propósito de conseguir
participación en forma cooperativa en
relación con la implementación de las decisiones
tomadas.

Para Brecht las
satisfacciones tanto personales como sociales de los
participantes organizacionales es una importante responsabilidad
gerencial, señalando que la cultura, valores y moral de la
organización son en gran medida una consecuencia de la
visión y las acciones del líder organizacional /
empresarial.

Por su parte,
Lyndall Urwick (al igual que Brech pero en menor medida) ha sido
fuertemente influenciado por las ideas, trabajos y contribuciones
originales de Frederick Taylor y Henry Fayol, de
allí su propio interés en
desarrollar los Principios que caracterizan a las organizaciones
eficientes. A continuación se detallan los principios de
Urwick:

1. El principio de
especialización que sugiere límites en
las tareas de cada una de las personas sugiriendo que cada uno de
los miembros de la empresa debe cumplir en la medida que esto sea
posible, una sola función, lo que tiene un impacto en la
organización creando una división del trabajo cada
vez más acentuada en las empresas. A su vez ésta
división del trabajo genera tres tipos distintivos de
relaciones formales. Las unidades de línea, las
funcionales (que son de apoyo como es el caso del departamento de
personal, de tecnología informática o de contabilidad)
y las unidades staff que son necesarias para desarrollar las
actividades de coordinación que se hacen indispensables
por las consiguientes divisiones internas arriba
mencionadas.

2. El principio de
autoridad
señalando que debe existir una estructura
organizacional formal con roles y líneas de autoridad
y responsabilidad claramente definidas al igual que las funciones
y deberes, como así también las relaciones entre
los miembros organizacionales.

3. El principio de
definición. Estas deben ser puestas por escrito, definirse
claramente y además informarse a los subordinados
esperando de éstos, su aprobación formal. En
relación con este punto debe tenerse en cuenta lo que hoy
en día se conoce como la "administración del
tiempo" dando claros ejemplos prácticos de cómo a
veces los superiores dedican mucho tiempo a temas casi
intrascendentes y de relativa importancia en cuanto a los montos
de dinero involucrados (ver también a Parkinson
respecto a esto).

4. El principio de
correspondencia que básicamente tiene que ver con
desarrollar un esquema y propuesta de trabajo donde la autoridad
debe guardar relación con la responsabilidad, o mejor
dicho, la respondabilidad (accountability). Urwick señala
que todo superior debe asumir la responsabilidad inherente al
trabajo que le asigna a cada subordinado (la responsabilidad no
es delegada del superior al subordinado).

5. El principio de
alcance del control sugiriendo que cada gerente no debería
llegar a supervisar más de cinco o seis personas ya que
Urwick es partidario de una supervisión estrecha (que
incluiría las funciones de entrenamiento, capacitación, formación y coaching
en el lenguaje
actual) y además no solamente debe atender a los empleados
sino también a las relaciones entre ellos.

6. El postulado
del Líder eficaz. Urwick ha dedicado mucho de su tiempo al
tema de liderazgo al que considera de vital importancia para la
efectiva marcha de la organización. Una de las funciones
del líder tiene que ver con lo que Talcott Parsons
denomina legitimación de la organización y
que Urwick lo define como representando a la empresa en el
contexto. Otra función importante de los líderes es
la de tomar iniciativa en cuanto a lo que hoy en día
llamamos desarrollo de "nuevos escenarios" como así
también en cuanto a la elección de las acciones a
tomarse desde el escenario actual. Otro punto que todo
líder efectivo no debe descuidar tiene que ver con
administrar rutinas lo que significa una importante
creación por sobre el trabajo de Fayol y de Taylor puesto
que centra en la eficiencia que se obtiene como resultado de las
acciones repetitivas (ver trabajos de Karl Weick: "The social
psychology of organizing"; Addison-Wesley – 1969, en esta
materia). Y
finalmente el líder no puede dejar librado al azar todo lo
relacionado con el propósito organizacional y el
significado de lo que la empresa hace. No realizar este trabajo
significaría dejarlo en manos de otros lo que sería
letal para la organización … y también para
él.

Muchas gracias por
compartir.

Eric Gaynor
Butterfield – Presidente

The Organization
Development Institute International, Latinamerica

(als

Partes: 1, 2

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