- Resumen
- Liderazgo
- Importancia del
Liderazgo - Tendencia del
Liderazgo - Características de
un Líder - Otras consideraciones sobre
el Líder - Funciones del
liderazgo - Cultura
Empresarial - Estilos Clásicos
de Liderazgos - Diferencias entre
Gerenciar y Liderar - Liderazgo y el
Poder - Reemplazando autoridad
por liderazgo - Delegación
- Trabajo en
Equipo - Técnicas de
resolución de conflictos - Bibliografía
- Conclusión
- Apéndice
El liderazgo es
un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han
abierto al comercio
global; donde las organizaciones y
empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada
vez más competitivas, lo que ha generado que las personas
que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si
para el bienestar de la
organización o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos
que logran el éxito
de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El líder
como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los demás para conseguir el
éxito.
Este análisis nos llevará a entender para
luego conocer a los demás y de esta forma mejorar el
desempeño como líderes que sean, sea
para beneficio personal y/o de
la organización.
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son
sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos
términos. Par efectos reales, puede haber líderes
de grupos no
organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber
administradores.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas
analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su
estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho
más general, de la administración. El liderazgo es
un aspecto importante de la
administración.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una
de las claves para ser administrador
eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás
elementos esenciales de la administración tiene
importantes consecuencias en la certeza de que un administrador
será un líder eficaz, los administradores deben
ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en
el cumplimiento de objetivos. La
clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de
cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apoyo a las acciones de
los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras
palabras, lo que hace que una persona sea líder es la
disposición de la gente a seguirla. Además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la
satisfacción de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la
motivación están estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor
qué desea la gente y la razón de sus
acciones.
Un líder no es alguien caído del cielo
sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira de frente su
realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y
consigue en un permanente ejercicio de interacción con el mundo, el cual
está insertado en su medio, en su mundo familiar, de
trabajo,
etc.
El líder, de entrada, no es un ser perfecto, sino
que es un ser que lucha por ser cada día mejor,
equivocándose y corrigiéndose. Cada día
aprende una lección. Es alguien que siempre está en
camino, jamás se define como ser acabado, sino como sujeto
en permanente construcción.
Es un guía, comparte lo que tiene, puede y sabe,
y a su vez un compañero de camino. Es alguien en un
grupo, y la
diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los
objetivos más grandes del grupo, para que éste, en
el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal
vez perjudiciales.
El líder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz
de convocar, más por las actitudes, por
el modo de vivir y encarnar los valores
que predica, que por los discursos que
fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino
por la calidad de
espíritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que
puede resumirse en el significado profundo que implica la
expresión: personalidad
integral.
Según el Diccionario de
la Lengua
Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de
un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956),
lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la guía y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias
metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías
e investigación del liderazgo, señala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas
que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes.
- En primer término, el liderazgo involucra a
otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del
líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante. - En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder
tendrá más poder. - El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad
para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. - El cuarto aspecto es una combinación de los
tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores.
James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para
por alto los componentes morales del liderazgo pasará
a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo
siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una
gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis,
al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz
( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad
para desatar el entusiasmo y la devolución –, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
– Durante este período la principal amenaza era
la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su
lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
– A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no
era la función
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de
organización.
– Se elevaron los estándares de vida y eran
más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e
innovación.
– A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de
la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la
información.
– Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
– Las características del liderazgo que
describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha
necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas
tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán
que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a
largo plazo, para conservar un margen de competencia.
Entendemos el líder por las siguientes
características.
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
La primera significación del líder no
resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
Sino que cada grupo considera líder al que
sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea
más agresivo, más santo o más
bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto
no puede haber un ideal único para todos los grupos. d)
En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones
o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del líder, son llamadas también
carisma.
Por último, otra exigencia que se presenta al
líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
OTRAS CONSIDERACIONES
SOBRE EL LIDER:
Además de todo lo anterior, consideramos que todo
líder debe:
-Comprender las tendencias económicas y políticas
del entorno y su impacto en la administración y en la
estrategia de la
organización.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la
implementación de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de
servicio al
cliente interno y
externo de la institución o empresa.
-Rediseñar procesos,
implementar el aprendizaje
organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar
poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus
estilos de liderazgo y la identificación de metas
personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.
SER LIDER | |
VENTAJAS | DESVENTAJAS |
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con -Se esta actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otros -Se da sentido humano a la -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona líder construye el ser | -Se tiene demasiadas -Quita mucho tiempo -Ser responsable cuando un miembro comete un -No es fácil, se tiene que mantener un -Se pierde confianza de grupo, cuando el -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y |
Las funciones del liderazgo dependen a que esté
orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a
aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del
grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar
la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo
que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a
todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la
organización de acuerdo con su capacidad máxima. Al
ser humano le ha interesado la naturaleza del
liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de
investigar las características de los líderes y de
los no líderes, se han tomado en cuenta las
características personales, pero actualmente se le ha dado
más importancia al "comportamiento", habilidades y acciones
apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad técnica.- Conocimiento y
capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
técnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente
con las personas y para obtener resultados del trabajo en
grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en
términos de modelos,
marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes
estratégicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir
las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o
de resolución de problemas y funciones sociales o de
"mantenimiento
del grupo" las primeras pueden incluir solución es
indicativas y dar información y opiniones, las segundas
incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor
armonía.
Estas funciones están dadas dentro del contexto
de una determinada situación pero se coincide en que las
siguientes son las esenciales: planeación,
iniciación, control, apoyo, información
y
evaluación.
Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se
manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y
oportunidades de gestión
y adaptación a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias
y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los
nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y
actuar.
Estas creencias básicas con sus compromisos y
talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y
conducidas desde el liderazgo definen la identidad
perseguida y operan como factores de adaptación y
transformación del entorno exterior y el desarrollo de
los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma
propia y diferencial de otras empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos
anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la
capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la
gestión integral de la empresa con
sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación
de la medida de los resultados.
El lenguaje y las
categorías conceptuales propios de cada cultura
empresarial u organización, son esenciales para fijar o
consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer
las reglas de juego en las
relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto
de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus
políticas y acciones. Uno de los factores mas importantes
del éxito empresarial es la invariable adhesión de
todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son
impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la
identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno
externo y la integración de su procesos internos para su
adecuación y supervivencia.
Si una organización quiere estar a la altura de
los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio,
debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea
preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta filosofía de empresa o impulso fundamental
tiene mucho mas peso que los recursos
técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo
esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la
firmeza con que las personas que integran la organización
creen en sus preceptos básicos y los cumplen.
Los equipos directivos y mandos en sus respectivos
niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y
movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los
mismos, y a los demás miembros de la empresa la
responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su
quehacer diario.
Estilos
Clásicos de Liderazgos:
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del
liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más
común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que
el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos
básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
– EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder
autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
–EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un
líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas
a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar
su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA
SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo,
el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este líder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto
por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre
estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de
supervisión. La mayoría dio
énfasis a la administración participativa, aunque
el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo
promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias más recientes enfatizan la
necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento
de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad
dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan
idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qué
estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será
más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil silos factores cambian.
Diferencias
entre Gerenciar y Liderar:
Diferencias | |
Gerenciar | Liderar |
Existe por la autoridad. | · Existe por la buena voluntad. |
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder
para influir en los pensamientos y en las acciones de otras
personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos
humanos: primero, el riesgo de
equiparar poder con la habilidad para obtener resultados
inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos
por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer
en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por
el afán de obtener más poder. La necesidad de
acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo
colectivo y un manejo ético.
Las biografías de los
líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado
la parte importante que juega el maestro o el guía
político, en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman
riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en
la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la
buena voluntad y el interés del maestro seguirá
siendo crucial para el desarrollo de auténticos
líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al
liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los
análisis de este fenómeno, buscando insistentemente
una serie de características especiales, de rasgos y
atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad
inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de
la mujer o del
hombre que
llega a ser líder en contextos
políticos.
Una característica del líder
político, es una cierta habilidad para detectar las
grietas o debilidades de una estructura
social, que le permitirán definir y encabezar
movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras
están tan esclerotizadas como para no permitir
márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el
líder político no es aquel personaje revestido de
características míticas, casi mágicas o
anormales que puede crear de la nada a través de su
dominio o de
su poder, estructuras más o menos a voluntad.
Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta:
un líder que se mueve dentro de un grupo social, que
aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus
posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no
se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas
o habilidades de la persona concreta que desempeña la
función de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un
liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver
más con la legalidad
estatutaria, y con el procedimiento formal de designación,
en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un
mandato que se asume.
El líder se inspira en la convicción, o en
la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el
dirigente confía en la disciplina de
sus correligionarios, y en la solidez de la
organización.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta
con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está
sometido a términos o fechas; pero el que desempeña
una dirigencia normalmente responde a plazos
estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una
paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque
no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a
transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.
Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el
carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el
carisma del líder es personalísimo, y por ende
intransferible, y el del dirigente es institucional, y se
traspasa automáticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La
perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en
tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de
rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son
tareas gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver con
pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El líder cree en la acción,
y el dirigente confía más en la omisión. El
dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder
busca la transformación súbita.
El dirigente pugna porque los principios se
respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se
inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la
ideología.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene
recordar que la pasión o la emoción, no hace del
hombre un auténtico líder político, es la
entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su
magnitud,.
El dirigente debe aspirar a ser líder si desea
conducir efectivamente a su organización; y no obstante,
el líder no está llamado a ser forzosamente
dirigente.
Corolario (conclusión)
Cada vez más las organizaciones con o sin fines
de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus
causas.
Implícita o tácitamente, buscan al menos
que los candidatos cubran siete cualidades básicas:
capacidad técnica; inteligencia social o habilidad
para
motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en
la dirección de personas hacia objetivos o proyectos,
caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no
hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una
parte, lo que implica también la habilidad para decidir
cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de
juicio, y finalmente carácter.
Ya en el trabajo
diario, la pérdida de la capacidad técnica, no
siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan
determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al
carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la
responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que
en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser líder, es
virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona
alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando
hablamos de "desarrollo de líderes" inevitablemente, nos
referimos al crecimiento interior y la transformación
individual, de manera que para formar líderes, primero hay
que formar personas, para lo cual se necesitan maestros,
entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los
propios líderes quienes se hagan cargo de la
formación de más líderes.
Para ser un líder que forme líderes, el
primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las
verdaderas personas más allá de las apariencias.
Por su parte el aprendiz de líder debe tener la
ambición o la convicción de querer llegar a ser un
verdadero líder.
Así como se aprende a nadar, nadando.
También se aprende a ser líder liderando; pero no
es la única manera de aprender, también existen
otras fuentes de
aprendizaje, la enseñanza individual y la que deriva del
entorno organizacional o social.
No obstante, un líder sin valores es un
líder vacío, que más tarde o más
temprano dejará de serlo, su permanencia está
estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los
valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar
líderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o
adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en
líderes. Así el líder a la larga se
convierte en líder de líderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje más
valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en pedir a
otros que evalúen su actuación, o solicitar
consejos u opinión. Estos no son signos de
debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al
líder y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona
lo será también para el líder, en virtud de
que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de
aprender a ser una persona de éxito.
Reemplazando
autoridad por liderazgo :
La gerencia se ha
movido durante muchos años bajo las funciones de mando y
control, esta situación está siendo cada vez
más revaluada en las empresas, dando paso a una mayor
autonomía en todos los niveles organizacionales y
apostando al desarrollo de líderes en la búsqueda
por mejorar el desempeño corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy
pocos, estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los
demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo,
sino de la compañía y de todas las personas que
laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia está
desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad
de dar participación a las personas de todos lo niveles en
las organizaciones.
El mando y la autoridad están siendo reemplazados
por los principios del liderazgo, entendiéndose el
liderazgo no como el otorgarle poder a un único
líder sino, más bien, generando en cada uno de los
empleados líderes que compartan objetivos y trabajen
juntos para alcanzarlos.
Pero ¿cuáles son las
características que hacen a un líder?
Básicamente un líder es una persona que se gana la
confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus
actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren
canales de comunicación de doble vía, haciendo
posible la realización de los objetivos
comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una
persona un líder, las cualidades son
características de la
personalidad que difícilmente son aprendidas en la
escuela o en la
universidad; los
atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes
deseen ser líderes y en cierta medida son más
necesarios que las cualidades.
"No hay que confundir nunca el
conocimiento con la sabiduría. El primero nos sirve
para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a
vivir".
"S. Carey"
La delegación es asignar autoridad a una persona
para llevar a cabo actividades específicas. Si no
existiese la delegación, una sola persona tendría
que hacer todo. Toda organización que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de delegación
necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
Sin unas pautas de delegación perfectamente
claras, no será posible cumplir los fines concretos de la
delegación de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignación de deberes
Delegación de autoridad
Asignación de
responsabilidad
Creación de confianza
* Asignación de deberes:
El responsable de la organización tiene que
definir perfectamente los deberes que serán asignados a
sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los
trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
* Delegación de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es
materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes
asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines
concretos de la organización como un todo.
* Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los
derechos tienen
que ser acompañados de "obligaciones"
y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y de abusos
totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base
a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada
de ninguna forma en la responsabilidad "final". La
responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a
su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la
delegación de responsabilidad no nos exime del
cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
olvidado en ningún caso " Somos responsables de la
delegación de responsabilidad y de los resultados de esa
delegación ante nuestros superiores."
* Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y
responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza
necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es
digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad
delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
desempeñar su trabajo de la forma más relajada
posible. Si es consciente de contar con la confianza de su
superior logrará las metas propuestas, al margen de los
posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realización.
Hace unos 20 años, cuando compañías
como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos
de producción, el hecho fue una gran noticia
porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy la
cuestión es totalmente al revés, uno se
extraña de que en algunas organizaciones no se trabaje en
equipo y es noticia.
Grupo:
Según la Real Academia de la Lengua
Española, un grupo es:
"Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto
material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto de elementos
que se relacionan entre sí conforme a determinadas
características.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una
escuela organiza el profesor o que
constituyen los alumnos para realizar en común una
tarea"
Según Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo
desde el punto de vista de la interacción es:
"Un cierto número de personas que se comunican
entre sí con cierta frecuencia durante un lapso dado, y
que son un número suficientemente reducido para que cada
persona pueda comunicarse con cada una de las demás, no de
segunda mano y a través de otros, sino
directamente."
Equipo:
Según la Real Academia de la Lengua
Española:
"Grupo de personas organizado para una
investigación o servicio determinado. En equipo.
Coordinadamente. Entre varios".
En Administración corresponde a un grupo reducido
de personas, con alto grado de organización y orientado
hacia el logro de una meta común. En él los
individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita
la tarea de los demás y la propia, llegándose a la
satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con
el logro de la meta
global.
Según Davis y Newstrom:
"El equipo de trabajo es un grupo pequeño de
colaboración que mantiene contacto regular y que realiza
una acción coordinada".
Sinergia del Equipo de Trabajo:
Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la
productividad
alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la
alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus
miembros.
Debe existir una convergencia simultánea de la
energía individual para la realización del
todo.
Diferencias entre Grupo y Equipo:
Un "grupo" es un conjunto de individuos que trabajan en
la misma organización, que se comunican en forma directa y
que comparten una tarea o condiciones comunes.
Un "equipo", está constituido por personas que
privilegian la integración de esfuerzos hacia la
búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando
características de cooperación, confianza y
compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro
concepto se puede señalar que se necesitan todos los
miembros de un "grupo" para el logro de un trabajo en
"equipo".
A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un
miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el
desempeño y resultado de la totalidad.
La palabra "equipo" no se emplea con mucho rigor en
muchas corporaciones. La designación de "equipo" a menudo
se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados
que es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un
mismo proyecto sin necesidad de ser una situación
planificada en busca de un resultado superior a la suma de las
partes. Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con
ese término no significa que funcione como un
auténtico equipo.
Trabajo en Equipo:
Cuando los componentes de un grupo conocen sus
objetivos, contribuyen con entusiasmo , responsabilidad y con un
sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse
recíprocamente para logro de las tareas , se puede decir
que ese grupo, está realizando un "trabajo de
equipo".
Para la verdadera constitución de un equipo con
características sinérgicas es preciso superar
actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el
desempeño colectivo obtenga una actuación
preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se
requieren cambios culturales, filosóficos, estructurales,
de comportamiento y de modelos de gestión. Los equipos
pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros
provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones
en el seno de la compañía o en su defecto pueden
responder a un sólo alero funcional dentro de las
especialidades que la organización posee.
Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo
(D. Siquiera)
- Desde una visión parcial e incompleta de los
problemas a una visión sistémica de los
problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a:
profundidad, valor,
visión. - Desde una toma de decisiones individualista y
egocéntrica a un esquema disciplinado y participativo.
Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a:
compensación, humildad y puntualidad. - Desde una excesiva especialización de
actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los
valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina - Desde estructuras piramidales y rígidas a
estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar:
motivación, flexibilidad.
Tipos de equipos:
1. Equipos Solucionadores de Problemas:
Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o
sección que se reúnen durante algunas horas a la
semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el
ambiente de trabajo
2. Equipos de
Trabajo Auto-Administrados:
Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad
de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo
de trabajo, determinación de las asignaciones, pausas y
selección colectiva de procedimientos de
control.
3. Equipos Transfuncionales:
Empleados de un nivel jerárquico más o
menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo,
que se agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona
una buena forma para intercambiar información, desarrollar
nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos
complejos.
Espíritu de Equipo:
El fomento de un verdadero espíritu de equipo
pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones :
- Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los
integrantes aprendan sobre autoevaluación. - Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar
los problemas. - Cambios en actitudes, conocimientos, valores y
conductas orientadas a quitar velos de individualismo
excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo. - Refuerzo de vínculos de afecto y
aceptación entre los miembros participantes. - Generación de clima de
credibilidad. - Desarrollo de la autoimagen.
- Legitimación de los liderazgos
"alternantes". - Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo
y autosustentación. - Reorientación de las energías para
crear conflictos
disfuncionales en energías para creación de
conflictos y solucionar problemas. - etc..
Facilidades para el Trabajo en Equipo:
Liderazgo:
El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un
líder, ya sea participativo o externo o bien puede
tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en
que el líder puede ser alternadamente cualquiera de los
integrantes dependiendo de las circunstancias.
Ambiente:
Condiciones para lograr cooperación, confianza y
compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de
lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.
Habilidades y claridad de roles:
Los integrantes del equipo de trabajo deben ser
cualitativamente calificados y además tener el deseo de
cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a
los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a
cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo
se ha propuesto.
Es de suma importancia la complementariedad de las
habilidades.
Metas de orden superior:
Metas que deben normalmente ser establecidas por el
líder del equipo para hacer sentir a los miembros que
existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y
recursos disponibles.
Premios del equipo:
Los premios pueden estar representados por entregas
financieras, mejoramiento dentro de la organización en
asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al
buen desempeño.
EQUIPO DE TRABAJO | EQUIPOS DE MEJORA | GRUPOS DE TRABAJO POR PROYECTO | EQUIPOS DE AUTODIRIGIDOS | EQUIPOS DE ALTO |
jefes no líderes. perciben influencia de su nivel necesitan aprobación previa de las se participa en forma obligatoria. existen roles fijos. | liderazgo. madurez del colaborador. habilidades básicas de relación no necesita autorización para realizar trabajan dentro de su área de herramientas avanzadas para la toma de | se rompen las barreras son de corta duración. trabajan en base a proyectos o problemas trabajan miembros de altas habilidades o | realizan sus propias funciones diseñan su programa de educación. compran sus insumos. subcontratan. se encuentran conectados en red. se trabaja con visión grupos pequeños y metas comparten la información y los | vínculos afectivos de tarea y alta se vuelven multidisciplinarios. la creatividad como meta. visión futurista. orientación al cliente final o a un filosofía corporativa. buscan cambios profundos y miembros interconectados. trabajo mental e inteligente. |
Técnicas de resolución
de conflictos:
1. El conflicto
Entenderemos por conflicto
cualquier situación en la que se dé diferencia de
intereses unida a relación
de interdependencia.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se
relacionan seres humanos. Luego, nuestra
primera premisa es que los conflictos siempre existen y
existirán, por lo cual nuestra obligación como
dirigentes
es aprender a vivir con ellos tratando que no se
manifiesten y administrándolos eficientemente cuando
ocurren.
En el ámbito de las relaciones
laborales podemos distinguir los siguientes tipos de
conflictos:
* Conflictos de Derecho
* Conflictos de Intereses
* Conflictos Individuales
* Conflictos Colectivos
* Conflictos de Reconocimientos
* Conflictos Intrasindicales
* Conflictos Intersindicales
* Conflictos por prácticas
Antisindicales
Estos tipos de conflicto adquieren una fisonomía
propia que obliga a reconocerlos jurídica y
socialmente.
A ese conjunto de normas, instituciones
y procesos sociales se le denomina sistema de relaciones
laborales.
Ahora bien, podemos señalar con certeza que la
solución de los problemas pasa por los
conflictos.
Podemos hablar básicamente de dos tipos de
solución pacífica de los conflictos:
a) Sin intervención de un tercero. Cuando
hablamos de una solución de un conflicto sin la
intervención
de un tercero, nos referimos a que este sistema es la
manifestación de la autonomía de las partes y
de
su voluntad soberana, dependiendo sólo de ellas
la solución final. Dentro de este campo, la
estrategia
más conocida es la Negociación.
La negociación puede definirse como un proceso
interactivo de solución de conflictos a través
del
cual las partes pueden llegar a alcanzar una
posición nueva, distinta de las planteadas originalmente,
y
que satisface, en todo o parte, sus intereses
conflictivos.
b) Con intervención de un tercero. Cuando
hablamos de una solución de conflictos con
intervención de
un tercero deducimos que se trata de conservar en forma
intacta la autonomía en el proceso. El tercero
sólo debe buscar acercar las posturas de las
partes. Entre estos mecanismos encontramos:
Conciliación: procedimiento por el cual el
tercero reunirá a las partes en conflicto, las
estimulará a
examinar sus posiciones y les ayudará a idear sus
propios intentos de solución.
Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero
está facultado para tomar una decisión que ponga
fin al litigio.
Mediación: el tercero prestará una
asistencia más directa a las partes para encontrar una
solución aceptable, logrando incorporar sus propuestas
como parte de la solución, de modo que las partes las
sientan como propias.
2. La mediación en la solución
de conflictos
Tal como se indicaba en la definición, el papel
del mediador es fundamental, por lo que pasaremos a indicar
algunas de las cualidades que debe poseer éste.
• Empatía, esto es la capacidad de ponerse
en el lugar del otro.
• Imparcialidad y neutralidad.
• Profesionalidad, en relación a su papel de
mediador.
• Confidencialidad.
Corresponde hablar de dos tipos de mediadores: el
mediador pasivo y el mediador activo.
El mediador pasivo es aquel mediador que apenas
interviene directamente. Hace predominar la
comunicación directa entre las partes o actúa
como un fiel transmisor de posturas. Efectúa
predominantemente reuniones conjuntas y la presión la
efectúa cada parte sobre la otra, no el
mediador.
El mediador activo, en cambio, interviene de manera
más intensa, actuando como canal exclusivo de
comunicación. Efectúa predominantemente reuniones
por separado asumiendo un rol más dinámico. En
ocasiones genera presión directa sobre las partes para
obtener cesiones.
El rol del mediador es hacer que las partes vuelvan a
escucharse y a comunicarse sus respectivos intereses, ayudarles a
descubrir estos últimos y los caminos a través de
las cuales pueden conjugarse.
Para ejecutar un proceso de mediación eficaz
debemos considerar los siguientes pasos:
a) Preparar el escenario
En esta primera etapa es fundamental reunir toda la
información que sea necesaria acerca de los antecedentes
de las partes, como también acerca de la controversia que
mantienen.
Se debe organizar el espacio físico donde se
realizarán las reuniones. Aunque las partes se conozcan es
necesario el formalismo de presentarlas, estableciendo las reglas
básicas que regularán el proceso de
mediación y efectuando inicialmente algunas reuniones
conjuntas para aclarar lo que genera el conflicto.
Uno de los elementos claves del inicio del proceso de
mediación es definir el lugar de la
mediación pudiendo ser un lugar neutral o bien la sede
de una de las partes, siempre y cuando la otra lo acepte. El
lugar definido debe cumplir con algunas de las siguientes
condiciones: Dimensión adecuada, Confort, Temperatura,
Iluminación, etc.
b) Comprender a las partes y las cuestiones en
controversia
Lo primero es identificar los puntos en conflicto, para
lo cual haga que cada parte indique y resuma los puntos
pendientes. Permita preguntas aclaratorias, pregunte y resuma las
veces que sea necesario, de la siguiente manera:
•Reformule lo dicho y vuelva
atrás.
•Vuelva a enunciar con sus propias palabras lo que
el hablante ha dicho.
•Describa en forma comprensiva, no evalúe ni
juzgue.
•Incluya los hechos y los sentimientos.
•Repita las frases u oraciones claves, exactamente
como las ha enunciado el hablante. Esto le confirma que ha sido
escuchado.
•Formule preguntas.
•Haga aclaraciones.
•Formule preguntas abiertas, usando un tono que no
sea amenazador.
El mediador nunca acepta un no. Siempre se debe
preguntar qué quieren las partes cuando dicen
no.
c) Buscar alternativas
Es extremadamente importante ir identificando
áreas de acuerdo. También se pueden generar
"lluvias
de ideas" con posibles soluciones e
ir estableciendo acuerdos de principios y luego acordar los
detalles. Se debe determinar el enfoque adecuado para ir
avanzando en el proceso de mediación. Entre estos enfoques
podemos señalar:
•Ir cuestión por cuestión.
•Verlo todo como un solo paquete.
•Ir de lo más pequeño a lo
grande.
•Desarrolle hábitos de acuerdo.
En este paso de la mediación, es imprescindible
estar atento a las oportunidades que se presentan para
ir cerrando el proceso, por lo tanto, cuándo
hacer preguntas; cuándo presionar; cuándo ofrecer
sugerencias o
cuándo crear dudas, son los elementos claves que
nos permitirán avanzar o no en la solución de un
conflicto.
d) Finalización de la
mediación
Un proceso de mediación finaliza con la
inexistencia de un acuerdo o bien con un acuerdo, no
hay
otras alternativas. Si no se logra consenso
corresponderá a otras instancias buscar resolver el
conflicto. Pero si llegamos a un acuerdo, éste tiene que
estar bien fundamentado, debe ser de carácter permanente,
que las partes lo sientan como un acuerdo equilibrado y lo
suficientemente claro para sus interpretaciones
futuras.
Este acuerdo debe quedar refrendado por escrito, pero
nunca el mediador es el que debería escribirlo, por lo que
determine cuál de las partes debería preparar el
borrador. La redacción parcial de un acuerdo o los
acuerdos en principio pueden bastar para el borrador.
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de
las organizaciones y con ello las habilidades y
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los
lideres.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una
preparación diferente para poder atender las necesidades
de las empresas modernas. Conocimiento de más de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta
para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero
de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir
con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser
estratega, organizador y líder proactivo. Para poder
organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también
conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de
presentársele en el camino herramientas
útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a
todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo,
contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
LA REJILLA
ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la
definición de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y
Jane Mouton.
Con base en investigaciones
previas en las que se demostró la importancia de que los
administradores pongan interés tanto en la
producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatización de ese
interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el
mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.
DIMENSIONES DE LA
REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por
las personas y preocupación por la producción. Tal
como han insistido Blake y Mouton en esta caso la
expresión "preocupación por" significa "como" se
interesan los administradores en la producción o "como" se
interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"
producción les interesa obtener de un grupo. La "
preocupación por la producción " incluye las
actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de
cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas,
prostaff, la eficiencia labora y el volumen de
producción. La "preocupación por las personas"
también se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de
los empleados, la asignación de responsabilidades con base
en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA
Preguntas y Respuestas
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
Cuál Considera La Esencia Del
Liderazgo?
Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de
influir sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo" según Koontz; mientras Stonner dice que es "el
proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de
los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi
concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona
o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona
un cambio la conducta de personas o grupo; y así mismo
un una atracción o un interés por la persona o
grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo
elemento que actúa sino muchos a la vez; para ser un
verdadero líder se necesitan seguidores.
¿Qué Relación Existe Entre La
Teoría Y Estilos De Liderazgo
Y La
Motivación?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en
la primera teoría del "gran hombre" de que los
líderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta
cuestión ya que el líder tiene elementos de ambos
es decir unos que nacen con él y otros que adquiere con
la experiencia; lo cual es captado por la teoría, los
enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relación
que existe entre estos y la motivación es que todos se
refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar
voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden
tener éxito si se encuentran en la situación
adecuada.
¿Por Qué Se Ha Criticado Tanto Al
Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El
Liderazgo?
Se ha criticado ya que estudia los rasgos
específicos con la capacidad de liderazgo, ya que el
estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un
enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo;
debido a que no todos los líderes poseen todos los
rasgos, mientas que muchas que no son líderes pueden
poseer la mayoría de ellos o todos. Así mismo, el
enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicación sobre la
cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
¿A Qué Atribuiría La Enorme
Difusión De La Rejilla Administrativa Como Recurso
De
Capacitación?
Atribuyo la enorme difusión ya que relaciona
dos factores importantes en el ambiente laboral que
son: la preocupación por las personas y la
preocupación por la producción. Ya que con base
en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan
cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto
quiere decir que muestra
resultados consiguientes a la dedicación en las personas
tanto como ala producción. Con esto se convierte en un
recurso útil para la identificación y
clasificación de los estilos administrativos.
Elija Un Líder De Empresa O Político
Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La
Rejilla Administrativa O El Modelo Del
Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Elegí a dos personajes totalmente diferentes un
líder revolucionario Che Guevara y un líder
empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por
razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que
no hay mucha información en la
red por
razones de seguridad. Ernesto él
Che Guevara
(político) identificación de estilo
de liderazgo aplicando la rejilla
administrativa
Explicación: El CHE Guevara
fue un líder motivador ya que busco la defensa del pueblo
por medio de la revolución y sus seguidores luchaban
entusiastamente, uno de sus logros fue la revolución
cubana que termina con la intervención americana y el fin
del régimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y
por el pueblo.
Explicación: Julio Mario Santo Domingo,
creo por sus propios medios una empresa de
cerveza llamada
Bavaria S.A., es la más representativa del grupo, la cual
brindo a gran parte de Bogotá, en la actualidad cubre a
varios países de Latinoamérica y algunos europeos y del
sureste asiático. Cuando vivió en bogota y
administrada Bavaria motivada a sus empleados por la
capacitación y la autosuperación, el demostrada
como claro ejemplo de esto pero esto no significa que
poseía un liderazgo liberal sino que era
democrático y participativo en la mayoría de
acciones empresariales, porque permitía que opinar a los
directivos de la empresa y parte de su familia.
Andrea Celeste Brecciaroli
Estudiante de tercer año del Polimodal
Buenos Aires, Argentina