- El nacimiento del Just In
Time - Principios fundamentales del
J.I.T. - Eliminar
despilfarros - Simplicidad
- Establecer sistemas para
identificar problemas - Coste / beneficio de la
aplicación del J.I.T. - Relación
proveedor-cliente - Vínculos con los
proveedores - Vínculos con los
clientes - Referencias y vínculos
Web – Trabajos de ingeniería industrial (UPIICSA
– IPN)
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión
anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como "Justo A
Tiempo". Y
precisamente la denominación de este novedoso método
productivo nos indica su filosofía de trabajo: "las
materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al
cliente".
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales
éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la
reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello
que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc.
De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción
de los costes de inventario,
desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T.
como un paquete de software, como el MRP
(Material Requirements Planning: Programa de
Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como
una filosofía, ya que no únicamente afecta al
proceso
productivo, sino que también lo hace directamente sobre el
personal, la
forma de trabajo, los proveedores,
etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos
expresiones que resumen sus objetivos, "el
hábito de ir mejorando" y la "eliminación de
prácticas desperdiciadoras". El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que
raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales,
algunas de las cuales realizan una equívoca
comparación entre sus medidas de minimizar costes con la
eliminación de prácticas que producen desperdicio,
esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio
para la empresa
(aunque a primera vista si lo parezca).
En este trabajo, pasaremos a exponer como surgió el
J.I.T. como una innovación, a partir de los departamentos
de I+D , por que si bien el aspecto más conocido de su
trabajo es la creación e innovación de nuevos
productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos
importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los
métodos
productivos
EL NACIMIENTO DEL
JUST IN TIME
El just in time nació en Japón,
donde fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a
principios de
los años 50 y el propósito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el
área de producción (que incluye desde el
departamento de compras de
materias primas, hasta el de servicio al
cliente, pasando
por recursos
humanos, finanzas,
etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos mas bajos posibles como se ha comentado en la introducción. En una nación
pequeña como Japón, el bien más preciado es
sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los
pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en
conclusión, la eliminación de la carga que supone
la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia
aportación a la innovación del J.I.T.. Si en la
década de los 50 el avance tecnológico y el
desarrollo
industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de
América, debido en gran parte a su victoria
en la II Guerra Mundial,
la cual perjudicó enormemente a la nación
nipona, en la década de los 80, esta tendencia se
invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra,
Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores
industriales relacionados con las más florecientes
industrias se
asentaron en aquel país debido en gran parte a las
favorables condiciones económicas y laborales en las
empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnológicos provocó la aparición de una
feroz competencia. La
lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces
hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta
importancia, La innovación.
El gran número de empresas provocó la
aparición casi simultánea de productos similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la
cuota de mercado y, por lo
tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores
a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
que a nadie antes se le había ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser
las mejores en innovación de nuevos productos, pero
además debían ser las más rápidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que
aumentará la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el
nuevo producto hasta
que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se
debía buscar un nuevo método para seguir innovando
pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente
ésta será la filosofía de la
innovación que estamos tratando: El J.I.T..
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la
vez: la falta de espacio físico y la obtención
del máximo beneficio: " reducción de inventarios y
eliminación de prácticas desperdiciadoras". La
primera empresa que implanto este método productivo,
Toyota, se convirtió rápidamente en líderes
mundiales en su sector. La eficacia del
J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a
todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la
producción, Personal laboral,
Dirección,…
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de
las empresas japonesas en los últimos años, las
cuales están pasando poco a poco a liderar sus
ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas
que no han implantado aún el J.I.T. en su
producción. La mayoría de estas empresas
corresponden al grupo de
empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las
empresas Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en
occidente puede ser los distintos estilos de vida de ambos
bloques, La vida metódica tradicional japonesa frente a la
vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo,
debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la
forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la
empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría,
perdiendo toda relación con ella fuera de las horas
laborales. En Japón, en cambio, la
empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del
trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse
totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos
como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del
conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho
como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de
las dificultades de implantar un sistema productivo
japonés en un país occidental.
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es
solamente un método productivo, sino una filosofía,
y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe
enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus
inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta
filosofía por iniciativa propia, y por
imposición.
Por otra parte, la publicidad sobre
el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores,
quedándose únicamente en la superficie. Este hecho
provoca que las empresas vean solamente la capa más
exterior, facilitando la aparición de suspicacias y
rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver,
como mucho, al J.I.T. como un método capaz de aumentar la
tasa de rentabilidad
de la inversión de una empresa o de
reducir costes. Sin embargo, la adopción
del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma
tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas
ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el
J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos
característicos de las grandes instalaciones. Y este llega
a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya
que no todas las empresas se ven a sí mismas lo
suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el
J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las
empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas
ellas tienen una explicación coherente que puede que
llegue a aclarar las ideas a muchas
empresas.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena
implantación cuyas cinco fases que son esenciales para
ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha.
Segunda fase: educación.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relación proveedor /
cliente.
La primera fase implica la creación de una base sobre
la que se pueda construir la implantación. Como la
implantación del J.I.T. implica cambiar las actitudes
dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global
de la aplicación. Incluye una cierta educación
inicial, el análisis de costes y beneficios, y la
identificación de una planta piloto. Pero quizá el
factor más importante para la puesta en marcha es
conseguir el compromiso de la alta dirección. Sin este
compromiso, la implantación ser bastante más
difícil, ya que inevitablemente en unos puntos
determinados habrá que tomar decisiones
difíciles.
Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea
de la
educación. El hecho de que esta fase se haya
denominado el punto en que se sigue o se deja indica su
importancia. Una buena implantación del J.I.T. requiere
cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
Una vez este en marcha el programa de educación, ya se
pueden cambiar los procesos, y
luego el control de la producción. Estas mejoras incluyen
la utilización de mini fabricas con líneas de flujo
para simplificar los problemas de control, así como el uso
de sistemas de
arrastre/Kanban para
arrastrar el trabajo a
través del sistema de producción.
La fase final, la ampliación de la relación
proveedor/cliente, completa la implantación del J.I.T..
Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema
J.I.T. que abarca todo el proceso de producción, desde los
proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los
clientes. De esta ultima fase se hablara mas adelante.
Estas cinco fases forman la base de la puesta en practica del
J.I.T.. Han sido probadas en la practica y forman el
núcleo del plan de
implantación.
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DEL J.I.T.
ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
A la cultura
japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes.
Para describir el primer objetivo de la
filosofía del J.I.T., atacar los problemas fundamentales,
los japoneses utilizan la analogía del río de
las existencias que queda reflejada en el esquema de la
figura 1.
El nivel del río representa las existencias
y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco que navega río arriba
y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
río (en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias) descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
surgían en las empresas de los países occidentales
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
Un ejemplo típico de este tipo de problemas
sería el de una planta que tuviera una máquina poco
fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la
respuesta típica de la dirección occidental
sería mantener un stock de seguridad grande
entre las dos máquinas
para asegurar que a la segunda máquina no le faltara
trabajo. En cambio, la filosofía del J.I.T. indica que
cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del
río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema
también se resolvería, y así sucesivamente.
En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía
del J.I.T. nos indicaría que había que resolver el
problema, ya fuera con un programa de mantenimiento
preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o,
si éste fallara, comprando una máquina más
fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque
tradicional occidental y el J.I.T..
Cuando hay una máquina o un proceso que
forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales
tradicionales ha sido intentar conseguir una programación mejor y más compleja
(utilizando, por ejemplo, el MRP II) para
asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así
el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas
políticas han sido muchas veces
decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotación de
existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han
sido inferiores en los países occidentales que en el
Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes
a la rotación de existencias han aumentado más
rápido en Japón que en los países
occidentales. El enfoque J.I.T. ante una máquina o un
proceso que constituye un cuello de botella sería, en
cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir
una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos
alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar
el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un
aumento del stock de seguridad ni una programación
más compleja resolverían el problema fundamental;
lo único que hacen es tapar temporalmente los
problemas.
Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo
son tan largos, intenta identificar los principales problemas que
los ocasionan. No se contentará con intentar acelerar
algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué
los plazos de fabricación son tan largos. Según mi
experiencia, los plazos de fabricación largos son el
resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o
procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de
las máquinas, control de
calidad deficiente (que requiere el reproceso de los
artículos que no cumplen los niveles de calidad –
una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica.
Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los
plazos de fabricación.
El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se
puede expresar mediante una frase que se utiliza con
frecuencia en las fábricas japonesas más
eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa
todo lo que no añada valor al
producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los
procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes
electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
añaden valor son la inspección, el transporte, el
almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la
inspección y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque occidental tradicional es tener inspectores
estratégicamente situados para examinar las piezas y, si
es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas,
incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos
cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que
reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy
caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una
fase de inspección independiente, poniendo énfasis
en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir
productos de alta calidad normalmente no resulta más caro
que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita
es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparición de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a
cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe intentar
alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de
la inspección y control de calidad con el método
J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido
determinar unos límites
superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las
medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se
desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir
la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna
desviación de lo nominal. Además, el J.I.T.
traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se
espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que
los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Estas
son las características esenciales del control de calidad
estadístico. El almacenamiento de
las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El
coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste
es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y
gastos de almacén, y
el riesgo de que las
existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los
países occidentales han supuesto que el coste del
inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al
año. El segundo coste, que en las empresas tradicionales
occidentales se ha pasado por alto, es el de que las
existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la
filosofía del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los
niveles de existencias y exponer problemas. En un principio,
algunos directivos contemplaban esta idea con cierta
preocupación porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema
debían hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no
entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una
buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o
materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es
una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro,
ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay
costes asociados con la devolución de artículos (si
la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a
tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable
puede reducir los stocks de seguridad y también los
costes.
Eliminar todas las actividades que no añadan
valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los
clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede
aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo
esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para
aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una
gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
política
sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para
la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar
a cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir,
sólo será eficaz si los empleados entienden
completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida
para aplicar la estrategia de
eliminación de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados
utilizando esta filosofía de eliminación de
despilfarros, normalmente no lo han considerado el único
criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la
filosofía. Los programas de
sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el
pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala
respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja
proporción de sugerencias que en realidad se han llevado a
la práctica. Si se quieren eliminar las pérdidas
con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una
participación total de la mayor parte de los empleados.
Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de
decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la
filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la necesidad
de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando
se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.
Sólo de esta forma se podrá utilizar al
máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados.
Este estilo de dirección más participativo puede
exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los
supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta
categoría tiene la sensación de que disminuye su
base de poder si no se
les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios
que implica la aplicación del J.I.T.. Sin embargo, si el
personal de la empresa, especialmente en el ámbito de
supervisores y encargados, recibe una formación completa
sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su
parte un apoyo incondicional.
El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es
buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión
de la fabricación que estaban de moda durante los
años setenta y principios de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista
parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener
varios centenares de lotes simultáneamente en los
diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad
determinada de operaciones independientes y seguramente
deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la
fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen
agobiar a la mayoría de los directivos. El J.I.T. pone
mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
Flujo de material y Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
más directas, si es posible unidireccionales. La
mayoría de las plantas que
fabrican basándose en lotes están organizadas
según lo que podríamos denominar una
disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de
ello.
La mayor parte de los artículos elaborados en
esta fabrica de ejemplo seguirían una ruta tortuosa
pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego
al mandrinado, a la soldadura, al
laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al
taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de
tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en
el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las
consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos
en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que
conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de
este tipo son enormes, y los síntomas típicos son
que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la
fábrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un
cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la
fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con
la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un
director, tendrá problemas para controlar un sistema de
este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.I.T.
examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base
de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el J.I.T.
pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad
de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El
método principal de conseguir un flujo simple de material
en la fábrica es agrupar los productos en familias,
utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de
grupos y
reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una línea de flujo.
En la Figura 5 se muestra un caso
ideal, aunque, generalmente, la línea de flujo a menudo se
organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada
familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más
fácilmente, ya que los procesos están situados de
forma adyacente. Probablemente se reducirá así la
cantidad de productos en curso y el plazo de
fabricación.
Con estas pequeñas líneas de flujo ya
colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la
gestión resulta mucho más fácil que en el
caso de la disposición por procesos, ya que cada
línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede
haber un subjefe responsable de cada línea de flujo.
Además, la calidad tenderá a mejorar; dado que ha
disminuido el pánico
porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar más
tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofía de simplicidad del J.I.T.,
además de aplicarse al flujo de artículos,
también se aplica al control de estas líneas de
flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone
más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el
sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de
control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban
arrastran el trabajo.
Los sistemas de
control complejos son sistemas que empujan en el sentido de
que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a
través de la fábrica. Se supone que los cuellos de
botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan
unos complejos sistemas de control para informar de los cambios
para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el
enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina
el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando
finalice el trabajo de la última operación, se
envía una señal a la operación anterior para
comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando
este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la
señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue
retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra
en la Figura 6.
De esta forma, se arrastra el trabajo a través de
la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación
final no se envían señales
a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de
control de materiales. Si
disminuye la demanda, el
personal y la maquinaria no producen artículos. Los
defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como
limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren
mantenimiento,
etc. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de
los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la
maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo
incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.
Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha
convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse.
De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal
prioridad era mantener a las máquinas y al personal en
activo, incluso a costa de fabricar artículos que
sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya
infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque
J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre,
asegura que la producción no exceda de las necesidades
inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los
niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería
improductivo se invierte en eliminar las fuentes de
futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra
exige un programa global de educación, formación y
comunicación.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han
llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados
alentadores en la reducción de los plazos de
fabricación y los períodos improductivos de la
maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las
principales ventajas que se pueden obtener del uso de los
sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en
curso.
Reducción de los niveles de
existencias.
Reducción de los plazos de
fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de
productos en curso.
Identificación de las zonas que crean
cuellos de botella.
Identificación de los problemas de
calidad.
Gestión más
simple.
Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son
la reducción de la cantidad de productos en curso, de los
niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El
sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en
Japón consigue una rotación de existencias de 80 en
comparación con el promedio de las empresas occidentales
que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de
comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las
cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los
sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es
que simplifican la gestión del sistema de
fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por
sí solos y su necesidad de un complejo control por
ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las
limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si,
por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona,
también disminuirá la actividad de los procesos
anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello
de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre
aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el
sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada
proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye
lentamente para reducir los plazos de fabricación.
Probablemente las mejoras serán lentas, pero
también serán continuas.
Muchas veces se piensa que los sistemas de
arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca
variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin
embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de
arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El
hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los
cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se
consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya
hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los
problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si
se identifican los problemas
ESTABLECER SISTEMAS
PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
El cuarto punto de la filosofía del J.I.T. es
Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto
cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a
la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el J.I.T.,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por
tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales
tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta
forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de
los sistemas de fabricación tenían además
otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y
Procesos con cuellos de botella, etc.
Los sistemas diseñados con la aplicación
del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún
tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona
con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la
línea se detiene y se identifica el problema, se toman
medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea.
Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado
parcial o totalmente, es poco probable que esta línea
tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su
eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el
se puede ver fácilmente que el enfoque funciona mediante
la acumulación gradual de una serie de pequeños
aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes
aumentos, el resultado es un incremento importante de la
eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier
sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es
sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los
plazos de fabricación sino también identificar los
problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar
medidas correctoras.
Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de
botella, una programación ingeniosa podrá aliviar
los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De
hecho, una programación más compleja simplemente da
un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en
curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables.
Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un
directivo puede ser capaz de programar una fábrica con
varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su
operación tiene diversos problemas inherentes que
debería identificar y resolver. Para identificar un
problema en la forma adecuada, un directivo debería estar
dispuesto a pagar el precio en
forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos
aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos
cosas:
Establecer mecanismos para identificar los
problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a
largo plazo.
La diferencia entre una empresa típica
tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo
nivel de productos en curso en una buena aplicación del
J.I.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi
desierto. También se puede observar un aumento de la
moral y una
atmósfera
más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren
en un principio que la necesidad de crear sistemas para
identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo,
la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se
resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la
filosofía J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el
funcionamiento de la empresa.
COSTE / BENEFICIO DE
LA APLICACIÓN DEL
J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la
fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de
capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP
II puede costar a cada empresa un promedio de más de un
millón de dólares (180 millones de pesetas). La
mayor parte de este coste consiste en hardware y software
informático. Normalmente una aplicación de los
sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18
meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el
sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los
problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy
poca inversión de capital. Lo que se requiere es una
reorientación de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos
implicados son principalmente gastos de formación. El
personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofía que subyace el J.I.T. y como influye esta
filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación J.I.T. sea
más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP
II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el
sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una
reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias.
También debemos recordar que el J.I.T. no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar
el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una
campaña progresiva que busca un perfeccionamiento
continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no
sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad,
el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos
demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la
única condición de que la aplicación
esté bien planificada.
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes
son importantes porque amplían el alcance de la
reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la
calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de
los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que
habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja
calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los
componentes fabricados en la empresa queden secundadas por
mejoras comparables de los componentes procedentes de los
proveedores externos, con lo cual el producto final será
de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones
recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de
material constituyen un 51 por 100 de los costes totales,
mientras que los costes de mano de obra representan sólo
el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del
coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de
mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes
totales), mientras que los costes de materiales tienden a
aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los costes de mano de
obra y muchas empresas están realizando grandes
inversiones que los reducirán aún más.
En cambio, las empresas sólo están empezando a
examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los
costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se
han contentado con una visión a corto plazo, y su
respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la
obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos
urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque,
desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y,
desde el punto de vista de la gestión de la
fabricación, son la locomotora de todo el proceso de
fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no
habría fabricación.
Si se incorporan los clientes en la implantación del
J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la
empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un
programa de pedidos en firme para un período de tiempo
determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los
cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.I.T.,
puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá
cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de
este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También
pueden derivarse beneficios adicionales al haber más
tiempo para concentrarse en la calidad.
Las compras han sido normalmente la parte más
olvidada de la gestión, pero es en las compras donde
podemos conseguir considerables ahorros; por término
medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan
tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas más
posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano
de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar
despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir
las cantidades de los pedidos ya que así se
reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La
reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del
J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar
algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia,
Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las
existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por
lo que sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos
de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar
la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los
pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo,
éste aumentará cuando haya una entrega por semana.
Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al
mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del
mismo. Más entregas significa también mayores
costes de transporte porque hay que hacer más viajes.
En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una
base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta.
Para reducir el coste de enviar volúmenes más
pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9).
Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la
fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para
los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las
entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema
eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que
disminuye el coste de los envíos.
Cuando los artículos llegan a la planta,
hay que simplificar la gestión de las existencias de modo
que los artículos lleguen rápidamente a las
áreas de producción. Esto significa reducir la
inspección y el inventario de entradas. Estos importantes
cambios en el procedimiento
quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepción. La simplificación de la burocracia y de
la gestión de las existencias, junto con las entregas en
cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los
vínculos con el proveedor J.I.T.. Los principales
requisitos que deben cumplir los vínculos con los
proveedores J.I.T. son:
Alto nivel de calidad.
Reducción de las cantidades de los
pedidos.
Más cortos y más fiables tiempos
ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de
inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los
tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo,
podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la
necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no
habrá ninguna interrupción de la producción
a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos
en las entregas.
Varios proveedores o un solo
proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes
fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores.
Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza.
Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de
un proveedor no interrumpirá el suministro) y una
reducción del coste (al contar con un mayor poder de
negociación). Sin embargo, los que
consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres
puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las
economías de escala. Si un
proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste
será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos
seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada
proveedor maneja volúmenes más pequeños que
si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no
ser suficiente para justificar una inversión futura en la
mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas
de gestión al tener que tratar con varios
proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una
sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la
necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas
de una "familia", aumentando así el volumen por proveedor
y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se
estimulará al proveedor para que haga la inversión
necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con
frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el
J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores
(especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar
sus procesos de fabricación y recomendar
cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no
tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro
propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya
realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena
relación con los proveedores, proporcionándoles
asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que
los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y
estén bien dirigidos. Si no es así, habrá
que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto
plazo o a largo plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han
mirado siempre con recelo los contratos a largo
plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo período de tiempo con muy
pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores
alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a
corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y
precios
más competitivos. Al final de un contrato a corto
plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios
proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio
más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles
los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los
contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no
ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la
mejora de los procesos y reducir así los
costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos
pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las
siguientes razones: Más fiabilidad en las entregas,
Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor
calidad y Menor coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es
más probable que el proveedor mantenga sus promesas de
entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo
con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente
importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una
familia de productos) y se satisfarán primero sus
necesidades. También se considera que un contrato a largo
plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de
seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna
inversión para facilitar la producción de la familia de
productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la
formación de su personal. En alguna parte de este contrato
a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y
los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los
contratos se basaban casi exclusivamente en el precio,
había quizá pocos incentivos para
que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos.
Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una
calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los
niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez
más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda
de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas
inversiones junto con un mayor volumen de producción para
cada pro- veedor llevan a una reducción de los costes, una
parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al
comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no
ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda
tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer
una buena relación con ellos. No se puede pasar de la
noche a la mañana de mantener una relación
tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al
entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se
requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia
contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la
noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un
gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el
futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de
contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de
reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado
el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido
ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a
poco han consolidado una red de proveedores
únicos
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho
más rápido que otros costes es un argumento cada
vez más poderoso en favor de los proveedores locales.
Además, los largos tiempos ciclo asociados a los
proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que
se añade al plazo de fabricación debido al
transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores
pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo
de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades
de productos defectuosos. Además, el riesgo y la
incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también
disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un
coste más bajo.
El crear vínculos con los clientes principales
constituye el último eslabón de la cadena del
J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y
tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los
clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su
participación puede mitigar los problemas de
planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante nos
proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis
semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa
es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con
relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa
en firme con una semana de antelación, la empresa
tendrá más problemas para cumplirlo. La
función más importante de la creación de
vínculos con los clientes es la educación. El
cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en
firme con varias semanas de antelación y no lo cambia,
podrá tener una relativa seguridad de que se
cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes
y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente.
También aquí puede ser útil una
reunión/seminario de un
día con los principales clientes, para explicar el J.I.T.
y por qué es necesario disponer de información con antelación sobre las
necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente,
un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir
sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios
de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna
entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran,
pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un
programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede
ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de
vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del
sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su
vez, esto puede reducir los costes para el cliente.
La mejora de los vínculos proveedor / cliente
sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran
parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos
proveedores, que en general constituyen una única fuente
de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El
paso a una línea de suministro única debe
realizarse gradualmente para garantizar la selección
de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras
que de la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor
de gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la
empresa y su propia carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean
vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se
benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a
tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.
En la aplicación del JIT, el proceso total de
implantación es fuertemente soportado por la
participación activa de todo el personal de la empresa
en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la
moral de los mismos, con la aplicación del KANBAN,
BENCHAMRKING puedo ser competitivo, en mi vida personal y
laboral, ser competitivo, se refiere a la posición
relativa de la empresa en el mercado medida por su
participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran
vialidad a largo plazo.
REFERENCIAS Y VINCULOS WEB –
TRABAJOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL (UPIICSA –
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Autor:
Ing. Iván Escalona
Ingeniería Industrial
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trabajo(s) publicado(s) en www.monografías.com,
www.gestiopolis.com,
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www.aulafacil.com
u otra página, puedes escribirme a los correos que
se indican, indicándome que trabajo fue el que
revisaste escribiendo el título del trabajo(s),
también de donde eres y a que te dedicas (si estudias, o
trabajas) Siendo específico, también la edad, si
no los indicas en el mail, borraré el correo y no
podré ayudarte, gracias.
Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac
(Incorporado a la U.N.A.M.)
Estudios Universitarios: Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias
Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto
Politécnico Nacional (I.P.N.)
Ciudad de Origen: México.