El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario
o su falta de tacto pueden hacer que un empleado se sienta
subestimado, agredido o rechazado.
Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una
amenaza, peligro o provocación, la psiquis del individuo
producirá una barrera para repeler cualquiera
agresión.
Son muchos los factores que influyen en una persona que
escucha para que se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le
es dado. Algunos de ellos son:
- No tomar en cuenta el punto de vista de los
demás. - Mostrar recelo, sospecha o
aversión. - Registrar emociones
ajenas al área laboral. - Mostrar excesiva timidez.
- Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y
claras. - Manifestar preocupación por problemas
personales. - Demostrar sobre valoración o
subestimación.
Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca
de las personas con quien habla, motivar un entendimiento mutuo,
armónico y accesible.
A continuación citaremos algunas de las causas
que contribuyen a crear barrera sicológica:
- Alta posición o jerárquica.
- Poder para emplear o discutir.
- Uso del sarcasmos.
- Actitud despótica.
- Criticas punzantes.
- Maneras demasiado formales.
- Apariencia física
imponente. - Interrumpir a los demás cuando
hablan.
Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una
sociedad,
institución o empresa, esto
quiere decir que formamos parte de una estructura.
Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de las
veces, por su configuración puede causar distorsión
de mensajes.
Los factores que pueden originar barreara
administrativas serian, entre otras:
- La estructura
organizacional. - Los circuitos,
redes y
patrones de comunicación. - Defectos en la red formada de la
comunicación. - Ambigüedades en los status y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas
con:
- Las personas.
- Las ideas.
- La ejecución o rendimiento.
- La organización.
Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las
investigaciones realizadas sobre la conducta humana,
dejan entrever que el hombre vive
dentro de un estado de
desesperación creciente, debido a lo difícil que se
hace en la actualidad la comunicación. Si por un lado, no
podemos negar el progreso de los diferentes medios de
comunicación, por otro, debemos aceptar la importancia
del hombre para
comunicarse.
Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres
componentes imprescindibles en el proceso de la
comunicación. Centremos nuestra atención, en primer termino, en el sujeto
de la comunicación.
Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el
hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo,
institución u organización. Su papel es muy
importante dentro del proceso comunicacional, ya que es él
quien establece la relación, al compartir una serie de
informaciones.
Receptor: La precisión de los rasgos del
receptor, al igual que en el caso del emisor, es una tarea
sumamente amplia. Bástenos con decir que este es el
agente, grupo, organismo o institución que es capaz de
percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle
significación mediante un proceso similar al del emisor,
pero a la inversa.
Mensaje: Llamamos mensaje a lo que quiere expresar,
al contenido, al objeto de la comunicación. Es todo
aquello que el emisor practica al receptor. Este producto
físico creado por el emisor puede manifestarse a
través de múltiples formas: discurso oral,
escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.
El control es una
etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de
la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore
e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de
control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una
definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
- Henry Farol: El control consiste en verificar si todo
ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. - Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales
resultados en relación con los planes, diagnosticando la
razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias. - George R. Terry: El proceso para determinar lo que se
está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado. - Buró K. Scanlan: El control tiene como
objetivo
cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos. - Robert C. Appleby: La medición y corrección de las
realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que
tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y
eficazmente. - Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet:
Es la regulación de las actividades, de conformidad con
un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos. - Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la
medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones,
para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo
con el plan. - Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño
y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que
se aplique; puede ser entendida:
- Como la función administrativa que hace parte
del proceso administrativo junto con la planeación, organización y
dirección, y lo que la precede. - Como los medios de
regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en
una empresa para acompañar y avalar su desempeño
y orientar las decisiones. También hay casos en que la
palabra control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refinerías de petróleo o de industrias
químicas de procesamiento continuo y automático:
el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los
patrones normales, haciendo posible la debida
regulación. - Como la función restrictiva de un sistema para
mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y
evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
según la cual la palabra control está asociada a
un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones
y en la sociedad es interpretada en el sentido de
restricción, coerción, limitación,
dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra
control:
- Comprobar o verificar;
- Regular;
- Comparar con un patrón;
- Ejercer autoridad
sobre alguien (dirigir o mandar); - Frenar o impedir.
Cibernética y el control
La cibernética es la ciencia del
control, también conocida como la disciplina que
estudia científicamente el sistema de
autorregulación automatizada, como una computadora.
La palabra cibernética viene del griego kubernesis
(arte del
pilotaje).
MECACANICA Y PROCESO DE LOS CONTROLES DE
ADMINISTRACION
PRIMERO: definición del propósito
control,
Establecimiento de estándares, indicadores o
parámetros como unidades de medida.
Generación de un sistema e instrumento de
medición de información
Medición de la variabilidad y del comportamiento
del estándar.
Generación de medidas a las desviaciones de la
norma
Evaluación de la efectiviadad del
control.
La primera fase par establecer un buen control consiste
en conocer el propósito del mismo y para que se
establecerá.
PARAMETROS, ESTANDARES, INDICADORES
El hombre desde tiempos remotos tuvo la necesidad de
medir los fenómenos y elementos de su entorno, para tal
efecto requirió de patrones que le sirvieran como marco de
referencia y le permitieran cuantificar para conocer y comparar
los resultados; fue así como surgieron los
parámetros, estándares e indicadores.
PARAMETROS
Son unidades que sirven para medir el comportamiento de
un proceso y su resultado: producto y/o servicio. Los
parámetros se obtiene de los sistemas de
medición universal: metro, kilogramo, litro, pesos,
etc.
ESTANDARES
Los estándares son la norma de comportamiento
deseada en los resultados de la operación de un proceso, y
de características cuantitativas que debe tener un
producto servicio.
INDICADORES
Son manifestaciones de la alteración de la
normalidad o precisiones cuantitativas. El cero defectos es un
punto de referencia de la calidad y por
ende, en muchas ocasiones es un parámetro y un
estándar
Los parámetros e indicadores son la esencia del
control y totalmente necesarios para poder
administrar una empresa, ya que permiten detectar, diagnosticar o
pronosticar problemas.
Una manera para generar parámetros e indicadores
es la utilización de las formulas de productividad,
llamados también coeficientes-indicadores; relacionando
con lo que se consume y lo que se produce.
SISTEMAS DE MEDICION E INFORMACION.
Los controles siempre requieren de un sistema de
información y mecanismos de medición, esto se
puede lograr a través de:
MONITOREO
Consiste en una información continua de los procesos a
través de los monitores de
las computadoras
gigantes.
LOS SCORE CARDS
Son instrumentos de
medición de las principales variables de
loa cuatro puntos críticos de una empresa: la
satisfacción de clientes internos
y externos, socios financieros, clima
organizacional y formación de capital humano, y
por ultimo costos, calidad y
procesos.
Para Kaplan y Norton, los store cards permiten a las
empresas
rastrear las causas de los problemas y darles seguimiento a
resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formación de aptitudes y
adquisición de los bienes
intangibles que necesitan para su crecimiento futuro.
Los sistemas recontrol deben ser enriquecidos a
través del establecimiento de acciones
correctivas preestablecidas de fallas o problemas, según
la variabilidad o magnitud.
Los controles deben ser objeto de evaluación
continua, ya que u n control mal diseñado pudiera ser la
fuente de problemas.
TEORÍA DE CALIDAD TOTAL
Concepto de la Calidad Total
La Calidad Total es
un concepto administrativo que busca de manera sistemática
y con la participación organizada de todos los miembros de
una empresa o de una organización, elevar consistente e
integralmente la calidad de sus procesos, productos y
servicios,
previendo el error y haciendo un hábito de la mejora
constante con el propósito central de satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.
La calidad no significa simplemente que un producto,
trabajo o
servicio esté bien hecho, sino que la calidad es el
comportamiento del producto que produce satisfacción en el
cliente, adecuación en el uso o la ausencia de
deficiencias que evita insatisfacción al cliente. Es
decir, es la resultante total de las características del
producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento
se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso
es satisfactorio para las expectativas del cliente.
VI.2. Antecedentes.
George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una
nueva central que de principio no puede operar debido a una gran
cantidad de defectos, no obstante que había más
inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad
separado del de producción, teniendo entre sus miembros a
George Edwards que creo la emoción de aseguramiento de
calidad.
Walter Shewhart: introduce a la estadística como un medio de gestión
de la calidad, considerado como el padre del gráfico de
control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo
de control de Deming.
Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La
calidad como Gestión", describiendo la calidad en
diferentes áreas de la General Electric.
Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a
industriales, destacando la aplicación de métodos
estadísticos en el control de la calidad.
Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad
rumana. En 1954 brindó asesoría en Japón
sobre productividad; define a la calidad como:
"adecuación al uso; es también el cumplimiento de
las especificaciones".Afirma que es posible planificar la
calidad a alcanzar en la producción. Considera que los
principales aspectos de la calidad son: técnicos y
humanos: hoy en día los más difíciles de
cumplir. Juran señala específicamente que los
problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala
dirección más que a la
operación.
Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero
defectos" enfatizando la participación de recursos
humanos dado que considera que las fallas provienen del
mismo.
VI.3. Principios de la Calidad.
Los Principios de la calidad se pueden definir como:
bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las
acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que
Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la
planeación, implementación y operación de
un programa
exitoso en el mejoramiento de la calidad.
VI.3. 14 Principios de Deming:
- Crear y difundir entre los empleados una
declaración de la misión. La dirección debe de
mostrar constantemente su compromiso con esta
declaración. Deming dice que la definición
empieza y termina teniendo como eje al cliente o
usuario. - Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la
alta dirección y todos como parte de la cultura
organizacional. Deming dice "… no podemos aceptar
más los niveles afectados de errores (defectos),
material no adecuado para el
trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo
y que tienen miedo de preguntar, daños por
manipulación, métodos anticuados de
formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta
rotación de directivos…" - Redefinir el propósito de la
inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de
los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria,
para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos,
confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida
para cumplir las especificaciones.
- Fin a la práctica de adjudicar las compras
sólo sobre la base de la meta del
precio.
Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un
proveedor único para cada insumo. - Mejorar constantemente los procesos de
producción y de servicios. En una organización
cada actividad, tarea y cada operación son parte de un
proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de
ellas cumple en la estrategia
de servicio al
cliente o usuario, se podrá mejorar el
producto. - Instituir el entrenamiento
(para el desarrollo
de habilidades y cambio de
actitudes)
con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a
aquellos que están directamente involucrados, para que
puedan reconocer cuando el sistema está bajo control,
o cuándo esta saliéndose de
control. - Enseñar e instituir el liderazgo
para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de
un director de hombres, aun director de equipos, de
policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a
través del miedo, sino mediante la confianza
mutua. - Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un
clima para la
innovación. La gente debe sentir
seguridad
respecto a lo que hace. - Optimizar los esfuerzos de los equipos,
grupos y
áreas de staff. Hacia las metas y objetivos de la
empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la
organización, deben ser aprovechados para cumplir la
misión organizacional. - Eliminar las exhortaciones a la fuerza de
trabajo. Una vez implantada la cultura de
la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming…
hágalo bien a la primera vez…" - Eliminar las cuotas numéricas de
producción. Dando prioridad a la calidad del proceso.
Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En
cambio, adquirir el
conocimiento de las capacidades de los procesos y como
mejorarlos. - Remover las barreras que roban a la gente el
orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es
contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la
participación en el proceso productivo, por muy
pequeña que esta sea. - Fomentar el automejoramiento y la calidad de
vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya
que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se
potencializa. - Emprender la acción para lograr la
transformación. Un programa de mejora de la calidad se
debe sostener en una estructura interna que facilite el
proceso de mejora continua, pero se debe evita la
burocratización excesiva.
14 Principios de Crosby.
- Compromiso pleno de la alta dirección y
gerencia
con la calidad. La dirección debe manifestar su
compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe
sensibilizarse mediante capacitación, haciendo
énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta
las utilidades. - Formación de un equipo de mejoramiento de la
calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la
empresa, preferentemente con capacidad de decisión e
influencia en sus respectivos departamentos. - Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que
determinarlo en toda la empresa con base en el diseño del producto, analizando las
fallas en todas las áreas. - Estimar el costo del
incumplimiento de las normas de
calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma
objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los
errores. - Difundir entre el personal los problemas
de la mala calidad. Que enfrenta la organización,
buscando que todos los miembros tomen conciencia
de la problemática y de que la dirección esta
realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a
escuchar todo lo que tengan que decir al
respecto. - Detección de oportunidades de mejoramiento
mediante la participación. Presentando la ventaja de
que los individuos empiezan a creer en que los problemas en
tanto son sacados a la luz se
enfrentan y resuelven oportunamente. - Establecimiento de un comité que lleve a
cabo un programa de cero defectos. La finalidad del
comité es comunicarle a todo el personal que significa
"cero defectos" y "hacerlo bien a la primera"para beneficio
de la empresa. - Capacitar a los líderes formales. Para que
difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y
sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el
programa a medida que puedes explicárselo a
otros. - Llevar a cabo el Día Cero Defectos. Cuya
finalidad es que todo el personal se de cuenta, a
través de las experiencias personales, que ha habido
un cambio y que puede lograrse realmente el cero
defectos. - Convertir los compromisos en acciones.
Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento
personales y grupales. - Búsqueda de las causas. En este paso se
busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de
los errores para eliminarlas; presentando los orígenes
de las fallas, - Implantar programas
periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que
logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del
desempeño es algo que los individuos aprecian
mucho. - Reuniones periódicas con los responsables
del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus
experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la
calidad para que se actualicen en la materia. - Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de
mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y 18
meses. La rotación del personal y cambios internos
pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien,
haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es
necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente
el ciclo
Ciclo de Control de Ishikawa:
Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo
de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total.
consideró que el término control,
tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende
que un producto con calidad es aquel que reúne todos los
requisitos. Se distingue por dos aspectos
básicos:
A) Su metodología de análisis causal para la solución
de problemas, comúnmente conocido como "Espina de
Pescado".
B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y
Actuar
- Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y
métodos. - Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los
ejecutores. - Verificar: permanentemente si el producto satisface
lo planeado incluyendo la satisfacción del
cliente. - Actuar: implica tomar la acción correctiva
necesaria.
Joseph M. Juran
De nacionalidad
rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniería, fue
Gerente de
Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brindó
asesoría en Japón sobre productividad,
posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos
de Norteamérica.
Juran define la calidad como:
"Adecuación al uso; es también el
cumplimiento de las especificaciones "
Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar
en la producción. Considera que los principales aspectos
de la calidad son:
1. Técnicos: relativamente fáciles de
cumplir.
2. Humanos: hoy en día los más
difíciles de cumplir.
Esto fue confirmado en México por Deming al decir que los
aspectos técnicos son más fáciles de
cumplir que los humanos.
Juran señala específicamente que los
problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala
dirección más que a la
operación.
Considera que todo programa de calidad debe
tener:
1) Educación: (capacitación)
masiva y continua.
2) Programas: permanentes de mejora.
3) Liderazgo: participativo para la mejora
continua.
Defensor del Control
Estadístico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone
diez pasos para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de
mejoramiento.
Determinar metas de mejoramiento.
Organizarse para lograr estas metas.
Proporcionar entrenamiento.
Desarrollar proyectos para
resolver problemas.
Reportar los problemas sin ocultar los
errores.
Dar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
Mantener consistencia en los registros.
Mantener la mejora en todos los sistemas.
Otra propuesta interesante de este autor es la de
definir el término cliente en un sentido más
amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el
mejoramiento continuo de la calidad.
Menciona que la definición tradicional del
diccionario
limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona
que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar
de tal definición, se extienda su significado para
incluir a:
"Todas las personas sobre quien repercuten nuestros
procesos
Y nuestros productos "
Es decir el termino cliente debe comprender tanto al
cliente o usuario interno, como al externo.
El término cliente o usuario externo se refiere
a las personas o organizaciones que no forman parte de nuestra
empresa u organización. A continuación se
presenta una tabla que muestra a
diferentes categorías de clientes externos, lo que
necesitan de nosotros y lo que necesitamos de ellos.
Por su parte como cliente o usuario interno; se
denominan a las personas o unidades administrativas que forman
parte de nuestra empresa.
Según Juran, existen pocos clientes vitales, y
son fácilmente reconocidos. Los ejemplos más
obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta
empresa y todos aquellos que representan fuerzas poderosas con
las cuales se tienen que llegar a algún acuerdo
(funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y
miembros influyentes de los medios de
comunicación).
Los Círculos de Calidad.
Antecedentes: Los círculos de calidad nacieron
en Japón en los años 60's; El primero se
registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos
ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen
mas de 500 mil registros y más de 1 millón sin
registrarse. Lo anterior nos demuestra que los círculos
de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de
la calidad, y la productividad.
Para su implementación en nuestro país
es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores,
creencias y tradiciones.
Definición Círculo de Calidad
La denominación de círculos tiene su
origen en la ubicación física de los primeros
participantes en esta estrategia, reuniéndose alrededor
de una mesa para compartir puntos de vista sobre cómo
resolver un problema que les afectaba a todos.
En pocas palabras podemos definir a los
círculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados
que participan voluntariamente, en su desarrollo
personal y en el de la organización.
El Dr. Ishikawa, define a los círculos de
calidad como: Un pequeño grupo de personas que
desempeñan voluntariamente actividades de control de
calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo
continuamente un mejoramiento del mismo con la
participación de todos los miembros utilizando técnicas
de control.
Donald Deward, del instituto de círculos de
calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de
trabajadores de una misma área, que se reúnen
generalmente durante una hora por semana para discutir
problemas e investigar causas, recomendar soluciones,
y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones
correctivas.
Objetivos de los Círculos de Calidad
- Contribuir al mejoramiento de la calidad y
desarrollo de la empresa. - Respetar al trabajador como ser humano y construir
un área de trabajo brillante y
satisfactorio. - Aprovechar y desarrollar las capacidades y
potencialidades humanas.
Organización de los Círculos de
Calidad:
- El círculo esta integrado por un
representante de cada área, un líder y un facilitador. - Un supervisor del grupo que actúa como
líder. - Los miembros reciben apoyo y asistencia
técnica de un facilitador debidamente
capacitado. - El grupo se reúne una o dos horas a la
semana, durante su jornada de trabajo o fuera de
ella. - Los participantes reciben entrenamiento en
técnicas para la solución de problemas en
grupo. - Su tarea principal consiste en identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con su área
de trabajo. - Someten las soluciones a la consideración
del comité directivo. - Cuando es posible, los propios participantes
implementan las soluciones. - Los círculos evalúan el impacto de la
solución de los problemas.
Funcionamiento de los Círculos de
calidad:
- Localización del problema: los miembros del
círculo, se reúnen para exponer todos los
problemas que tienen en su área de trabajo,
enlistándolos todos, sin importar si son grandes o
pequeños.
- Selección del problema #1: El grupo discute
los problemas que han surgido y los analiza para llegar al
problema clave; éste se selecciona por votación
e importancia.
- Análisis y toma de datos: Una
vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos
reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la
causa principal esté escondida en un dato
insignificante, así que no hay que ignorar alguna
información que parezca insignificante.
- En busca de la mejor solución: La política de los Círculos de
Calidad es no señalar culpables, sino encontrar
soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en
como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo
elegido la mejor solución o en su caso, la primera y
la segunda opción se realza un plan de
acción.
- Presentación a la gerencia: Debe reportarse
el proyecto; el
Círculo de Calidad se prepara para explicar en que
consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por
experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se
aprueban de inmediato.
VI.4.5. Integración de un programa de
Círculos de Calidad
- Negociación inicial de la estrategia: La
iniciativa puede provenir de algún miembro de la
organización, esta idea debe comunicarse con los altos
directivos de la empresa, con el fin de definir los
compromisos, las expectativas del programa y aclarar las
dudas que se presenten
- Integración de los Círculos de
Calidad: Para la implementación y funcionamiento de
los círculos de calidad se debe contar con una
organización adecuada. Para ello se integra un
comité que debe estar formado por un facilitador, un
líder y un representante de las principales
áreas de la empresa, el cual debe tener las siguientes
funciones:
definir los objetivos del programa, seleccionar las
áreas prioritarias en donde se va a iniciar el
programa, establecer las políticas de su operación y el
control de su ritmo de expansión
- Formación de facilitadores: Son las personas
encargadas de coordinar las acciones específicas de
cada círculo y de proporcionar el apoyo técnico
necesario
- Actualización de los lideres de los
círculos de calidad: Por lo general los líderes
son los jefes de las áreas formales y son los
responsables del funcionamiento eficaz del círculo, a
diferencia del facilitador quien únicamente brinda el
apoyo técnico - Integración de los círculos
y preparación de sus miembros: Una vez que se cuenta
con el comité directivo, los facilitadores y los
líderes capacitados, se inicia la integración
de los círculos en las áreas que se hallan
seleccionado
- Operación de los círculos de calidad:
Las primeras actividades de los círculos son la
identificación y análisis de los problemas y la
formulación de alternativas de solución. La
selección de los problemas, así
como las técnicas de análisis y de
solución, son elegidos por los miembros del
círculo.
- Presentación al comité directivo y a
las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para
resolver los problemas son presentadas por los miembros del
círculo a las altas autoridades y al comité
directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes
para implementar las sugerencias
- Seguimiento y evaluación del programa de
círculos de calidad: El comité directivo da
seguimiento a la implementación de las alternativas
tomadas y evalúan los resultados obtenidos en
función de la mejora de la calidad de los productos y
servicios, con base en la opinión de los clientes o
usuarios.
Beneficios de los Círculos de
Calidad
- Incrementan los índices de productividad de
la organización al buscar el uso óptimo de los
recursos,
reducir el desperdicio de materiales
y fomentar el ahorro de
los elementos productivos. - Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo,
operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones
armónicas entre los directivos y los
trabajadores. - Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo
perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del
personal hacia sus labores y lealtad hacia la
institución. - Fomentar la colaboración y el trabajo en
equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las
personas y resolver los conflictos
de manera positiva. - Aprovechan la capacidad de los trabajadores para
resolver los problemas que surjan dentro de su área de
responsabilidad y estimular una actitud de
prevención de los mismos. - Promueven entre los participantes el desarrollo del
personal y la actualización de sus habilidades de
liderazgo.
Limitaciones de los Círculos de
Calidad
Es una filosofía de origen japonesa, que de
acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es
relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que
nuestra cultura difiere en gran medida con la japonesa, y por
ello llevará tiempo para que tenga la suficiente
aceptación por las organizaciones.
Los círculos de calidad no son una varita
mágica y no producen resultados de la noche a la
mañana.
Los círculos de calidad no resuelven todos los
problemas de las organizaciones, por ejemplo una
reorganización integral de la compañía,
pero si contribuyen a detectar muchos problemas.
VI.5. El carácter voluntario de los
círculos de calidad
En la buena voluntad y disposición de las
personas para participar como miembros del círculo de
calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador
debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la
participación voluntaria surge cuando la persona se da
cuenta de que las actividades del círculo son algo que
debe hacerse y que vale la pena.
VI.6. Herramientas
básicas para el control de calidad.
Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido
común y la experiencia personal para conocer las causas
de variación, puede ser útil, pero se corre el
riesgo de
llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnóstico preciso es recomendable
utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos
darán información fundamental para realizar
acciones de mejora. ISHIKAWA, señala que el control de
la calidad puede apoyarse en 7 herramientas básicas, que
son:
1) GRÁFICO DE PROCESO: Permite analizar los
procesos paso por paso, desde su inicio hasta la
obtención del producto deseado, y conocer en cada paso
las fallas más comunes en que se incurre, además,
debe definir al producto en términos de indicadores de
calidad.
- Etapas
- ¿Qué puede fallar?
El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una
serie de pasos ordenados, que se siguen para la
obtención de un fin. En la actualidad no
podríamos hablar de mejorar la calidad, sin considerar
el entendimiento y mejora de los procesos como un aspecto
substancial. El propósito de esta herramienta es
representar en forma de gráfica los procesos.
Ventajas de su utilidad:
- Nos sirve para facilitar el análisis y la
comprensión de los procesos.
- Facilitan la detección de problemas y
áreas de oportunidad.
- Para redefinir o acortar la secuencia en la que
debe ocurrir un proceso dado.
- Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de
un grupo de trabajo.
Pasos para elaborar un Diagrama de
Flujo:
- Se identifica el paso inicial y final del
proceso - Se coloca el paso inicial en la parte superior del
diagrama,
encerrándola en un círculo. - Se enlistan las actividades las actividades para
llevar a cabo el proceso, en una secuencia lógica. - Se ubica cada paso del proceso, conectándolo
con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en
cada caso símbolos predefinidos. - Se señala el fin del proceso con el
símbolo correspondiente.
SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA LA
ELABORACION
DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
A continuación se explica cada uno de
ellos:
Los círculos son para indicar el inicio y el
fin del proceso
Los rectángulos indican las acciones que se
ejecutan.
Los rombos representan interrogantes que requieren
toma de
decisiones.
La flecha de transporte
indica que algún objeto o documento es enviado a otro
departamento o lugar, fuera de donde está
ejecutándose el proceso.
Los triángulos indican almacenamiento, es decir que lo que se
está procesando se almacena por un tiempo antes de que
siga en el proceso.
El óvalo indica una actividad de
revisión de lo que ya se ha hecho, para verificar si
está correcto.
El hexágono indica una demora, es decir que por
alguna razón se detiene el proceso.
El círculo pequeño es un conector,
indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso que
no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el
proceso es muy grande y se utilizan más de una hoja para
diagramarlo.
La transmisión de datos indica el envío
de información electrónica.
El documento simplemente indica que se genera uno,
como parte del proceso.
2) HOJA DE REGISTRO y
lista de verificación:
Hitoshi Kume, define la hoja de
registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los
datos que se van a registrar, de tal manera que los datos
puedan recogerse fácil y concisamente.
Ventajas de su utilización:
- Facilita la recolección de datos,
- Asegura la obtención de la
información necesaria.
- Registra la frecuencia de los eventos
analizados.
- Sirve de base para comparar datos
históricos.
Pasos para elaborar de una Hoja de
registro:
- Definir claramente lo que se desea
investigar. - Determinar que datos son necesarios
obtener. - Decidir el período en el que se van a
obtener los datos. - Diseñar un formato sencillo de usar, para
registrar la información. - Probar el formato propuesto.
- Recopilar la información.
3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Diagrama diseñado
por el profesor
Kaoru Ishikawa en 1950, también conocido como Diagrama
de Ishikawa ó espina de pescado, lleva ese nombre ya que
a través de un diagrama parecido a un pescado se busca
conocer la raíz del problema.
GRÁFICA DE CAUSA –
EFECTO
Este diagrama fue desarrollado para representar la
relación entre algún efecto y todas las
posibles causas que influyen en él. Una vez
identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado,
es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos
resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan
las desviaciones.
La aplicación de está herramienta
permitirá tomar decisiones correctas y resolver los
problemas de raíz, eliminando las causas y no
sólo atacando el síntoma.
Ventajas de su utilización:
- Propicia el análisis de los problemas desde
una visión integral.
- Promueve la participación y el
aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un
grupo.
- Evita que los grupos den soluciones simplistas a
los problemas, dado que deben identificar las causas
prioritarias del mismo y sugerir soluciones.
Pasos para su elaboración:
- Determinar el efecto, situación o problema
que se va a analizar; enunciándolo dentro de un
rectángulo a la derecha. Luego dibuja una flecha
gruesa apuntando hacia el efecto. - Se enumeran los principales factores que
podrían estar causando el problema. Estos se
consideran causas primarias. Cuando se están
analizando procesos de producción, se sigue la regla
de las cuatro M’s (Mano de obra, métodos,
maquinaria y materiales). Si el análisis no se refiere
a procesos de producción, las categorías
dependerán del tipo de problema que se esté
analizando. - Posteriormente se buscan las causas de las causas y
se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente.
Estas se consideran causas secundarias El proceso continua
hasta llegar a causas básicas de detalle. - Se interpreta el diagrama, identificando aquellos
factores que parezcan tener un efecto más
significativo en el resultado.
Ejemplo: Poca clientela para el
restaurante
Interpretación del Diagrama:
En el caso anterior se procedería a investigar
con los usuarios cuáles de las causas señaladas
ocasionan más insatisfacción. Si la investigación arroja que el mayor
índice de insatisfacción se da por los alimentos mal
preparados, investigando las razones de esta situación,
podríamos verificar que efectivamente falta personal en
la cocina.
REINGENIERIA
Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo
desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La
aplicación de los conocimientos científicos a la
invención, perfeccionamiento y utilización de la
técnica industrial. . . .La función coherente que
un grupo de expertos aporta al proceso creador de una
realización técnica". En pocas palabras, es la
forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar
de manera más fácil, las cosas, a fin de
cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos
repetir con los mismos resultados dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos
procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.La
reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica
los procesos básicos de trabajo en el negocio. En
realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser
muy atractivas para la gente de negocios,
pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito (como
dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad
de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad
para competir en el mercado
mediante la reducción de costos. Este objetivo es
constante y se aplica por igual a la producción de
bienes o la prestación de servicios.El reciente
surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa
en la invención de nuevas técnicas
administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de
tiempo y movimiento,
la economía administrativa, la investigación de operaciones y los
análisis
de sistemas han estado relacionados con los procesos de
negocios.Algunas compañías progresistas han visto
que su respuesta al desafío de la competencia
debe ir más allá de la reducción de los
presupuestos: Han entendido que los cambios
deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los
costos, sino que debe mejorar la calidad. El término
reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de
sistemas de
información, que la empresa pueda retroalimentarse
de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de
sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es
de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar
las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y
mejores procesos de negocios, el manejo más
rápido y fluido de la información, antes que
emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer
reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar
reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de
cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.En su
actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz
implica un alcance amplio y su implementación exige
mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a
otros.La reingeniería requiere expertos en trabajo de
personal, ingeniería, economía, en mercadeo,
tecnologías de diferentes clases y de hecho en el
trabajo especifico que se va desarrollar.
La cronología que se presenta aquí es la
de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a
principios de su campaña para combatir la competencia.
La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.En 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero
en las operaciones
industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y
se desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos.
Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron
como comparaciones de calidad y las características del
producto. El benchmarking se formalizó con el
análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox,
la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
máquinas fabricadas en Japón. Se
identificó que los competidores vendían las
máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba
producirlas por lo que se cambio el estilo de producción
el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios.
Debido al gran éxito
de identificar los nuevos procesos de los competidores, los
nuevos componentes de fabricación y los costos de
producción, la alta gerencia ordeno que en todas la
unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el
director general ordenó la prioridad de alcanzar el
liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los
empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr
la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones
industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y
productos de la competencia, así como el considerar
otras actividades diferentes a la producción como las
ventas,
servicio post venta, etc.
como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking.
Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó
a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación
con la competencia a parte de ser difícil, por la
dificultad de conseguir y compartir información,
sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás
a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo
anterior que se buscó una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se
llegó a la reconocer que benchmarking representa
descubrir las mejores prácticas donde quiera que
existan.
Definicion de benchmarking:
Como ya se mencionó antes, existen varios autores que
han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado
varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas
definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los
primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como
el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo
es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medición, ya que esta está
implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que
medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. También se puede ver en esta
definición es que se puede aplicar benchmarking a todos
las facetas del negocio. Y finalmente la definición
implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los líderes de la
industria.
Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y
define benchmarking como:
Una marca del
agrimensor… de una posición previamente determinada…
y que se usa como punto de referencia… un estándar
mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un
estándar para la comparación de otros objetos o
actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se
medirán otros.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que
ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha
puesto en práctica muchas veces, y es:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de
negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La
atención se centra en las prácticas. Insiste en
las prácticas y la comprensión de las mismas
antes de derivar una métrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de
comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender después. Se concentra
en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor
de las prácticas, la mejor de su clase, la
mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que
es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más
creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de
un
gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro
BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual
es:
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas
con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a
mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo.
También se presenta el término de
comparación y por ende remarca la importancia de la
medición dentro del benchmark. Estos autores se centran,
a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la
productividad de las mismas, considerando el valor que
tienen dichas acciones en contra de los costos de su
realización lo cual representa la calidad, y la
relación entre los bienes producidos y los recursos
utilizados para su producción, lo cual se refiere a la
productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael
J. Spendolini
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta
para la mejora de las prácticas dentro de los negocios
para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado
cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y
categorías de benchmarking que es importante
revisar.
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al
nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el
costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking
puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista
de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la
cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la
comparaciones con la competencia.
También se puede ver el aspecto de la calidad
conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual
se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegará o
cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de
revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos
de producción y distribución y los procesos de apoyo como
contabilidad,
finanzas, etc. Por último dentro
del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso
e involucramiento del mismo, así como en el
entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la
excelencia en las áreas que controlan los recursos de
entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de
producción y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la
dirección del desarrollo industrial en los años
recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y
distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo
ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los
tiempos de entrega.
Aplicación
Partiendo del principio de la calidad, que se encuentra como
pilar del benchmarking, encontramos una vez más la
seguridad envuelta en el mismo. Puesto que dentro de el, se
encuentra incluido la Calidad relativa a Normas, las cuales en
nuestro entorno son muy ligadas a la higiene a la
seguridad y al medio
ambiente, hoy las empresas buscan ser certificadas para
poder ser mas competitivas ya sea en el mercado nacional o
internacional.
Las normas que buscan cumplir ya sean COVENIN,
ISO u otras
vienen muy ligadas a lo que es la seguridad y el medio Ambiente, de
las cuales el profesional de Higiene y
Seguridad es el llamado a ser cumplir el desarrollo de las
mismas. Queda pues en claro que una vez mas la Higiene, La
Seguridad Y el cuidado del, medio ambiente forman parte
fundamental en la implantación de sistemas de
mejoramiento continuo.
Empowerment significa delegar y confiar en todas las
personas de la organización y conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo olvidando las
estructuras
piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se
hacía sólo en los altos niveles de la
organización.
Así, se reemplaza la vieja jerarquía
piramidal por equipos autodirigidos, donde la
información se comparte con todos y las personas tienen
la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de
sí consiguiendo personas más motivadas y
comprometidas.
Dentro de esta definición, el concepto de
delegación cobra vital importancia. Se basa en
confianza, respecto y tolerancia al
fallo y entendiendo que el proceso conlleva una
formación, comunicación y claridad que es el
único camino para alcanzar los objetivos deseados. Es
importante diferenciar delegar con "despreocuparse" ya que el
proceso de delegación requiere:
- Evaluar las competencias
de la persona candidata - Definir responsabilidad.
- Delegar autoridad.
- Definir objetivos de desempeño.
- Entrenamiento y desarrollo.
- Brindar información y
conocimiento. - Brindar retroalimentación.
- Reconocimiento.
5. Bases de la Implantación del
Empowerment
Para implantar el sistema de Empowerment en
una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de
trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su
libro "Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su
Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de
trabajo.
- Creación del Equipo de Trabajo
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los
círculos de calidad por ejemplo, existen desde hace
tiempo como una muestra de esta metodología. Sin
embargo esto no lo toman como una filosofía y es en
una filosofía en acción en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un
recurso inusual o fuera de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo
común, logra que se hagan las cosas que no se pueden
realizar individualmente, y a esto se le llama
sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones
simultáneas de entidades separadas que tienen en su
conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las
áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo.
Esto es indudablemente el reto al que los administradores se
dirigen en nuestros días.
Los gerentes es muy importante que consideren la
energía que tienen los trabajadores para que puedan
canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de
energía que existen, física, mental, emocional y
de espíritu, es ésta última en la que
más se deben enfocar, porque es la que permite que las
personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no
significa que se deben de descuidar las otras.
El desafío de crear un equipo de alta
eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan
mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de
mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles
más bajos, y empezar a pensar más en
términos de gestión de conducción de
equipos.
Una investigación realizada por Wilson,
identificó ocho atributos normalmente presentes en
equipos con alta eficiencia:
- 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia
dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. - 2. Responsabilidad compartida: establece un medio
en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan
responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad
de trabajo. - 3. Comunidad de
propósito: se tiene un sentido de propósito
común en cuanto al porqué de la existencia del
equipo y su función. - 4. Buena comunicación: crea un clima de
confianza y de comunicación abierta y
franca. - 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como
una unidad de crecimiento - 6. Concentración en la tarea: se mantienen
reuniones centradas en los resultados - 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al
servicio del trabajo - 8. Respuesta rápida: en la
identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.
El establecer un equipo de alta eficiencia supone un
proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan
por tres etapas:
+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase
los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener
objetivos individuales antes que grupales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el
conflicto.
+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una
identidad
grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y
establecen normas para trabajar juntos.
+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el
propósito, los miembros no sólo lo entienden sino
que están comprometidos con él y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual
manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de
una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas
características de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en
identificar aquellos atributos que están ayudando a su
equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo
impiden.
En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno
más de sus miembros, que participa con el resto de los
empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione
como una
democracia o que el gerente no sea el
responsable de lo que sucede. En cambio indica que se
obtendrán mejores resultados lidereando y no dirigiendo
en el sentido tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a
crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor
influencia positiva.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En
la primera es considerado dependiente, buscan observan y
necesitan dirección. El papel del gerente es el de
decir: dar directivas específicas; fijar objetivos
pequeños; y brindar información sobre los
resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es
cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente
en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya
con respecto al uso de su energía y al nivel de
rendimiento esperado.
El papel del gerente en esta etapa es el asignarles
mayor responsabilidad, más
libertad, pedirles más
potencia y sugerencias, fijar conjuntamente
los objetivos, y hacer que la información de los
resultados fluya en dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que
han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia
exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la
gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el
de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus
empleados, solicitar que vayan informándole resultados,
establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la
forma de realizar las tareas inmediatas y dar más
responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados
superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente,
y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma
tradicional de dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el
enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona,
con una comunicación de doble sentido y una
gestión basada en la influencia para asegurar el
compromiso.
Los líderes eficaces tienden a capacitar a su
gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a
la distribución de responsabilidades, a trasmitir la
importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada
participante sea un miembro igual del equipo. El liberar
implica la utilización de talentos, ideas, percepciones
y capacidades, tanto creativas como de resolución de
problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse
en el rol de contribuir al crecimiento de los
demás.
Los miembros de los equipos deben trabajar en
armonía, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar
los puntos fuertes y débiles de los demás, y
compartir la convicción de que son recíprocamente
responsables.
Una de las formas más importantes de fomentar
la responsabilidad compartida consiste en intercambiar
información y establecer un clima que lo fomente. Otra
forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas
cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad
compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea
global del grupo y como encaja cada parte en el
conjunto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad
compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad,
pero los miembros asumen también otros roles. Pueden
ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los
integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como
los logros individuales.
Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es
que todos los miembros compartan el mismo propósito. El
propósito es una orientación conscientemente
elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y
capacidades de su equipo, contribuye a la organización y
conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de
realización.
Aplicación
En la implantación de cualquier sistema de
gestión, es necesario preparar a la organización
para un cambio, ya que el mismo suele resultar algunas veces
difíciles dado que las organizaciones muchas veces
suelen ser resistentes al cambio.
Si dentro de los principios del Empowerment,
encontramos que uno de ellos es la delegación de
funciones al igual que todos dentro de la organización
deben estar en constante mejoramiento continuo para ser mas
competitiva; es de lógica que la Prevención la
Higiene y La seguridad se inmiscuyen dentro de cualquier ciclo
de producción y han de ser objeto de estudio y de
relevancia.
Al mismo tiempo se infiere que el Empowerment, busca
hacer participes a todos los integrantes de la
organización para así crear equipos y/o grupos de
trabajos eficientes que conlleven a una satisfacción
colectiva dentro de la organización
Es por ello que la capacitación que el
departamento de Higiene y Seguridad
Industrial, forma parte primordial en el cumplimiento y
desarrollo del programa de Empowerment , estando una vez mas el
profesional de la Higiene y de la Seguridad plenamente ligado
al desarrollo de dicho programa.
Mantenimiento productivo
total
Origen del TPM
En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser
competitiva y sólo podrá serlo si cumple con
estas tres condiciones:
1. Brindar un Producto de optima
conformidad: recordemos que ahora en al argot de las
normas ISO ya no se habla de calidad
sino de conformidad
2. Tener costos competitivos: una buena
gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a
alcanzar esta meta
3. Realizar las entregas a tiempo:
aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o
el justo a
tiempo.
Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de
una o de otra manera todos y cada uno enfocaban su
atención en una o más de las llamadas "5 M":
1. Mano de obra
2. Medio ambiente
3. Materia
Prima
4. Métodos
- Máquinas
Sin embargo el occidente nunca se concentro en la
ultima de las cinco "M", las máquinas; sino que por el
contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los
otros 4, lo que nunca permitió que sus sistemas
alcanzarán el máximo de su potencial. Es
aquí donde entra en escena un nuevo método
que toma en cuenta a las "5 M" y ofrece maximizar la
efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas,
así nace el TPM cuyas siglas en español significan Mantenimiento
Productivo Total.
Misión del TPM
La misión de toda empresa es obtener un rendimiento
económico, sin embargo, la misión del TPM es
lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico
CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción como Objetivo del
TPM
"Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por
medio de la eliminación de sus perdidas por la
participación de todos los empleados en pequeños
grupos de actividades voluntarias".
Definición del TPM
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas
productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de
todos los departamentos con la participación de todo el
personal en pequeños grupos.
8.- Pilares
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay
que entender que este se sustenta en 8 pilares Como muestra la
figura 4, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se
sustentan sobre la gente.
Aplicación
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente 8vo Pilar del programa
mantenimiento Productivo Total, el mismo tiene como objetivo
"Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral
sin accidentes y
sin contaminación"
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de
trabajo sea confortable y seguro, muchas
veces ocurre que la
contaminación en el ambiente de trabajo es producto
del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de
los accidentes son ocasionados por la mala distribución
de los equipos y herramientas en el área de
trabajo.
Este programa hace mención clara y puntual de
la importancia de la higiene y la seguridad dentro de
cualqu9ier ambiente de trabajo y por lo tanto la vigencia y la
necesidad de contar con un profesional en el
área.
Las 5S Japonesas
¿Qué son las 5S?
Las operaciones de Organización, Orden y
Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre
ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos
países con notable éxito. Las 5S son las
iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de
las cinco fases que componen la metodología:
SEIRI – ORGANIZACIÓN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de
los innecesarios y en desprenderse de éstos
últimos.
SEITON – ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea
fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
SEISO – LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre
en perfecto estado de salud.
SEIKETSU – CONTROL VISUAL
Consiste en distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles
para todos.
SHITSUKE – SOSTENER
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo"
y una nueva serie de normas o estándares en la
organización del área de trabajo.
¿Para quién son las 5S?
Para cualquier tipo de organización, ya sea
industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la
mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en
todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como
en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se
encuentran suficientemente ordenados y limpios.
"Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar
desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y
espacio."
¿Cuál es su objetivo?
Mejorar y mantener las condiciones de organización,
orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera
cuestión de estética. Se trata de mejorar las
condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral,
la
motivación del personal y la eficiencia y, en
consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.
El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los
programas de mejoramiento más populares y aplicados en
las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollado en
muchas empresas latinoamericanas dando excelente
resultados.
En el desarrollo del presente trabajo, se pudieron
conocer varios programas de mejoramiento continuo, tanto los
clásicos como los actuales siendo los mismos objetos de
análisis por medio de sus principios básicos o
postulados, planeacion, control, dirección,
integración y organización.
Es pertinente concluir diciendo que los mismos buscan
la calidad del producto final y que en todos ya fuese directa o
indirectamente la Higiene La Seguridad Y El recurso humano
forma parte primordial en la creación de cualquier bien
o servicio y el mismo esta expuesto a diferentes factores que
en cualquier momento pueden representar un riesgo, es por ello
que cualquier programa de mejoramiento continuo, sabe que
aunque el sentido de ser del mismo es la Mayor
Producción de calidad al menor costo, entiende que ha de
protegerse todo lo que forma parte del sistema entre ellos el
hombre y el ambiente, puesto que si no los resultados serian
contrario a lo esperado. Mas aun ahora cuando el hombre se ha
dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente para las
generaciones futuras.
Pertinente es hacer mención y exhortación a
continuar con la investigación y el desarrollo de nuevos
programas o la convergencia de los ya existentes, que conlleven
a la búsqueda de la calidad total en los procesos,
respetando siempre el medio ambiente donde se realizan los
procesos y el pleno goce universal del derecho a la salud que
tienen los trabajadores que forma parte de dichos
procesos.
Natalia Hernández
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