Liderazgo y trabajo en equipo

Enviado por analymeneses

1. Qu� es el liderazgo
2. El liderazgo moderno
3. Teor�as
4. Caracter�sticas
   que definen a los l�deres efectivos
5. Que es trabajo en equipo
6. Diferencias entre trabajar
   en equipo y en grupo
7. Importancia del trabajo
   en equipo en la empresa moderna
8. La asistente ejecutiva
   como articuladora de equipos de trabajo
9. Bibliograf�a

UNIDAD I: QUE ES EL LIDERAZGO

El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia
sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

• EL LIDER NACE O SE HACE?

Seg�n el autor Jorge Yarce, el l�der se hace a trav�s
de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo
hincapi� en la necesidad que tienen las personas de un l�der para
poder expresar sus necesidades a trav�s de �ste.
Para el autor Homans George, el l�der se hace, ya que plantea que
la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan
su perfil, sino de un buen m�todo para analizar la situaci�n,
en la cual, se va a desenvolver.
De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el l�der nace, pero para ejercer
ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el
aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el l�der.

Independientemente de si el l�der nace o se hace,
hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad
y poder. Por tanto, definiremos estos �ltimos a continuaci�n:

• AUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es otorgada.

En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando
chistes, sus an�cdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse
en el centro de atracci�n de todos; entonces, �sto lo transformar�
en un l�der al que no tendr�n que obedecer, pero si producto
de su carisma, tendr� influencia entre sus semejantes y lo escuchar�n
e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir.

Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener
un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jer�rquico
dentro de la Iglesia, en general, un t�tulo formal que le permita a
una persona ejercer influencia entre los dem�s y que �stos deban
obedecerle.

• PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga
  un t�tulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligaci�n
  de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia,
  logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente.
  Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa
  "X", tengo un nivel socio-econ�mico medio, poseo un car�cter
  m�s bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio,
  no tengo poder, pero si ma�ana me ganase un gran premio en alg�n
  sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios,
  viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener m�s
  dinero, implicar� tener de alguna u otra forma, mayores beneficios
  y preferencias de distinta �ndole, es decir, poder.

De lo anterior, cabe destacar que una persona puede
ser l�der y tener autoridad a la vez o ser l�der y tener poder,
en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de �stos.

Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos,
consideraremos ahora al jefe de una instituci�n como su l�der,
tomando en cuenta, que de igual forma existe una diferencia entre un jefe (administrador,
supervisor o director) y un l�der en s�. En consecuencia, veremos
los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado tambi�n, estilos de
direcci�n.

• TIPOS DE LIDERAZGO:
• AUTORITARIO, donde el jefe es s�lo informador, es decir, decide y
  demanda.
• PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de
  sus decisiones.
• CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisi�n o sus ideas y las
  sujeta a modificaci�n para que el grupo pueda hacer preguntas.
• PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias
  y deja que el grupo decida, desde luego, enmarc�ndose en algunos par�metros.

Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe
desde un punto de vista m�s global, debemos entender que todo administrador
o supervisor para que exista, debe haber antes que todo una empresa donde desempe�arse
como tal. Por cuya raz�n definiremos tal concepto.

• EMPRESA

Es un conjunto de recursos (humanos, financieros, tecnol�gicos
y materiales) que van en busca del logro de objetivos comunes.

Sin duda, la empresa implica un ciclo de vida que requiere
ser bien manejado para su continuidad. Nunca debe olvidarse la existencia del
feed-back o retroalimentaci�n positiva en dicho proceso.

ESQUEMA N�1

En todo �sto, lo necesario es contar con una adecuada
administraci�n, no s�lo por parte del jefe sino asumirlo como
un trabajo de equipo.

La administraci�n engloba cuatro funciones b�sicas:

• Planificaci�n
• Organizaci�n
• Direcci�n
• Control

ESQUEMA N�2

• PLANIFICACION:

Para que una empresa logre sus objetivos finales, lo primero es orientarse hacia ellos. En otras palabras, el jefe debe delimitar cu�les ser�n las v�as de acci�n: qu� recursos se utilizar�n, en qu� cantidad, en qu� tiempo se ir�n cumpliendo las actividades, es decir, todo lo que implica qu� hacer.

Existen diversas herramientas �tiles al momento de planificar y �sto va a depender del tipo de liderazgo que haya asumido el jefe, o sea, si �l ha optado por un estilo participativo, algunas de estas t�cnicas son:

• DIAGRAMAS DE AFINIDAD: Persiguen la generaci�n de muchas ideas que resulten afines y las que deber�n desarrollarse a trav�s del consenso. La metodolog�a empleada es el Brainstorming, que significa lluvia, torbellino o promoci�n de ideas, m�todo que puede aplicarse tanto a las causas como a las soluciones.
• DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: Tambi�n denominado "diagrama de pescado", dado que su estructura es similar a la de un esqueleto de pescado y fue dise�ado por el Dr. Kaduru Ishikawa. Para hacerlo se identifican o sugieren las causas probables mediante la aplicaci�n del Brainstorming, detallando desde las aparentemente principales o m�s relevantes a las menos principales.
• BENCHMARKING: Esta palabra proviene del ingl�s bench mark que significa marca o punto de referencia, o sea, se toma un punto de comparaci�n para medir lo hecho por nosotros y por los dem�s.

Conforme a los estilos de liderazgo, ya pudimos ver que no s�lo existe un tipo participativo y por ello existen otras herramientas basadas principalmente en las estad�sticas. Algunas de ellas son:

• GRAFICOS DE CONTROL: Se los utiliza para conocer el nivel de variaciones en un corto plazo y luego, a partir de ello, evaluar las producidas en un lapso m�s extenso. Se utilizan expresiones estad�sticas como los l�mites de control superior e inferior.
• HISTOGRAMAS: Su objetivo es poder determinar los distintos desv�os a partir, de los cuales, se considere el mejoramiento del proceso. Se representa mediante un gr�fico conformado por rect�ngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia implicada.
• DIAGRAMAS DE DISPERSION: Es un instrumento que permite analizar las posibles correlaciones entre variables, lo que no significa que determine cu�l es la variable causante de otra, pero s� facilita precisar si en verdad existe una relaci�n y cu�n fuerte o d�bil es. El mencionado diagrama, parte de la concepci�n de que todo proceso complejo y extenso tiene mayor posibilidad de errores.

Tambi�n se da el caso de m�todos financieros, pues con ellos es posible proyectarse hacia lo que nos espera y as� planificar:

• FLUJO DE CAJA: Nos permite registrar todos aquellos ingresos y egresos, reflej�ndolos en los diferentes per�odos de operaci�n luego de realizar una inversi�n inicial, para finalmente visualizar si hemos tenido p�rdidas o ganancias.
• ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS: Dentro de los cuales, tenemos a los �ndices de: liquidez, apalancamiento o endeudamiento, rentabilidad y cobertura, que nos indican cualitativa y cuantitativamente la situaci�n positiva o negativa en t�rminos financieros en que se encuentra nuestra empresa.

Adem�s, existen herramientas empleadas bajo cualquier tipo de liderazgo, como son:

• CARTA GANTT: T�cnica que permite a trav�s de un esquema, se�alar cu�les ser�n las actividades a realizar e indicar cu�ndo se dar�n a inicio y t�rmino.
• DIAGRAMA DE FLUJO O FLUJOGRAMA: Permite se�alar los caminos a seguir en los distintos procesos de una empresa.
• ORGANIZACI�N:

Cada grupo humano para lograr sus objetivos, debe estructurarse, debe definir qu� tareas le corresponden a cada uno, eso es organizarse, es ver c�mo hacerlo.

En la vida diaria siempre nos encontraremos con alg�n tipo de organizaci�n tanto formal como informal. Una informal es desde luego, aquella en donde se unen personas por simple afinidad, por una situaci�n casual y que no incluye jefes y subordinados, puede haber quiz�s l�deres innatos, pero que no necesariamente deben mandar y hacerse obedecer. Por ejemplo, est� el caso de un grupo de amigos que se re�ne cada semana para realizar obras ben�ficas, sin tener personalidad jur�dica y no existe un presidente.

Una organizaci�n formal se puede representar en el denominado organigrama, con sus superiores y subalternos, personas que asesoran a los jefes en una l�nea de staff, asistencias y colegas.

ESQUEMA N�3

 Actualmente, tales diagramas de organizaci�n, se reflejan de muchas otras formas y no solamente como se ve ilustrado en el esquema anterior, �sto producto de los cambios en los estilos de jefatura o liderazgo. En otras palabras, la reciente ilustraci�n se�ala un tipo m�s bien centralizado.

Al referirnos a la centralizaci�n, apuntamos a la falta de delegar funciones, o sea, es el caso de una empresa en donde todas las decisiones son tomadas por parte de un gerente general y a�n cuando hayan gerencias o administraciones zonales, estos �ltimos, no podr�n tener autonom�a absoluta, pues el manejo de recursos financieros s�lo ser� aprobado por la cabeza de la organizaci�n, si se requiere nuevo personal, tambi�n se debe consultar a la autoridad m�xima. En s�ntesis, si hablamos de descentralizaci�n, hablamos de autonom�a y por el contrario la centralizaci�n, tal como su nombre lo indica, centraliza todo tipo de decisiones. De hecho en la simbolog�a de un organigrama, cuyo servicio incluye la enunciada descentralizaci�n, �sta se se�ala as�:

ORGANIGRAMA

MINISTERIO DE AGRICULTURA ESQUEMA N� 4

Cabe destacar que para organizar de mejor forma a una empresa, no basta
con dise�ar un organigrama, sino que tambi�n existen herramientas
para llevar a cabo las funciones y cargos all� indicados, como son los
manuales de:

• Procedimientos, que establece a cada funcionario c�mo es la manera
  de ejercer sus tareas y responsabilidades conforme al cargo que le corresponde.

Ejemplo:

UNIDAD : Remuneraciones

DEPARTAMENTO :

AREA O SECCION :

NOMBRE : Juan P�rez Gonz�lez

CARGO : Asistente

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO : C�lculo horas extras.

PROCEDENCIA : Libro de asistencia del personal.

RESPONSABLE PROCEDENCIA : Luis Paredes Mu�oz

Auxiliar

ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO :

1. Se toma el libro de asistencia del personal y se contabilizan aquellas horas
   que est�n fuera de la jornada ordinaria laboral.
2. Se devuelve libro de asistencia al auxiliar.

DESTINO DEL PROCEDIMIENTO : Detalle
con el n�mero de horas extras al Encargado de
Unidad.

A parte de este manual, existe el ya visto Diagrama de
Flujo o Flujograma, que da la opci�n de visualizar a trav�s de
un esquema, los pasos a seguir en un procedimiento determinado.

• Descripci�n de cargos, cuya labor es especificar claramente cu�les
  son las funciones incluidas para cada cargo.

Ejemplo:

CARGO : Jefe de Recursos Humanos

PERSONAL A CARGO : 4 administrativos

TAREAS : Liquidaciones, reclutamiento de personal,
despidos, seguridad social, beneficios extras, capacitaci�n.

• DIRECCION:

Hoy en d�a, las entidades modernas son extremadamente
complejas. Una multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que
coordinar las funciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe sorprender
entonces, que todos los administradores de los diferentes niveles desarrollen
estrategias para guiar a sus sub-unidades hacia metas que contribuir�n
a las metas generales de la empresa. Por lo tanto, es importante una buena direcci�n,
pues estamos frente a trabajos que ya se est�n ejecutando y es preciso
velar por que est�n bien orientados hacia un mejor resultado final.

Las metas sin lugar a dudas, representan una gran importancia
para la subsistencia de cualquier empresa, por lo menos por cuatro razones:

• Las metas proporcionan un sentido de direcci�n. Nos dan el punto
  de referencia hacia donde llegar sin confundirse.
• Permiten enfocar nuestros esfuerzos. Dado que los recursos pueden ser escasos,
  la idea es alcanzar las metas de manera no s�lo eficaz sino eficientemente.

EFICACIA: Logro de objetivos.

EFICIENCIA: Logro de objetivos en menor tiempo y con menos
recursos.

• Gu�an nuestras decisiones. Le gustar�a que los productos de
  su f�brica est�n bien posicionados en el mercado? La respuesta
  a ello, es por l�gica que s� y por ende, al ser dicha pregunta
  nuestra meta, �sta misma nos orientar� a elegir las mejores
  opciones para alcanzarla.
• Ayudan a evaluar nuestro progreso. En definitiva, a medida que avanzamos
  en el proceso o ciclo de vida de una empresa, puede que lo estemos haciendo
  bien o mal y es ah� donde juega un papel fundamental el control, que
  profundizaremos m�s adelante, permitiendo corregir lo mal ejecutado
  en las metas espec�ficas, para que al final del camino se consiga de
  la forma m�s �ptima nuestra meta general.

Ya nos hemos podido dar cuenta que en el tema de las
metas y la toma de decisiones son un factor sumamente relevante, dado que de
una buena o mala decisi�n, depende el �xito o fracaso de un organismo.
Es por �sto que se torna necesario, incluir un ejemplo para su mayor
comprensi�n:

"Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner,
quien era due�o de la mitad de las acciones de una peque�a empresa
que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un producto con
un nombre de poco atractivo, vendi� su empresa, pero no hab�a
perdido la fe en el negocio de los refrescos. Por tanto, invirti� el
dinero en una compa��a que, a su juicio, ten�a mayores
probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company.

Pocos a�os despu�s, la Coca-Cola, que mientras
tanto hab�a tenido m�s �xito del previsto por su antiguo
copropietario, recibi� la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que
ya hab�a tenido dos bancarrotas. Su due�o, Charles Guth de Loft,
Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria en apenas U$
1.000. No obstante, con una excesiva confianza debida a su monopolio del negocio
de los refrescos, Coca-Cola rechaz� la oferta, perdiendo as� la
oportunidad de eliminar desde el principio el negocio que m�s tarde se
convertir�a en su gran rival."

• CONTROL:

Se puede asumir como un sin�nimo de supervisi�n,
o sea, saber c�mo lo estoy haciendo.

Son varias las formas de controlar, o sea, de evaluar:

• Evaluaci�n de desempe�o a trav�s de las hojas de vida
  y calificaciones, para el sector p�blico, seg�n el Estatuto
  Administrativo.
• Estados Financieros (Estados de Resultados, Balances, Indices, etc.).
• Informes de producci�n mensual.
• Estad�sticas obtenidas mediante aplicaci�n de encuestas.
• Controles de calidad.
• Etc.

Finalmente, si el resultado de evaluaci�n es el correcto,
significa que los pasos anteriores de: planificaci�n, organizaci�n
y direcci�n, tambi�n lo fueron. Por el contrario, si el control
arroj� resultados negativos, entonces proceder� efectuar cambios,
lo que en algunos casos genera problemas de diversa �ndole y cuya situaci�n
profundizaremos m�s adelante.

UNIDAD II: EL LIDERAZGO MODERNO

Los jefes modernos est�n prefiriendo liderar en
base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras,
ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo
uso de variadas t�cnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras,
que ya analizamos anteriormente.

Desde luego, el l�der moderno toma en cuenta distintos
aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de querer el �xito en
una empresa:

• La existencia de clientes externos
• La existencia de clientes internos
• La motivaci�n para ambos tipos de clientes
• Las necesidades de ambos clientes
• Calidad total o reingenier�a
• CLIENTES EXTERNOS:

Antiguamente, se hablaba de clientes en forma gen�rica,
sin embargo, en la actualidad es necesario hacer una distinci�n entre
los internos y externos. Los externos por su parte, son aquellos que requieren
de nosotros como empresa o instituci�n en cuanto a nuestros productos,
sean �stos tangibles o intangibles.

En muchos casos, juegan un rol preponderante las t�cnicas
de marketing, pues se puede adquirir la atenci�n de las personas con
atractivas promociones, buen nivel de posicionamiento de las marcas en el mercado,
entre otros factores. Sin embargo, la misi�n de la atenci�n de
p�blico, en muchos casos es crucial. Por ejemplo, cu�ntas veces
hemos preferido adquirir un producto o servicio a diferencia de otro, s�lo
porque en "A" nos atendieron de mejor forma que en "B"?

De la satisfacci�n o insatisfacci�n de nuestros
clientes externos, va a depender que el proceso de nuestra empresa culmine con
un Feed-Back positivo y de dicha manera, prosperar.

• CLIENTES INTERNOS:

A diferencia de los clientes anteriores que eran nuestros compradores,
consumidores o usuarios. Los clientes internos, son los propios trabajadores
de nuestro organismo.

Entendidos ambos conceptos por el l�der de una entidad,
�ste debe asumir la existencia de una especie de cadena entre ambos.
En otras palabras, si el cliente interno se siente complacido en su ambiente
laboral, influir� en gran medida porque el cliente externo, se sienta
igual.

• LA MOTIVACION:

El ofrecer productos y servicios a bajo precio, con excelente
calidad, de buena marca, con la posibilidad de ganar alg�n premio, etc.
hacen posible lograr la preferencia por parte de nuestros clientes externos
y en el caso de los clientes internos, tenemos: buenos sueldos, considerables
beneficios, oportunidades de ascensos, por nombrar algunos. En general, todos
los ejemplos dados, son medios para conseguir el motivar a ambos clientes y
se denominan espec�ficamente motivadores.

La motivaci�n se vincula con el comportamiento de las
personas que buscan satisfacer una necesidad.

Motivar es sin�nimo de incentivar.

Nuestro tema fundamental es el liderazgo en los jefes, por
lo mismo, apuntaremos m�s que todo a algunos aspectos que son de gran
ayuda para motivar a los trabajadores:

• Toda la gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer efectivos sus
  fines particulares.
• La gente suele ser contradictoria, es decir, puede perfectamente saber c�mo
  realizar su trabajo, pero no lo hace. Esto puede deberse a factores tales
  como: ahorrar esfuerzos, llamar la atenci�n, tener problemas personales,
  en definitiva, conflictos psicol�gicos.
• Todas las personas son iguales desde el punto de vista anat�mico
  por su constituci�n y que no permite confundirlo con otro animal. Adem�s,
  todo individuo normal posee capacidad de razocinio, actitudes, sentimientos
  y emociones.
• Cada ser es diferente de otro, pues cada uno de nosotros es irrepetible
  tanto en lo f�sico como en lo ps�quico, es decir, todas nuestras
  ideas, experiencias, caracteres, aptitudes, intereses, color de ojos, altura
  y dem�s, nunca es fiel copia de otro individuo.
• NECESIDADES DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS:

Reiterando lo antes expuesto: "La motivaci�n se vincula
con el comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad."
Cabe a�adir entonces, que tanto clientes internos como externos aspiran
a tal satisfacci�n.

Todo individuo posee necesidades. El punto es que existen de
diferentes clases, de mayor o menor importancia, hay algunas m�s o menos
complejas, unas que dependen s�lo de nosotros mismos para saciarlas y
otras de los dem�s.

Dentro de las categor�as b�sicas y aceptadas
de forma m�s general por los expertos, est�n:

• Las primarias o de supervivencia, como: tomar aire u ox�geno y
  alimentarse.
• Las secundarias o adquiridas, como: ingerir un trozo de pizza y desear
  agregarle m�s ali�os, tener sed y pedir una bebida en vez
  de agua.
• Seg�n Maslow, existe una jerarqu�a de necesidades (de menor
  a mayor relevancia):

1. Fisiol�gicas
2. De seguridad
3. Amor (afecto)
4. Estimaci�n
5. Autorrealizaci�n

Para Maslow, las m�s elementales son las fisiol�gicas,
que implican: comida, agua y aire.

En tanto se satisfagan �stas de nivel inferior,
las superiores se convierten en fuente activa de la motivaci�n.

Las de seguridad comprenden, la necesidad de protecci�n
contra la amenaza y el peligro. Por dicha raz�n, en una empresa surge
la creaci�n de sindicatos, entre la comunidad la aparici�n de
seguros para cubrir gastos m�dicos, leyes que protegen a las v�ctimas
de toda �ndole, entre otros ejemplos.

Le siguen las necesidades de amor (afecto), en donde
existe la tendencia a desarrollar relaciones con nuestros semejantes. Tal situaci�n
conlleva a crear organizaciones informales.

A posteriori est�n las de estimaci�n,
que toman en cuenta el deseo de ser respetado por el resto y lograrlo hacia
uno mismo.

Finalmente, la autorrealizaci�n consiste en
el total logro de las posibilidades de un ser humano (tener una familia, una
profesi�n, un nivel socio-econ�mico estable, etc.).

• De acuerdo a otro experto, McClelland, las necesidades son tres:

1. De poder
2. Afiliaci�n
3. Logro

Para McClelland, la necesidad de poder surge porque el
hombre busca siempre influir en los dem�s.

Respecto a la afiliaci�n, las personas requieren
llevarse bien con los dem�s y disfrutan de su compa��a.

Por �ltimo, hay conductas orientadas al logro, donde
si existen metas dif�ciles de conseguir para s� mismo, se trata
por todos los medios de alcanzarlas, tomando en consideraci�n la retroalimentaci�n
sobre el desempe�o.

• Conforme a Herzberg, surge la teor�a de motivaci�n e higiene:

1. Motivadores (satisfactores)
2. Factores de higiene (insatisfactores)

Los motivadores, son factores esenciales para realizar de mejor
forma el trabajo (logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, el trabajo
en s�, progreso).

Los factores de higiene o tambi�n denominados de mantenimiento,
son externos al ser humano en s�, pero como conforman su ambiente laboral,
inciden de una u otra manera en su desempe�o (condiciones de trabajo,
seguridad, pol�tica y administraci�n de la compa��a,
supervisi�n, sueldo, relaci�n con los compa�eros y jefes,
status, vida personal).

• Teor�a de expectativas:

Esta teor�a se basa en tres aspectos:

1. Esfuerzo/desempe�o
2. Desempe�o/premio
3. Atractivo del premio

En primer t�rmino, tenemos que las expectativas de nuestro
esfuerzo, culminan en un determinado desempe�o.

La segunda expectativa, se refiere a que el desempe�o
conforme al nivel logrado, ayuda a conseguir premios.

Como �ltima expectativa est� el atractivo del
premio. En circunstancias de que mientras m�s nos motive lograr cierto
premio como un aumento salarial, m�s nos esforzaremos por tener un mejor
desempe�o.

• Teor�a de equidad:

Basada en el hecho de que las personas al sentir la
injusticia, el pensar que no obtienen recompensas justas o equitativas para
todos, tienden a sentirse insatisfechas y poco motivadas para dar lo mejor de
s�.

• CALIDAD TOTAL O REINGENIERIA:

CALIDAD TOTAL: Es una filosof�a aplicable que involucra
lograr los "cero defectos". "Es un proceso con evoluci�n continua y que
por su naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un
proceso. Es un cambio cultural necesario y profundo, una filosof�a integral
que abarca a toda la organizaci�n y al cliente, que es a quien hay que
conquistar en un mercado altamente competitivo, brind�ndole seguridad,
rendimiento y servicio."

Los clientes, son el punto clave para la Calidad Total.

"Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer
los requerimientos de los clientes internos."

La Calidad Total por su parte, promueve cambios marginales
peque�os en cambio la Reingenier�a, s�lo acepta cambios
radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la Calidad
Total es reformar lo existente, mientras que la Reingenier�a procura
transformar, comenzando desde cero.

UNIDAD III: TEORIAS

Los hombres, por norma genera,l necesitan que alguien los
gu�e y a partir del siglo XX, se comenz� a emplear el t�rmino
en ingl�s "leader" que significa l�der del verbo "to lead", o
sea, guiar.

Son muchos los estudios que se han hecho en base a descubrir
cu�l es la f�rmula ideal para liderar, por cuya raz�n han
ido surgiendo diversas teor�as a lo largo del tiempo:

• Teor�a de las caracter�sticas
• Teor�a del comportamiento
• Teor�a de las contingencias

TEORIA DE LAS CARACTER�STICAS: Denominada tambi�n
como Teor�a de los Rasgos.

Mucha gente dadas sus caracter�sticas tanto f�sicas
como psicol�gicas, logra influir en el resto de las personas, ya sea,
porque son carism�ticas, atractivas, entre otras cualidades. De hecho,
seg�n innumerables investigaciones se han logrado identificar alrededor
de 80 de tales caracter�sticas, entre las cuales, se pueden agregar:
energ�a, deseo de dirigir, honestidad, seguridad en s� mismos,
inteligencia, etc.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO: En oposici�n a lo anterior,
esta teor�a indica que es la conducta, la cual, hace posible al individuo
guiar a un grupo y no su apariencia.

De acuerdo a los estudios realizados por la Universidad
de Ohio, a fines de la d�cada de los 40, los investigadores en busca
del comportamiento ideal del l�der, se basaron en dos categor�as:

• LA ESTRUCTURA DE INICIO, en donde el l�der puede definir y estructurar
  su papel, mientras los subordinados van en b�squeda del logro de las
  metas.
• LA CONSIDERACION, basada en las relaciones de trabajo surgidas a ra�z
  de: respeto por las ideas de los subordinados, confianza mutua e inter�s
  por los sentimientos de �stos �ltimos.

La Universidad de Michigan, en tanto, lleg� a la
conclusi�n de que los l�deres pueden tener dos tipos de comportamiento:

• Orientados a los empleados
• Orientados a la producci�n

Los primeros (orientados a los empleados), enfatizan las
relaciones interpersonales, se interesan por las necesidades de sus subordinados
y aceptan las diferencias entre ellos.

Aquellos l�deres orientados en cambio a la producci�n,
enfatizan los aspectos t�cnicos del trabajo, su principal preocupaci�n
es alcanzar las metas y los empleados, son considerados tan s�lo medios
para tal fin.

Dentro de la Teor�a del Comportamiento, nos encontramos
tambi�n con la denominada: "Matriz Gerencial" de Blake y Mouton, bas�ndose
en los estilos de inter�s por la gente y la producci�n.

 TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS: Igualmente llamada como
Teor�a Situacional.

Surgen distintas variables situacionales al referirse a esta
teor�a:

• El modelo de Fiedler, propone que es la situaci�n en s� la
  que le da control e influencia al l�der.
• Teor�a de Hersey y Blanchard, la cual, indica que el liderazgo es
  contingente de acuerdo a la disponibilidad de los seguidores, es decir, depende
  de las personas si aceptan o no a su l�der.
• Teor�a del Intercambio de miembro a l�der, sostiene que �ste
  �ltimo frente a diversas situaciones, forma un grupo reducido de mayor
  confianza, quienes obtienen m�s atenci�n, mayores beneficios.
  A diferencia de otro grupo, con los cuales, dedica menos tiempo, otorga menos
  recompensas y mantiene netamente una relaci�n de superior-subordinado.
• Modelo camino meta, sustenta su base en que los l�deres eficaces
  son aquellos que colaboran con sus seguidores en pro de seguir adelante, desde
  el lugar en que se encuentran hasta obtener el logro de sus metas.
• Teor�a de participaci�n del l�der. Todas las tareas
  tienen variadas exigencias y por ende, el comportamiento del l�der
  debe adecuarse a cada una de ellas. Su participaci�n en la toma de
  decisiones ha de respetar una serie de reglas.

UNIDAD IV: CARACTERISTICAS QUE DEFINEN
A LOS LIDERES EFECTIVOS

Un buen l�der sabe entonces, que el resultado de
su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influir�
en �l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos
generales.

La comunicaci�n existente en una empresa es de suma
importancia, pues no s�lo tiene impl�cito el saber hablar sino
tambi�n escuchar. En consecuencia, si el l�der escucha de alguna
u otra forma lo que necesitan los clientes externos sabr� exactamente
cu�les son las metas a alcanzar y en lo relativo a los clientes internos,
sabr� igual c�mo satisfacer sus requerimientos. El escuchar en
definitiva conlleva al feedback antes estudiado, aunque en este caso puntual,
a una retroalimentaci�n de informaci�n.

El adaptarse a los cambios engloba no solamente escuchar,
sino adem�s informarse y aprender, pues en un mundo globalizado hoy en
d�a todo avanza a gran velocidad y es preciso ir a la par. Ha evolucionado
la: ciencia, tecnolog�a, econom�a, cultura, pol�tica, ecolog�a,
el hombre en s�.

Llegamos a un punto en donde debemos hacer un diagn�stico
de c�mo nos encontramos nosotros mismos y nuestra empresa, a modo de
enfrentar un mundo cada vez m�s competitivo, por cuya raz�n, es
indispensable hacer uso de t�cnicas y herramientas m�s modernas
como el denominado: "An�lisis FODA".

FODA, es una sigla que significa:

• Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
• Amenazas

Tal an�lisis consiste en encontrar cada uno de dichos
elementos en nosotros como miembros de una organizaci�n, los dem�s
recursos que la conforman y el medio en que �sta se haya.

UNIDAD V: QUE ES TRABAJO EN EQUIPO

B�sicamente, toda empresa est� compuesta por
un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final
previamente planificado. Por tanto, surge aqu� la clave para que �sto
se logre con �xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado
"trabajo en equipo". Incluiremos algunas:

• "N�mero reducido de personas con capacidades
  complementarias, comprometidas con un prop�sito, un objetivo de trabajo
  y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", seg�n
  Katzenbach y K. Smith.

• "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr
  un solo resultado general", seg�n Luis Riquelme Fritz.
• "Toda organizaci�n es un s�lo equipo, donde no existen barreras,
  divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes �reas, departamentos,
  secciones o turnos. Por el contrario, la visi�n de la empresa, su misi�n
  y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador
  de esfuerzos para el logro de resultados comunes", seg�n Alfonso Cruz
  Novoa (Universidad Cat�lica de Chile).
• "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en
  equipo es toda una filosof�a organizacional, es una forma de pensar
  diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los �ltimos
  a�os para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras
  con los objetivos de la empresa", seg�n Olman Mart�nez, Presidente,
  Universidad de las Ventas.

Ahora bien, cabe se�alar que independiente de cu�l
sea la definici�n correcta, hay claras diferencias entre lo que es el
trabajo en equipo y el equipo de trabajo.

Por su parte, el trabajo en equipo est� m�s relacionado
con los procedimientos, t�cnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado
de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano
con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo
de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades
y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un l�der, idealmente
aceptado por todos y quien ser� el gu�a para que el equipo a trav�s
de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atenci�n
exclusivamente en:

• Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una
  mayor productividad y mejora en los resultados.
• Las tareas, olvidando los resultados y s�lo centr�ndose
  en los procesos.
• Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad,
  que dejar�a de lado la calidad por cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular
  al equipo. Habr� quienes tengan m�s habilidades manuales, mientras
  otros le dar�n un mayor uso a su intelecto. Habr� l�deres
  y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har� el enriquecimiento
  mutuo.
• Trat�ndose de seres con capacidad de razocinio, es l�gico
  encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero
  que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la soluci�n
  de problemas.
• Se logra la integraci�n de metas espec�ficas en una meta com�n.
• Prevalece la tolerancia y el respeto por los dem�s.
• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas
  se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminuci�n de la rotaci�n de personal al desempe�arse
  en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS:

• Es dif�cil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad
  en las formas de pensar, capacidades, disposici�n para trabajar, responsabilidad,
  entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que
  dividan al grupo.
• Entendi�ndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades
  como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma
  particular.

CARACTERISTICAS:

• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
• La influencia de un l�der debe provocar resultados positivos.
• El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
  integrantes debe y desea alcanzar.
• Sinergia (1+1=3, el todo es m�s que la suma de sus partes)
• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

REQUISITOS:

• PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
  delimitar�n cu�l ser� el plan de acci�n para la
  empresa.
• ORGANIZACI�N: La entidad requiere delimitar qu� tareas le
  corresponden seg�n habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades,
  es decir, c�mo lo van a hacer para lograr los objetivos.
• DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,
  financieros, materiales y tecnol�gicos. Darle un mismo sentido a las
  metas espec�ficas para alcanzar el objetivo central.
• CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo
  de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu� un papel
  fundamental.
• OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
  anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
• INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos,
  tal como se plante� antes, resulta obvio encontrar diferencias entre
  ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar
  un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En s�ntesis, se torna
  pertinente destacar la colaboraci�n entre todos.
• COMUNICACI�N: El poder tener una buena comunicaci�n es la
  clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos alg�n problema
  con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una
  duda en cuanto al desempe�o de cierta funci�n, entonces lo consultamos
  a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informaci�n
  fidedigna y �til.
• CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua
  es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones:
  informaci�n confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que
  requiere de un alto grado de responsabilidad.
• COMPRENSION: Siempre surgir�n diferencias en las maneras de pensar
  y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
  har� que el equipo perdure por m�s tiempo.
• COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa,
  nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es
  l�gico que surjan equipos peque�os con el prop�sito de
  complementarse. Por ejemplo. habr� un departamento de sistemas en donde
  todos manejar�n de forma m�s erudita todo lo relativo a la computaci�n.
  Ahora bien, si el rubro de la organizaci�n es de fabricaci�n
  y distribuci�n de softwares, dicho departamento tendr� que complementar
  sus operaciones con el departamento de despachos.
• COMPROMISO: Es com�n hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado
  cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas
  que trabajan por un fin, se sienta parte de �l, como si fuera algo
  propio.
• CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitaci�n en los recursos,
  se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos
  una peque�a empresa, estamos reci�n comenzando y hay muchos
  papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos
  y acudir a las antiguas t�cnicas de amarrar la documentaci�n
  aprovechando los orificios del papeleo.
• OPTIMISMO: Muchos quiz�s con la situaci�n presentada a priori
  (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los
  recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse,
  seguir adelante, ser perseverante ante todo.
• VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer
  nada, ya sea, por holgazaner�a, problemas emocionales, no siente motivaci�n
  por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna
  manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata
  simplemente de tener voluntad para hacerlo.
• EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion� en alguna de las
  unidades de Liderazgo, eficacia s�lo contempla lograr los objetivos,
  mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos
  tiempo y con menos recursos.
• CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos f�sicos
  como psicol�gicos, es decir, en lo f�sico importa el entorno
  en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminaci�n, calefacci�n
  y/o ventilaci�n seg�n corresponda, que se cuente con los utensilios
  necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de
  la funci�n a desempe�ar. En definitiva, no se trata de exigir
  lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo b�sico para hacer
  del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

En lo psicol�gico, se retoman aspectos analizados
como son: la colaboraci�n, tolerancia, comunicaci�n, confianza,
comprensi�n, voluntad, optimismo, complementaci�n y compromiso,
ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales
har�n de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.

POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?

B�sicamente, el error recae en no cumplir con los
requisitos reci�n analizados, o sea, existen herramientas para hacer
part�cipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, soluci�n
de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad,
causa � efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente
si a parte de no saber qu� hacer, no sabemos c�mo hacerlo, qu�
caminos seguir y c�mo lo estamos haciendo (ORGANIZACI�N, DIRECCION
Y CONTROL).

Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS
y eso confundir� al equipo.

Si surgen l�deres negativos o compa�eros
ego�stas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin ense�arle
al resto, s�lo alardeando de lo que saben, exigiendo nada m�s,
NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desuni�n del equipo ser�
inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACI�N,
CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a
alcanzar y dem�s requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo
en equipo.

Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos,
respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden
tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est�
en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir �xito
trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicaci�n
con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado
que no s�lo hay que saber hablar sino tambi�n saber escuchar.

HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:

• HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los dem�s,
  tambi�n hay que demostrar atenci�n, es decir, manifestar inter�s
  en lo que nos plantean. La conexi�n debe darse con o�dos y vista.
  Estar con la completa intensi�n de comprender lo que nos comunican.
• HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia
  ante una autoridad. El respeto constituye tambi�n un gesto de disposici�n
  a escuchar, de hacerle saber a los dem�s que nos importa conocer opiniones
  distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar
  las cr�ticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.
• HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser m�s
  espec�ficos y no plantear todo en forma tan gen�rica como con
  un: "siempre haces �sto". Lo correcto ser�a detallar la situaci�n
  exacta en que la otra persona se equivoc� y no acudir al "siempre"
  y al "�sto" que por lo dem�s, conlleva a confrontaciones innecesarias.
  Situaci�n reiterativa tambi�n al responder con preguntas. Por
  ejemplo. Mientras uno pregunta: �T� sabes si estos presupuestos se
  evaluar�n hasta ma�ana para discutirlo con el resto?, el otro
  responde: �Por qu�?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina
  discusiones o el t�rmino de una conversaci�n.
• HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta
  afinidad.
• HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Caracter�stica innata de los ni�os,
  los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializ�ndose.
  As� como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, aut�nticos,
  pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.
• HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicaci�n abierta y directa con el
  resto.
• HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra
  persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

UNIDAD VI: DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR

EN EQUIPO Y EN GRUPO

En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el
trabajo en equipo, pero no se enunci� que existe diferencia con el estar
o trabajar en grupo.

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque,
donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y
con el s�lo inter�s com�n de divertirse. El mismo grupo,
la semana siguiente se re�ne para ver una pel�cula. Se trata entonces
de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines
particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambi�n
metas espec�ficas, pero que conducen a un objetivo global.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades
diversas:

• LIDER: Como se ha hecho menci�n antes, el l�der puede ser
  innato, lo que significa que tendr� seguidores en su grupo por diversas
  razones: por ser el m�s gracioso, el m�s inteligente, el m�s
  extrovertido o por otros motivos que lo distinguen del resto.
• CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta dif�cil
  asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida.
• INTROVERTIDO: Por lo general, es m�s solitario, tiene dificultades
  para relacionarse con los dem�s y rara vez se�ala sus sentimientos.
• SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le
  desagradan.
• EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atenci�n de los dem�s. Es
  ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones.
• NEGATIVO: Es el que siempre est� en desacuerdo con todo, no colabora
  mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est� permanentemente
  a la defensiva y critica mucho al resto.
• EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige m�s y lo hace
  tambi�n con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.

PROCESO DEL GRUPO:

Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas,
de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:

• CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o m�s personas, ya estamos frente a
  un grupo, el cual, comenzar� por conocerse mutuamente: �Cu�l
  es tu nombre? �A qu� te dedicas? �D�nde vives? etc.
• INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo m�s
  probable es que se re�nan con m�s frecuencia. Por ejemplo. En
  una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado
  trabajo con quienes deseen, en un grupo de no m�s de 5 personas. A
  ra�z de �sto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta,
  continuar�n reuni�ndose para trabajos futuros.
• PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendr�
  una mayor duraci�n y pasar� a una fase de amistad, en caso contrario,
  dejar� de existir.

De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente
f�cil, en cambio en equipo, es mucho m�s complicado, pues debe
considerarse el hecho de coordinar funciones desempe�adas por personas
con diferencias de diversa �ndole, obligadas a hacerlo y relacionadas
de manera formal en pro de conseguir un objetivo central.

UNIDAD VII: IMPORTANCIA DEL TRABAJO

EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA

Antiguamente, est�bamos insertos en un mundo con una
econom�a de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones tambi�n
lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de administraci�n
como es la Divisi�n del Trabajo, que teniendo en cuenta la especializaci�n
de los trabajadores, �sto ofrece una importante ventaja. Sin embargo,
por otro lado, tal principio se basa adem�s en realizar funciones sin
saber de lo que se efect�a en el resto de la empresa y por lo mismo,
donde nadie le colabora a nadie.

Hoy en d�a, nuestros mercados se vuelven cada vez m�s
globalizados, m�s abiertos, lo que ha generado en el interior de las
compa��as, tener que exigir a los trabajadores el ser m�s
multidisciplinarios y los cargos en s�, mucho m�s polifuncionales,
como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados
en este caso a las remuneraciones.

En s�ntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista
a uno en equipo.

Resulta importante agregar adem�s, que al vivir en un
mundo m�s globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no s�lo
en sus pa�ses de origen, sino que se expanden a nivel internacional y
es aqu� donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo
en equipo no es directo, surge el uso de la tecnolog�a como es la computaci�n,
espec�ficamente, internet.

Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor,
debe ser ejercido por m�s de una persona.

ESQUEMA N�7

Chile —————————–
Estados Unidos

El refr�n que dice: "Dos cabezas piensan m�s
que una", es otro de los condicionantes para que en la actualidad, las compa��as
prefieran trabajar en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con
otras necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo
para lograr su satisfacci�n. Es frecuente ver, c�mo los gerentes
o administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en nuevas
estrategias y nuevas formas de solucionar problemas.

ESQUEMA N�8

 En el resto de esta monograf�a, hemos destacado
la importancia de las comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo
lideran, tambi�n hemos hecho menci�n de algunas herramientas al
momento de hacer part�cipe al personal a fin de intercambiar ideas. Ahora
daremos a conocer otras, m�s bien denominadas t�cnicas de creatividad,
para luego profundizar en la importancia de las ya enunciadas comunicaciones.

T�CNICAS DE CREATIVIDAD

Si bien algunas de estas t�cnicas pueden ser utilizadas
de forma individual, los resultados no son los mismos que al trabajar en equipo.
Ellas comprenden una forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual,
juega un rol significativo en nuestros d�as.

• MAPAS MENTALES: Para su elaboraci�n se toma una hoja y el tema central
  es transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel. Los
  temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a ra�z de
  lo puesto en el centro de la p�gina. Luego, se crean m�s dibujos
  o palabras sobre l�neas abiertas, sin pensar, en forma r�pida.
• ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto de preguntas
  relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer respuestas
  que den soluci�n.
• RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema determinado, se
  se�alen palabras relacionadas generando una lista. Posteriormente,
  se escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian a �sta,
  caracter�sticas propias del asunto principal.
• SCAMPER: Asemej�ndose a otras t�cnicas, consiste en requerir
  un listado de preguntas que generen la propuesta de ideas.
• LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeraci�n con los
  atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan preguntas
  de c�mo llevarlo a cabo.
• ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situaci�n a resolver con
  formas de soluci�n distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo,
  si tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicaci�n con ciertos
  m�todos de gesti�n administrativa, sin embargo, la clave aqu�
  es analizar m�todos quiz�s deportivos.
• BIONICA: Esta t�cnica busca solucionar problemas con la intervenci�n
  de especialistas en diversas �reas, fundamentalmente biol�gicas
  y tecnol�gicas.
• SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un proceso que posee ciertas
  fases:
• Formulaci�n del problema central
• Recolecci�n de datos para su soluci�n
• Reformulaci�n del problema
• Generaci�n de ideas
• Selecci�n de ideas
• Planificaci�n para su ejecuci�n
• LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar un color de sombrero:
• Blanco, relacionado con cifras y faltas de informaci�n.
• Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
• Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
• Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
• Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
• Azul, controla el proceso y lo eval�a en forma general.

IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

Cuando trabajamos en equipo, es l�gico que surjan
contratiempos y discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy com�n
de escuchar entre quienes se relacionan a diario con m�s personas, sin
buscar conflictos: "Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente
cierto.

Frente a un mundo que vive cada vez m�s r�pido,
donde el tiempo bien aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos
como: con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a
tiempo, internet hace que nuestra informaci�n tarde un par de segundos
en llegar a su destino y as�, por nombrar algunos ejemplos. El punto
es que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad
o estado an�mico del stress.

Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:

• Irritabilidad
• Depresi�n
• Aburrimiento
• Fatiga
• Nerviosismo
• Ansiedad
• Alta sensibilidad
• Soledad
• Baja autoestima
• Falta de memoria
• Etc.

Consecuencias que desde luego al laborar con m�s gente,
influye de manera negativa en todos los que integran un equipo. Podr�amos
enfrentarnos al hecho de que un individuo est� muy descuidado en su desempe�o,
como fruto de su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a m�s
de una persona por su error. Se puede dar tambi�n, que el ausentismo
ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos
a la demora de la obra en cuesti�n y as� contin�e la cadena
afectando adem�s al rendimiento y a la rentabilidad de la entidad.

Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a
causa de: continuos despidos, reducci�n en los sueldos, exceso de trabajo
o falta de recursos. Diversos factores, que aumentar�an la desmotivaci�n
del equipo a trabajar con m�s ah�nco.

Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado,
rivalidad entre las personas y por tanto, disminuir�a la cooperaci�n
mutua.

La empresa moderna, a pesar de lo dif�cil que puede
resultar el trabajar en equipo, a�n as�, dada su preferencia por
mantener un tipo de liderazgo participativo, busca las formas por dejar de lado
el desempe�ar las tareas de manera individualista. Las estrategias m�s
conocidas son:

• Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas intercambian
  puntos de vista para llegar a consensos.
• Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebraci�n de
  aniversarios u otras festividades, premiaciones por a�os de servicios
  o al trabajador m�s destacado, en fin, juntas informales para establecer
  mejores relaciones interpersonales.
• Incentivar la capacitaci�n con el prop�sito de perfeccionar
  los conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especializaci�n
  y vinculados con aspectos que al equipo empresa puede provocar alg�n
  tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente
  a lo desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego,
  hay quienes son m�s flexibles que otros, pero la labor de la capacitaci�n
  es aqu� donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos
  acepten paulatinamente, nuevos desaf�os como lo es en este caso, el
  trabajar en equipo.

Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas,
tienen su origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado
en los �ltimos a�os. Se define como un proceso de mejoramiento
continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a
partir de la plena satisfacci�n de las necesidades tanto de los clientes
internos (trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes). El poner
�nfasis en la calidad de esta forma, implica hoy en d�a, una variable
bastante atractiva para tener �xito en un mundo cada vez m�s competitivo.

Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar
en equipo actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:

FABRICA DE VIDRIOS

PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas
como: s�lice, �lcalis y cal.

PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un cami�n
tolva y la introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores
de gas o petr�leo.

PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada,
revisando ante todo el aire de combusti�n que igual se calienta en unos
recuperadores, construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a
los quemadores.

PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfr�e para
pasar al recocido, que alcanza una temperatura de 800 a 1.200�C.

PASO 5: Se le da forma al vidrio.

Este mismo procedimiento, lo puede realizar con m�todos
m�s artesanales un mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la producci�n
sea a gran escala, como lo exige la econom�a de mercado globalizada,
pensaremos en aumentar despu�s nuestro rubro, fabricando quiz�s
un refresco embotellado en vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como
resultado el conocido jugo con botella de boca ancha. Para todo �sto
es l�gico que se necesitar� por consiguiente, trabajar con m�s
personas como un gran equipo, orientando todos nuestros esfuerzos para conseguir
un objetivo com�n.

UNIDAD VIII: LA ASISTENTE EJECUTIVA COMO

ARTICULADORA DE EQUIPOS DE TRABAJO

Son varios los motivos, por los cuales, el trabajo en equipo
es importante, pero existe un miembro en toda empresa que en cierta medida articula
todo para que ello se logre de la mejor forma posible. Siempre se destaca al
jefe en su calidad de l�der, dejando de lado la funci�n desempe�ada
por la asistente ejecutiva o secretaria. Por tanto, a continuaci�n haremos
un desglose de todas aquellas tareas de incuestionable relevancia:

• El administrador o gerente es quien gu�a a la empresa. Sin embargo,
  la secretaria, es quien de manera inc�gnita, est� permanentemente
  haci�ndole recuerdo y organizando su diario qu� hacer.
• Es por todos conocida la acci�n de ofrecer caf� y galletas,
  lo que pareciendo algo muy simple, tiene sus factores a resaltar:
• La secretaria nunca estudi� esta profesi�n creyendo que combinar�a
  sus labores con las de una camarera, trabajo honesto como muchos, pero que
  dada nuestra cultura suele ser vista como una labor sin mayor especializaci�n,
  donde se gana poco dinero y por ende, un tanto insignificante. Frente a estos
  prejuicios, debe luchar d�a a d�a cada asistente, entregando
  siempre una actitud de cordialidad en las reuniones de ejecutivos y al recibir
  visitas, haciendo del entorno un ambiente grato.
• Nadie ha pensado que en muchas oportunidades, las constantes peticiones
  de caf�, suele interrumpir a la secretaria en tareas que requieren
  ser entregadas a la brevedad. A pesar de ello, su capacidad de tolerancia
  es indiscutible.
• Una asistente, es la imagen de la empresa. Es la primera impresi�n
  que se llevar�n: inversionistas, proveedores, acreedores y p�blico
  en general. Su estilo para atender, buen gusto en el vestir, un exquisito
  aroma de perfume, entre otros detalles, pueden influir en hacer agradable
  o no, los instantes de espera para el visitante. Lo reci�n se�alado,
  se da teniendo en cuenta que es incre�ble c�mo nos proyectamos
  al resto de la empresa, sin conocerla, dependiendo del tipo de secretaria.
  Esto lo podemos entender mejor con la siguiente exposici�n de casos,
  considerando que es una misma compa��a en diferentes ocasiones:

CASO 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se
encuentra hablando por tel�fono. Pasa un buen tiempo y esta situaci�n
persiste, d�ndome cuenta adem�s, que el di�logo es
para atender asuntos personales. Al transcurrir tal conversaci�n,
la asistente r�e sin mostrar el menor inter�s en m�.
Por dem�s, ella viste ropa informal, lo cual, me refleja poca seriedad
de esta empresa. Mi paciencia se agota, as� es que prefiero regresar
otro d�a.

CASO 2: Vuelvo a la compa��a para insistir
en dar a conocer mi queja. En esta oportunidad es otra la secretaria, pero
tambi�n se halla hablando por tel�fono. La diferencia ahora,
es que ella interrumpe su conversaci�n para preguntar respecto a
en qu� me puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente, me
solicita tomar asiento mientras espero, agregando que me atender�
en unos instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo finalmente, no
soluciona ella misma el problema, empero se comunica con las personas indicadas,
dej�ndome conforme en esta ocasi�n.

• Es la fiel colaboradora de todos. Si alguien no sabe utilizar las fotocopiadoras
  o tiene dificultades para ello, ella acudir� a que su colega lo consiga.
  Si alguien necesita contactarse telef�nicamente con otras personas,
  la secretaria es el medio. Es la que recibe mensajes y encargos de cada miembro
  en la empresa y aunque tenga problemas personales o en el mismo trabajo, la
  sonrisa siempre est� presente lo que influye en el resto del equipo.
• En lo que a reuniones se refiere, suele convocarse a una secretaria para
  que:
• D� a conocer los puntos tratados anteriormente.
• Se�ale qui�nes participaron.
• Cu�les fueron los acuerdos.
• Identifique los objetivos de la presente sesi�n.
• Etc.

Resumiendo, la secretaria es clave para el trabajo en equipo,
sobre todo dada su formaci�n profesional, pues tal como lo hemos se�alado
a priori, las comunicaciones juegan un rol preponderante y as� lo resalta
cada asistente con la forma en que hace de �stas una disciplina que requiere
de ciertas t�cnicas:

• Siempre debemos preocuparnos de los que decimos, antes de hablar es preciso
  pensar lo que se va a decir, pues no podemos enmendar lo ya dicho.
• Hay que dirigirse al resto con educaci�n, tratando de no hablar mal
  de quienes est�n ausentes.
• Se debe hablar sin levantar demasiado la voz y modulando bien.
• No se debe caer en la exageraci�n, o sea, hablar en forma ni muy
  pausada, ni muy r�pida.
• Al conversar, as� como se habla tambi�n se escucha. Es muestra
  de buenos modales, el demostrar inter�s en lo planteado por los dem�s,
  aun cuando seamos especialistas en el tema central.
• Estando con personas t�midas, m�s introvertidas, es prudente
  incorporarlas de alguna manera en la charla para no dejar a nadie al margen.
  En un equipo, todos somos importantes.
• Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y c�mo
  se dice. Una orden en una determinada situaci�n, puede ser muy bien
  recepcionada si �sta se formul� con sutileza. En cambio, si
  en la misma situaci�n la orden es planteada con prepotencia, la reacci�n
  de quien debe acatarla no ser� igual a la vez anterior.
• Cuando la comunicaci�n no es directa (no vemos a la otra persona),
  como ocurre con el tel�fono e internet (sin webcam), es preciso dejar
  de lado modismos o "dichos", ya que, eventualmente la conexi�n podr�a
  darse con gente de otros pa�ses y cuyos significados ser�n otros.
• En una conversaci�n directa, los gestos tambi�n permiten expresarnos,
  sin caer desde luego, en el abuso. Al mover las manos, ojos y piernas, implica
  otra forma de lenguaje, el corporal, que aunque no se emite sonido, la comunicaci�n
  igual es posible, por eso el hablar incluye todo un conjunto. Si nos dirigimos
  en una reuni�n a todos los presentes, ellos estar�n pendientes
  de todos nuestros detalles. Lo ideal es captar su atenci�n sin mover
  mucho las manos, pues observar�n eso y no escuchar�n lo que
  dijimos, as� como cuando uno se pasea demasiado de un lado para otro,
  lo cual, resulta absolutamente distrayente.

Finalmente, no debemos olvidar que: "La uni�n hace
la fuerza."

ESQUEMA N�9

BIBLIOGRAFIA

• Biblioteca de Consulta Encarta 2003.
• Nociones Elementales de Administraci�n por Oscar Johansen, Editorial Universitaria, Chile.
• Apuntes de Magister en Administraci�n y Direcci�n de Recursos Humanos, Universidad Santiago de Chile.
• Apuntes Universidad de Los Lagos en: Organizaci�n y M�todos, Estad�sticas y Planificaci�n Estrat�gica.
• Tesis: Programa de Calidad Total.
• Curso Virtual de Recursos Humanos.
• P�ginas Web:

www.google.com

www.monografias.com

www.gestiopolis.com

www.altavista.com

ANALY MENESES O.

ADMINISTRADOR PUBLICO

LICENCIADA EN ADMINISTRACION

– 2005 –