ADMINISTRACIÓN:
- Objetivos: En el
espacio-tiempo se desea
lograr algo, esos puntos deseados son los objetivos. - Metas: Son los objetivos
cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x%
(cuánto), para 7/95 ( cuándo).
Cuando un empresario establece claramente sus obj. y
metas tiene un gran problema: ha transmitido claramente sus
instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus
subalternos.
- Liderazgo: Es un aprendizaje
continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo no
conocido como una rutina, considerando pequeños errores
como algo natural, buscando respuestas positivas a lo
difícil, teniendo la premisa de que continuamente hay
que aprender y aprender. Tipos de
liderazgo: (5)
-Liderazgo
autocrático: Señala, ordena, castiga.
-Liderazgo
paternalista: Igual autócrata, justifica
actuación, beneficia al otro.
-Liderazgo
permisivo: actúa poco, no asume.
-Liderazgo
democrático: confía en el grupo,
orienta, da opiniones y las pide.
-Liderazgo
situacional: grupos maduros
sin líder
fijo.
- Poder: Tener poder
significa tener recursos, pero
éstos tienen valor para
satisfacer necesidades. Necesita la existencia mínima de
dos personas. Existen distintos tipos: (7)
– Poder
Coercitivo: Líder
autoritario o paternalista. Se basa en el miedo. Cumplir por
miedo al castigo.
– Poder
Conexión: Lo usan casi todos los líderes.
Conexiones del líder
con personas influyentes en la org. Incumplimiento implica no
tener el ok. de la conexión poderosa.
– Poder
Experto: Basado en la experiencia para facilitar el
cumplimiento laboral. El
respeto por
la experiencia del líder
lleva al cumpli’.
– Poder
Información: Sin inf. no existe liderazgo.
El poder
está en la inf. porque los demás la necesitan por
querer estar al día.
– Poder
Legitimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el
poder
legitimado por el cargo. Cuanto más alto estoy
más ejemplo soy.
-Poder de
Referencia: Basado en las características personales del líder, es admirado, estimado, etc. esta
identificación influye a los seguidores.
-Poder del
Conocimiento: Está basado en el
conocimiento y sobre todo en el que es de avanzada. Este
poder
necesita del de Inf.
- Planeamiento: Proceso
mediante el cual las org. definen sus obj. (que desean
alcanzar), sus metas (cuándo y cuánto) y sus
estrategias
(cómo), o sea las diferentes opciones para lograr los
obj.
Variables que intervienen: subsistema
político, estructural o adm., decisorio y
operativo.
C/u de éstos se vincula de forma distinta
con las siguientes variables:
– Fn. básica del planea’.
– Relación con el contexto.
– Relación con los recursos.
– Carácter y frecuencia.
– Relación con el rdo. que produce.
– Vinculación con los sist. org.
- Planeamiento estratégico de negocios
(PEN): Lo estratégico produce un impacto
importante ya sea positivo o negativo. Tiene como fns.
básicas la determinación de obj., metas y las
gdes. estrategias; es
el encargado de despejar incógnitas. Son sus
fns.:
– Detectar amenazas y oportunidades.
– Definir fortalezas y debilidades de la estructura
organizacional que estemos analizando.
– Definir ventajas y desventajas
competitivas.
Planear en forma estratégica consiste en
detectar cuales son las variables
que en forma positiva o negativa pueden influir sobre la
búsqueda de los obj. deseados.
- Plan Táctico (PT): Proceso
formal mediante el cual las org. asignan recursos a las
unidades estratégicas de negocios
para que con esos recursos logren
los obj. deseados en el plan
estratégico. Como se observa, el input del
(PT) es el (PEN). - Planeamiento operativo (PO): Tiene la
función de ejecutar planes de acción, utiliza los
recursos que
había comprometido el (PE) y que asignó el (PT).
Es de corto plazo y continuo Output: Procedi’ o
acción de las org.
El subsistema político está directa//
relacionado con el (PEN) porque es un mecanismo encargado
de definir obj. y de establecer metas en la org.
El subsistema administrativo está directa//
relacionado con el (PT) porque el subs.adm. es el mecanismo
para elaborar las alternativas de decisión validas para
lograr los obj. Es aquí donde se elaboran los distintos
planes de acción. Recibe como entrada del sist. a los
obj. y las metas elaboradas en el (PEN). El output son
las distintas alternativas de acción.
El subsistema decisorio está directa//
relacionado con el (PT) porque éste es el mecanismo
encargado de elaborar las decisiones; bajo algún
criterio decisorio se elegirá la alternativa más
conveniente. Input: distintas alternativas elaboradas en
el subs.adm. Output: Orden emitida para el accionar del
sistema
operativo, es decir, elaboramos alternativas y elegimos las
más convenientes.
El subsistema operativo está directa//
relacionado con el (PO) porque ambos llevan la labor
más difícil: PONERLE ACCIÓN a lo
planeado.
Administración
estratégica: Pensamiento
de administrar las org. usando el método
del (PEN)en forma circular y continua, incorporando herramientas
del diagnostico para determinar y controlar la relación
de la empresa con
las variables
estratégicas (determinación, análisis y control) del
escenario cambiante donde desarrolla su actividad.
- La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente
nos aproxima a él. - Escenario: Un conjunto de variables
que para esa situación poseen un nivel de valor y un
grado de ocurrencia. En otra posición esas variables
pueden tener otro nivel de impacto diferente o diferente
probabilidad de
ocurrencia (estadística simple, puede ser alto o
bajo).Si el impacto genera un efecto positivo será una
oportunidad que nos demandara el futuro y que deberíamos
aprovechar si disponemos de alguna fortaleza en nuestra
estructura
empresaria. - Estructura: Redes humanas que se
relacionan en una org. con el fin de establecer obj., metas,
desarrollar estrategias e
influir con su acción en el medio
ambiente que la rodea. La estructura
organizativa se halla en continuo cambio lo
que hace que le estructura
se adapte y transforme para subsistir a través del
tiempo,
aquellas que no adapten sus sistemas
estructurales desaparecerán en el tiempo. - Estructura Dinámica:
Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables
como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se
quiera, no se pueden repetir.
Esto está relacionado con "La división
del trabajo en tareas operativas". La división del
trabajo es un proceso que
acompaña a todas las org. en su creci’ o
expansión de actividades.
- División de tareas:
– Administrativas: Trabajan con información.
– Operativas: Trabajan sobre realidades.
La realidad debe ser equivalente a la teoría.
División de tareas
operativas: DEPARTAMENTALIZAR
Delegación de tareas
administrativas:
Manuales de organización
empresaria:
- AUTORIDAD LINEAL: La autoridad
clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a
subordinados y que deja en claro la ubicación
jerárquica de los individuos en la org. - AUTORIDAD FUNCIONAL: El subordinado
recibe ordenes o influencias formales desde dos puestos o fns.
superiores diferentes. - AUTORIDAD DEL ASESOR: Poder de
influencia que una persona o
grupo
ejercita sobre un puesto de trabajo, no decide el que lo hace
es la persona o
grupo. - STAFF: Es asesor de la línea .
Puede ser un individuo o una unidad. No tiene autoridad
sobre línea. - Delegar: Proceso a
partir del cual una persona cede
una ó más tareas en otra asignándole al
mismo tiempo la
responsabilidad de eficiencia y
operatividad que la fn. exige, así como la autoridad y
los medios
necesarios para que la persona pueda
cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su
superior de la eficiencia y
operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega
se conserva la responsabilidad de: controlar, revisar,
registrar y definir lo que se delega.
El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total genera la necesidad de
replantear los tradicionales esquemas de delegación,
autoridad de
línea, staff y autoridad
funcional.
- Descentralizar: Delegar la toma de
decisiones. - Centralizar: Concentrarlas.
- Departamentalizar: Agrupar actividades
en forma homogénea. Obj: que la empresa
quede estructurada en deptos. o subs. menores para operar con
eficiencia.
LA EMPRESA DENTRO DE
UNA RED DINÁMICA DE VARIABLES:
MACROAMBIENTE
Los otros competidores:
-Sustitutos: Aquellos prod. que cumplen la misma fn. En
la mayoría de los casos la sustituº se da a
través de "mezclas" de
tecnología
y comercialización. (manteca y margarina,
leche/sachet y
leche/botella). También aquellos que si
bien no sustituyen total// al prod. se apoderan de parte de los
consumidores. (piano eléctrico y piano
acústico).
-Competidores potenciales: Empresas que
pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede evaluar en fn.
de las barreras de ingreso que estén en el sector. Las
barreras de ingreso son factores que factores que
disminuyen la atracción que puede tener un sector para que
otras empresas deseen
entrar(identificación con las marcas
existentes, lealtad del consumidor,
ocupación de los canales de
distribución por parte de los competidores del sector,
etc)
Diferencia entre potenciales y sustitutos: Potenc.
ingresan al sector c/ un prod. o servicio
similar o =.
– Los compradores: Son una fuerza
competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad
de la empresa en
muchas situaciones (forzando baja en los pcios., calidad superior,
mayores serv., incitando la competencia).
– Los proveedores:
Ejercen poder de negociación sobre las empresas
participantes amenazando con elevar pcios. o reducir calidad en los
prod. o serv.
El concepto de
empresa ampliada considera a prov. y a compradores como
sistemas con los
cuales se interactúa y coopera compartiendo posibles
canales de comunicación e información. Las estructuras
dinámicas deben tener en cuenta esto.
BARRERAS DE ENTRADA Y DE
SALIDA:
– DE ENTRADA: Se las considera como elementos del tipo
hard o asociados a inversiones
hard( requeri’ de capital,
equipos, maquinas, etc).
El nuevo concepto de
barreras de entrada es de tipo soft, inversiones en
recursos
humanos, marketing,
serv. al cliente, etc.
Estas barreras son dinámicas porque se realimentan y
producen mejoras y aumentos sobre las existentes.
– DE SALIDA: Elementos que le dificultan a una empresa el
abandono de un sector industrial determinado. Las barreras de
entrada estáticas pueden convertirse en barreras de salida
porque los equipos que compré y ya no sirven implicaran un
perjuicio económico dejar de usar los aun no amortizados o
tener que comprar nuevos.
Actualmente se trata de tener un mínimo de
hard y un máximo posible de soft.
MATRIZ ACTITUDINAL DE DEMANDA:
Matriz de 2 x 2 donde se representa a la
percepción del consumidor con
relación a sus necesidades pero en fn. de las características actitudinales que toma como
referencia en la elección que puedan satisfacerla. Toma
como ejemplo dos gdes, segmentos actitudinales y dos niveles de
discriminación del grado de preferencia
hacia las especificaciones.
-Segmentos actitudinales: Van desde una actitud
funcional c/ relación a la necesidad y a los prod. hasta
una actitud
suprafuncional que privilegia factores estéticos con
relación a la necesidad y a los prod., y por su parte con
relación a la discriminación de las
especificaciones.
– Segmentos referidos a las especificaciones: Van desde
las altas especificaciones con relación a los distintos
prod., tanto los dirigidos a cubrir necesidades funcionales como
a las suprafuncionales; hasta las bajas especificaciones
referidas a los mismos.
Para finalizar con la descripción de los factores
del entorno que afectan a la empresa,
debemos considerar los contextos nacional e internacional los
cuales pueden subdividirse en:
-Político-legal: Variables:
leyes, sist.
de gob., etc.
-Tecnológico: Muchas empresas
desaparecieron por no adaptarse a los cambios
tecnológicos.
-Socio-cultural: Muchas empresas
sobreviven o prosperan gracias a una buena interpretación
de la evolución de variables como
moda,
costumbres, o formas de vida.
-Económico: inversión, ahorro,
consumo,
inflación, etc. son variables que
se deben tener en cuenta.
LO MAS IMPORTANTE ES TRATAR DE PERCIBIR COMO TODOS LOS
CONTEXTOS, SUBCONTEXTOS Y VARIABLES
INTERACTUAN ENTRE SI
COMUNICACIÓN:
– Información: Producir y transmitir un
mensaje.
-Comunicación: Reparto, puesta en
común, dialogo.
Comunicar es cambiar.
Punto de vista tradicional: emisor, receptor, canal,
mensaje, ruidos….(procesos
lineales)
Al recibir un mensaje, emitimos otro. Este
feed-back nos permite la corrección progresiva y
permanente de la
comunicación y por lo tanto, la
reestructuración del sistema en forma
dinámica. De esta forma dejan de ser sola//
procesos
lineales.
COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN: Cuando
incorporamos al esquema de comunicaciones
la comprensión del fenómeno percepción
nos damos cuenta de que los mensajes emitidos (codificados)
serán recibidos (decodificados) de acuerdo a lo que
percibe el receptor con lo cual el proceso
feed-back estará "gatillado" no por lo que el emisor
"objetiva//" emite sino por lo que el receptor "subjetiva//"
recibe. Entonces es fundamental la percepción
de quienes recibirán nstros. mensajes.
‘60 y’70: El
planea’ estratégico se asoció demasiado al
concepto de
formalicen de estrategias. Pero
no se podía implementar. La estrategia se
decía pero no se hacia.
‘80: Se desarrollaron modelos para
la implementación de estrategias,
éstos apuntaban a la acción, a los hechos
concretos. La clave de la implementación parecía
ser la cultura.
ACTUALIDAD: El enfoque ha cambiado hacia la
formación de la estrategia (es un
proceso
permanente y dinámico). Lo que implica que la estrategia se
forma en el Nº 1 de la empresa y
éste, una vez "consensuada", la comunica al resto de la
org.
La Estructura, la
Cultura y la
Estrategia se van
influyendo mutuamente.
Aunque el Nº 1 de la empresa defina un
enfoque estratégico y a partir de aquí se vaya
formando una estrategia que
influirá sobre la Cultura y la
Estructura de
la empresa, estos
dos (a su vez) se influirán mutua// e incluso harán
que la estrategia
funcione o no.
"RE- ESTRUCTURANDO EMPRESAS" ROBERTO
SERRA, EDUARDO KASTIKA.
EDICIONES MACCHI.
"ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA"
ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA Y JORGE HERMIDA. EDICIONES
MACCHI.
"RE-CREANDO EMPRESAS"
MALFITANO CAYUELA. EDICIONES
INTEROCEÁNICAS.
"GERENCIA Y
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA" JEAN-PAUL
SALLENAVE. GRUPO
EDITORIAL NORMA.
" UN CONCEPTO DE
PLANEACIÓN DE EMPRESAS" RUSSELL
ACKOFF. LIMUSA NORIEGA EDITORES.
CONCEPTOS:
- Crisis de Integración: revisar,
reorganizar lo que tenemos. - Crisis de Ruptura: cambian cosas
fundamentales. Se incorporan más variables. - Variables que determinan el tamaño de la
empresa:
– Cantidad de empleados (grupo
pequeño, primario o secundario). (conformaº
grupal).
– Volumen de
operaciones
(complejidad y cantidad).
– Nivel tecnológico (tipo de
actividades).
– Capital.
- División de las tareas: dividirlas en
ADMINISTRATIVAS (trabajan con información) y OPERATIVAS (trabajan sobre
realidades). Esto es una "Especialización
Primitiva". - Especialización: está intima//
ligada con Departamentalización. - Departamentalización: tengo un conj. de
tareas y un conj. de personas. Asigno una tarea a c/u
(división del trabajo). Se agrupan tareas
homogéneas, existen distintos criterios para
departamentalizar pero siempre teniendo como obj. que la
empresa quede
estructurada en deptos. o subs. menores para operar con
eficiencia. - Divisionalización:
departamentalización con obj. funcional//
autónomos. Misma empresa,
distintas divisiones (div. autos, div.
camiones). - Delegación: tiene que ver con el
"paquete" una persona cede
una tarea a otra + la responsabilidad de eficiencia y
operatividad que la fn. exige, así como la autoridad y
los medios
necesarios para que la persona pueda
cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su
superior de la eficiencia y
operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega
se conserva la responsabilidad de : controlar, revisar,
registrar y definir lo que se delega. - Empresarización: (holding)
legal// es una empresa pero en
realidad son distintas empresas
autónomas e independientes, al margen de quien tiene el
capital. - Planear: Proyectar el futuro, es "una toma de
decisiones anticipada"; lo que quiero ser en el futuro y
como voy a llegar a ese estado. - Descentralizar: delegar la toma de
decisiones. En la descentralización existe
delegación de rutinas, normas y
procedi’. Puedo delegar todas las tareas, pero las
decisiones que hay que tomar me desbordan lo que implica
descentralizo algunas o muchas tomas de decisiones. Las metas
no las puedo descentralizar porque están en el Nº
1. Sí las políticas (planea’) y los programas. Si
ambos están descentralizados existe una DESCENTRALIZACIÓN TOTAL, si sólo
se descentralizan los programas
existe una DESCENTRALIZACIÓN
PARCIAL.(ver) - Centralización: concentrar la toma de
decisiones. - Diacrónico: tiene que ver con lo
dinámico. - Responsabilidad: es sobre todo.
Autoridad: se ejerce sobre el
inmediato inferior.
- Control: contestar lo que se planeó Vs.
lo que se logró. - Objetivos: En el espacio-tiempo se desea
lograr algo, esos puntos deseados son los objetivos.
Nunca se delegan. - Metas: Son los objetivos
cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x%
(cuánto), para 7/95 ( cuándo). Las puedo
negociar. - Programas: tiene relación con las
operaciones.
Cómo se van a utilizar los recursos
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL: Con el
creci’ de las empresas cambia
el subsistema estructural porque se debe modificar la estructura
para crecer.
Administración Actividades
La adm. se de- Crecen. (*)
be adaptar(*)al
creci’ de las
actividades .
Subs. estructural
CLASIFICACIÓN DE
TAREAS:
Tareas
DOS FORMAS DE REPRESENTAR UNA
ORGANIZACIÓN:
PROCESO COMUNICACIONAL
:
– Tradicional: lenguaje como
instrumento. (trae inconvenientes en la relación
ideas-acción)
– relacional: compromiso que genera en las personas la
utilización del lenguaje.
Seres humanos dentro del lenguaje
implica ver a la administración como
La comunicación vincula
ideas-ejecución-acción dentro de un marco
interpretacional.
IDEAS (estrategias)
ACCIONES(ejecución de planes y programas)
ORGANIZACIONES: Se crean por medio de una red de comunicación que compromete a la gente para
realizar acciones
coordinadas orientadas al logro de objetivos y
metas (sist. político).
Usar lenguaje
implica crear estructuras de
ideas, etc. que derivan en otras ideas, etc., esto implica una
ACCIÓN RECURRENTE. Existe simultánea// un marco de
suposiciones (que se apoya en el interpretativo) denominado
TRASFONDO DE LA ESCUCHA.
COMUNICACIÓN: Lenguaje
Lenguaje sus actos al generar compromisos implican un
conj. coordinado de acciones.
es parte de la estructura.
PROCESO COMUNICAIONAL: Su sustancia es el procesa’
de la información.
Conceptos que inciden:
– Dominio:
conoci’ que tiene una persona sobre su
tarea.
– Comunicación: compuesta por el lenguaje y
los compromisos que su uso generan.
– Conversaciones para la acción: deriva de la
red de comunicaciones
vinculada a los actos lingüísticos y los compromisos
que el uso de éstos generan.
– Trasfondo de la escucha: proceso
conversacional, crea un marco de interpretaciones y
práctica.
La administración concebida desde los nuevos
conceptos de lenguaje va a
implicar un accionar + creativo y la eficiencia
será alcanzada con menor stress.
LAS ACCIONES:
qué es el hacer?
Accionar: Conjunto de decisiones que conforman el
planea’ y la programación orientadas a concretar metas y
al "hacer" como un hecho ejecutable aislado. La acción de
comunicar se efectúa para coordinar acciones que
realizamos a través del uso del lenguaje.
SE GENERA EL COMPROMISO CUANDO EXISTE UNA
ACEPTACIÓN DE LOS PEDIDOS QUE SE
EFECTÚEN.
LENGUAJE:
– tradicional: la transmisión de información es suficiente para que las
cosas se hagan.
– compromiso: generados por actos del habla, se utiliza
en forma coordinada el lenguaje
para hacer actividades entrelazadas en forma conjunta.
DINÁMICA
ESTRUCTURAL:
GREINER:
Las oportunidades exteriores del mdo. determinan la
estrategia de
la empresa,
quien a su vez determina su estructura
organizativa.
5 dimensiones (fases) para el modelo de
desarrollo
para una org.:
1- Edad de la org. (dimensión
esencial)
2- Tamaño de la org. (tamaño o nivel de
acts.)
3- Grados de evolución. (integración)
4- Grados de revolución. (ruptura)
5- Grado de creci’ de la industria.(rapidez c/que ocurren 3 y 4 tiene que
ver c/el entorno).
Entre cada fase hay una crisis o grado
de revolución que marca un punto de
no retorno. Entre las crisis se
ubican los grados de evolución. (influencias estructurales que
terminan exigiendo adecuaciones a una nueva realidad
organizacional. considera a las org. en forma diacrónica
analizando su evolución las variables de
la conducta
(resistencia al
cambio).
Evolutivo: Manejo administrativo es para
crecer.
Revolucionario: Manejo administrativo debe resolverse
antes para que el creci’ pueda continuar.
Cada fase es al mismo tiempo un efecto
de la fase previa y una causa para la próxima.
ASPECTOS SEMÁNTICOS: no le da gran importancia
pero no se observan ni ambigüedades, ni
polisemias.
ASPECTOS METODOLOGICOS: Teoría
diacrónica y búsqueda de variables que
intervienen dinámica// en el proceso.
VARIABLES DE ESTRUCTURA
CONSIDERADAS: (5)
Edad de la org., tamaño de la org., grados de
evolución, grados de revolución, grado de creci’ de la
industria.
DALE:
Para DALE los problemas en
las estructura que
se presentan son:
– División del trabajo y formulación de
los objetivos.
– Delegación de responsabilidad y ajuste de los individuos a la
org.
– Delegación de + fns. administrativas: Alcance
de control.
ASPECTOS SEMÁNTICOS: = que GREINER.
ASPECTOS METODOLOGICOS: Modelo
diacrónico con < precisión. A veces mezcla
evolución con revolución
(periodos 4 y 5).
VARIABLES DE ESTRUCTURA
CONSIDERADAS: Tamaño de la org., nº de miembros,
momentos en los que se presentan problemas,
tipos de problemas:
tipos de problemas
:
HALL:
Contempló: tamaño, complejidad y
formalización.
Variable tamaño: Lo considera a nivel
sincrónico (estático) y después en forma
diacrónica (dinámica). Rdo.: el creci’ tiende a
alterar el equilibrio de
la org.
Su referencia a las fases de creci’ se parecen a
GREINER o a los niveles de problematización de DALE. Le
asigna también importancia a las variables del
contexto en su nivel de influencia sobre la estructura.
Variable complejidad: Para HALL está formada por:
* diferenciación horizontal( departamentalización) *
diferenciación vertical( delegación y descentralización) * dispersión
espacial( puede actuar c/ los 2 anteriores y hasta ser un efecto
de éstos. > dispersión geográfica, >
complejidad).
Variable formalización: Es la técnica
organizacional de prescribir cómo, cuándo y
quién debe realizar las tareas. Su º se aprecia en la
concentración del poder y por ende en la
centralización de las decisiones, sobre los miembros
actúa reduciendo su iniciativa personal.
ASPECTOS SEMÁNTICOS: Es muy riguroso,
precisión semántica.
ASPECTOS METODOLOGICOS: Explica nivel de influencia y de
la conducta y del
comporta’ humano dentro de la org. Concepción
diacrónica (para aspectos específicos no descarta
lo sincrónico).
VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño,
complejidad y formalización. Y aunque no las incluye
contexto y conducta.
TEORÍA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
Teoría explicativa y descriptiva de la estructura
de las org., que contemple dinámica// a todas sus etapas.
ASPECTOS SEMÁNTICOS Y METODOLOGICOS: Se considera
a la estructura como un conj. de relaciones entre los distintos
componentes que la sustentan. El análisis será diacrónico, es
decir, acompañará al objeto en su º de
evolución e intercambio con el contexto. Se
vinculan las distintas variables entre sí.
El marco que envuelve a la TEORÍA
DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL incluye tres niveles:
1) Análisis de la influencia del contexto
sobre las variables estructurales.
2) Análisis estructural. Análisis de las relaciones entre las metas
y recursos con el
tamaño y la composición grupal.
3) Análisis proposicional. Análisis de las relaciones entre las
proposiciones estructurales con los sist. de acts. y las
distintas alternativas de conducta
individual y grupal de las org.
RED DE METAS:
Surgen tres alternativas básicas:
1) Que los recursos se
reinviertan en la org. con el obj. de hacerla crecer.
2) Que no se reinviertan y se distribuyan entre los
miembros. La org. no crece.
3) Que una parte se distribuya y la otra se reinvierta.
La org. crece en forma lenta y controlada.
Según las influencias del medio, las org. pueden
necesitar o no crecer para sobrevivir.
1) y 3) variables cuantitativas.
Bibliografia:
"Administracion y Estrategia" de
Eduardo Kastika
"Recreando Empresas" de
Cayuela
"La quinta Disciplina"
Peter Senge
Autor: