- Planeación
estratégica - Importancia de la
planeación estratégica dentro de una
empresa - Principios de la
planeación estratégica - Proceso de planeación
estratégica - Planeación
estratégica, táctica y
operacional - Tipos de
planes
1. Planeación
Estratégica
Los cambios sustanciales en el plano económico,
político y tecnológico que han tenido lugar en el
ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la
economía
han transformado el entorno y las condiciones en que operan la
mayor parte de las organizaciones.
La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se
reduce cada vez más y pasan a primer plano las situaciones
de cambio, lo que
exige una nueva mentalidad en los dirigentes.
En esta batalla que vienen librando las organizaciones
por aportar cada día más beneficios para la empresa,
resulta de mucha importancia que cada una de las organizaciones
realice su Planeación Estratégica de Dirección.
El objetivo
principal de este capítulo es explicar de manera general
el concepto
teórico de la Planeación Estratégica con el
fin de entender que existen métodos y
procedimientos
para realizar la Planeación Estratégica, pero nunca
es un estándar para las organizaciones, por lo que la
sistematización de estos procesos de
negocio es específica para cada empresa.
Los objetivos
particulares de este capítulo son los
siguientes:
- Desarrollar y profundizar en la importancia de la
planeación estratégica para una
empresa. - Definir el proceso de
Planeación. - Explicar los tipos de Planeación y sus
componentes.
1.1 Importancia de la
Planeación Estratégica dentro de una
empresaEn los momentos actuales, la mayor parte de las
organizaciones reconocen la importancia de la
planeación estratégica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en
mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan más
sensibles ante un ambiente
de constante cambio.La planeación estratégica se ocupa
de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como
las siguientes:
- ¿En qué negocio estamos y en
qué negocio deberíamos estar? - ¿Quiénes son nuestros clientes y
quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una
planeación más detallada y para decisiones
ordinarias. El gerente por
ejemplo al afrontar tales decisiones se
preguntará:
- ¿Cuáles opciones serán las
más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo
más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a
orientar las energías y recursos hacia
las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la
alta gerencia
debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista
más amplio, tiene la visión necesaria para
considerar todos los aspectos de la
organización. Además se requiere
adhesión de la alta dirección para obtener y
apoyar la aceptación en niveles más
bajos.
La planeación estratégica presenta las
siguientes características dentro de una
organización:
- Propicia el desarrollo
de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos. - Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, más no los
elimina. - Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores
garantías de éxito. - Mantiene una mentalidad futurista teniendo
más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
- Condiciona a la empresa al ambiente que lo
rodea. - Establece un sistema
racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. - Reduce al mínimo los riesgos y
aprovecha al máximo las oportunidades. - Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
- Promueve la eficiencia al
eliminar la improvisación. - Proporciona los elementos para llevar a cabo el
control. - Al establecer un esquema o modelo de
trabajo
(plan),
suministra las bases a través de las cuales
operará la empresa. - Disminuye al mínimo los problemas
potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo. - Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de
tomar una decisión.
1.2
Principios
de la Planeación Estratégica
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E.
Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco
fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:
- Amenaza de entrada de nuevos competidores. El
mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del
mercado. - La rivalidad entre los competidores. Para una
corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de
precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos. - Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será
aún más complicada si los insumos que suministran
son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. - Poder de negociación de los
compradores. Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La
situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia
atrás. - Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un
mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
Fig. 1.1 Las 5
fuerzas que guían la competencia
industrial.
Este tipo de modelo tradicional se presenta en la
mayoría de las organizaciones en donde las amenazas y
las negociaciones son cada vez mas fuertes, por lo mismo las
organizaciones requieren de mucha información y estrategias para crear una
protección que les permita tener una ventaja
competitiva, obtener utilidades para reinvertir en investigación y desarrollo, financiar una
estrategia de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que
podían usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva:
- Economías de Escala.
Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a
un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo,
la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de
vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
búsqueda de economías de escala en mercados
locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan
globalmente. - Diferenciación del Producto. Asume que si
la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad
de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras
al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.Hoy en día en la mayoría de los
países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores
más pequeños y más débiles. La
creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy
poderosa si la corporación es flexible en la
estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y
se ajusta a las leyes antimonopólicas. - Inversiones de Capital.
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva
frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos
en una guerra de
desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder
político de los países o regiones donde
operan. - Desventaja en Costos independientemente de la
Escala. Sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localización geográfica, los
subsidios del gobierno, su
curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campañas promocionales, en el
rediseño del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia
cree un nicho. - Acceso a los Canales de
Distribución. En la medida que los canales de
distribución para un producto
estén bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir
costos de promoción del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc,
lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante. Cuando no es posible penetrar
los canales de distribución existentes, la
compañía entrante adquiere a su costo su propia
estructura
de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del
mercado. - Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar
o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el
control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticación tecnológica y que además
alertan a las compañías existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la
tendencia es a la desregularización, a la
eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de
interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un
mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez
más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las
barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos.
La fortaleza de una estrategia dada no está determinada
por el movimiento
inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a través del
tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan
efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La
globalización y el cambio tecnológico
están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias;
los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le está permitiendo a las
empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho
más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo
que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros
decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una
rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.
1.3 Proceso de Planeación
Estratégica
Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y
Sumantra Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del
proceso de planeación estratégica:
Fig. 1.2 Proceso de
Planeación Estratégica
A continuación describiré cada una de
estas etapas con experiencias que tuve en diferentes
organizaciones, cabe mencionar que estas etapas podrían
denominarse un estándar para realizar planeación
estratégica pero nunca presentan los mismos
resultados.
La planeación, se inicia a partir de la
definición de los propósitos, éstos son
los fines esenciales o directrices que definen la
razón de ser, naturaleza
y carácter de cualquier
organización.
Los propósitos proporcionan las pautas para
el diseño de un plan
estratégico, se expresan genéricamente y su
determinación es una función reservada a los altos
ejecutivos de la empresa.
Toda organización debe establecer los
propósitos como base para la formulación de un
plan; en muchas ocasiones es común confundir un
propósito de un objetivo, por lo que existen algunas
características de los propósitos que se
diferencian de los objetivos, como:
i. Son básicos o trascendentales, porque
constituyen el fundamento base de los demás
elementos.
ii. Son genéricos o cualitativos, porque no
se expresan en términos numéricos.
iii. Son permanentes, porque permanecen vigentes
durante el período de vida de la
organización.
iv. Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un
período determinado.
Por ejemplo un propósito de una empresa puede
ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversión de los
accionistas".
Los propósitos son muy importantes dentro del
proceso de planeación debido a que:
- Sirven de cimiento para los demás elementos
de la planeación, así como para los
demás tipos de planes. - Permiten orientar a los responsables de la
planeación sobre el curso de acción que deben
seguir al formular los planes. - Identifican a la empresa ante el personal y la
sociedad,
con una imagen de
responsabilidad social. - Son la razón de la existencia de la
organización, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia el
futuro. - Definen el éxito o fracaso de una empresa,
ya que proporcionan las directrices generales de los
mismos.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar
ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que
afectarán el curso en que va a desarrollarse el
plan.
Por su naturaleza pueden ser:
- Internas. Cuando se originan dentro de
la empresa y pueden influir en el logro de los
propósitos (variaciones de capital, ausentismo,
rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a
huelga,
innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal,
los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos,
de los accionistas, etc.) - Externas. Son factores o condiciones cuyo
origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas
son:
- De carácter político
- Estabilidad política del
país. - Sistema político de
gobierno. - Intervención estatal en los
negocios. - Restricciones a la importación y exportación.
- Relaciones internacionales.
- Estabilidad política del
- De carácter legal
- Tendencias fiscales:
- Impuestos sobre ciertos artículos o
productos. - Forma de pago de impuestos.
- Exenciones de impuestos.
- Impuestos sobre utilidades
excesivas.
- Impuestos sobre ciertos artículos o
- Tendencias laborales:
- Laboral.
- Mejoramiento del ambiente.
- Descentralización de empresas en las
zonas urbanas.
- Económicas
- Sociales
- Técnicas
- Rapidez de los avances
tecnológicos. - Cambios en los sistemas.
- Rapidez de los avances
- Otros factores
- Competencia.
- Posición en el mercado.
- Políticas de
operación. - Cambios en la demanda.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
- Distribución del ingreso.
- Productividad e ingreso nacional.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigación.
Los objetivos representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e
investigado las premisas que pueden afectar su
realización, se determinan los objetivos, que indican
los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Por
ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones
de pesos durante los dos próximos
años".
Según Ackoff en función del área
que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
pueden ser:
i. Estratégicos o generales. Comprenden
toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo:
"Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los
próximos cinco años".
ii. Tácticos o departamentales. Se
refieren a un área o departamento de la empresa, se
subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o
mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas
totales a tres millones de pesos mensuales en el presente
año".
iii. Operacionales o específicos. Se
establecen en niveles o secciones más específicas
de la empresa, se refieren a actividades más detalladas
e invariablemente son a corto plazo.
Se determinan en función de los objetivos
departamentales y obviamente de los generales.
Los objetivos operacionales pueden
ser:
a. Secciónales. Cuando se refieren a
una sección o grupo. Por
Ejemplo: "Vender medio millón de pesos semanales
del producto X por medio del grupo de ventas de las zona
Y".
b. Individuales. Son metas personales. Por
Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección X
venderá diariamente Y número de
unidades".
Los lineamientos para establecer objetivos son
los siguientes:
- Asentarlos por escrito.
- No confundirlos con los medios o
estrategias para alcanzarlos. - Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave
de la
administración. ¿Que, Como, Donde,
Quién, Cuando, Por que? - Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y
entendidos por todos los miembros de la
organización. - Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos
y confusiones.
Las estrategias son cursos de acción general
o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más
ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico,
muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin
indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más
adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente
seguir tres etapas:
i. Determinación de los cursos de
acción o alternativas. Consiste en buscar
el mayor número de alternativas para lograr cada uno
de los objetivos.
ii. Evaluación. Analizar y
evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una
de ellas, auxiliándose de la investigación y
de algunas técnicas como la investigación de operaciones,
árboles de decisión,
etc.
iii. Selección de alternativas.
Considerar las alternativas más idóneas en
cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando
aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y
eficacia
los objetivos de la empresa.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con
su función, es necesario:
- Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan
al logro del objetivo. - Determinarlas con claridad.
- No confundir las estrategias con las
tácticas, ya que éstas últimas combinan
la acción con los medios para alcanzar el
objetivo. - Considerar las experiencias pasadas en su
establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor
número de cursos de acción. - Analizar las consecuencias que pudieran presentarse
al momento de aplicarlas. - Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de
investigación y de planeación.
Las políticas son guías para
orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema
que se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son
criterios generales de ejecución que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.
Existen diferentes tipo de políticas entre las
que destacan las siguientes:
i. Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su
función es establecer y emitir lineamientos que
guíen a la empresa como una unidad integrada. Por
Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa
tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo
con su eficiencia y antigüedad".
ii. Tácticas o
departamentales.
Son lineamientos específicos que se
refieren a cada departamento. Por Ejemplo: "El departamento
de producción determinara los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales".
iii. Operativas o
específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que
consta un departamento. Por Ejemplo: "Sección de
tornos; de
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al
departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben
estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones
de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
Son un esquema en donde se establece la secuencia de
actividades específicas que habrán de realizarse
para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
Cada programa tiene
una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un
programa más general.
La elaboración técnica de un programa
considera los siguientes puntos:
- Identificar y determinar las actividades
comprendidas. - Ordenar cronológicamente la
realización de las actividades. - Interrelacionar las actividades, es decir,
determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que
actividades se dan simultáneamente, y por
último, que actividades deben efectuarse
posteriormente. - Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su
duración.
El éxito de un programa es directamente
proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de
acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en
cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada
actividad.
Los programas se
pueden clasificar de dos formas:
i. Tácticos.
Son aquellos que se establecen únicamente
para un área de actividad, su función consiste
en establecer el programa, así como de coordinar y
supervisar que se realice de acuerdo con lo
establecido.
ii. Operativos.
Son aquellos que se establecen en cada una de las
unidades o secciones de las que consta un área de
actividad, siendo más específico que el
táctico.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o
cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las
consecuencias que operarán en el futuro.
1.3.7 Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia
para efectuar las actividades rutinarias y específicas;
se establecen de acuerdo con la situación de cada
empresa, de su estructura
organizacional, clase de
producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y
material, incentivos,
etc.
Los procedimientos establecen el orden
cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo.
Tanto los procedimientos como los métodos
están íntimamente relacionados, ya que los
primeros determinan el orden cronológico que se debe
seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como
efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son
parte de los procedimientos.
El uso de procedimientos presenta las siguientes
ventajas:
- Determina el orden lógico que deben seguir
las actividades. - Promueven la eficiencia y
especialización. - Delimitan responsabilidades y evitan
duplicidad. - Determinan como deben ejecutarse las actividades y
también cuando y quién deben
realizarlas. - Son aplicables en actividades que se presentan
repetitivamente.
1.3.8 Presupuestos
Los presupuestos
son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimación de capital, de los
costos, de los ingresos, y de
las unidades o productos requeridos para lograr los
objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al
planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma
cuantificada, los elementos que necesita la empresa para
cumplir con sus objetivos.
Sus principales finalidades consisten en determinar la
mejor forma de utilización y asignación de los
recursos, a la vez que controlan las actividades de la
organización en términos financieros.
Características de los presupuestos:
- Es un documento formal, ordenado
sistemáticamente. - Es un plan expresado en términos
cuantitativos. - Es general, porque se establece para toda la
empresa. - Es específico, porque puede referirse a cada
una de las áreas en que esta dividida la
organización. - Es diseñado para un período
determinado.
Los presupuestos van relacionados con el nivel
jerárquico dentro de la organización, defiendo
así diferentes tipos de presupuestos como:
i. Estratégicos o
corporativos.
Cuando se establecen en el más alto nivel
jerárquico de la empresa y determinan la
asignación de recursos de toda la organización.
Ejemplo; El presupuesto de resultados.
ii. Tácticos o
departamentales.
Aquellos que son formulados para cada una de las
áreas de actividad de la empresa. Ejemplo;
Presupuesto de ventas.
iii. Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos.
Ejemplo; Presupuesto de la sección de
mantenimiento.
Los presupuestos financieros son el resultado de todo
el proceso de planeación estratégica por lo que
su importancia se base en:
- Convierte los aspectos de ejecución de los
planes en unidades de medidas comparables. - Mide el desempeño de las unidades organizativas
y provee unas metas comparables en cada uno de los
departamentos y secciones en forma conjunta. - Sirve como estándar o patrón de
ejecución en obras monetarias. - Coordina las actividades de los departamentos y
secciones en forma conjunta. - Es un medio de control que permite controlar las
operaciones. - Determina el límite y alcance de las
erogaciones. - Establece una base para la acción correcta,
ya que las desviaciones son fácilmente
identificadas. - Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables
de su aplicación. - Genera una comprensión más clara de
las metas organizativas. - Presenta por anticipado los gastos en
que incurrirán las actividades. - Reduce al mínimo los costos evitando gastos
no programados.
1.4 Planeación estratégica,
táctica y
operacional.
Es la planeación de tipo general proyectada
al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tienen como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de la
misma.
Este tipo de planeación se concibe como el
proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que
orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación
son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente
u origen para los planes específicos
subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los más altos
niveles jerárquicos de
dirección. - Establece un marco de referencia general para toda
la organización. - Se maneja información fundamentalmente
externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en
relación con los otros tipos de
planeación. - Normalmente cubre amplios
períodos. - No define lineamientos
detallados. - Su parámetro principal es la
efectividad.
Parte de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de las empresas y al empleo
más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento
tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras
más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la planeación. Por tanto, una
planeación será estratégica si se refiere
a toda la empresa, será táctica, si se refiere a
gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de
la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la
planeación estratégica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de
nivel medio. - Se refiere a un área específica de
actividad de las que consta la empresa. - Se maneja información externa e
interna. - Está orientada hacia la coordinación de
recursos. - Sus parámetros principales son efectividad y
eficiencia.
Se refiere básicamente a la asignación
previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de
operaciones.
Las características más sobresalientes
de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica y
táctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor
rango jerárquico. - Trata con actividades normalmente
programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisión. - Normalmente cubre períodos
reducidos. - Su parámetro principal es la
eficiencia.
Los Planes son el resultado del proceso de
planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para
realizarlos.
La planeación se realiza en todos los niveles
de la organización y se generan los siguientes tipos de
planes:
Son los que establecen los lineamientos generales de
la planeación, sirviendo de base a los demás
planes (táctico y operativos), son diseñados
por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y
disposición de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización, son a largo
plazo y comprenden a toda la empresa.
Estos determinan planes más
específicos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los
directivos de nivel medio con el fin de poner en
práctica los recursos de la empresa. Estos planes por
su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo
y abarcan un área de actividad
específica.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos
por la Planeación Táctica y su función
consiste en la formulación y asignación de
actividades más desarrolladas que deben ejecutar los
últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un área de
actividad.
Fig. 1.3 Tipo
de planeación por niveles
organizacionales.
- Porter, Michael E.; 1980; Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors.; ISBN:
0-684-84148-7 - Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn,
Sumantra Ghosal; Prentice Hall; 4ta Edición (Agosto 2,2002); The Strategy
Process: Concepts, Context, Cases; ISBN:
0130479136 - Project Management Institute; 3ra Edición
(Noviembre 2002); A guide to the Project Management body of
knowledge (PMBOK Guide); ISBN: 193069945X - Rusell L. Ackoff; Wiley (Febrero 1999);
Ackoff’s Best, His Classic Writings on Management;
ISBN: 0471316342
Fausto Torres