La cadena de
suministro
- Concepto de la cadena de
suministro - Sistema de distribución
en la cadena de suministro - Los objetivos
básicos - Los paradigmas extraídos
de la nube - Gestión de la cadena de
suministro - Principios para la
gestión de la cadena de suministros - Modelo para realizar una
revisión a la cadena de suministros - Conclusiones
- Bibliografía
"En el futuro, la competencia no se
dará de empresa a
empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena
de suministros."
Michael E.
Porter
Ph.D., Harvard
University
Los altos niveles de competencia en los mercados
internacionales, han llevado a las empresas a la
conclusión que para sobrevivir y tener éxito
en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus
operaciones ni
integrar sus funciones
internas, sino que se hace necesario ir más allá de
las fronteras de la empresa e
iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y
recursos con los
proveedores y
clientes en una
forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores
que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.
La cadena de
suministro:
Concepto de la
cadena de suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y
medios de
distribución que tiene por función la
obtención de materiales, transformación de dichos
materiales en productos
intermedios y productos
terminados y distribución de estos
productos
terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el
suministro, la fabricación y la
distribución.
La parte del suministro se concentra en
cómo, dónde y cuándo se consiguen y
suministran las materias primas para
fabricación.
La Fabricación convierte estas materias
primas en productos terminados y la Distribución se
asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a
través de una red de distribuidores,
almacenes y
comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con
los proveedores
de tus proveedores y termina con los clientes de tus
clientes.
Sistema de
distribución en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de
distribución; es decir su producto pasa
primero por una pequeña bodega en la planta,
después por una de varias bodegas regionales y finalmente
es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al
consumidor final (ver diagrama #1).
Hago notar que las tiendas no son propiedad de
la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las
bodegas regionales sí son de su propiedad.
Diagrama #1
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos
que van al consumidor final como: los productos para el aseo
personal, los
productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos,
etc.
Cuando detectamos que nuestra restricción ya no
estaba en la planta y concluimos que estaría en el
mercado, nos
falta hacernos algunas otras preguntas como:
a) ¿Está la restricción en el mercado porque
así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en
nuestra cadena de suministro?
b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de
distribución? Es decir: no tenemos el producto que el
consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo
quiere.
c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado
porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para
poder producir
a tiempo?
d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se
cambien de marca por las
fallas anteriores?
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra
siguiente restricción no es el mercado sino nuestro
sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de
suministro.
Vale la pena analizar con más profundidad el
problema de distribución o toda la cadena de suministro.
Distribución implica solamente de nuestra planta al
mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros
proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final.
Los objetivos
básicos de un sistema de distribución de
clase mundial
deberían ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al
mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el
sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la
tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro
inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas
(nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda
que lo quiere y en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con
el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios,
nuestro verdadero cliente es el
consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo
que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta
aseveración nos indica la presencia de un conflicto no
resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por
que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo
para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario
y el servicio.
En "Administración Vía Restricciones TOC"
decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento
de cuestionar los paradigmas
involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de
pensamiento "TOC" llamado "La Nube".
Esta nube nos permite analizar el conflicto con más
detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solución.
Esta solución no debe ser un nuevo balance del conflicto,
sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto
satisfechos, para este caso sería: dar mejor servicio con
menos inventario.
A continuación presentaremos el diagrama de la "Nube" de
este conflicto:
Revisemos el contenido del diagrama: Para A – tener un sistema
de distribución de clase mundial, necesito B -mejorar el
servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el
que me mejora los resultados futuros).
Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar
el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es
en donde está más cerca del consumidor final).
Por el otro lado del diagrama: Para A – tener un sistema de
distribución de clase mundial, necesito C -bajar el
costo asociado al
inventario (¿cuál costo? ¡Varios costos!: el
financiero, el consumo de
flujo de
efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto,
etc.)
Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 –
disminuir el inventario en el sistema.
Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", está
en conflicto con "D1 – disminuir el inventario en el sistema", y
no se vale decir que la solución es: pues bájalo un
poco y que se pierda un poco de servicio.
Podemos fácilmente concluir que la solución que
queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL
SERVICIO
Lo que implica que tenemos que romper la flecha
"B <= D", es decir: necesitamos una conexión (flecha de
necesidad) entre B <= y D, que diga:
PARA B – Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D – Disminuir
el inventario en el sistema. Y así eliminar la necesidad
"D". (Aumentar el inventario en el sistema).
Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que
están escondidos debajo de la flecha "B <= D" del
diagrama, y esto se logra de la siguiente manera:
Pronunciando: PARA B – Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D
– Aumentar el inventario en el sistema, PORQUE:
a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor
de productividad.
Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos
sacar más paradigmas:
b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente
final, en que tienda y en que fecha.
c) No podemos surtir toda la demanda en un
tiempo menor al tiempo de tolerancia del
cliente final (antes de que se desespere y compre de otra
marca).
d) Tenemos que apegarnos a "Lotes óptimos" (="EOQ"
Economic Order Quantity).
e) Etc.
Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar
como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma
nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado
disminuyendo el inventario en el sistema".
Algunos de ustedes dirán:
"Dame un mejor pronóstico (el contrario de "b") y se
resuelve toda la problemática", o
"Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba",
etc. Y yo les contesto que tienen razón, pero estas
soluciones no
siempre son factibles, los expertos tienen muchos años
buscando el pronóstico perfecto y no la han encontrado y
si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usaría para
predecir la lotería o la bolsa de valores
y no la demanda de jabón.
Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver
nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo
contrario perderemos la guerra contra
nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra
solución no sea fácil de copiar para tenerla como
ventaja competitiva por un rato.
En el siguiente artículo cuestionaremos los paradigmas que
sacamos y generaremos algunas ideas de solución que se
puedan implantar en corto plazo.
Los paradigmas que
extraídos de la nube:
¿Por qué cada departamento de la cadena de
suministro cuida su medidor de productividad?
¿Qué tiene de malo que cada departamento trate de
aumentar su productividad? En el concepto
administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de
malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena
de eslabones dependientes entre sÍ, entonces estamos en un
aprieto, ya que una cadena sólo puede mejorar su resistencia
cuando mejora su eslabón más débil.
De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos
sus eslabones a la vez, lo único que logra es que cada
quién trabaje para su área (desbaratando el
verdadero trabajo en
equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin
común).
Veamos el siguiente ejemplo:
En este caso, a la planta se le mide por la
productividad de sus inversiones (o
máquinas) y además le exigen
cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya
es un conflicto en sí. Puesto que la planta tiene que dar
buena productividad de sus activos y por lo
tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de
muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las
bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo
lotes pequeños.
Por otro lado, el siguiente eslabón, el de logística o embarques, se le pide que baje
los costos de fletes, es decir: que no haga embarques
pequeños, que consolide y mande camiones grandes llenos
(nunca a medio llenar) y que haga el mínimo número
de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de
inventario. Esto es ya otro conflicto para el de
logística.
Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que
mantengan el mínimo inventario posible sin perjudicar a
los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con
logística, por que una de las formas de lograr bajar el
inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de
cada producto pero más seguido, lo que aumenta el costo de
fletes.
Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de
productividad no se comporta como una meta común a estos 3
departamentos. Lo que es peor es que todos están en
conflicto con todos dado que los medidores establecidos los
llevan a conflictos
balanceados que no han sido resueltos.
Como demostramos en artículos anteriores, la meta
común son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de
gastos de la
empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero,
solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las
utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso
particular nos falta saber si la restricción está
en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma
para todos. Si hay que gastar (con sabiduría) un poco
más para poder aumentar las utilidades de ahora y del
futuro, pues que así sea y punto.
b) El pronóstico no nos dice que va a querer el
cliente final, en que tienda y en que fecha.
Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras
decisiones de distribución en pronósticos de mercado (muchas empresas
todavía lo hacen) y que este pronóstico no es
suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran
tener para mejorar sus decisiones.
En realidad todos sabemos que la mayoría de los
pronósticos se comportan de acuerdo a la siguiente
curva:
En el eje vertical tenemos el % de Certeza del
pronóstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que
cubre el pronóstico. El tiempo que cubre el
pronóstico lo dividimos en 3 partes iguales (nótese
que no se esta poniendo escala de tiempo,
por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de
pronóstico, dependiendo de su mercado particular).
En la gráfica podemos observar que la aproximación
indica que después del primer tercio del tiempo del
horizonte, la certeza ya está por debajo del
50%.
Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber
si el pronóstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no
se cree que casi ningún pronóstico nos pueda decir:
que color/tipo/talla
de prenda se va a vender en que tienda y qué
día.
Los dos factores mencionados en el párrafo
anterior nos llevan a concluir que el pronóstico no nos
sirve para administrar bien el inventario en el sistema de
distribución y por lo tanto debemos desecharlo como un
paradigma equivocado para este tipo de decisiones.
Ahora bien, desechar el pronóstico se dice muy
fácil; pero, ¿con qué lo vamos a
sustituir?
¿Qué datos tenemos que
son seguros?: Tenemos
los consumos históricos y tenemos los consumos diarios.
Este último aparentemente es complicado de obtener y/o de
mantener actualizado en el sistema de
información; pero ¿nos interesa este nivel de
detalle o sólo nos estamos ahogando en un océano de
datos?
Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o
Sistema PULL. TOC rompe este conflicto
definiendo todos los sistemas como
PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes.
Para este caso, sería conveniente dejar que el cliente
final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL
del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan
PULL de las bodegas regionales y así sucesivamente hasta
los proveedores de las plantas y
quizá los proveedores de los proveedores.
En este caso el PUSH se hará directamente en el mercado,
pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera
más de nuestro producto; esto último se logra con
una estrategia
comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a
buena segmentación de mercado, una que no lastime
las ventas de
nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia
publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos
casos.
Gestión de
la cadena de suministro:
Objetivo estratégico en la cadena de
suministros
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar
decisiones, formular planes y delinear la implementación
de una serie de acciones
orientadas:
- Al mejoramiento significativo de la productividad del
sistema logístico operacional, - Al incremento de los niveles de servicio a los
clientes, - A la implementación de acciones que conlleven
a una mejor administración de las operaciones y a un
desarrollo
de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y
clientes claves de la cadena de suministros.
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
(SCM)
¿Qué es y por qué este concepto
está en la lista de prioridades de los altos
ejecutivos?
La gestión
de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply
Chain Management), está surgiendo como la
combinación de la tecnología y las mejores
prácticas de negocios en
todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus
operaciones internas ahora están trabajando para lograr
mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los
intercambios de información que ocurren entre los
asociados de negocios.
"La Gestión de la Cadena de Suministro es la
planificación, organización y control de las
actividades de la cadena de suministro. En estas actividades
está implicada la gestión de flujos monetarios, de
productos o servicios de
información, a través de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costes de la
organización".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente
final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el
tiempo exacto, al precio requerido y con el
menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios
de múltiples compañías, así como a
las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas
actividades asociadas con el movimiento de
bienes desde
el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto
incluye la selección,
compra, programación de producción, procesamiento de
órdenes, control de
inventarios, transportación almacenamiento y
servicio al
cliente.
Pero, lo más importante es que también
incluye los sistemas de información requeridos para
monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM
tienen características comunes, primero que nada, tienen
una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En
vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse
rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser
completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza
objetivos de desarrollo y producción de productos que son
demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de
materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e
información en cada punto del ciclo del
producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas
industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha
experimentado e implementado con éxito técnicas
modernas como justo a tiempo
(JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al
Cliente (ECR), Inventarios
Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son
las herramientas
que ayudan a construir una estructura de
cadena de suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan
los mejores beneficios, un estudio reciente demostró que
los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el
75% de presupuesto
operativo de gastos.
Otro estudio de una compañía consultora
encontró que estas compañías
típicamente logran excelentes resultados en reducir costos
operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser
más eficiente en responder a los cambios demandas del
mercado.
¿Cómo se llama esto en el lenguaje
financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje
empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.
En la última década las
compañías han implementado toda una gama de
programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer
negocios, conceptos como Downsizing,
Reingeniería, Outsourcing, etc.
y han ayudado a restablecer la competitividad
de industrias
completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad
-cortando costos-más que en incrementar las ventas. Esto
puede ser llevado solamente hasta ciertos límites,
hoy en día las empresas, con operaciones más
delgadas y saludables están buscando crecer, y
están reposicionando el concepto de la cadena de
suministros como la palanca para el crecimiento.
La pregunta que entonces surge, no es ¿Por
qué?, sino ¿Cómo? Los gerentes inteligentes
reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de
su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran
en la
administración del flujo de productos, servicios,
información y fondos desde el proveedor de su hasta el
cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados
tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización
de activos y reducción de costos.
Principios para la
gestión de la cadena de suministros
Accenture(((una de las empresas
más grandes en el campo de la consultoría, con más de 10.000
millones de dólares de capital,
oficinas en 46 países y cerca de 70.000 empelados))) ha
propuesto una lista de 7 principios para
la gestión de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de
suministros en más de 100 empresas industriales,
distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite
balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con
los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar
qué es lo que los clientes demandan y cómo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas más rápido, más
barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de
servicio de los diferentes grupos y adapte
la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por
industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de
servicio a cada uno de los clientes dentro de un
segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los
clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a
qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos
de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes.
Al diseñar la red de logística debemos
enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la
rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolíticas es
contrario a la exitosa gestión de la cadena de
suministros.
Aun el pensamiento
menos convencional acerca de la logística emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura
geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logística para industrias complementarias y competitivas
bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales
del mercado y alinee la planeación
de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro,
asegurando pronósticos consistentes y la asignación
óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir
toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios
en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a
pronósticos más consistentes y la asignación
optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca
posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para
compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo
que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los
productos en el proceso de
manufactura lo
más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de
suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a
competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
"ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda
la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión
exitosa de la cadena de suministros es la tecnología
de información que debe soportar múltiples
niveles de toma de
decisiones así como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, información y
fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los
canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen
más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse
mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la
cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente
contengan indicadores
financieros, sino que también nos ayuden a medir los
niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente,
de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima
instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y
requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las
que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras
que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas,
calidad y
precio, costo
y servicio y las mediciones cualitativas y
financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras
áreas de la organización, se tiene que mejorar
el
conocimiento de las funciones de compras,
planeación de productos, marketing,
ventas y promoción
de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento
más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina
con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean
conocedores de la tecnología de
información. La informática no es una función de
soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es
el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran
en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar
en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas,
la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las
transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los
embarques, los movimientos de almacén,
etc.
Segundo, debe soportar la planeación y la
toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la
planeación de la demanda, la programación maestra
de la producción, y en general la asignación optima
de los recursos.
Finalmente, los sistemas de
información deben de soportar el análisis estratégico al proveer
herramientas de modulación
y otras herramientas que sintetizan los datos para la
planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar
los centros de distribución, los proveedores, los
servicios tercerizados, etc.
MODELO PARA REALIZAR
UNA REVISIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS.
[Fuente: Equipo de trabajo
Acción
2000 en el Reino Unido.]
Cree una lista de todas las empresas con las
que usted hace negocios e identifique aquéllas que son
más críticas para su propio futuro. Éstas se
han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes,
pero serán aquéllas de las que usted
dependerá más a fin de operar, o aquéllas
que usted no podrá reemplazar con facilidad.
Establezca un archivo para
el estado de
cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros.
Esto se puede hacer en una base de datos
sencilla, o en un archivo manual. Comparta
la información con ellos. Utilice el archivo para medir el
progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el
mundo tiene el mismo objetivo de la
continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración
es más provechosa que la confrontación o el
litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los
enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones
industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de
publicar el estado de su
grado de preparación. Existen esquemas similares en otras
industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance
en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de
revisión. Si usted pertenece a alguna asociación
industrial o gremial, solicíteles información
acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar
participando.
Si usted no pertenece a alguna asociación,
considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el
objeto de compartir las experiencias y la
información.
¿Qué necesito revisar?
No les envíe a las compañías en su
cadena de suministros un cuestionario o
una carta circular.
Propicie un verdadero diálogo a
fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio
existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de
cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la
insistencia de algunas compañías para que se les
proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en
el sentido de que emprenderán acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras
empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su
grado de dependencia de éstas.
Utilice sus contactos personales existentes
para evitar la confrontación y para promover los
beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede
enterarse de información sobre el estado a través
de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegúrese de que toda esta
información se registre en los archivos que
usted haya establecido sobre el estado de las
empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las
manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la
prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la
organización de sus programas, con base en lo que usted
requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Esté preparado para compartir su propia
experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional
para su sector específico de negocios, la cual
podría tal vez estar siendo liderada por una de las
principales empresas.
- Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está
imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón de
su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado
simplemente como un medio para reducir significativamente los
costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de
las empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor
más especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas
funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido
a largo plazo
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el
objetivo principal de la empresa es la reducción
de gastos directos, basados en la subcontratación
de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa.
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o
componentes de proyectos específicos, normalmente para ser
ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene
mayor alcance puestos que son las delegación de la
administración de actividades que tienden a
firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan
solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades
no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a
ser una asociación donde se comparte el riego y
utilidades.
La compañía contratante logrará en
términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que
tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría
de los casos, en virtud de la economía de escala
que obtienen las compañías con su
contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien
aplicado puede reducir los costos directos de una
empresa.
Las cinco razones para adoptar
Outsourcing
Reducir o controlar el gasto de
operación. En un estudio realizado por el Outsourcing
Institute se encontró que las compañías
redujeron costos en un 90 %.
Disponer de los fondos de capital. El
Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de
capital de funciones que no tienen que ver con al razón de
ser de la compañía.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede
incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
Manejar más fácilmente las
funciones difíciles o que están fuera de control.
El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
tratar esta clase de problema.
Enfocar mejor la empresa. Permite a la
compañía enfocarse en asuntos empresariales
más ampliamente.
Las cinco razones estratégicas
más importantes
Tener acceso a las capacidades de clase
mundial. La misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de
recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de
sus clientes.
Acelerar los beneficios de
reingeniería.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros
propósitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes
áreas de la organización, como por ejemplo,
personal, compras, mercadeo
etc.
Sistemas Outsourcing de
Suministros.
El costo de comprar en las empresas fluctúa
él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y
que están compuestas por los siguientes costos.
Costos del departamento de compras: El
proceso de elaboración de ordenes de compra, atender
vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el
comité de compras, atender o solucionar problemas en
cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos,
elección de proveedores.
Costos de distribución:
Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los
artículos, actualización de las tarjetas de
inventarios y el generado por el transporte y
manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como
nacional.
Costos de almacenamiento: Valor del
arriendo del área asignada, el personal que labora en el
almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a
cabo para almacenar y despachar la mercancía.
Costo de contabilización y pagos:
El que se genera en el departamento de Contabilidad
al tener que revisar, archivar, generar cheques para
las facturas para cada uno de los proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad
del dinero invertido en el inventario.
Ventajas
Rebaja en los costos totales de los bienes y
servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido,
comparado con el que existía antes.
Los trabajadores de la compañía
pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
negocio.
Atención especializada, permitiendo un
trabajo en equipo con el departamento de organización y
métodos para mejoramiento o eliminación de
procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le
indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los
consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo
se hace posible mediante la implantación del EDI,
intercambio electrónico gracias a la conexión en
red que posee.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.
Beneficios adquiridos
Seguridad y confianza: Seguridad de
contar con un proveedor integral que mantendrá un
inventario, para realizar suministros de más de 6000
referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de
oficina de las
marcas
más preferidas en el mercado.
Reducción de costos: Disminuyendo
de una manera significativa el costo de comprar entre estos se
tienen los siguientes:
Costo de Almacenamiento, costo de
distribución, de contabilización y pagos,
así como el costo financiero.
Articulo entrevista a
una administradora
¿Cuales son los alcances de
Outsourcing?
Outsourcing total: Implica la
transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere
algunos de los elementos anteriores.
¿Que riesgos presenta el
Outsourcing?
No negociar el contrato adecuado.
Elección del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si
falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes
externos.
Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del
contrato.
Inexistente control sobre el personal del
contratista.
Cuando la compañía anfitriona elabora una
orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o
más proveedores miembros de la cadena. La solicitud, a su
vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de
producción o abastecimiento y culmina en el despacho de
mercancía junto con la emisión de una factura que,
al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el
sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas
de cómputo y comunicación.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart
entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro que
abren sus puertas a empresas de múltiples sectores y
tamaños que abastecen sus inventarios y centros de venta
con diversos productos.
Algunos de estas organizaciones
establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que
renueven su equipo tecnológico y puedan incorporarse a su
cadena productiva u optimarla.
Para que una cadena de suministro tenga en
sincronía sus operaciones, los expertos recomiendan a las
empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades
del mercado que atenderán.
Para la Asociación Mexicana de Comercio
Electrónico (AMECE), organización que apoya a las
pequeñas y medianas empresas que operan vía
internet, la
cadena de suministro exige realizar inversiones en
tecnología e involucrar a toda la organización,
además de obligar a realizar la medición, en
términos de resultados, de los cambios que se
realicen.
Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno
de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor
eficiencia al
menor costo, sin dejar por un lado los estándares de
calidad y servicio al cliente.
Actualmente no existe legislación gubernamental
específica que exija ordenamiento de la cadena de
suministros. No obstante, es de interés
para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En
razón de que se trata de autodeclaraciones de
funcionamiento eficiente
http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm- Revista Industria Peruana
N°741 - http://www.soyentrepreneur.com/cadena%20de%20suministros%201.htm#top
- Acción 2000 en el Reino
Unido. - http://www.aecoc.es
René Sasson Rodes
Estudios: Ing. Industrial
Fecha de realización: 1 diciembre 2005