- Resumen
- Claves del
'emprendizaje' - Los microemprendimientos en
Italia - Fortalezas y
Debilidades - La inteligencia de la
microempresa - Perfil del
emprendedor - Mercado
- Nicho
Comercial - El servicio y El
crédito - Capital del
Trabajo - Análisis del
Mercado - Análisis de
Comercialización - Bibliografía
En la Argentina de hoy falta el trabajo. Se
trata de uno de los problemas
más trascendentes que afronta el país en su
crisis actual.
Sus consecuencias múltiples y complejas gestan una
situación de alta vulnerabilidad para la población.
La
organización de un microemprendimiento productivo es
una construcción social resultante de relaciones
de poder entre
actores individuales que buscan satisfacer sus objetivos
particulares que se insertan finalmente en un objetivo de
conjunto.
La inserción de los microemprendimientos en la comunidad local
debe poner énfasis en los aspectos económicos de
los procesos
productivos. Para ello es fundamental el
conocimiento y la aplicación de conceptos tales como:
mercado, oferta,
demanda,
consumo,
estrategias,
precios, etc.
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Por eso en este trabajo les
mostraré los puntos en donde un microemprendedor
productivo se debe centrar para salir a flote y las cosas que no
debe hacer teniendo en cuenta que debe introducir la
problemática de la cultura en su
trabajo, valorar el trabajo individual y grupal como
autorrealización, integración a la vida productiva y desarrollo
sostenido de la comunidad como también conocer las
características y posibilidades de creación de un
microemprendimiento para poder concretar la planificación y gestión
de éste.
A la hora de emprender un negocio hay que tener en
cuenta varios factores con el fin de que la ilusión y las
ganas de hacerlo bien no se traduzcan en un fracaso.
Las posibilidades de obtener grandes beneficios junto a
la satisfacción de llevar a cabo algo por cuenta propia
son los factores que, en la mayoría de las ocasiones,
empujan a muchas personas al "emprendizaje". Las cifras, sin
embargo, asustan: de cada diez empresas que se
crean, cinco no llegan al cuarto año de vida, y ocho han
desaparecido antes del séptimo año.
¿Qué factores determinan el éxito
empresarial?
1. Idea: tener una buena idea es recomendable,
aunque no imprescindible y, en todo caso, insuficiente. No se
trata tanto de hacer grandes descubrimientos como de identificar
una "ventaja competitiva", esto es, "qué tengo yo que la
competencia no
tiene"; y ésta puede consistir, entre otras, en la
capacidad de reducir costes, en la localización
estratégica de un local o en el segmento de mercado al que
uno se dirige.
2. Gestión: una cosa es tener una buena
idea y, otra diferente, tener un buen negocio. Una buena idea se
transforma en un buen negocio cuando se gana dinero; y lo
que hace que la primera se convierta en lo segundo, es la
gestión. Lo complicado no es montar una empresa -esto
lo puede hacer cualquiera- sino gestionarla
eficazmente.
3. Equipo: Si el éxito (fracaso) de una
empresa
está en su gestión, la clave está en
rodearse de buenos -¡los mejores!- profesionales. Las
personas son los principales impulsores (destructores) de las
organizaciones. Todo lo bueno (malo) que llegue a
ser una empresa depende, por encima de sus productos,
tecnología
o cualquier otro factor, de su equipo de
profesionales.
4. Capacidad de trabajo: el emprendedor vive para
su negocio: 24 horas al día, 7 días a la semana, 52
semanas al año. Siempre con la empresa a
cuestas. Los negocios
reclaman lo mejor del individuo.
Además, en los comienzos, el control de los
costes es primordial, por lo que hay que estar dispuesto a hacer
de todo con tal de ahorrar unos pesos. Uno no se puede dar
grandes alegrías. Lo mínimo para rendir lo
máximo.
5. Paciencia: no se quita el candado, se abre la
puerta el primer día y los clientes
están fuera esperando como locos para entrar. Más
bien sucede lo contrario. El primer día no entra nadie; el
segundo algún despistado; y así hasta que uno se
hace un nombre y empieza a ser conocido.
Este proceso puede
llevar meses o incluso años, por lo que armarse de
paciencia es imprescindible hasta que se recogen los ansiados
beneficios. Nada importante se logra de manera
inmediata.
6. Visión de futuro: es necesario que el
emprendedor sea un adelantado a su época y vaya por
delante del mercado; de otro modo, el fracaso está casi
asegurado. El verdadero emprendedor vive en el futuro, sin
desatender el presente. Tiene su mirada puesta en el
mañana: nuevos productos, nuevos mercados, nuevas
alianzas… que permitan diversificar y adaptarse a los nuevos
tiempos.
7. Capacidad comercial: contar con un producto
atractivo es importante, pero mucho más lo es aún
ser capaz de captar clientes. Dicho de otro modo: "Una cosa es
conquistar un continente, y otra, poblarlo y desarrollarlo". Sin
capacidad comercial las probabilidades de éxito son
reducidas. Cualquier empresa, con independencia
del sector al que se dedique, vive de vender:
electrodomésticos, pizzas o proyectos de
consultoría.
8. Planificación: el empresario no
puede moverse por impulsos. La planificación
estratégica -qué hacer (objetivos), cómo
(medios),
cuándo (plazos), y con quién (personas)- es una de
las patas del éxito empresarial. Sin planificación,
se pierde tiempo y se
hace perderlo a los demás.
9. Ilusión: la pasión por dejar
huella es algo inherente al empresario. El emprendedor vibra con
su empresa. Sin esa especie de "alucinamiento" empresarial no es
posible alcanzar cotas elevadas. Además, es importante que
esa actitud se
mantenga en el tiempo, ya que si la empresa se convierte en
rutina, los días están contados.
10. ¡Suerte!: tres son las claves del
éxito empresarial: ilusión, trabajo y suerte.
Cualquier proyecto necesita
de una pizca de fortuna. Hasta que la empresa no está en
marcha no es posible saber con certeza cómo
reaccionará el mercado: clientes, competencia,
regulación, etcétera.
Los
microemprendimientos en Italia
Si consideramos el ejemplo de Italia, los
microemprendimientos y las microempresas
se caracterizan por distintos aspectos que deberían ser
tomados como modelo para
nuestro país:
- Una fuerte especialización productiva en el
nivel local por su sistema de
producción. - Una densa red de interdependencia
productiva. - Multiplicidad de empresas, en cambio de
una empresa líder
dominante en el sistema local. - Multiplicación de los sujetos
económicos locales. - Gran circulación de información.
- Difusión de las relaciones "cara a cara" que
favorece la transmisión en cascada dentro del sistema de
empresas de mejoras técnicas
y organizativas. - Gran movilidad social.
- Espacio geográfico relativamente
homogéneo.
La idea de negocio constituye la base sobre la cual se
sustentan los proyectos laborales tales como el autoempleo, el
microemprendimiento, etc. En tiempos de crisis como los que nos
toca vivir, con una cada vez más alta tasa de desempleo, se
incrementan también las demandas de información
sobre estos temas.
Una de las preguntas más frecuentes que se nos
hace es: las ideas de negocio, ¿pueden comprarse o hay que
generarlas?
La respuesta es simple: uno puede, por comodidad o
desconocimiento, ir por el camino más corto y optar por la
primera alternativa. Tanto en nuestro país como en otras
partes del mundo, existen microempresas que se dedican
precisamente a almacenar ideas de negocio en un banco de datos, y luego a
venderlas a quienes pagan por ellas. Otra variante de esta misma
modalidad, sería observar qué se presenta en el
mercado y copiarlo.
Sin embargo, está demostrado que las mayores
probabilidades de éxito se concentran del lado de las
ideas de negocio nacidas luego de un período de
gestación, es decir, de una serie de pasos necesarios para
realizar un emprendimiento VIABLE.
En primer lugar, las ideas de negocio, además de
ser creativas e innovadoras, tienen que tener algo que ver con
las características personales del emprendedor.
Aquí se juegan directamente cuestiones relacionadas con la
vocación, aspecto que se empieza a abordar a partir de
formularnos preguntas tales como:
¿Quién soy?
¿Qué hice hasta ahora desde el punto de
vista laboral?
¿Cuáles son mis sueños?
¿Cómo me posiciono frente a ellos y
cómo voy a construir mi proyecto?
Y, fundamentalmente:
¿Cómo me gustaría verme dentro de,
pongamos, cinco años (años más, años
menos)?
Una vez dilucidada esta cuestión, habrá
que comenzar a identificar qué tan cerca o lejos estamos
del perfil emprendedor, y para ello, tendremos que conocer
nuestro potencial, nuestras fortalezas y debilidades, destrezas,
habilidades, y competencias.
En cuanto a estas últimas (las competencias),
pueden ser:
inespecíficas (potencial o características
que puede tener o no el emprendedor), o específicas
(cualidades relacionadas con el emprendimiento concreto que
se va a realizar).
Pero además, incubar una idea de negocio, su
validación y la planificación del proyecto,
responden a una metodología que requiere de una capacitación, para la cual el vasto campo
de profesionales y Consultoras especializadas en RR.HH. ofrecen
cursos para satisfacer las diferentes demandas que se pueden
presentar.
Sin embargo, no todas hacen el suficiente
hincapié en uno de los elementos esenciales de todo
emprendimiento personal: LA
ACTITUD EMPRENDEDORA.
Fortalezas
• Se gestiona con poco capital y
bajos costos
operativos.
• Tienen la posibilidad de adaptarse
fácilmente a los cambios (en relación a empresas de
mayor tamaño).
• Concentran fuertemente decisión y acción.
El que toma las decisiones es el mismo que ejecuta.
• Tienen acceso directo al consumidor.
Ventajas
Autonomía de decisión: El
microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en forma
independiente, respecto a objetivos, tareas, formas de
ejecución de las mismas, etc.; e inclusive puede rever
dichas decisiones, sin los condicionamientos que existen cuando
desarrolla una actividad como subordinado.
Acción unipersonal: En un
microemprendimiento es posible que, en función a
su conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una
sola persona.
Amplitud horaria: Dado que no existen horarios
pre-establecidos, el microemprendimiento se caracteriza por
proporcionar flexibilidad en este aspecto, permitiendo
compatibilizar el trabajo con otras actividades, y posibilitando
la extensión o acortamiento de la jornada laboral de
acuerdo a los requerimientos del mercado.
Autodefinición de objetivos y logros: El
hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y
auto-evaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un
importante estímulo para el desarrollo de una actividad
laboral.
Acción directa hacia el consumidor: Como
los microemprendimientos carecen de súper-estructura, es
posible lograr un contacto de persona a persona con el
consumidor, lo que conduce no sólo a conocer sus
necesidades, opiniones, cuestionamientos, etc., sino a
capitalizar rápidamente dicha
información.
Entusiasmo y creatividad
aplicadas al logro del propio proyecto: Al existir
identificación respecto a un proyecto (lo que ocurre con
más facilidad si éste pertenece a uno mismo y no a
un tercero), el individuo pone en juego todo su
potencial al servicio del
objetivo fijado.
Rápida respuesta a los condicionamientos de la
realidad, utilizando en forma oportuna herramientas
tales como estudio pormenorizado del mercado potencial,
planificación, ejecución y corrección de
desvíos: Nuevamente, el hecho de no poseer una gran
estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, dicha
estructura representa una burbuja que aísla a la empresa
de la realidad, o la conduce a reaccionar tardíamente a
los estímulos provenientes del mercado.
Problemas comunes
• Compiten con productos de bajo costo.
• Tienen pocos proveedores, y
por lo general más caros.
• Tienen dificultad para hacerse cargo de las
obligaciones
fiscales, factor limitante para expandir negocios.
• Disponen de pocas fuentes de
información o tienen dificultad para acceder a ella
individualmente.
• En general desconocen la gestión
empresaria. La falta de estructura es la característica
principal.
• Dificultad para acceder a los cambios
tecnológicos, a pesar de estar predispuestos a
ellos.
• Dependen fundamentalmente del mercado
interno.
• Poca o escasa integración entre
organizaciones microempresariales.
Desventajas
Tendencia a la dispersión respecto de la idea
original: Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma
personal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de
desatender aquellas que hacen a la concreción del objetivo
principal, el cual puede verse desvirtuado o relegado.
Ineficiente aprovechamiento del tiempo: Al recaer
sobre una misma persona la organización de las tareas y el control de
su efectiva ejecución, es posible que un recurso tan
importante como el tiempo sea indebidamente
aprovechado.
Falta de conocimientos específicos del
área en la cual se está actuando: En muchas
ocasiones, el microemprendedor sobre valora su
capacitación acerca del ramo en el cual
desarrollará su actividad, lo que puede implicar
consecuencias negativas para el microemprendimiento.
Falta de capacitación para el control
administrativo: Es común observar que personas
sumamente preparadas para el área de producción o
de ventas
subestiman el aspecto administrativo, sin advertir su importancia
en el desarrollo de cualquier emprendimiento, en lo que hace al
manejo de información y al aprovechamiento de los recursos.
Falta de conocimiento
del mercado potencial: En ocasiones, el microemprendedor
posee una percepción
desacertada del mercado al cual se dirigirá, lo que
influye negativamente en el proyecto.
Posible fracaso del proyecto: debido a causas
como: no-aceptación del mismo por el elevado costo del
bien o servicio ofrecido respecto a un sustituto cercano,
difícil penetración en el mercado, etc. Como en
toda actividad comercial, industrial o de servicios que
se emprende por cuenta propia, existe el riesgo de que la misma
no prospere, debido a múltiples causas. El
microemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como
inherente a la actividad empresarial.
• 1 de cada 5 empresas subsiste al cabo del 1er.
año
• 1 de cada 10 superan los 2
años.
• El microempresario debe enfrentar algunos
fracasos, antes de alcanzar el objetivo.
• Las microempresas formadas por mujeres tardan
más para iniciarse, pero tienen mayores posibilidades de
éxito. El estilo de liderazgo
femenino es acorde a las nuevas modalidades de gestión
empresaria: estructura horizontal y menos jerarquizada,
más flexible y versátil.
La inteligencia
de la microempresa:
No siempre lo que hacen los demás es lo correcto
o lo conveniente. Discernir Sobre los caminos a tomar es una
actitud inteligente, y decidir y hacerlo, una acción
libre.
El haberse dejado llevar por las modas o las
circunstancias sin evaluar los riesgos y sin
considerar las propias potencialidades ha condenado a la ruina a
muchos empresarios. No existen recetas infalibles. Por eso, es
necesario desarrollar todas las capacidades de la inteligencia
para asegurarse el mejor procedimiento
posible.
¿En qué consiste ser inteligente en la
empresa? En términos muy sencillos, se puede afirmar que
una empresa inteligente es una empresa que aprende. Es decir que
quienes la conducen pueden aprender de sus acciones, de
la realidad externa. De los demás… Pero,
¿qué?
Hay que aprender a:
Desarrollar modelos
mentales que lleven a reflexionar: Discernir, modificar la
imagen que se
tenga del mundo a medida que camia, tomar decisiones y actuar de
acuerdo con el pensamiento
resultante y no por impulso, es un escalón al
éxito.
Ser dueño de uno mismo: El empresario que
se conozca e incremente su capacidad personal de esforzarse para
lograr lo que se propuso, que no se desanime ni se deje vencer
con facilidad, que se levante rápidamente luego de una
caída, que ponga siempre en acción su voluntad y
transmita ese espíritu a los demás, tiene mucho a
su factor. Además, no tendrá motivos para
reprocharse nada.
Compartir la propia visión: La
visión de una empresa muestra el
futuro, el "hacia dónde vamos". Generar, en uno mismo, un
sentido de compromiso con el grupo con
respecto al futuro e la empresa, compartir la visión con
el equipo y, también, los principios que
guiarán la acción para lograrlo, hace que las
posibilidades de concretar lo planeado sean mayores.
Aprender en quipo: Aprovechar los beneficios de
una correcta comunicación grupal, con el enriquecimiento
para las ideas de todos y cada uno que se da al compartir, Si el
equipo funciona bien, el producto que obtenga superará las
posibilidades del más brillante de sus
miembros.
Tener pensamiento sistémico: Comprender la
complejidad de las influencias mutuas de los elementos de todos
los sistemas que se
consideran: el mercado, la producción, el equipo de
trabajo, etc. No paralizar ni simplificar. Para cambiar un
sistema hay conocerlo y comprender su funcionamiento.
Los microemprendedores, para triunfar, deben tener
confianza en si mismos. Pero no hay que exagerar. Es necesario
ser realistas, conocer las propias posibilidades y limitaciones o
defectos. ¿Por qué? Porque si se triunfa, no hay
problema, se atribuirán los laureles por el esfuerzo
realizado y por su capacidad. Y, si se fracasa, la culpa la
tendrán los de afuera: la crisis mundial, el mercadeo
inestable, la mala racha.
Con estos criterios, los microemprendedores pierden la
posibilidad de ser ayudados para superar tropezones. Ser
más humildes no viene mal!.
¿En qué consiste el perfil emprendedor?
Pues en tener:
Iniciativa Capacidad para asumir riesgos
Creatividad Visión de futuro
Claridad de Objetivo Adaptación a los
cambios
Confianza en sí mismo Organización y
capacidad de Planificación
Perseverancia Capacidad para trabajar en
Equipo
Luego de leer este listado, comprendemos enseguida por
qué son tan pocos los que "llegan" (yo agrego: a alcanzar
sus metas). Pero, a no desesperar… Tengamos en cuenta aquello
que llamé "uno de los elementos esenciales": la actitud.
Se trata de algo que, si nos falta, tenemos la posibilidad de
aprender, ejercitar y desarrollar.
Sí, se sabe que la tarea no es sencilla, sino
más bien ardua. Requiere ni más ni menos que:
Primero, de nuestras ganas (el deseo), segundo, de nuestra
posibilidad de cambiar la mirada que tenemos de la realidad (los
"paradigmas"),
y por último -por ahora-, de la claridad de objetivo que
tengamos (pues si no sabemos hacia dónde vamos, mal
podemos llegar allí).
Dicho esto, podemos agregar que una vez que hemos
gestado y desarrollado la idea, sólo después vamos
a ver cómo la podemos financiar, y no al
revés.
Las crisis son inspiradoras, y de esto los argentinos
hoy podemos hablar un rato largo, ya que cada vez son más
quienes se encuentran en estado de
necesidad. Tal vez debamos aprovechar este momento para
desarrollar ciertas capacidades y de este modo sentir que existe
una posibilidad para nosotros, y eso nos haga vislumbrar la
lucecita al final del túnel. Y esto es válido no
sólo para el terreno laboral, sino también para
todas aquellas áreas en que necesitemos
aplicarlo.
Hay que tener en cuenta que no es haciendo un curso que
nos vamos a recibir de emprendedores. El ser emprendedor es el
resultado de un recorrido a veces lento, muchas veces lleno de
escollos y dificultades. Y en ese marco, lo único que
tenemos que conservar, y eso sí depende de cada uno de
nosotros, son las ganas y una actitud tan activa como
perseverante.
Análisis
del mercado para la exportación
Para que el ingreso en un nuevo mercado sea de interés
para la empresa, es importante considerar los costes que dicha
acción va a representar, no sólo a corto, sino
también a medio plazo. Es evidente que antes de iniciar
una política
de penetración comercial es necesario encontrar un
método
para seleccionar los mercados que permitan minimizar los costes
citados. La identificación de los mercados con dichas
características pasa por tres etapas
diferentes:
• Identificación del mercado con mayor
potencial.
• Auditoría del mercado en gabinete (desk
work).
• Auditoría del mercado «sobre el
terreno» (field work).
Selección del mercado con mayor
potencial
Las empresas que deciden vender un producto ya
consolidado en el mercado doméstico, en el extranjero, o
que pretenden extender sus ventas a un número mayor de
mercados, se encuentran, desde un punto de vista teórico,
frente a cerca de 180 posibilidades diferentes, que es el
número de países que conforman la economía
mundial.
El primer problema con que se encuentra la empresa es
decidir cuáles de estos mercados cumplen unas ciertas
exigencias y tienen la demanda potencial suficiente como para
considerarlos interesantes para realizar una investigación más
profunda.
Para adoptar esta decisión existen varios
métodos
como:
• Imitación de lo que hacen otras
empresas.
• Método del desarrollo
económico: basado en el renta per cápita,
PNB.
• Método de los factores clave:
política, economía,
estabilidad…
Auditoria del mercado en gabinete (desk
work)
Al final de la primera etapa se han seleccionado los
mercados que ofrecen mayores posibilidades para vender los
productos de la empresa. Es difícil determinar el
número óptimo de mercados sobre los que iniciar
esta segunda etapa, pues depende esencialmente del tipo de
productos que la empresa desee vender y el peso que ésta
quiera dar a los mercados extranjeros dentro de su propia
estrategia de
desarrollo.
En cualquier caso, y con independencia del número
de mercados a estudiar, habrá que efectuar un análisis profundo de la documentación disponible. Las informaciones
que pueden obtenerse son muchísimas y deberán ser
evaluadas en la siguiente fase.
Esta segunda fase sirve, por tanto, para hacer una
última selección
de los mercados y además para preparar el terreno para el
próximo análisis, en el caso de que se decida
seguir con la investigación.
La información más importante en esta
segunda fase es:
• La situación política, social y
económica.
• La evolución de las variables
macro y microeconómicas más importantes.
• Las relaciones con el extranjero: acuerdos de
cooperación, SPG…
Auditoria del mercado «sobre el terreno»
(field work)
En la primera etapa se han seleccionado aquellos
mercados que ofrecen mayores oportunidades; en la segunda se ha
hecho el análisis de gabinete del que ha resultado un
panorama general de la capacidad de absorción de
determinados mercados y se ha decidido cuáles de ellos
serán objeto de una última inversión en
investigación.
Para profundizar en esta fase se hace necesario dar un
salto en la calidad de la
investigación. Es fundamental enviar directamente al
mercado exterior a personas que conozcan el producto, que hayan
participado en las fases anteriores y que tengan posibilidades de
realizar un estudio de mercado a través de la observación directa de lo que piden los
compradores, pues en esta fase debe completarse el proceso de
investigación, recogiendo in situ información
sobre:
1. EL TRINOMIO
PRODUCTO/MERCADO/SEGMENTO
Se debe comenzar este punto definiendo el producto que
se va a exportar, el mercado en que se va a introducir y el
segmento del mercado al que se va a dirigir. Para que se puedan
definir estos tres elementos es preciso contestar a las
siguientes preguntas:
• ¿Para qué servirá nuestro
producto? El uso que se hace de un producto puede variar de un
mercado a otro.
Después de establecer el uso que los consumidores
harán del producto, es preciso definir si es preciso
adaptarlo para satisfacer la demanda de los consumidores
elegidos.
• ¿Quién lo comprará?
Según las características de los consumidores
potenciales cambian, también lo hacen las perspectivas de
venta y las
características del producto.
• ¿Por qué lo comprarán? Las
motivaciones de compra pueden ser diversas, pero en cada caso,
conocerlas es fundamental para quien pretende vender, ya que de
esa forma puede establecer mejores políticas
de venta.
• ¿Dónde lo comprarán? La
contestación de esta pregunta tiene como objeto estar en
condiciones de escoger el canal de venta más
adecuado.
• ¿Cuándo lo comprarán? Es muy
importante conocer la estacionalidad de la demanda, en lo que a
consumo privado se refiere.
Si bien la información proporcionada por las
respuestas a estas preguntas es muy orientativa, el
análisis de la demanda requiere un estudio más
profundo.
En particular, es preciso conocer la distribución de la demanda potencial por
áreas geográficas y por diferentes clases de
consumidores.
En lo que se refiere al área geográfica es
notable que la población, en todos los países, se
concentra en determinadas zonas, al igual que la industria y
los servicios.
La demanda potencial no está nunca distribuida
uniformemente, lo que hace preciso concretar en qué
áreas del país se produce la mayor
concentración. Por dos motivos, porque es más
fácil vender donde la demanda potencial es más
amplia y porque en estas zonas la estructura de la
distribución en general es más eficiente y por
tanto facilita la introducción de una empresa
extranjera.
Para definir el segmento de mercado en el que concentrar
la atención, es necesario conocer la
distribución de la demanda potencial por clases. En lo que
a bienes de
consumo se refiere, es relativamente fácil disponer de una
distribución de las rentas por clases
sociales. En cuanto a los bienes industriales, la
clasificación se hace más
difícil.
Se deben analizar en profundidad los canales de entrada
y distribución en el mercado, los precios practicados por
la competencia, los márgenes sobre ventas, los precios
finales, la forma de promoción, de publicidad, la
fuerza de
ventas, las participaciones en ferias.
• ¿Qué factores afectarán a
las ventas y a la rentabilidad?
Según el país y según el producto, existen
factores diversos que pueden afectar a las ventas y a la
rentabilidad del producto exportado (precio,
distribución, comunicación…).
• ¿Cuáles son las principales
empresas que operan en el mercado?
1.º Seleccionamos un mercado objetivo.
2.º Estudiamos los cuatro componentes del mix de
márketing:
* Producto.
* Precio.
* Distribución.
* Comunicación.
3.º Estudiamos además la demanda
(consumidores o usuarios).
4.º Estudiamos además la oferta
(competidores).
5.º Estudiamos además las formas
presenciales en el mercado, para conseguir objetivos.
6.º Analizamos además el equipo comercial
necesario.
2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Conocer la competencia a la que habrá que
enfrentarse, su participación en el mercado, su estructura
de producción, de costes, sus puntos fuertes y
débiles nos dará una idea de nuestras posibilidades
en el mercado.
Es necesario tener una panorámica de la
competencia, porque en la elección de la política
de penetración comercial es importante aislar los
segmentos de mercado más fáciles de conquistar y
cuál puede ser la reacción de la competencia en
dichos segmentos.
Debe prestarse especial atención a la competencia
de las empresas locales, ya que son las que mejor conocen al
consumidor y venden aquello que el mercado tiene capacidad de
absorber. Por tanto, del análisis de sus estrategias es
posible obtener muchas indicaciones útiles.
Por último, hay que estudiar también la
competencia que plantean las empresas internacionales
establecidas en el mercado objetivo.
EL mercado de nuestros negocios
son:
• Todas las personas o empresas que compran
nuestros productos o utilizan nuestros servicios (clientes
reales).
• Todas las personas o empresas que actualmente no
nos compran o no utilizan nuestros servicios, pero que en un
futuro pueden llegar a hacerlo (clientes potenciales). Es de suma
importancia conocer el mercado para que nuestro negocio prospere.
Por eso, lo primero que tenemos que hacer es conocer a nuestros
clientes reales y agruparlos según:
1. La forma de pago: crédito o al
contado
2. El gusto y las preferencias
3. La frecuencia de compras:
diaria, semanal. mensual, etc.
4. La capacidad de compra: qué precios
pueden pagar.
Esta tarea de agrupar nuestros clientes nos
ayudará a reconocer cuáles son los
mejores.
Después, podemos empezar a identificar a nuestros
clientes potenciales.
La identificación del mercado son todas las
actividades que debemos realizar para saber cómo son
nuestros clientes: conocer su nivel de ingresos, sus
necesidades, gustos y preferencias.
Una vez que conozcamos cómo son nuestros
clientes, podemos elaborar el producto que se adapte a sus
necesidades y gustos.
Hay varias formas como podemos orientar nuestro
emprendimiento. Eso depende de lo que consideremos como el
elemento más importante dentro de él. Podemos
orientarlo hacia el producto, hacia la venta o hacia el cliente.
Orientación del mercado hacia el producto:
cuando elegimos al producto como lo más
importante de la empresa, y dejamos a un lado al
cliente, a la venta, a la promoción y a la
distribución, estamos orientando el mercado hacia el
producto. En este caso daremos una importancia exagerada al
producto, y seguramente perderemos clientes.
Orientación del mercado hacia la venta: si
este es nuestro caso, entonces estaremos centrando toda nuestra
energía en vender, dando a la venta una importancia
exagerada.
Orientación del mercado al cliente: todos
los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente porque
él es el verdadero motor de todas
las actividades de la empresa. Sin clientes, de nada vale que
nuestro producto sea de buena calidad, bien presentado y que el
precio sea justo.
Por eso, tengamos siempre presente que la razón
de nuestro negocio es el cliente. Por lo tanto debemos estar
atentos para captar sus necesidades y satisfacerlas
adecuadamente.
CON UN PRODUCTO
TENGO UN PROBLEMA,
CON UN MERCADO
TENGO UN NEGOCIO
La ola del futuro es encontrar su nicho comercial, su
producto único (o que así sea percibido por los
potenciales compradores)
Las personas iniciadas en cualquier campo comercial
suelen cometer un error común: pensar que extendiendo la
lista de productos lograrán más ventas. En otras
palabras, su razonamiento es que estrechando su mercado
estrecharán sus oportunidades comerciales.
La verdad es que los expertos han comprobado que
ESPECIALIZANDO su negocio, estrechando su enfoque tanto como sea
posible, se aumenta la probabilidad de
ser exitoso comercialmente. Usted debe encontrar
rápidamente su "nicho" comercial.
Y eso es así por el hecho de que en la sociedad de
hoy se han experimentado dos cambios fundamentales que han
revolucionado el paisaje comercial: Alta Competencia y Velocidad en
la Información. A más competencia, más
necesidad de convertirse en especialista en áreas
específicas. Y eso es precisamente lo que usted tiene que
hacer, por lo menos en el comienzo de su negocio. Una vez haya
posicionado un producto o servicio podrá incorporar otro
para hacer lo mismo.
Encuentre su "nicho" y dedique todo su esfuerzo a
promocionarse, a posicionarse como exclusivo, creativo,
único, "diferente", especial. Visite en la web los sitios de
la competencia con productos similares, pero no para copiar, sino
para sacar ideas, conocer lo que hacen y como lo hacen, luego
diseñe su propia estrategia para ser "el primero" "el
mejor".
Su objetivo es lograr que su producto o servicio sea
PERCIBIDO por su potencial clientela, como que es el mejor del
mercado. Usted puede superar a las grandes empresas que
comercializan un producto similar al suyo si trabaja en
posicionar su ofrecimiento de forma tal que sea percibido como el
mejor. Las personas quieren lo más nuevo, lo
último, lo más rápido, lo más fresco,
etc. Quieren lo mejor, o por lo menos lo que ellos PERCIBEN como
lo mejor.
¿Cómo hace usted para producir ese efecto?
Sencillamente ESPECIALIZÁNDOSE en una categoría
especial y si usted lograr crear una categoría
única, usted es único y les será muy
difícil a otras personas copiar algo único que
usted ha creado y POSICIONADO a base de una gran creatividad e
ingenio (y muchas horas de trabajo).
Una vez encontrado su nicho de comercialización, dedique todo el tiempo
necesario para ENCONTRAR el mensaje correcto para luego USAR
medios de
comunicación correctos y ENTREGAR su mensaje al
mercado correcto (su público objetivo).
CONCLUSIONES:
-Encuentre su nicho de mercado.
-Para ser competitivo:
especialícese!!!
-Sea único, sea original, sea especial, sea
diferente, sea creativo/a.
-Comercializar es "percepción". Usted debe
trabajar para lograr que su producto sea percibido como un
"líder" en su especialidad.
-Las personas quieren tratar con los líderes y
desean comprar lo último, lo mejor, etc.
El diseño
del servicio financiero debe considerar tanto su uso por las
microempresas como su contribución a la autosuficiencia
institucional de la organización. Por el lado de la
oferta, los programas desean
productos que puedan ser administrados a costos mínimos.
Por el lado de la demanda, las microempresas desean productos que
se adecuen a sus requerimientos de capital y a su flujo de caja.
Por el lado de la oferta, el diseño de
sistemas financieros debe permitir que los costos por
producción de tales servicios sean cubiertos con el
ingreso que ellos generan.
Los principales elementos en el diseño de
créditos dirigidos a la microempresa
son:
Costo de los préstamos: los costos del
crédito
incluyen la tasa de
interés real efectiva, el costo de oportunidad del
tiempo utilizado en la solicitud y el repago, los sobornos, los
costos de adecuación por garantías o colaterales, y
el costo de oportunidad de ahorros obligatorios o restricciones
en el uso del préstamo. Para préstamos en grupos, hay que
incluir costos por la formación, mantenimiento
y monitoreo de los grupos. Pueden tener tasas de
interés altas, pero bajos costos de
transacción.
Diseño de contratos
apropiados de préstamos: Préstamos
pequeños y de corto plazo. Es más probable que,
para el cliente, tal estructura de términos y condiciones
coincida con su flujo de caja.
Diseño de sistemas que garantizan el repago de
los crédito:deben ser garantizados no por
garantías físicas, sino por presión
social o por el valor de
acceso continuo al crédito, estas garantías
sociales implican una línea continua de crédito,
así como buen desempeño económico y
reputación en la comunidad.
Características de la demanda del
servicio
– Gran parte de la demanda de préstamos
de las microempresas de comercio y
servicios es para capital de
trabajo,
– Buena parte de los préstamos no son
para expansión, sino para sustituir otros préstamos
de fuentes
más costosas,
– Las microempresas demandan préstamos no
sólo para necesidades de sus empresas, sino también
para emergencias familiares de liquidez,
– Los préstamos requeridos son
pequeños y de corto plazo.
Características principales de los
créditos otorgados a microempresas.
– Plazos cortos;
– Montos pequeños;
– Garantías flexibles, (empeño de
bienes o el carácter de los solicitantes);
– Puntualidad y rapidez del
desembolso;
– Sistema de repago adecuado al flujo de caja de
los clientes;
– Altas tasas de interés por
depósitos y por préstamos;
– Bajos costos de transacción;
– Convenientes instrumentos de depósitos
líquidos.
– Principalmente utilizados para capital de
trabajo
– Tasas de interés comerciales (e incluso
más elevadas)
– Mínima exigencia de
documentación y tiempo para el prestatario
– se otorgan a grupos autoseleccionados de 3 a 5
microempresarios..Organizaciones de la Economía Social
promotoras de microemprendimientos/ 14
Cabe señalar que a medida que los programas
crecen y van modificando sus estructuras y
características organizacionales también van
variando las especificaciones de los servicios que ofrecen, en el
cuadro siguiente puede observarse el análisis que
efectúan Drake y Otero al respecto:
Diseño del servicio ofrecido de acuerdo a la
evolución de los programas.
– combina crédito y
capacitación
– énfasis en el diseño de proyectos,
radio de
acción y personal
– aparecen los esquemas de financiamiento
en grupo
– comienza a especializarse en crédito
Importancia de la evaluaciones de impacto
utilización de métodos comprobados (grupos
solidarios, etc.)
– se especializa solamente en servicios
financieros
– gran cantidad de transacciones mensuales
comienza a pensarse en desarrollar instrumentos de
ahorro
El término capital de trabajo se originó
como tal en una época en que la mayor parte de las
industrias
estaba estrechamente ligadas con la agricultura;
los procesadores
compraban las cosechas en otoño, las procesaban,
vendían el producto terminado y finalizaban antes de la
siguiente cosecha con inventarios
relativamente bajos. Se usaban préstamos bancarios con
vencimientos máximos de un año para financiar tanto
los costo de la compra de materia prima
como los del procesamiento, y estos préstamos se retiraban
con los fondos provenientes de la venta de los nuevos productos
terminados.
El capital de trabajo es la inversión de una
empresa en activos a corto
plazo (efectivo, valores
negociables, cuentas por
cobrar e inventarios). El capital de trabajo neto se define
como los activos circulantes menos los pasivos circulantes; estos
últimos incluyen préstamos bancarios, papel
comercial y salarios e
impuestos
acumulados. Siempre que los activos superen a los pasivos, la
empresa tendrá capital neto de trabajo, casi todas las
compañías actúan con un monto de capital
neto de trabajo, el cual depende en gran medida del tipo de
industria a la que pertenezca; las empresas con flujo de
efectivo predecibles, como los servicios eléctricos,
pueden operar con un capital neto de trabajo negativo, si bien la
mayoría de las empresas deben mantener niveles positivos
de este tipo de capital.
La
administración del capital de trabajo, es importante
por varias razones ya que los activos circulantes de una empresa
típica industrial representan más de la mitad de
sus activos totales. En el caso de una empresa distribuidora
representan aún más. Para que una empresa opere con
eficiencia es
necesario supervisar y controlar con cuidado las cuentas por
cobrar y los inventarios. Para una empresa de rápido
crecimiento, esto es muy importante debido a la que la
inversión en estos activos puede fácilmente quedar
fuera de control. Niveles excesivos de activos circulante pueden
propiciar que la empresa obtenga un rendimiento por debajo del
estándar sobre la inversión. Sin embargo las
empresas con niveles bajos de activos circulantes pueden incurrir
en déficit y dificultades para mantener operaciones
estables.
En el caso de la empresas más pequeñas,
los pasivos circulantes son la principal fuente de financiamiento
externo. Estas empresas simplemente no tienen acceso a los
mercados de capital a más largo plazo, con la
excepción de hipotecas sobre edificios. Las decisiones del
capital de trabajo tienen sobre la naturaleza
global de riesgo- rendimiento y el precio de las acciones de la
empresa.
La administración de capital de trabajo abarca
todos los aspectos del capital el trabajo requiere una
comprensión de las interrelaciones entre los activos
circulantes y los pasivos circulantes, y entre el capital de
trabajo, el capital y las inversiones a
largo plazo.
Suele emplearse como medida de riesgo de insolvencia de
la empresa, cuando más solvente o líquida sea menos
probable será que no pueda cumplir con sus deudas en el
momento de vencimiento. Si el nivel de capital de trabajo es bajo
indicara que su liquidez es insuficiente por lo tanto dicho
capital representa una medida útil del riesgo.
Otra definición menciona que es la parte del
activo circulante de la empresa financiado con fondos a largo
plazo. Una empresa debe mantener un nivel satisfactorio de
capital de trabajo. El activo circulante debe ser lo
suficientemente grande para cubrir el pasivo a corto plazo, con
el fin de consolidar un margen razonable de seguridad.
El objetivo de este tipo de administración es manejar cada uno de los
activos y pasivos a corto plazo de la empresa de manera que se
alcance un nivel aceptable y constante de capital neto de
trabajo.
La administración del capital de trabajo es la
administración de los activos circulantes de la empresa y
el financiamiento que se necesita para sostener los activos
circulantes, es importante ya que los activos circulantes de una
empresa típica industrial representan más de la
mitad de sus activos totales, en empresas pequeñas, los
pasivos circulantes son la principal fuente de financiamiento
externo. El capital neto de trabajo es esencial, sobre todo en
los negocios de temporada, para proporcionar un apoyo financiero
a las cuentas por pagar en un futuro cercano.
Para determinar la forma correcta, o el nivel de activos
circulantes óptimo la administración debe
considerar la interacción entre rentabilidad y riesgo, al
hacer esta evaluación
es posible realizar tres supuestos: que la empresa es
manufacturera, que el activo circulante es menos rentable que el
activo fijo y que los fondos a corto plazo son menos costosos que
los de largo plazo. Cuando mayor sea la razón o
índice de activo circulante a total, tanto menos rentable
será la empresa y por tanto menos riesgosa. O cuando mayor
sea la razón de pasivo circulante a activo total, tanto
más rentable y más riesgosa será la empresa.
Dado que el capital neto de trabajo puede considerarse como parte
del activo circulante de una empresa financiado con fondos a
corto y largo plazo se asocia directamente a la relación
rentabilidad – riesgo y capital neto de trabajo.
ESTRUCTURA DE CAPITAL DE TRABAJO
Sus componentes son el efectivo, valores negociables,
cuentas por cobrar e inventario y por
su tiempo se estructura o divide como permanente o
temporal.
El capital de trabajo permanente es la cantidad de
activos circulantes requerida para hacer frente a las necesidades
mínimas a largo plazo. Se le podría llamar capital
de trabajo puro. El capital de trabajo temporal es la cantidad de
activos circulantes que varía con los requerimientos
estaciónales.
El primer rubro principal en la sección de
fuentes es el capital de trabajo generado por las operaciones.
Hay dos formas de calcular este rubro. El método de la
adición y el método directo.
Las ventas a los clientes son casi siempre la fuente
principal del capital de trabajo.
Correspondientemente, los desembolsos para el costo de
las mercancías vendidas y los gastos de
operación son casi siempre el principal uso del capital de
trabajo. El exceso de las ventas sobre todos los gastos que
requieren capital de trabajo, es por definición, el
capital de trabajo generado por las operaciones.
No afectan al capital de trabajo:
· Compras de activos corrientes en
efectivo
· Compras de activos corrientes a
crédito
· Recaudos de cuentas por cobrar
· Préstamos de efectivo contra letras a
corto plazo
· Pagos que reducen los pasivos a corto
plazo.
El gasto por depreciación reduce el valor en libros de los
activos de planta y reduce también la utilidad neta (y
por tanto las ganancias retenidas) pero no tiene impacto en el
capital de trabajo.
La administración del ciclo del flujo de efectivo
es la más importante para la administración del
capital de trabajo para lo cual se distinguen dos factores ciclo
operativo y ciclo de pagos que se combinan para determinar el
ciclo de conversión de efectivo. El ciclo de flujo de
efectivo se determina mediante tres factores básicos de
liquidez: el periodo de conversión de inventarios, el de
conversión de cuentas por cobrar y el de diferimiento de
las cuentas por pagar, los dos primeros indican la cantidad de
tiempo durante la cual se congelan los activos circulantes de la
empresa; esto es el tiempo necesario para que el efectivo sea
transformado en inventario, el cual a su vez se transforma en
cuentas por cobrar, las que a su vez se vuelven a transformar en
efectivo. el tercero indica la cantidad de tiempo durante la cual
la empresa tendrá el uso de fondos de los proveedores
antes de que ellos requieran el pago por
adquisiciones.
El ciclo de operación también se llama el
ciclo del capital de trabajo debido a que envuelve una
circulación continua y rítmica entre los activos
corrientes y los pasivos corrientes. La razón probable del
por qué el estado de
cambios se ha centrado en el capital de trabajo es que
éste proporciona una perspectiva sobre el ciclo
operacional natural completo y no sólo de una
parte.
USOS Y APLICACIONES DEL CAPITAL DE
TRABAJO
Los principales usos o aplicaciones del capital de
trabajo son:
· Declaración de dividendos en
efectivo.
· Compra de activos no corrientes (planta,
equipo, inversiones a largo plazo en títulos
valores comerciales.)
· Reducción de deuda a largo
plazo.
· Recompra de acciones de capital en
circulación.
· Financiamiento espontáneo.
Crédito comercial, y otras cuentas por pagar y
acumulaciones, que surgen espontáneamente en las
operaciones diarias de la empresa.
· Enfoque de protección. Es un
método de financiamiento en donde cada activo
sería
compensado con un instrumento de financiamiento de
vencimiento aproximado.
El empleo del
capital neto de trabajo en la utilización de fondos se
basa en la idea de que los activos circulantes disponibles, que
por definición pueden convertirse en efectivo en un
periodo breve, pueden destinarse así mismo al pago de las
deudas u obligaciones presentes, tal y como suele hacerse con el
efectivo.
El motivo del uso del capital neto de trabajo (y otras
razones de liquidez) para evaluar la liquidez de la empresa, se
halla en la idea de que en cuanto mayor sea el margen en el que
los activos de una empresa cubren sus obligaciones a corto plazo
(pasivos a corto plazo), tanta más capacidad de pago
generará para pagar sus deudas en el momento de su
vencimiento. Esta expectativa se basa en la creencia de que los
activos circulantes son fuentes de entradas de efectivo en tanto
que los pasivos son fuentes de desembolso de efectivo. En la
mayoría de las empresas los influjos o entradas, y los
desembolsos o salidas de dinero en efectivo no se hallan
sincronizadas; por ello es necesario contar con cierto nivel de
capital neto de trabajo. Las salidas de efectivo resultantes de
pasivos a corto plazo son hasta cierto punto impredecibles, la
misma predictibilidad se aplica a los documentos y
pasivos acumulados por pagar. Entre más predecibles sean
las entradas a caja, tanto menos capital neto de trabajo
requerirá una empresa.
Las empresas con entradas de efectivo más
inciertas deben mantener niveles de activo circulante adecuados
para cubrir los pasivos a corto plazo. Dado que la mayoría
de las empresas no pueden hacer coincidir las recepciones de
dinero con los desembolsos de éste, son necesarias las
fuentes de entradas que superen a los desembolsos.
Existen varios enfoques o métodos para determinar
una condición de financiamiento adecuada.
El enfoque dinámico es un plan de
financiamiento de altas utilidades – alto riesgo, en el que los
requerimientos temporales son financiados con fondos a corto
plazo, y los permanentes, con fondos a largo plazo. El enfoque
conservador es un plan de financiamiento de bajas utilidades –
bajo riesgo; todos los requerimientos de fondos – tanto
temporales como permanentes – son financiados con fondos a
largo plazo. Los fondos a corto plazo son conservados para casos
de emergencia.
La mayoría de las empresas emplean un
método de intercambio alternativo en el que algunos
requerimientos temporales son financiados con fondos a largo
plazo; este enfoque se haya entre el enfoque dinámico de
altas utilidades- altos riesgos y el enfoque conservador de bajas
utilidades – bajos riesgos.
Investigar el mercado internacional y su posterior
análisis con ánimo de producir exportaciones, es
el enfoque sistemático y objetivo para el desarrollo y
suministro de información que alimenta el proceso de toma
de decisión en una gestión comercial.
Es a la vez un proceso que nos permite con cierta
certeza "mirar antes de saltar", pues en esta etapa, se
determinan los mercados potenciales y se selecciona el más
apto o conveniente con intención de aumentar las ventas,
disminuir los costos comerciales y elevar las
utilidades.
Al planificar el trabajo de investigación, se
debe tener en claro el problema que originó la
búsqueda y contestarse preguntas tales como: Qué
vamos a investigar; Por qué investigar; Dónde
investigaremos y Cómo lo haremos, así como la
clase de
información requerida, la profundidad de la misma, la
veracidad de la fuente de información y evitar todas
aquellas distorsiones ideológicas que pueden afectar
nuestra perspectiva de análisis.
La confiabilidad de la fuente de información
avala en una gran parte los resultados del trabajo de
investigación.
Las fuentes de todos los datos se agrupan en:
a. Fuentes secundarias o de escritorio: se trata de toda
aquella información pre elaborada que, sistematizada o no,
distintos organismos públicos y privados nacionales o
internacionales, pragmáticos o virtuales tienen a
disposición de los investigadores.
b. Fuentes primarias o de relevamiento
específico: aquí la información busca
satisfacer las inquietudes particulares no resueltas, y los
contactos se realizan por lo general directamente con residentes
en el mercado de análisis.
Cierra el reconocimiento y selección del mercado
objetivo una eventual visita personal en un viaje de negocios que
de por sí resultaría mandataria para constatar
personalmente si los resultados, conclusiones y estrategias que
hemos ya diseñado se ajustan a la realidad.
Pero antes de contratar costosos estudios de mercado o
de iniciar un viaje de negocios, es recomendable realizar una
prospección desde la propia empresa, a fin de conformar un
primer panorama o escenario potencial de negocios.
El esquema básico de una investigación
de mercado internacional, puede dividirse en:
1. El mercado en sí mismo: en esta parte se
detallan los datos generales e introductorios del país
analizado; forma y naturaleza del gobierno;
indicadores y
política
económica; estructura actual de la economía;
planes de desarrollo del país; facilidades de comunicaciones
y distribución física;
características de su Comercio Exterior
y su situación en los procesos de integración
regional.
2. Acceso al mercado: aquí se trata de constatar
las características de la política general de
importaciones;
licencias de importación; sistema arancelario y
tarifario (gravámenes) a las importaciones y para –
arancelario; sistema aduanero y su reglamentación
operativa; cualquier otro tipo de regulaciones y factores que
afecten el comercio internacional.
3. Factores de comercialización: ahora se
analizan al consumidor con sus variantes de consumo más
relevantes; el comportamiento
del consumidor y todos aquellos factores logísticos que
hacen a los canales de comercialización, al movimiento
documentario; de cobros y pagos; logística de la distribución
física; métodos de promoción, y las
muestras, ferias y exposiciones que estuvieran disponibles en el
país de destino.
4. Conclusión: dónde se indicarán
los resultados obtenidos y las recomendaciones
estratégicas que se sugiere implementar. En la toma de
decisión no se pueden analizar todos estos ítem en
forma individual, sino que deberá ser un estudio
integrado.
Convendrá conmigo que el signo o resultado de la
gestión y éxito de la operación de comercio
internacional dependerá de la habilidad con que los
responsables analicen, comparen, ponderen y apliquen
decisoriamente estos datos.
Esta tarea consiste en recoger y analizar
información sobre las necesidades, gustos, preferencias,
nivel de ingresos, hábitos de compra, etc., de nuestros
clientes reales y potenciales, para orientar nuestro negocio
hacia su satisfacción.
Sobre los clientes actuales o reales podemos
recoger información:
• Fijándonos y anotando quién es el
cliente, qué, cuándo, cómo, y dónde
utiliza o consume nuestro producto, o con que periodicidad
utiliza nuestros servicios.
• Conversando con nuestros clientes y
pidiéndoles amablemente que respondan una encuesta sobre
nuestro producto o servicio, con el fin de mejorar la calidad de
los mismos.
En cuanto a los clientes potenciales, podemos recoger
información:
• Recorriendo nuestra comuna y las comunas vecinas,
observando qué y dónde compra la gente.
• Hablando con las personas y ofreciéndoles
nuestro producto o servicio.
• Asistiendo a ferias de productores y a todos
aquellos sitios donde se expongan varios productos, con el fin de
promocionar nuestros productos, y de conocer nuevos materiales o
modelos.
• Conversando con otros productores o a
través de asociaciones o encuentros regionales.
Recordemos:
– La identificación del mercado tiene que ver
con saber cómo son nuestros clientes reales y
potenciales.
– Averiguar sobre nuestro mercado tiene que ver con
recoger y analizar la información sobre las necesidades,
gustos y hábitos de compra tanto de nuestros clientes
reales como de los potenciales.
– Si nuestro producto o servicio es bueno, responde a
las necesidades de las personas y lo damos a conocer,
muchísimos clientes potenciales pueden llegar a ser
nuestros clientes reales.
Muchos empresarios piensan, a veces, que
comercialización es vender. Pero en realidad comercializar
o negociar es mucho más que vender. Negociar es saber
identificar las necesidades de nuestros clientes para poder
ofrecerles el producto que necesitan a un precio justo y con un
margen de ganancia adecuado.
Podemos entonces decir que
comercialización es toda actividad que efectuamos
para ofrecer e intercambiar productos y/o servicios.
COMERCIALIZACIÓN es un proceso, o conjunto de
actividades que debe realizar el empresario para descubrir y
estudiar las necesidades y gustos de los compradores (clientes
potenciales), y luego producir los bienes o prestar los servicios
que respondan a esas necesidades y gustos, a un costo competitivo
y con un margen de ganancia.
Ejemplo: un fabricante de zapatos hace el siguiente
proceso de comercialización.
– Investiga cuales son las necesidades y el gusto de sus
clientes reales y potenciales
– Compra los materiales para producir los zapatos que el
cliente quiere, y los elabora.
– Asigna un precio justo a su producto y calcula su
ganancia.
– Promociona su producto.
– Distribuye su producto.
– Vende su producto.
Acciones para
hacer una buena comercialización
Realizamos una buena comercialización
sí:
• Buscamos la manera de llamar la atención
de los compradores potenciales, o sea aquellas personas que
actualmente no nos compran, pero que en un futuro pueden llegar a
ser nuestros clientes y les damos a conocer nuestro producto o
nuestros servicios.
• Elaboramos un buen producto haciéndolo
atractivo para el cliente, o prestamos un servicio de
excelencia.
• Logramos que nuestro producto esté
disponible en lugares adecuados, o sea aquellos que tienen una
clientela numerosa y un buen volumen de ventas
y si, además establecemos un precio justo para nuestro
producto o servicios.
Elementos del
proceso de comercialización
Dado que la comercialización es el conjunto de
actividades que realizamos para identificar las necesidades y
gustos de nuestros compradores, elaborar los productos o bienes
que satisfagan esas necesidades, calcular costos y ganancia,
ofrecerlos y colocarlos en el mercado, podemos identificar, como
parte del proceso los siguientes elementos:
el cliente
el producto
el precio
la promoción
la venta
la distribución
El cliente es la persona que compra o que puede
comprar nuestros productos o contratar nuestros servicios. Es el
elemento más importante para toda empresa. Si nos
informamos sobre el gusto, las preferencias y necesidades de
nuestra clientela, aseguramos el éxito de nuestro
negocio.
El producto es el bien que producimos o el
servicio que ofrecemos como empresa, con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes.
El precio es el valor, en dinero, que se le da a
un producto para ser vendido.
La promoción es la forma cómo
impulsamos nuestro producto, y cómo informamos y
persuadimos a nuestros clientes para que lo compren.
La venta es el intercambio de un bien (producto)
o servicio, ya sea con otra persona o con una empresa. Hay venta
cuando se cambia la propiedad de
un producto o servicio.
La distribución es la forma de hacer
llegar nuestro producto a los clientes. Los productos se pueden
entregar directamente o a través de canales o
intermediarios.
Distribuimos directamente nuestro producto cuando lo
entregamos personalmente al cliente; lo distribuimos a
través de canales cuando hay intermediarios entre nosotros
y el consumidor final.
El producto es el primer elemento del proceso de
comercialización. Como se mencionó
anteriormente es el bien que producimos o el servicio
que prestamos como empresarios para satisfacer las necesidades de
los clientes. Todo producto debe ser funcional, es decir,
debe servir realmente y satisfacer la necesidad, los gustos y
preferencias del consumidor.
Los productos o bienes se clasifican en:
*De consumo: cuando están listos para
satisfacer necesidades inmediatas y por lo tanto,
no necesitan ninguna transformación.
*De producción: cuando deben ser
transformados, y buscan satisfacer las necesidades
del intermediario y del consumidor final.
Se denomina línea de productos a la
agrupación de productos similares entre sí o
con
características comunes. Las agrupaciones puede
atender a los siguientes criterios:
• La naturaleza de los productos. Por
ejemplo en un supermercado los zapatos, la ropa, los jabones y
las verduras se colocan en sitios diferentes.
• La duración del producto en
condiciones normales sin que se dañe o descomponga. Hay
entonces la línea de alimentos
perecederos como la leche, el pan
y las empanadas; y la de no perecederos, que tienen una
vida más larga como las confecciones, los muebles, las
rejas para ventanas.
• El grado de elaboración, es decir
el tiempo que requieren para su elaboración y la
dificultad que la misma implica. Por ejemplo, no es lo mismo
hacer una pollera que un vestido de novia.
• La importancia para el consumidor; en este
sentido pueden ser productos de primera necesidad, cuando
son indispensables para el cliente como los alimentos y el
vestido; o bien productos secundarios si no son
indispensables para el consumidor, como una revista
deportiva, un jarrón para la sala.
Después de identificar las necesidades de
nuestros clientes, debemos definir una línea de productos
que ofrezca satisfacción adecuada. Además, tengamos
en cuenta que una línea puede tener varios productos. Por
ejemplo la línea de muebles tiene mesas, sillas, butacas,
percheros y otros artículos más.
Características de los
productos
El diseño del producto lo hará
atractivo para el cliente, lo diferenciará de otros
similares que producen nuestros competidores.
Un buen diseño y acabado ayudarán a
aumentar considerablemente nuestras ventas. Por eso debemos estar
al día informándonos en catálogos y
revistas, sobre los artículos que producimos, conocer y
aprender técnicas y nuevos modelos.
También es necesario, si queremos tener
éxito, pensar en el color, el tamaño
y la calidad de nuestro producto, de tal manera de
satisfacer gustos y necesidades de los compradores y estar
atentos para saber cuándo cambiarlos.
Igualmente, debemos tener un buen surtido de
tamaños y colores, como en
el caso de las confecciones, el calzado y los muebles, rubros en
los que los clientes solicitan variedad de tallas, números
o tamaños.
Por su parte, la calidad es la mayor garantía de
un bien o servicio. Para determinar la calidad de un producto es
necesario saber su uso específico. Por ejemplo, una mesa
de carpintería debe ser más sólida y fuerte
que otra que va a ser utilizada para estudiar y
escribir.
Aseguramos la calidad de nuestros productos cuando
utilizamos materia prima
garantizada y una mano de obra adecuada.
Finalmente, es necesario ofrecer un mínimo de
garantía por los productos que fabricamos.
Así el cliente sentirá la seguridad de que lo
compensaremos si el producto no responde a sus
necesidades.
Si el tipo de producto lo requiere es importante
también ofrecer servicios de mantenimiento y
reparación. Tengamos siempre presente que nuestras
relaciones con el
cliente no terminan con la venta del
artículo.
El precio debe cubrir los costos de
producción, tanto fijos como variables, los gastos de
ventas, y la utilidad o margen de ganancia para que podamos
continuar con nuestro negocio, que nos permita atender las
necesidades personales y de la
familia.
Para fijar el precio a nuestro producto o servicio
debemos calcular:
• El costo de producción
• Los gastos de venta.
• El margen de ganancia
• El costo de producción es lo que
cuesta producir un producto. Este valor lo
obtenemos al sumar los costos fijos y los costos
variables
Costo de Producción = Costos fijos +
Costos variables
Los costos fijos son los que no varían
ante un aumento o disminución en la cantidad de
unidades producidas.
Son costos fijos el alquiler, los servicios de agua, luz, gas, teléfono, los sueldos, incluido el nuestro,
y otros similares.
Los costos variables son los que cambian ante un aumento
o disminución en la cantidad de
unidadesproducidas.
• Los gastos de venta son los gastos
necesarios para vender el producto: la
publicidad, las comisiones, el transporte,
etc.
• El margen de ganancia es la diferencia
entre el precio de venta y el total de costos
de producción.
Hay varias formas de promocionar un producto:
• Muestras gratis
• Descuentos
• Rebajas
• Publicidad
• Cupones
• Demostraciones
Son ejemplos de promociones fáciles, efectivas y
económicas:
Mantener nuestro sitio de trabajo y venta ordenado,
limpio y decorado con sencillez.
Atender esmeradamente al cliente, hablándole
sobre la calidad de los artículos que le ofrecemos, y
ofreciéndole varias alternativas que satisfagan su
necesidad.
Repartir volantes. En el mismo debemos destacar el
nombre del producto o negocio, y anotar, en forma breve, las
ventajas que tiene sobre otros productos similares: calidad,
precio, diseño, cumplimiento, etc.
Utilizar listas de precios. El precio es algo importante
para que el cliente se decida a comprar el producto o servicio,
por eso es necesario destacarlo colocando una lista, con el
nombre de cada artículo y su precio, en un lugar visible
de nuestro taller, local o sitio de trabajo.
Otras sugerencias para promocionar nuestros productos
son:
– Elaborar un lema y un nombre especial para los
productos o servicios.
– Usar folletos, volantes, radio y TV
locales.
– Utilizar exhibiciones o empaques
llamativos.
Lombricultura
La Lombricultura es una actividad agrícola, cuyo
objetivo es la cría y explotación de la lombriz
roja de California (eisenia foétida). ¿Para que
querría alguien criar lombrices? En primer lugar, digamos
que no se trata de una lombriz común. Una de sus
características principales es que a diferencia de las
lombrices comunes, la californiana no vive en la tierra,
sino que lo hace en materia orgánica en
descomposición (guanos, follajes, residuos vegetales,
etc.).
El beneficio de la lombriz californiana consiste en que
transforma estos residuos vegetales en un abono ecológico
denominado "Humus de Lombriz".El humus de lombriz, es el abono
por excelencia, que aporta beneficios en tres aspectos:
físico, químico y biológico. Puede
reemplazar a cualquier abono químico (con ventajas) y es
el único abono elaborado que es aceptado en las
explotaciones certificadas como orgánicas.
Sus usos se extienden entre otros a la horticultura;
fruticultura; parquizaciones; floricultura; cultivos extensivos
(maíz,
trigo, soja); combatir
la desertificación, etc.
Este producto se comercializa en Hipermercados, Supermercados,
Almacenes,
Viveros, y en general en cualquier punto de venta al
público. También, por supuesto, es comercializado a
granel a los productores agrícolas.
Pero esta no es la única utilidad que brinda la
lombriz californiana. Ella misma, es una fuente incomparable de
proteínas. Siendo desecada (en grandes
volúmenes) permite la elaboración de "Harina de
Lombriz" (similar a la Harina de Carne o Pescado) que es un
elemento utilizado en la elaboración de alimentos
balanceados para animales
carnívoros (caninos, felinos).
Otro uso es la disposición final de residuos
urbanos orgánicos, ya que la lombriz convierte esos
residuos peligrosos en humus, elemento totalmente neutro. Este
humus, no debe ser utilizado en explotaciones agrícolas
con destino al consumo humano, pero puede ser usado perfectamente
en parquizaciones. De todas formas, aquí el objetivo
principal es transformar los residuos, más que el humus
obtenido.
Que necesitamos para iniciar un lombricario? Pues
aproximadamente 100 m2 de terreno, con una fuente de agua.
Además, algunas herramientas de mano y por supuesto,
capacitación.
El mercado de la Lombricultura está creciendo en
forma exponencial, sobre todo debido al incremento de la
agricultura orgánica y la necesidad de extender las
fronteras agrícolas a tierras semi-desérticas. Sin
embargo, (contrariamente a la creencia general) esta no es una
actividad simple. Para lograr tener una explotación
industrial productiva, es necesario trabajo, constancia y
conocimientos.
Mercados potenciales para la lombricultura
HUMUS de LOMBRIZ | CARNE de LOMBRIZ |
Viveros | Cría de ranas |
LOMBRIZ VIVA | HARINA de LOMBRIZ |
Carnadas para pesca | Alimentos balanceados |
MAQUINAS INCUBADORAS
Hace tres años, luego de realizar un cuidadoso
estudio de
mercado, Luis Altamirano decidió dedicarse a la
fabricación de máquinas incubadoras.
Así nació Incubar, su pequeña
empresa. La particularidad de su emprendimiento fue que
diseñó máquinas
de tamaños medianos y les incorporó la
tecnología de las máquinas de grandes
volúmenes. De esta manera, logró satisfacer un
nicho de mercado que hasta ese momento no estaba del todo
aprovechado. «Después de analizar el mercado de los
pequeños y medianos productores, decidí desarrollar
una incubadora mediana, que tuviera la misma capacidad de una
incubadora de mayor tamaño pero que pudiera fabricarse y
venderse a menor precio», explica Altamirano.
Las máquinas reúnen los cuatro elementos
básicos que debe disponer toda incubadora. A
saber:
- Volteo automático.
- Aire forzado.
- Doble termostato.
- Termómetro e
hidrómetro.
La función de la incubadora es mantener una
temperatura
estable de 37,8° durante el período de
incubación y controlar la humedad.
Con el tiempo, debido a la demanda, Altamirano fue
ampliando su fabricación y hoy en día vende
máquinas incubadoras con capacidad de incubar desde 200
a 3.000 huevos. Y, precisamente, ésa es una de las
claves de todo microemprendimiento: comenzar con la actividad y
después ir adaptando el producto a las necesidades y
requerimientos de los clientes.
Las máquinas con capacidad para incubar 200 y
300 huevos son de madera
fenólica y el resto es de acero
inoxidable. Esa es una de las diferencias respecto de las
máquinas extranjeras. «En los Estados Unidos y
Europa las
máquinas de estos tamaños son de fibra de vidrio, no de
acero inoxidable. Sólo las máquinas más
grandes, con capacidad para incubar 50.000 huevos, son de
acero», dice Altamirano. La incubadora pequeña
contiene tres bandejas más una cuarta
«nacedora», de mayor tamaño. Altamirano
explica que, de esta manera, «el criador puede colocar cada
siete días una bandeja con huevos. Con un plantel de, por
ejemplo, 25 o 30 gallinas y 5 gallos, la persona pueda alcanzar
una producción ideal». Las bandejas tienen
capacidad para unos 100 huevos. Entonces, cada 7 días
se puede renovar una bandeja. El período de
incubación dura 19 días. Así, la incubadora
no deja nunca de funcionar.
Tanto en sus comienzos como ahora, Altamirano
promocionó su producto a través de avisos en
diarios y revistas especializadas, repartiendo volantes y
asistiendo a exposiciones rurales y de microemprendimientos de
todo el país. Por otra parte, Altamirano afirma que
la asistencia a las ferias siempre sirve para contactarse con
potenciales clientes. «En la última exposición
me encontré con gente que en realidad no tenía
pensado comprar incubadoras, pero que al ver mi stand se
interesó. En las ferias y exposiciones se dan esas
casualidades, por eso siempre hay que ir», recomienda
Altamirano.
Las máquinas se venden con garantías
por 1 año. Y a la hora de concretar las ventas, a los
clientes se les explica cómo funcionan las mismas.
Mientras que las incubadoras grandes poseen un sistema
incorporado que permite programar la humedad
automáticamente, las incubadoras pequeñas se valen
de métodos más tradicionales, como ser agregar agua
tibia, caliente, etc.
La incubadora más chica mide 1 m de alto por 75
de profundidad por 60 de ancho. Las otras varían de
acuerdo a sus capacidades. Por ejemplo, la de 600 huevos mide 50
cm de ancho por 1m 80 de alto.
Los diversos formatos que poseen las máquinas
hace que el espectro de clientes sea amplio. «He
vendido máquinas a personas que comienzan a vender huevos
como un mero hobby y a gente que tiene su propia granja y trabaja
de esto», dice Altamirano, quien agrega que «cada ave
tiene su propio régimen. Con una incubadora
clásica, de 300 huevos, se pueden incubar unos 2.000
huevos de codorniz por mes, o bien entre 600 y 700 huevos de
faisán. Otras alternativas son incubar 500 huevos de
gallina o unos 450 huevos de patos».
Características y
precios
Los precios de las máquinas varían entre
los $ 850 y $ 6.000, según su capacidad de
producción. Por ejemplo, las incubadoras de 200 huevos
tienen un costo de $ 850; las de 600 huevos cuestan $ 3.500
y las que incuban 3.000 huevos se venden a $
6.000.
Según Altamirano, en la actualidad los huevos de
pollo campero son los más elegidos. Para ello se necesita
una incubadora de 600 o más huevos. En cambio, para
aquellos que trabajen con codornices una incubadora de 300 les
alcanza, salvo que quieran trabajar con grandes
volúmenes.
Altamirano comenzó su microemprendimiento con
recursos propios. No se vio en la necesidad de buscar
créditos, ya que poseía cierto capital. Y en la
actualidad se encuentra a la búsqueda de socios. Por otra
parte, aclara que la venta de incubadoras es una actividad
estacional, que funciona de mayo a noviembre. Entre diciembre y
abril no se vende prácticamente nada.
Ahora bien, Altamirano advierte que un buen proceso
de incubación no se logra únicamente con las
máquinas, sino que hay que tomar en cuenta otros aspectos,
no menos importantes. «El que crea que colocar huevos
fértiles en una incubadora es sinónimo de un buen
resultado, está equivocado. El proceso es complicado:
brindar una correcta alimentación, dar
vuelta los huevos, comprobar que los huevos no sean viejos,
etc.» Pero quizás, el requisito más
importante sea poseer una sala de incubación, que debe
reunir determinadas características insoslayables:
«la sala debe ser un lugar absolutamente limpio, con pisos
de mosaico o de cerámica, que no tenga corrientes de
aire, con piletas
para lavar los utensilios, con una temperatura estable de entre
17 y 28°, tanto en invierno como en verano. El acceso a la
sala debe ser permitido a la menor cantidad de gente posible,
etc».
Y Altamirano advierte que, por costumbres adquiridas,
el mediano y pequeño incubador es muy descuidado con
todos estos factores. «En nuestro país el
productor pequeño y mediano no le presta la
atención que se debe a estos requisitos. Además, no
acepta cambios de cultura». Altamirano define a su
microemprendimiento como un hecho solidario. «El productor
de aves tiene que
competir con los productores extranjeros, que están
subsidiados en sus propios países. Así que la
situación de éstos es muy complicada. Por eso
nosotros asesoramos a nuestros clientes. No pretendemos
únicamente vender las máquinas y listo. Hay que ser
solidario con este sector», afirma Altamirano.
Reciclado natural
Conscientes de la importancia que tiene la
conservación de la ecología, Mariano
Grandamarina y Mariano Varsky, dos estudiantes de derecho,
crearon una máquina que recicla residuos
orgánicos convirtiéndolos en abono natural.
Ellos también participaron de Buenos Aires Crea
Trabajo, experiencia que les sirvió para hacer conocer
su microemprendimiento denominado Ummus, a miles de
personas. «Esto nace gracias a una idea de Norma, mi madre,
que me sugirió la posibilidad de reciclar residuos
orgánicos, mediante un proceso natural. Vimos el potencial
de este negocio cuando comprobamos que 70% de la basura que
produce el ser humano es reciclable», explica
Grandamarina.
La primera ayuda que recibieron los jóvenes
emprendedores provino del programa Bolívar.
Más específicamente, de la oficina de
negocios de éste, que los asesoró en diversos
aspectos técnicos y administrativos del negocio en
cuestión. Después, llegó el ofrecimiento de
la Secretaría de Industria, Comercio, Turismo y Trabajo del
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para participar en la
mencionada exposición. «En estos momentos nos
encontramos analizando el mercado y definiendo bien cuál
es el nicho al que vamos a apuntar, ya que el producto final
está terminado y patentado», dice Varsky.
COMO ES EL PROCESO: El proceso de reciclado que realiza
la máquina es bastante simple y funciona de la siguiente
manera: primero se introduce el residuo orgánico dentro
de la máquina. Con el tiempo, éste se convierte en
un «compos», (compuesto degradado de la basura de forma
circular). Luego, este compos es comido por lombrices que se
encuentran dentro de una caja interior de la máquina. Y
cuando las lombrices eliminan el compos lo hacen en forma de
humus, que es abono orgánico. «La persona
introduce basura y saca como producto final humus»,
simplifica Varsky.
Y Grandamarina agrega que «transformar la basura
en compos es fundamental porque las lombrices no comen la basura
en cualquier estado, sino sólo la basura degradada»,
explica Grandamarina.
Ahora bien, los emprendedores resaltaron que para ellos,
esto no se trata únicamente de un negocio. «Este
emprendimiento no es sólo una máquina. Queremos
concientizar a la gente de la importancia de reciclar
residuos», dice Grandamarina.
Y agrega que «hay un problema grave en la
Argentina y en gran parte del mundo: el suelo se
desgasta. Estamos acostumbrados a aplicar fertilizantes y
químicos en los suelos. Pero
debido a esto, en un momento, los suelos dejan de ser
productivos. Con el humus, eso se soluciona, porque es abono 100%
natural», dice Grandamarina.
Las lombrices se venden junto con las
máquinas. Quien adquiera la máquina no
deberá preocuparse por ellas, ya que las lombrices poseen
un control de natalidad propio. De esta manera, regulan la
procreación naturalmente.
MAQUINA INDUSTRIAL
Grandamarina y Varsky también diseñaron
otra máquina, de envergadura y capacidad industrial, con
un proceso más elaborado. Mientras la máquina
chica es para uso domiciliario, la de capacidad industrial puede
ser utilizada en granjas, viñedos, estancias,
fábricas o campos. Varsky también agrega otra
alternativa: barrios cerrados y canchas de golf, que deseen
contar con suelos fértiles.
El proceso de reciclado dura varios días,
según la cantidad de residuo que la persona introduzca en
la máquina.
Varsky y Grandamarina aún no definieron los
precios a que venderán las máquinas. Y los
microemprendedores aclaran que si bien no necesitaron
ningún crédito ambos se mostraron dispuestos a
sentarse a hablar con inversores interesados.
Estos dos ejemplos demuestran que en la Argentina de hoy
los microemprendimientos son una salida factible, ante la
desocupación y la recesión
económica.
http://www.recursosenlaweb.com.ar/main.html
http://www.hellerconsulting.com/
http://www.roverdeja.com/tg/Tg04-09-01.htm
http://www.secom.gov.ar/municipios/portal.asp?MID=13
http://www.secom.gov.ar/municipios/ver.asp?MID=13&tipo=nota&id=319
http://www.mujeresdeempresa.com/
Andrea Celeste Brecciaroli
Estudiante de tercer año del Polimodal
Buenos Aires, Argentina