Desarrollo Organizacional e Inteligencia Cognitiva: La Toma de Decisiones en las Empresas

Desarrollo
Organizacional e Inteligencia
Cognitiva: La Toma de Decisiones en las Empresas

"Abstract de
conferencia de
Eric Gaynor Butterfield en Jornada de Desarrollo
Organizacional, Argentina 2001) –

Con el
propósito de facilitar a los lectores aquellos notables
Autores en Comportamiento
y Desarrollo
Organizacional "dentro" del área de la "Inteligencia
Cognitiva" se incluye la siguiente lista de autores:

• Crozier, Michel

Michel Crozier ha
liderado proyectos de
cambio y
trabajado con muchas empresas
públicas y organismos gubernamentales en su país de
nacimiento, Francia,
estando expuesto también a diversas experiencias en
organizaciones
como resultado de sus años de residencia en los Estados Unidos de
Norteamérica. Una diferencia notable de Crozier respecto
de otros practitioners y consultores de empresas reside en que su
visión de las organizaciones burocráticas es
distintiva; para Michel las burocracias no son meramente
organizaciones racionales de tipo monolítico, sino mas
bien entidades donde existe una continua interacción entre los participantes
organizacionales y la entidad misma.

Estas
organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una
estabilidad importante durante muchos de sus años de
existencia que se ven modificados durante un período muy
corto de tiempo
caracterizado por algún tipo de crisis que
gatilla la necesidad de un cambio
organizacional. Durante muchos años la
organización opera como si existiera dentro de un
contexto estable, con reglas y normas que no se
modifican mayormente, y los conflictos
pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra. Pero esta
"calma chicha" lo único verdadero que hace es presagiar
una explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas
como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger
la transformación organizacional. En esos momentos de
crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente
las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a
favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo. La
figura que surge es la que Michel denomina como "reformador
autoritario" que sobresale más allá de las rutinas,
reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un
nuevo arreglo organizacional. De todas maneras no
deberíamos ser totalmente críticos del modelo
burocrático ya que, según Michel, jamás ha
existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio como la que
vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones
grandes.

Existen
diferencias entre la organización burocrática francesa y
la de los Estados Unidos de Norteamérica que Michel Crozier
saca a la luz. Dentro de
todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de
administración
pública en Francia junto con su sistema de castas,
puede reformarse a través de diversos mecanismos y
privilegiando entre éstos el reclutamiento
/ selección de
personal como asimismo a través de los programas de
entrenamiento.
Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que
están involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo
organizacional – sustentado en los juegos de
poder que
existen en las entidades burocráticas – son los
"juegos de poder" que frenan el desarrollo de la
organización.

Estos "juegos de
poder" como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto de
juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del
"diseño
organizacional" que los directores tienen en su cabeza (mejor
dicho su mente). A través del juego se
canalizan relaciones de poder dentro de la organización
algo que March & Simon ("Organizations"; Wiley and Sons -.
1958) tratan de un modo algo diferente, pero al que
también le prestan atención. El concepto de
inducements-contributions juntamente con el de racionalidad
limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta
relación con la concepción de Crozier, ya que los
distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub-
unidades y sub-grupos se
entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de
la distribución formal de poder que previeron
los que están en la cúspide de la pirámide.
Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones
tanto formales como informales entre superiores, subordinados,
contratados, tercerizados, clientes,
proveedores,
profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a
conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e
irónicamente – el "modelo estratégico de
la
empresa".

Michel Crozier
pone bien en claro que todos los que participan de este modelo
estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen "su
límite". Todos ellos se distribuyen el poder pero son
conscientes que por sobre todo "la organización" debe
seguir existiendo. Las luchas en los "juegos de poder" se
refieren a distintas posiciones que adoptan los participantes
organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no ser de
vida o muerte, ya que
existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin
matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor titulado: "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional"; The Organization
Development Institute International – 2005)

Nuevamente vuelve
a coincidir el trabajo de
James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando
éste último señala que "el nivel de
incertidumbre incide sobre el poder". En un "study case"
importante realizado en una industria
tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada.
Personal de
mantenimiento
estaba en condiciones – y así lo hizo – de
parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda
la empresa del
ejercicio de esta muy pequeña dotación de
empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento
sumamente puntual respecto de "como hacer andar las máquinas"
que no era enseñado ni compartido con otras personas de la
empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de
la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto
sucedió hace unos 60 años en Francia y tenemos
ejemplos con líneas aéreas de aviación donde
los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar
a paralizar totalmente la empresa. (durante el desarrollo de un
trabajo de
consultoría en la Argentina donde una empresa
tenía un alto nivel de dependencia de cierto grupo, el
propietario, al participarle la experiencia de Crozier me
manifestó que esto no es muy probable que suceda en este
país ya que gran parte de los especialistas no conoce su
propio trabajo …y además no se los puede despedir con lo
que se generaliza la ignorancia).

Existe una manera
de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas,
reglas y procedimientos y
esto se encuentra "democráticamente distribuido en toda la
organización" cubriendo tanto a superiores como a
subordinados, donde éstos últimos las rechazan
porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado
las fomentan ya que también reducen el nivel de
discreción de sus superiores.

Resumiendo podemos
decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro punto
de vista que sostiene que las organizaciones burocráticas
son entidades donde "los gerentes miran para arriba esperando
instrucciones de la dirección superior que nunca llegan … y
para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas
por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco
interés
en cumplirlas".

Michel Crozier:
"The bureaucratic phenomenon"; Tavistock Publications –
1964

Michel Crozier:
"Comparing structures and comparing games" en European
contributions in organization theory – 1976.

• Lindblom, Charles
  E.

Charles Lindblom
("Usable knowledge: Social science and social problem solving"
Yale University Press – 1979) forma parte del selecto grupo
de académicos e investigadores que ven a las
organizaciones como unidades cognitivas que a su vez están
compuestas por distintos participantes organizacionales que
actúan en base a su particular forma de
toma-de-decisiones. En este proceso de
inter-relación mutua entre el individuo y la
organización surge la importancia del proceso de
toma-de-decisiones y también de aquellos-que toman-las
decisiones.

En alguna medida
Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March
("Organizations"; ya citado) respecto de que el management y
también la toma de
decisiones, no llega a ser racional. Como economista y
también estudioso de ciencias
políticas que privilegian el enfoque
"macro", Charles Lindblom muestra como el
enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta
en el manejo de la economía) tiene que
tener en cuenta una multiplicidad de variables de
alta complejidad que a su vez interactúan todas entre
ellas y requieren que uno vaya a la misma raíz de la
situación / problema. El enfoque deductivo presta fuerte
atención a los valores y
a su aplicación, y como resultado de ello acota lo que "se
trata", y nos llevaría a un "enfoque sinóptico"
para la toma de decisiones. Lamentablemente no es común
encontrar aplicaciones del mismo dentro del ámbito
organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe
tanto al proceso de toma de decisiones que está presente
en las empresas y además por los mismos
tomadores-de-decisiones.

Como el método
ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a
lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha
cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre
personas y entre grupos / unidades), se tiene que producir un
proceso de acomodación – que no necesariamente tiene
que ver con la reconciliación – que da origen a lo
que Lindblom denomina "ajuste mutual partisano", con su
característica de resistencia. Pero aunque tuviera bien en
claro todos los valores de los
distintos intereses en juego no podría darles un ranking
en base a su importancia.

Pero por otro lado
– y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de
ciencias políticas – el administrador
dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema menos
complejo donde los objetivos son
más bien sencillos y el mercado aunque
turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos
llevaría a una serie de alternativas que pueden manejarse
razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas
situaciones "se repiten" con cierta asiduidad llevándonos
a tomar decisiones que, dentro de ciertos parámetros son
razonablemente racionales, aunque limitados. Herbert Simon
("Administrative Behavior"; Macmillan – 1960 / "The new
science of management decision"; Harper & Row – 1960)
sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben
adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a
actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para
tomar decisiones. Y Lindblom no deja de destacar la importancia y
mutua relación que existe entre los valores y los hechos,
haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para
los tomadores-de-decisiones (Edgar Schein: "Organizational
Psychology"; Prentice Hall – 1980) ha hablado bastante
sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el
management).

Teniendo en cuenta
todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la estrategia para
la toma de decisiones que usualmente está en vigencia
dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define
como enfoque sinóptico. Según Lindblom la
estrategia que está en vigencia es la que el denomina
"estrategia incremental desunida" (strategy of disjointed
incrementalism). Bajo esta estrategia los tomadores de decisiones
no parten de cero sino de una realidad que existió
previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este
enfoque Charles le ha dado el nombre "comparaciones limitadas en
un orden sucesivo" (successive limited comparisons).

En la mente del
tomador-de-decisiones se tienen en cuenta pequeños
aumentos relacionados con procesos que
no están coordinados y entre sí y que por lo
general están desconectados. Este enfoque
"incrementalista" – que tiene vigencia en distintas
áreas de las ciencias del comportamiento de los individuos
dentro de las organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y
Eric Gaynor: "Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional",
The O. D. Institute International – 2004), comete el tremendo
error de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental.
Y resumiendo podríamos llegar a decir que limitados
decididores organizaciones y limitados procesos de toma de
decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque
de "raíz" a que hace mención Charles Lindblom (ver
más arriba) es reemplazado por el enfoque de "sucursal"
(branch).

El
"incrementalismo desunido" hace que la toma de decisiones dentro
de las organizaciones se caracterice por poner foco a las
enfermedades del
día que no están necesariamente relacionados con
los sub –objetivos departamentales y menos aún con
los objetivos organizacionales. Y elige las siguientes
características que están presentes en el
"incrementalismo desunido":

• se realizan análisis marginales,
• que están basados en un
  número limitado de alternativas,
• donde en lugar de que los
  medios se
  ajusten a los fines son los fines que se ajustan a los
  medios,
• orientados a reconstruir, es
  decir, en el mejor de los casos volver a la situación
  original
• a través de pasos en
  secuencia que castigan un enfoque holístico
• que identifican y priorizan las
  situaciones de enfermedad de las cuales hay que alejarse en
  lugar de concentrarse en los objetivos a alcanzar, y
  finalmente
• es un enfoque fragmentado con
  coordinación solo parcial

Si
tuviéramos que encontrar una característica
común al "incrementalismo desunido" podrías elegir
la "reducción de tamaño" puesto que se
busca:

2. limitar la información a tener en cuenta

3. restringir la memoria
   total evocando solamente algunas partes "que creemos
   importantes"

4. se reduce el número de
   opciones al existir dificultades para procesar y evaluar
   integralmente la situación

5. se reduce el horizonte a tener
   en cuenta
6. se limita el tiempo que se pone
   a disposición para la toma de decisiones

En la vida diaria
de la organización esto significa que todo aquello que no
es tenido en cuenta ahora, se puede manejar más adelante.
La famosa frase de "resistencia al
cambio" es un buen reflejo del "incrementalismo desunido"
(que es muy usual en la boca de los consultores).

En la carrera de
escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo los
gerentes optan por la estrategia (limitada) de incrementalismo
desunido. En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar
ciertos resultados ya que de todas maneras las consecuencias del
mismo son de corto alcance. Algo que deben tener en cuenta todos
los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio
dentro del mundo organizacional y empresarial es la sugerencia
que hace Charles Lindblom cuando señala que es
razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto
como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta
frecuencia como así también se adoptan cambios
drásticos con pasos menos frecuentes o asiduos. Y
también deben tener en cuenta los directores y gerentes de
empresa de que el enfoque sinóptico puede frenar a los
tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de acción
lo que significa una paralización total de la empresa. Se
espera que el lector avezado pueda manejar efectivamente estas
dos dimensiones eficientemente, en beneficio tanto de los
participantes organizacionales como de la
organización.

• March, James E.

Ha sido profesor de
Management en la Universidad de
Stanford, California que combinó con sus fuertes intereses
en toma de decisiones en las organizaciones en la Universidad de
Carnegie-Mellon. Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros
dos estudiosos en lo cognitivo : Richard Cyert y Herbert Simon
estando ambos también en la Universidad de
Carnegie-Mellon.

El componente
artístico se destaca en éste excelente investigador
en Ciencias del Comportamiento con una fuerte
especialización en toma de decisiones. Lo poético,
el juego / entretenimiento, la exploración de alternativas
aparentemente "tontas" junto con inconsistentes opciones, son un
sello que distingue el genio de James March.

March ("Decisions
and Organizations", Blackwell – 1988) sugiere que –
en el mejor de los casos – lo que realmente existe en la
vida de las empresas es lo que el mismo define como
"anarquía organizada", donde los procesos decisorios
entran por lo general en alguna de éstas cuatro
categorías :

1. Otra forma de
   cuasi-resolución de problemas es a través de un
   mecanismo por el cual se llega a una solución por
   medio de lo que March denomina "nivel aceptable"; se toleran
   las diferencias y a veces el nivel de tolerancia
   puede tener que ver con como está distribuido el poder
   dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución de
   problemas existe otra forma que March denomina "prestando
   atención a los objetivos en forma secuencial". Esto es
   muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se
   da consideración a alguna fase que, una vez concluida
   nos permite mover a la siguiente. Es muy común que
   empresas se embarquen en un programa
   donde se promociona un "saldo de stock" y que luego se
   encuentren en una situación incómoda por alguno
   de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy
   rápidamente y no pueden satisfacer todos los
   requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir
   del "stock en tiempo". El método de prestar
   atención a los objetivos en forma secuencial se
   presenta cuando los conflictos que surgen por distintos
   objetivos no pueden ser resueltos.

2. Cuasi-resolución de conflictos que es lo que
   se da con mayor frecuencia estando relacionados con la
   naturaleza
   política de las organizaciones no
   encontrándose una resolución del problema. Por
   ello se trata de mecanismos de cuasi-resolución que
   posibilita vivir con los problemas
   siendo uno de ellos el mecanismo de "racionalidad local".
   Cada uno de los departamentos de la organización
   satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos
   organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El
   departamento de compras
   pone foco en "como comprar", el departamento de recursos
   humanos en "como reclutar personal", y el departamento de
   ventas en
   "como vender" y los comportamientos de éstas unidades
   son racionales pero solamente en términos de ellos
   mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan ser
   inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre
   departamentos como por ejemplo cuando la dirección de
   marketing
   solicita dinero
   adicional a la gerencia
   de Presupuesto para una promoción que no está incluido
   en el presupuesto de la empresa.

3. Es muy común que como
   resultado de los dilemas que surgen por la toma de
   decisiones, se resuelvan los mismos por el método de
   "evitar la incertidumbre". En realidad mucho de lo que sucede
   dentro del mundo corporativo y que está fuera de los
   mercados
   monopólicos u oligopólicos es realmente
   incierto. Las empresas no están seguras ni de su nivel
   de ventas, ni del mix de ventas de sus distintos productos
   y servicios,
   ni de los impuestos que
   otros quieren trasladarle, ni del costo
   laboral que
   puede verse fuertemente influenciado por organismos de
   regulación externos. Por lo tanto la "política
   del avestruz" puede resultar sumamente práctica; al no
   verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies
   que realizan las empresas con los gobernantes de turno son
   uno de los mecanismos que usan las organizaciones, y
   también lo es el hecho de adjudicar contratos
   exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de
   órdenes de compra abiertas anuales por ciertos
   volúmenes relativamente grandes.

4. Otro método es el que
   James March denomina "límites
   en la búsqueda" (search is problemistic). Es cierto que
   un problema origina una búsqueda hacia la
   solución, pero es muy común que suceda que cuando
   uno cree que tiene una solución, uno detenga la
   búsqueda. Se prioriza la información urgente por
   sobre la información relevante y no siempre se
   discrimina correctamente entre ambas. En este trajinar por una
   solución es probable que se asocie el problema con la
   historia
   anterior y se evoque una solución … que fue aplicada
   anteriormente para una situación y un momento distinto.
   Proposiciones creativas e innovadoras que son necesarias en
   mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de
   carácter transformacional, quedan
   rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas
   veces eligen la promoción desde adentro con el
   propósito de "no hacer olas" dentro de la
   organización. El servicio de
   correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un
   sistema de promoción de personal que está basado
   fundamentalmente en la propia planta actual de
   personal.
5. Otra manera de reducir la
   anarquía organizacional es a través del aprendizaje
   organizacional (ver también a Peter Senge: "La quinta
   disciplina"). Muchas veces dentro de las
   empresas las cosas funcionan bajo el postulado de "poner la
   carreta en marcha sin acomodar los melones" asumiendo que los
   mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas
   empresas tienen un sistema de iniciación para el
   personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el
   principio "o nada o se ahoga" (ver a Edgar Schein ya
   citado).

La anarquía
organizada es una característica que está presente
dentro de todo arreglo organizacional, aunque es cierto que no
todo el tiempo, lo que hace que existan algunos límites a
dicha anarquía organizada. Los límites están
establecidos por tres características principales las
cuales son:

• la organización llega a
  conocer sus objetivos solamente cuando está en
  marcha

– como su propia
tecnología no es realmente conocida, los
mismos procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje
se realiza en gran medida por el método de la especie
animal conocido como "prueba y error"

• los que realmente participan (y
  se presentan a las reuniones de comité, por ejemplo)
  tienen que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y
  modifica.

El monumental
trabajo de James March con su extraordinaria dosis
artística llega a sugerir que la toma de decisiones es tan
"no-racional" que puede llegar a ser comprendido como una
pintura, poema
o novela famosa.
La carencia de racionalidad de parte de los distintos
participantes organizacionales sumado a los cambios turbulentos
en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a
comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones
mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de
sentido. Para March existen límites en cuanto a la
racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo
como desde lo político y organizacional. Y lo que sucede
como uno de los motores
principales de ésta limitada racionalidad tiene que ver
con el fenómeno de "atención"; las personas no
prestan atención y como resultado de ello la
atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen
que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente
se atiende solamente "una parte" en el proceso de toma de
decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide
ver "lo otro", sugiriendo James March que "toda entrada
representa una salida que no siempre es la mejor". La
combinación de una "atención" escasa sumada a la
limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto que
es definido como de "racionalidad limitada".

Para hacer las
cosas aún peor existen lo que James March denomina
preferencias erráticas que resulta de la
combinación de:

2. las personas cambian lo que
   tienen en su mente respecto de lo que quieren

3. incluso sabiendo lo que
   quieren pueden llegar a ignorar sus propias
   preferencias
4. pueden seguir el consejo de
   otros o referirse a sus propias preferencias en forma ambigua
   lo cual también altera su decisión

En una
expansión de su trabajo original – y en forma
conjunta con Cyert – ambos autores (R. M. Cyert & J. G.
March: "A behavioral theory of the firm"; Prentice-Hall –
1963) sugieren que como consecuencia de la sumatoria de los
límites cognitivos de racionalidad con los límites
políticos una empresa no es más que una
coalición política con múltiples objetivos
en permanente cambio. La coalición está conformada
por distintos actores como ser accionistas, proveedores,
clientes, órganos de recaudación tanto impositiva
como previsional, brokers de seguros,
empleados, gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus
preferencias respecto de lo que la organización
debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden
estar en conflicto con
otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos
de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro
de ésta coalición política una forma
organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de
negociación y regateo, y esto hace que se
reduzca en gran medida la anarquía
organizacional.

Pero surge un
dilema muy importante que James March lo pone en términos
de comparar los "inducements organizacionales" con las
contribuciones de los participantes organizacionales. Y todo
lector avezado debe tener en cuenta que los inducements
organizacionales pueden salir del aspecto cuantitativo y tener
dentro de sí mismo componentes cualitativos; pero
éste no es el caso de los miembros organizacionales que
deben realizar aportes / contribuciones.

Otro aporte de
importancia es el hecho que James March y Herbert Simon echaron
por tierra una
concepción que ha tenido – y sigue teniendo –
mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la
escuela conocida
bajo el nombre de Relaciones
Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción
(por parte del empleado) como variable independiente hemos de
alcanzar una mayor eficiencia o
productividad
(variable dependiente) organizacional. De aquí en
más – por lo menos conceptualmente – March
& Simon dejaron bien en claro que esta relación no es
cierta sino que mas bien puede verse al revés; una
persona
productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta.
El componente práctico del monumental trabajo de James
March y Herbert Simon publicado bajo el título
"Organizaciones" y editado por Wiley & Sons en 1958 fue
tomado por Frederick Herzberg ("Work and the nature of man";
World Publishing Co. – 1966 / "One more time: How do you
motivate employees?; Harvard Business Review – 1968/ y con B.
Mausner & B. Snyderman: "The motivation to work"; Wiley
– 1959) quien ha ido un paso más allá
identificando las fuerzas motivadoras y distinguiéndolas
de los componentes higiénicos, que aunque importantes no
tienen una implicancia directa en la productividad.
Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de
satisfacción en el trabajo están mas bien
relacionados con una "baja rotación de personal" y un
"bajo nivel de ausentismo" con lo que resulta importante
distinguir al empleado que concurre a la organización del
empleado que realmente produce.

El componente
creativo – y en parte sarcástico de James March
– juntamente con la colaboración de otros dos
estudiosos (Cohen y Olsen; ver March & J. P. Olsen:
"Ambiguity and choice in organizations"; Bergen – 1976)
sugieren la existencia de un "modelo organizacional denominado
tacho de basura", con
el cual se han hecho famosos. Este tacho de basura recibe
tanto soluciones
como problemas que tiran allí los miembros
organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James
March resulta sumamente paradojal que:

2. las personas luchan dentro de la
   empresa por participar en la toma de decisiones … pero no
   llegan a hacer uso de dicha participación

3. las personas solicitan
   información … que luego no usan

    

   A los ojos
   super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente
   curioso, por decir lo menos. Y entonces sugiere que una
   decisión es el resultado de las relaciones entre
   participantes organizacionales, problemas, soluciones,
   métodos de elección y opciones a
   seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como
   consecuencia de tres rutas principales:

   2. por resolución, a
      través de un proceso especialmente diseñado
      al que se le dedica un tiempo razonable

   3. por vía veloz,
      cuando las decisiones son tomadas muy
      rápidamente
   4. al vuelo, que se suscita
      cuando el planteo del problema original "se ha ido o ha
      volado" reconociendo una elección que puede tomarse
      pero que no soluciona absolutamente nada.
4. luchan durante el debate sobre
   qué decidir … pero no tienen interés en hacer
   un seguimiento para ver si la decisión ha sido
   implementada

Según James
March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro de la
"anarquía organizacional" tiene que ver con las rutas b. y
c. arriba descriptas.

Como punto final
nada mejor que citar una de las frases magistrales de James March
como cuando señala que "una organización es una
colección de elecciones en la búsqueda de
problemas, temas y sentimientos que a su vez están en la
búsqueda de situaciones decisorias y soluciones que buscan
temas para las cuales esperan tener una respuesta, y donde los
que toman decisiones están interesados en tener un
trabajo".

*** James March y
Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el
análisis de la burocracia y
pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado
"Organizaciones" del año 1958. Y nada mejor que acudir a
estos autores para conocer en mayor detalle los límites de
la organización burocrática.

Max Weber ("The
theory of social and economic organization"; Free Press –
1947) e intenta demostrar que la organización
burocrática es una respuesta racional a las complejidades
que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas
puntualmente, trata de mostrar como la organización
burocrática logra superar los límites
computacionales que tienen las personas para la toma de
decisiones u otras formas alternativas de organización
como ser la especialización, la división del
trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va
más allá del modelo "mecanicista", ya que entre
otras cosas, estudia con detalle la relación entre la
persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia
como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades
especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con
el carácter del organismo humano.

Y es interesante
destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a
otros estudiosos más recientes de la burocracia nos
encontramos con que éstos prestan atención a las
"consecuencias no-anticipadas" de los miembros organizacionales.
Tal es el caso de R. K. Merton ("The unanticipated consequences
of purposive social action" – 1936), de A. W. Gouldner ("Patterns
of industrial bureaucracy"; Glencoe – 1954 / "Theoretical
requirements of the applied social sciences" – American
Sociological Review – 1957) y también de Philip
Selznick ("TVA and the grass roots"; Berkeley – 1949), quienes
hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales
de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de
operar bajo el modelo "mecanicista" puede llegar incluso a
perpetuar el modelo "mecanicista" aún más. Los
modelos de
estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular
al identificar como variable independiente los procedimientos
organizacionales y la forma en que estos controlan el
comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos
organizacionales tienen consecuencias para los líderes
pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales
para la organización.

Merton
("Bureaucratic structure and personality"; Social Forces –
1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje
organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales
aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras
condiciones, resultan inapropiadas para la organización.
Una variable independiente y de suma importancia para Merton es
la "mayor demanda de
control" que
exigen los que están al tope de la organización lo
que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de
comportamiento y "respondabilidad". Esto se pone en marcha dentro
de las empresas a través de procedimientos estandarizados
los que a subes impactan negativamente. Entre los aspectos
negativos Merton hace mención a la reducción en la
cantidad de relaciones personalizadas, la internalización
de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y
una simplificación en la categorización para la
toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor
búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie
de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con
los Clientes, los que han sido notorias en organizaciones "de
servicio" y entes gubernamentales.

Selznick (ya
citado – 1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable
mayor control) y presta atención a la delegación de
autoridad. La
delegación tiene una multitud de consecuencias, entre
ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en
competencias
especializadas. Estas competencias especializadas tienden a
disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y
los logros personales, fortaleciendo aún más la
delegación. Al mismo tiempo la delegación resulta
en mayor departamentalización y en un aumento de la
"bifurcación de intereses" entre las distintas
sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva
mayor competencia lo
que va a ocasionar mayores gastos en
"cambios de personal" y esto lleva a una mayor
diferenciación aún. La bifurcación de
intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades
organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre
los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los
participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las
distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar
ideologías para cada una de sus unidades.

El modelo de
Gouldner (1954 – ya citado) se asemeja en alguna medida al
de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está
interesado en el impacto de las normas y reglas
burocráticas sobre el funcionamiento organizacional.
Intenta demostrar como una técnica de control
diseñada para mantener el equilibrio de
un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su
conjunto.

Gouldner sugiere
que la creación de reglas y normas en el trabajo dan
"pistas" de acción a los participantes organizacionales
que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que
intentan los que están en la cúspide de la
pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es
el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance
"mínima aceptable" es considerada como un fracaso por los
superiores, lo que a su vez conlleva una "supervisión más estrecha" que
aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y
altera finalmente el "equilibrio original que se esperaba
conseguir a través de la implementación de reglas y
normas".

James March y
Herbert Simon señalan a otros autores: R. Bendix
("Bureaucracy: The problem and its setting"; American
Sociological Review – 1947), R. Dubin ("Decision making by
management in industrial relations"; American Journal of
Sociology – 1949), y P. M. Blau ("The Dynamics of Bureaucracy";
Chicago – 1955), críticos del sistema burocrático.
Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los
tres autores principales a que hemos hecho mención
anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias
disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de
tipo burocrático.

• Simon, Herbert A.

Tanto James March
como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado
"Organizaciones" (1958 – Wiley and Sons) describen una
señal necesaria de alerta ante el enfoque de la
organización burocrática de Max Weber. En
dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos
de campo y de investigación que los lleva a concluir
respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos
autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden
– paradójicamente – ser tanto una razón
para su perpetuidad como para sus eficiencias.

James March como
Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento
cognitivo en las organizaciones. Para James March una
organización es una colección de opciones frente a
problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para
situaciones en el ambiente,
donde se dan soluciones en la búsqueda de temas para las
cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de
decisión están en la búsqueda de un trabajo.
Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administración es tal que el individuo
pueda acercarse lo más posible y en lo más
práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones
(en términos de los objetivos
organizacionales).

Simon es un
distinguido científico en lo político y lo social y
sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias
disciplinas. Comenzó su tarea en la
administración pública y en
investigación operativa, y como consecuencia de su rol en
múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos
de la administración. En la Universidad de
Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado
con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras
como un medio de simular el pensamiento
humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en
Economía .. tomando como base entre otras cosas sus
importantes contribuciones en micro-economía (ver libro :
"Organizaciones" , 1958 de Wiley and Sons).

Para Herbert Simon
el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones
habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la
práctica y como pueden éstas decisiones llegar a
ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de
toma-de-decisiones existen tres etapas principales :

2. Encontrando ocasiones en las
   cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos
   asociar con una actividad de inteligencia en el sentido
   militar.

3. Inventando, desarrollando y
   analizando posibles cursos de acción, lo que
   podría denominarse como una actividad de diseño.
4. Eligiendo un curso particular
   de acción de todas las opciones posibles,
   representando una actividad "de opción /
   elección" u "optativa".

Simon sugiere que
la actividad de inteligencia por lo general antecede a la de
diseño, y a su vez ésta se da antes de la
elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no
siempre puede darse bajo este esquema. Lo que si es absolutamente
seguro dentro
del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial
está embebida de la toma-de-decisiones.

La pregunta
básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En
basé a qué toman las decisiones los
administradores? La teoría
económica tradicional se basa en un supuesto donde
el hombre es
hedonista y que el mismo está sustentado en su
racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del
"hombre
económico" que elige racionalmente el mejor curso
alternativo de acción posible con el propósito de
maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto
se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un
elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de
las personas. En base a ello la necesidad de una teoría
administrativa existe justamente porque hay límites
prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos
límites en cuanto a la racionalidad no son
estáticos ya que dependen del contexto organizacional
dentro del cual se desarrolla la decisión individual.
Consiguientemente la tarea de "administrar" está
fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional
donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma
de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en
términos de los objetivos organizacionales.

Como consecuencia
de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo
del "hombre administrativo" en reemplazo del "hombre
económico". Mientras que el hombre económico
maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas
las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente
"satisface" en su esfuerzo por acercarse a una decisión
que es suficientemente satisfactoria. Según Simon en su
actuar en el día a día el gerente busca
tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas
satisfactorias que no necesariamente son las alternativas
óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más
allá de los individuos lo que significa en la
práctica que también las organizaciones solamente
llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su
optimización.

En términos
personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una
torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían
una "torta que pudiera ser comida" y NO una torta que sea
enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de
su hijo (quizás por ello sea notable la excelente
predisposición que tienen los gerentes a "delegar" en
otros tareas que resultan triviales). Observando este
fenómeno en términos organizacionales y desde el
punto de vista de los negocios
podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las
empresas no se busca "maximizar la utilidad" sino
tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio
óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al
mejor precio las ventas son realizadas a "un precio que termine
de una buena vez con este stock".

En términos
de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus
títulos y Diplomas en las mejores Universidades, los
Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de
decisiones. Más aún, Simon señala asimismo
que en términos de "novedad" tanto situacional como
temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el
gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser
menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una
consideración muy importante ya que pone a la
organización en una situación riesgosa cuando la
"tasa de cambio relativa es alta".

Al analizar el
proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza
dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo
que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma
iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza
una distinción identificando dos polaridades: las
decisiones pueden ser programadas y también
no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente
excluyentes.

Las decisiones
programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de
las organizaciones mecanicistas en términos de Burns &
Stalker (1961) o en la organización burocrática
racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas
se basan en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en
el día a día de las operaciones
dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción
repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la
necesidad de una nueva decisión. Las organizaciones
mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar
mecanismos de rutinización (y también de control) y
sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas
largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de
management fueran simplemente programadas se requeriría
menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos
más adelante ya que es un tema de suma importancia en la
realidad actual empresarial.

Cuando se
confronta una situación nueva y que es no-estructurada o
también bajo situaciones donde no surge claramente una
única mejor opción (algo que fue de gran
preocupación para Frederick Taylor unos 40
años antes) nos encontramos ante una decisión
no-programada. Ante este tipo de situación que es la
característica actual empresarial, la organización
por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en
su historia organizacional o individual, es muy posible que no
encuentre la solución óptima. No es ninguna
casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y
Desarrollo Organizacional, las empresas "traigan" recursos externos
a la organización como un medio de asistencia y ayuda.
Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando
señala que "si lo que tenemos para resolver un problema es
un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo". Por lo
tanto la mejor forma de no ver tantos "únicos" clavos es
contar con un kit mas completo de herramientas
… y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos
para mostrar esto, independientemente de los resultados que
después han de alcanzar – o mejor dicho, no
alcanzar.

Existen muchas
técnicas que han surgido y tomado un nuevo
giro en el siglo XX tales como investigación operativa,
procesamiento electrónico de datos,
tecnología informática, simulación
computarizada, análisis
matemático, comunicación digital las cuales
inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y
operaciones programadas que fueron de aplicación para el
personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso
del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos
elementos de apreciación para operaciones que en el primer
ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se
van transformando en operaciones programadas para su segundo
ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de the
Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace
referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los
"Profesionales" que componen un porcentaje sumamente importante
de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy
día las grandes corporaciones multinacionales están
en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total
de profesionales ya que la "discrecionalidad" en la toma de
decisiones está en franca declinación y hace
innecesario a sus "Diplomados". Este fenómeno es tratado
en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor en el
libro:"Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional" –
The O. D. Institute International – 2004; aquí queremos
honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al
respecto.

Y consideramos que
no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras
del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa
del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas
que a su vez son tomadas en la oficina
automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue
expresado "a otros" alrededor de 1960 !

• Tannenbaum, Arnold
  S.

Para una persona
que comenzó y terminó sus primeros estudios
formales dentro de las ciencias duras (al graduarse en la
Universidad de Purdue como ingeniero eléctrico) llegar a
ser reconocido dentro de las ciencias
sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo
sencillo. Pero su conversión como psicólogo social
desempeñándose más tarde como investigador,
consultor, profesor y practitioner y como un miembro del
Institute for Social Research (líder
en investigación
social), lo catapultan como uno de los principales exponentes
de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la
riqueza extraordinaria del trabajo de Arnold Tannenbaum ("Social
Psychology of the work organization"; Tavistock – 1966 /
"Control in Organizations"; McGraw-Hill – 1968 /
"Controversies about control and democracy in organizations"; The
international Yearbook of organizacional democracy – 1986)
se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de
arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a
los cuales hay que sumar una multitud de culturas y
países.

Pero la
contribución que hace Arnold Tannenbaum privilegiando el
enfoque participativo dentro de las empresas va un poco
más allá de otros importantes exponentes de
ésta orientación (Rensis Likert "New patterns of
management"; McGraw-Hill – 1961), Donald Cole (ya citado),
Carl Frost "The Scanlon plan"; MSU
– 1974) en el sentido que descubre una aparente paradoja a
través de sucesivos trabajos de campo y de
investigación : "Cuando la gerencia opera en forma
participativa aumenta su grado total de control sobre sus
subordinados al ceder parte de su autoridad." Y esto posiblemente
haya surgido cuando descubre que los sindicatos
más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas
como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo
– mayor influencia.

Parecía que
la participación social dentro de una organización
se empezaba a comportar de una manera especial produciendo un
impacto particular sobre el grado de control; el control
parecía ser un producto o
servicio elástico donde todo el mundo podría llegar
a tener más. De allí en más las
organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana
el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a
obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos
los que están dentro de un sector industrial pueden ganar
más , siempre que la torta total se agrande.

Para Arnold
Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un
grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con
lo cual consiguiente cumplimiento (en términos de Amitai
Etzioni: "Modern Organizations"; Prentice Hall – 1964) de
la "otra parte".

Dos son las
preguntas principales a las que Arnold Tannebaum intenta
encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que
grado de influencia tiene alguien en particular y la segunda se
relaciona con cuánto cree que debiera tener. Un hallazgo
importante que encontró Tannenbaum en sus investigaciones
se relaciona con la "pendiente en la cantidad de control",
pudiendo ser la misma pronunciada o no, en relación con la
otra variable estudiada que son los "niveles jerárquicos"
divididos en gerentes, supervisores y empleados. La pendiente
ideal – siguiendo a Arnold Tannebaum – es aquella que
no es muy pronunciada que se caracteriza por tener los niveles
inferiores un grado de participación bastante cercano a
las otras dos jerarquías. Aquí surge una nueva
hipótesis : es posible que el efecto de "mayor influencia"
reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan las
jerarquías dentro de la organización.

Arnold Tannenbaum
encontró evidencias
sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo
Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y
70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos
practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo
Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca
utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo
se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento
que el mundo empresarial llegó a denominar como movimiento
evangelizador. En aquél entonces muchos de los trabajos de
expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en
entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales.
La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por
las prácticas de agentes de cambio especializados en
desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario
"revisara sus palabras" y volviera los ojos a estas personas
– que a través del desarrollo organizacional –
lograban mejores resultados a través de incentivos "no
monetarios" a los que estaban acostumbrados los participantes
organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum
encontró algo muy parecido: la productividad en
organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que
son "voluntarios" es más alta que la de personas pagadas
dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica
Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de
organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que
"todos" en general aumenten su grado de influencia como resultado
de la participación.

La aparente
paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante
generalizada ante la multitud de evidencias – donde los
trabajadores y empleados pueden tener mayor grado de control y
"además" también pueden tener mayor control los
supervisores y gerentes, se vive como una concreta realidad. El
control no es un juego basado en el proceso de "suma 0"; todos
pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es
también liderado – bajo este esquema participativo –
y que además se siente cómodo en ésta
situación.

En cambio el
líder autoritario que opera bajo una visión de
(suma 0) percibe que la torta es fija y que no se puede aumentar.
Ante esta percepción, el líder autoritario
para ganar necesita aumentar su control "sacándole" parte
del control que tiene de por sí el subordinado. Resulta
fácil advertir, especialmente para aquellos que
están involucrados en procesos de cambio y desarrollo
organizacional, que de ésta manera se agregan
obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial,
por decir lo menos.

Y una advertencia
importante para aquellos que practican la demagogia
organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial
está más relacionada con aumentar el grado de
control (influencia) de todos los participantes organizacionales
en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a
través de las distintas jerarquías. Bajo esta
última opción, que es adoptada por practitioners a
nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo.
La famosa práctica empresarial de "power equalization" se
ha visto de ésta manera atacada muy fuertemente desde su
propio corazón.

• Vroom, Victor H.

Durante la
existencia de Victor Vroom ha estado
presente una temática particular donde combina dos
variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento
individual y organizacional y en especial en la relación
que mantienen los individuos dentro de las organizaciones. Dichas
variables son:

2. toma de decisiones,
   y
3. participación

Desde su misma
finalización de estudios de doctorado estas variables han
estado presentes; su disertación – al igual que
otros estudios de campo y trabajos de investigación
– mostraron evidencia donde la participación del
personal en la toma-de-decisiones produce consecuencias positivas
tanto sobre las actitudes como
sobre la
motivación. Pero la singularidad de la tesis de
Victor Vroom ("Some personality determinants of the effecfts of
participation"; Prentice-Hall – 1960 / "A new look at
managerial decision making" – 1974 / con P. W. Yetton:
"Leadership and decision making"; University of Pittsburg –
1973 / y con A. G. Jago: "The new leadership: managing
participation in organizations"; Prentice-Hall – 1968))
muestra algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos
ciertas características personales de las personas. Las
personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de "independencia"
no son afectadas significativamente por la oportunidad de
participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte
orientación hacia la independencia- autonomía
consiguen a través de la participación en la toma
de decisiones una mayor motivación
y mejor actitud del
personal con impacto positivo en la eficiencia
organizacional.

En trabajos
posteriores – y en colaboración con Yetton –
se expandió el alcance del trabajo original y se
estudió además el impacto en la
participación de los subordinados. Quizás
inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y
Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación
superior-subordinado donde la variable participación
tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original
Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero
después lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos
respondían a procesos autocráticos, dos a procesos
consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en
equipo).

Y a
continuación de la distinción arriba expuesta Vroom
y Yetton se formularon dos preguntas principales:

1. A su vez
   ésta pregunta nos lleva a la siguiente:

2. ¿Qué proceso
   (de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar los
   gerentes para aumentar la eficiencia
   organizacional?
3. ¿Cuál es el
   proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el
   día los gerentes en las empresas ?

Resulta claro que
la primera pregunta es de tipo prescriptiva (más cerca de
una fórmula o una receta) mientras que la segunda es
mayormente descriptiva.

El trabajo de
Vroom y de Yetton representa una contribución muy
importante y distintiva al distinguir tres clases de
consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma de
decisiones y ellas son:

2. El grado de racionalidad
   implícita en la decisión

3. El nivel de aceptación o
   de compromiso de parte de los subordinados a efectos de
   ejecutar la decisión eficientemente.
4. La cantidad de tiempo que es
   necesaria para tomar una decisión.

Como consecuencia
de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo
decisorio donde quedaría definido cuál es el
proceso decisorio a usarse, de modo que podamos alcanzar en el
mínimo de tiempo una "calidad
decisoria" que es aceptable. Lo interesante del modelo es que
muestra como cada uno de los perfiles en la relación
superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas
circunstancias, teniendo las opciones de: autocracia, consultivo
y grupal. Ahora bien, la frecuencia con que cada una de ellas
debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de decisiones que
el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere
que todos los gerentes deben operar "a través" de todos
los rangos.

En relación
a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el
trabajo de Vroom se basó en dos metodologías y un
hallazgo importante es el que muestra que tiene mucho más
sentido hablar de situaciones participativas o
autocráticas que hablar de gerentes autocráticos o
participativos. Trabajando durante un programa de desarrollo de
Líderes, Vroom comparó los procesos de
decisión que el tenía previstos en su modelo
normativo respecto de los que ejecutaban los mismos gerentes. Es
interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones
en la toma de decisiones para cada problema situacional que lo
que usualmente hace el gerente "típico" durante una
jornada de trabajo. Vroom sugiere – como consecuencia de su
modelo – que durante la toma de decisiones el gerente
orientado hacia la eficiencia organizacional debería
entrenarse para ser más autocrático y además
más participativo, de acuerdo con el problema que
confronta.

Gracias por
compartir.

Eric Gaynor
Butterfield – Presidente

The Organization
Development Institute International, Latinamerica

(also Board member
of The Organization Development Institute –
Worldwide)

www.theodinstitute.org