El artículo hace referencia a la importancia que
se debe brindar en las pequeñas y medianas empresas al tema
de la organización en general y en particular a la
estructura organizativa interna, vista esta como las
subdivisiones que se establecen desde el punto de vista de
dirección y organización, basados en la
especialización y en la división del trabajo. De
igual manera a la definición de funciones por
cargos y la estructura de los procesos. Todo esto
para destacar las implicaciones negativas que tienen en el
mediano plazo para la gestión de la empresa,
derivándose de esto la necesidad de evaluar y estudiar la
estructura,
aplicando los cambios necesarios en el momento
necesario.
La globalización de la economía es ya un
hecho aceptado por todos, incluso desde el punto de vista del
término, el cual para algunos autores es lo que en verdad
resulta novedoso, al considerar que por su contenido la
globalización tiene sus orígenes mucho antes de
lo que realmente se cree en la actualidad. Sin embargo, los
avances alcanzados en la informática y las comunicaciones; el crecimiento
económico experimentado por las denominadas
economías emergentes, incluyendo a China con su
espectacular irrupción en el panorama económico
mundial; la relativa escasez de
ciertos recursos
naturales; el cambio en el
panorama geopolítico y la inserción de los
países del antiguo bloque socialista a la economía
mundial; la proliferación de los tratados de
libre
comercio; la competitividad
en costos y precios, entre
otros, han sido factores que han condicionado el fortalecimiento
de la globalización como un fenómeno aparentemente
novedoso.
Desde el punto de vista interno la globalización
es un factor de doble carácter para las economías
nacionales, sobre todo para las empresas. En tanto que
beneficioso por las oportunidades de mercado e
inversiones,
también es perjudicial desde el prisma de la competencia a la
cual se ven sometidas las empresas locales, sobre todo en cuanto
a productos y
servicios
procedentes de países con menores costos y una adecuada
relación calidad –
precio. En
este sentido la globalización en sí es una amenaza,
básicamente para las pequeñas y medianas
empresas.
Entre este fenómeno por un lado y por otro la
tendencia de los empresarios a mantenerse en el mercado
aumentando su cuota de participación o penetrando nuevos
mercados, el
nivel de la competencia tiende a aumentar. Este es un hecho
objetivo, de
modo tal que la competencia no establece diferenciación y
está presente en mayor o menor medida, pero siempre
presente, en todos los sectores de actividad, por lo que nada ni
nadie está exento de sus efectos.
Si bien la competencia es un factor condicionante del
buen hacer y funciona como un mecanismo de selección
natural en el ambiente
empresarial, no deja de ser una amenaza desde el punto de vista
individual, es decir, desde la óptica
y la posición del empresario.
Sin embargo, a pesar de que por lo general los empresarios poseen
la cualidad de percibir la dinámica del mercado y de la competencia,
en muchas ocasiones les falta capacidad para establecer las
limitaciones internas de la
organización y las acciones a
emprender de cara al futuro inmediato. La complejidad de la
dirección, la tensión de la competencia, los
problemas
asociados con la baja rentabilidad o
la poca liquidez, o incluso la euforia por buenos índices
de crecimiento y rentabilidad, no le permiten a los empresarios
en las pequeñas y medianas empresas dedicar tiempo a
estudiar dónde están las falencias de la
organización, tal vez incluso impuestas por la no siempre
perceptible influencia del entorno hacía el interior del
sistema.
Entre estos aspectos poco perceptibles y de lento efecto
al interior del sistema se encuentra la
organización.
Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la
organización como función
propia de la gestión
e indispensable para la dirección, así como de su
aspecto orgánico en cuanto a ordenamiento interno y
definición de cargos y funciones, aun
continúa siendo una debilidad en muchas empresas
pequeñas y medianas.
En lo que respecta a la organización en cuanto a
estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es
muy difícil que dos humanos sean completamente iguales, lo
mismo sucede en las empresas. Una empresa no
necesariamente se parece a otra aunque estén enmarcadas en
el mismo sector y empleen igual tecnología de
producción e incluso similar estructura
productiva. Siempre existirán factores diferenciadores, no
solo en el orden técnico-productivo, sino también
en el orden social en cuanto a composición de la fuerza de
trabajo, nivel de pertenencia y motivación, ambiente laboral, nivel de
calificación del personal y de los
dirigentes, relación con los directivos, etc. De igual
modo pueden existir diferencias de índole cuantitativas,
respecto a número de trabajadores, nivel de venta, utilidad,
estructura de los activos, cuota de
mercado, entre otros. Estas y otras diferencias determinan que a
pesar de existir principios
básicos para definir la estructura de las empresas,
así como estructuras
típicas, la estructura de dirección, de cargos, de
funciones y por áreas, departamentos, divisiones,
gerencias, etc, estará en dependencia de las
características, complejidad y condiciones de cada
empresa.
En toda empresa se da la existencia de una estructura
funcional basado en las actividades que debe realizar para
cumplir su objetivo y en base a la división del trabajo.
Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes
subdivisiones entre las cuales existirá determinada
relación, ya sea de cooperación, apoyo o
subordinación. Estas subdivisiones deberán tener
definidas sus objetivos,
tareas y funciones, así como la interrelación con
las restantes áreas de la organización, incluyendo
el sistema de obtención y entrega de información.
Visto de este modo todo hace suponer que el
establecimiento de la estructura organizativa es un proceso
expedito, cuando en la práctica son más los
problemas asociados con la estructura que lo que uno puede
imaginar. En principio basta señalar que la estructura,
las funciones y los procedimientos no
pueden ser aplicados mecánicamente y mucho menos copiados.
Cada empresa deberá determinar el tipo de estructura que
le resulta conveniente en relación a su nivel de desarrollo,
tipo de actividad, composición interna, metas y
objetivos.
La estructura organizativa deberá ser concebida a
partir de un prisma dialéctico, es decir, estará en
dependencia de la evolución que tenga la empresa en el
tiempo. La adopción
de una estructura de modo estático e inamovible,
generará más problemas de los que cualquier
empresario puede realmente suponer. El crecimiento y
evolución de una empresa deberá estar
acompañada de los cambios necesarios en la estructura,
cuestión esta que por lo general queda relegada a un
segundo plano.
La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple
subordinación, la improvisación en la
asignación de funciones, la asignación de funciones
diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los
cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificación y
remuneración, existencia de jefes sin subordinados, jefes
con exceso de subordinados, ausencia de una debida
especialización, son algunos de los problemas que se
observan en la estructura organizativa de las empresas. Todo esto
por lo general implica la existencia de problemas tales
como:
- Demoras en la implementación de medidas y
cumplimiento de tareas. - Existencia de errores en la interpretación de las orientaciones,
incluyendo las que "caen" en terreno de nadie. - Exceso de centralismo en
la toma de
decisiones. - Insuficiente autoridad de
los "jefes" intermedios. - Falta de fluidez en los procesos y
tareas. - Deficiencias en el sistema de control
interno. - Desequilibrio en las cargas de trabajo.
- Desmotivación del personal.
- Insuficiente información a los
trabajadores. - Existencia de conflictos
entre los dueños o directivos. - Falta de liderazgo.
- Mal ambiente interno.
Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en
las ventas, en los
costos o en los niveles de utilidad, el hecho cierto es que de
modo muy solapado se van generando dificultades en el
funcionamiento del sistema. Esta influencia poco medidle y nada
cuantificable es lo que ocasiona que los empresarios presten poca
atención a este tipo de asunto, con lo cual
la empresa crece con una estructura obsoleta y en la
mayoría de los casos se le van incluyendo de modo
mecánico cargos, funciones e incluso eslabones o
subdivisiones, sin establecer previamente sí resulta lo
más conveniente y apropiado. A fin de cuentas en el
mediano plazo estos problemas trascienden y llegan a afectar el
normal desempeño del sistema, lo cual de seguro se
traducirá en afectaciones al nivel de crecimiento y
desarrollo, sin descontar que los clientes son
capaces de percibir que algo no está funcionando
bien.
Muchas empresas carecen de un manual de
funciones y procedimientos, y cuando disponen de el no son
capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento
más, sin ser empleado adecuadamente en el proceso de
gestión. Tampoco disponen de los requisitos exigidos por
cargos en base a las funciones que se espera cumpla el cargo en
cuestión, respecto a nivel de calificación,
especialidad, experiencia, características personales,
etc. Estos son aspectos considerados burocráticos o de
poca utilidad práctica, a pesar de que están
asociados al funcionamiento del sistema y al recurso más
importante del proceso productivo: el recurso humano.
Todo empresario sabe que al vender será necesario
cobrar para poder mantener
la operación de la empresa, sin embargo, por lo general no
tiene bien definido cómo está estructurado el
proceso de cobro, si funciona bien o mal, si el control es el
adecuado. Desde el punto de vista organizativo lo importante no
es cobrar, sino cómo organizar el proceso de cobro, de
manera tal que este fluya normalmente. El cobro se convierte en
este caso en un resultado del proceso.
De igual modo sucede con otros procesos vitales para la
empresa, tales como ventas, pagos, compra, inventario,
reclamaciones e incluso mantenimiento.
Estos son procesos que en la dinámica de la empresa deben
operar de manera coordinada y dirigida, pero de forma expedita.
La ausencia de envases en una fábrica afecta el proceso de
ventas, pero el proceso de compras debe
funcionar de forma tal que de modo automático por
denominarlo de alguna manera, accione para realizar la compra de
los envases en el momento oportuno evitando rupturas en el ciclo.
En este simple ejemplo intervienen varios actores: bodega o
almacén, compra, transporte,
proveedor, administración y finanzas,
contabilidad y
tesorería. Estos siete eslabones de la cadena
deberán estar coordinados para asumir de modo eficiente el
proceso en cuestión, garantizando no solo el suministro
adecuado, sino también en el tiempo adecuado, en los
niveles necesarios y con el control establecido.
A continuación se muestra un
ejemplo ilustrativo del proceso de compra en una
empresa.
En este ejemplo se han considerado un total de 19 actividades
asociadas al proceso de compra, sin embargo, el número de
actividades y de participantes estará en dependencia del
modo en que se tenga estructurado el proceso en una determinada
empresa y del nivel de detalle que se quiera dar. En este caso
específico, aunque el área de Bodega o
Almacén es quien genera la solicitud de compra, al
área de administración y finanzas (incluye
contabilidad y finanzas) se le ha concedido una
participación fiscalizadora y de control muy importante,
lo cual denota una fuerte tendencia al control interno.
Disponer de una estructura de los procesos del modo antes
ejemplificado contribuye a una buena organización interna,
además de que garantiza niveles de responsabilidad y un correcto sistema de control.
Todo esto resulta necesario en la medida en que las empresas
crecen y sus procesos se hacen más complejos. De la misma
manera deben existir los manuales de
cargos y funciones, garantizando una adecuada
interconexión entre todos ellos.
A pesar de lo anterior estoy convencido de que en la
mayoría de las empresas se realizan los procesos internos
de un modo muy espontáneo, pero no disponen de la
estructura de los mismos de forma detallada y orgánica,
dejando vacíos que pueden ser propicios para el
descontrol, la improvisación y la pérdida de
efectividad.
Un buen directivo, un buen empresario, por lo general no deja
de estudiar el proceso productivo o de servicio y el
flujo tecnológico, a sabiendas de la importancia que
representa para los resultados de la empresa; sin embargo, no
actúa de la misma manera en el caso de la estructura de la
organización.
David R. Hampton señala en su libro
ADMINISTRACIÓN, lo siguiente:
"La estructura depende de la estrategia. El
cumplimiento de este principio no garantiza un buen
desempeño organizacional; pero su violación si
debilita la productividad".
La cita resulta muy elocuente para caracterizar la importancia
de la estructura, aunque deja bien definido que no solo de una
buena estructura o de una adecuada organización
dependerá el éxito
de una empresa. Múltiples son las funciones, actividades,
factores, de los cuales dependerá la buena misión de
una empresa. No por gusto la empresa es considerada como un
sistema en el cual se llevan a cabo un conjunto de relaciones e
interdependencias. Por sus principios y relaciones es un ente
vivo.
Una empresa no deberá disponer de más ni de
menos cargos de los que realmente requiere en función de
su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia
establecida, pero el buscar ahorros por concepto de pago
de remuneraciones al
no incluir cargos necesarios, a fin de cuentas tendrá un
efecto negativo mayor, el cual lamentablemente no es perceptible
de inmediato.
En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro
fenómeno no menos importante, asociado en este caso al
proceso de selección de los jefes. Por lo general en las
empresas familiares que son las que en buena medida dan lugar a
las pequeñas y medianas empresas, el número de
jefes es relativamente bajo, sin que esto ocasione mayores
dificultades, por el contrario, puede resultar en principio muy
beneficioso. Pero en la misma medida en que la empresa se
consolide y vaya creciendo en nivel de venta, número de
trabajadores, número de clientes y proveedores,
entre otros, se hará imprescindible la adopción de
una estructura organizativa y de dirección que responda a
las nuevas condiciones. La realización de diversas
actividades determinará la necesidad de dividir las tareas
asignando responsables y ejecutores de las mismas. En este caso
la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueño o
propietario puede constituirse más que en un beneficio en
un perjuicio, llegando a limitar sus potencialidades. El concepto
de que al incluir personal en la estructura de mando con
responsabilidades y rango de jefes puede implicar pérdida
de poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento.
De igual manera cuando se decida incluir personal directivo en
la estructura de una empresa, deberá no solo tenerse en
cuenta el nivel de confiabilidad, sino también el nivel de
preparación, de calificación y la aptitud. La buena
voluntad es siempre importante, pero si no se sabe exactamente lo
que se debe hacer o no se es capaz de hacer comprender lo que se
debe hacer, todo quedará en las buenas intenciones, pero
alejado de los buenos resultados.
No siempre el mejor profesional es el mejor jefe, ni el
más confiable es el correcto. La selección de los
jefes es un proceso complejo que rebasa la empatía, la
simpatía o los resultados profesionales que
acompañan a una persona.
Los jefes constituyen el vínculo necesario entre el
nivel superior de la empresa y los trabajadores y obreros. Sobre
ellos recaerá la responsabilidad de identificar a los
trabajadores con las metas y objetivos de la organización,
guiándolos en función del cumplimiento de la
estrategia definida. Un buen jefe, asumido esto en todos los
aspectos: personal, profesional, humano, será un elemento
motivador para su colectivo de trabajo, capaz de imprimir
sinergia al
grupo.
En muchas ocasiones es poco lo que se hace por mantener
motivados a los trabajadores, a pesar de que siempre se ha dicho
que el capital humano es
el recurso más importante que tiene una
organización. Las empresas se ven obligadas a invertir
recursos en
mejorar su equipamiento si desean mantener la calidad, las ventas
y la productividad, pero no actúan de igual manera con
relación a la fuerza de trabajo. El aumento de los
salarios, de
las bonificaciones, los estímulos de cualquier tipo,
están por lo general en desventaja. Una fuente de ahorro lo
constituyen los salarios y el número de trabajadores, a
pesar de que la demanda
está determinada en última instancia por el nivel
adquisitivo de las personas. En este sentido la existencia de
buenos dirigentes contribuye a evitar zonas de conflictos,
siempre y cuando logre el equilibrio
adecuado entre el nivel de exigencia y la
motivación, además de canalizar los intereses y
preocupaciones de su colectivo.
Lamentablemente, como fue señalado a principios de este
material los empresarios y los directivos están bien
ocupados con sus tareas y metas concretas; por ellas es que a fin
de cuentas son medidos y evaluados. Esto les impide en muchas
ocasiones poder discernir los problemas más generales que
están afectando al sistema, y aun cuando son capaces de
percatarse de que algo no está funcionando bien, no pueden
dedicarse a evaluar cómo resolver la situación. En
medio de esto se debaten sin ir en busca de la ayuda
especializada necesaria, sobre todo por la poca importancia que
le conceden a cuestiones como las que han sido explicadas, por
considerar que internamente están en condiciones de
encontrar la solución o por el criterio del ahorro. Todo
esto cuando las teorías
en torno a la
administración, al management, la dirección,
etc, están tan de moda en el mundo
empresarial.
Mientras esto sucede la competencia mantiene su paso firme y
no cede terreno. Los que deseen perdurar deberán adecuarse
a la situación existente. Los que no, quedarán en
mayor o menor plazo de tiempo como simples espectadores de un
dinámico proceso que por lo general no da espacio para la
rectificación.
El desarrollo alcanzado en el aspecto científico,
técnico e incluso económico ha impuesto y
profundizado la especialización, de modo tal que un
empresario por muy capaz, experimentado, intuitivo y sagaz que
sea no podrá de por si asumir todas las tareas propias de
la gestión, máxime cuando se trata de una empresa
en crecimiento. No siempre invertir es la vía más
recomendable para crecer, no sin que antes hayan sido analizadas
y estudiadas las reservas internas.
En las condiciones actuales del mercado el éxito de una
empresa no radica solo en los esfuerzos que realice, sino que
dependerá mucho de las condiciones del entorno, para lo
cual se hace necesario estudiar y conocer en profundidad las
interioridades de la organización. Las debilidades
internas tienen que ser resueltas cada vez, de modo tal que la
empresa funcione saludablemente, evitando con ello los embates
constantes del ambiente externo.
En este sentido cuestiones como la organización
interna, la dirección, la selección y motivación del personal, resultan aspectos
poco cuantificables que inciden en los buenos o malos resultados
en la gestión de una empresa. Si bien el nivel de
atención a los clientes es un acápite no
cuantificable al cual se le presta una esmerada atención
por el impacto que cada vez más tiene en los resultados de
una empresa, la organización deberá recibir similar
o tal vez mayor seguimiento, toda vez que a fin de cuentas
influirá en la calidad del producto
final.
Todo ser humano consciente se cuida de su salud, pues de nada le valen
los buenos resultados laborales, profesionales y
económicos si no hay una buena salud. A las empresas
también hay que saber cuidarle su salud para que su vida
sea más plena.
.Autores vários: Economia
de la Empresa. Análisis de las decisiones empresariales.
Ediciones Pirámide S.A.
.Hampton, David R: ADMINISTRACION. Tercera Edición. McGraw Hill.
.Trent Management. Volumen 6,
Número 4, Junio/Julio 2004
Lic. Fidel Alvarez G.
Consultor y Profesor
Reseña del autor:
Economista, graduado en la Universidad de La
Habana en el año 1982 con especialización en la
Industria.
Diploma Europeo en Dirección y Administración de
Empresas. Experiencia como profesor universitario, consultor
de empresas e investigador. Ha impartido cursos y conferencias en
el extranjero. Experiencia en la actividad de dirección
como Gerente
General y Gerente de Economía y Finanzas. Actualmente
consultor de empresas y profesor de Gestión
Estratégica y Administración de Proyectos
Industriales en INACAP, Chile.
CATEGORIA: Administración y Finanzas.