La administración enfrenta hoy el reto de
mejorar el nivel competitivo de la empresa a
través de la calidad de los
servicios y
productos.
La
globalización, y las nuevas fuerzas de cambio en los
mercados
están llevando a las empresas a
investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y
reestructurar la
organización. Se vive posibilidades de una era de alta
competencia en la
cual las empresas con mayor éxito
serán aquellas dispuestas a hacer cambios
estratégicos. Entre esas innovaciones uno de los sistemas
administrativos más eficientes es el aspecto
filosófico de la empresa que
implica comunicación, empatía, desarrollo
individual, desarrollo grupal, trabajo en
equipo, planificación, evaluación
y corrección diaria de todos los procesos de la
empresa. A través de esto, se pueden alcanzar cambios de
actitud de
todo el personal,
propiciando la participación de todos los miembros de
una empresa en
el establecimiento de objetivos,
metas y estrategias,
hacia un reto común.
Por otra parte, los patrones en el consumo, las
actitudes y
los valores de
la sociedad, la
cultura misma,
los perfiles demográficos y los estilos de vida, las
motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de
los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es precisamente en
este sentido en el que la planeación
estratégica adquiere importancia radical, puesto que ella
le propone a las empresas la capacidad para identificar, evaluar
y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les
plantea. En otras palabras, la planeación
estratégica (PE) constituye una herramienta de importancia
vital para las organizaciones,
puesto que sin ella los administradores probablemente
estarían incapacitados para definir los factores de
riesgo, las
fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a
las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por
lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia del entorno y con
el aprovechamiento del entorno de modo que la alta dirección de las empresas este en
condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la
organización a tales
oportunidades.
Por lo tanto, diremos en consecuencia que la PE es la
respuesta lógica
a la necesidad de escudriñar los futuros inciertos de las
organizaciones, principalmente de aquéllos que sobrevienen
como consecuencia de las condiciones que le plantean a la
sociedad mexicana la globalización.
La planeación estratégica supone tanto un
enfoque como una metodología. Es un enfoque
porque supone una manera de «ver las cosas" y la manera en
cómo una persona ve las
cosas define su conducta y sus
actitudes. Un administrador o
gerente
abordan la
administración de una empresa a partir de lo que
tienen en sus mentes; de esta forma los paradigmas suelen
ser determinantes y la planeación estratégica es
ciertamente uno de ellos. Será necesario, por lo tanto,
definir algunos conceptos básicos presentes tanto en la
metodología como en el enfoque. Iniciando
por «visión»,
«misión»,
«objetivos»,
«estrategias».
Entendamos la visión como la forma
en cómo queremos ver a la empresa dentro de un periodo
determinado. ¿Qué será Liverpool dentro de
10 años? La visión expresa algo que evidentemente
no existe, es el futuro deseado de la organización. La
visión es importante porque supone la
inspiración necesaria para visualizar aquello que queremos
llegar a ser en este momento. Una visión no expresa
los propósitos de la empresa, sino la configuración
de la imagen deseada,
la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo
plazo.
Por otro lado la misión destaca la
identidad
organizacional de la empresa, sus valores, sus
creencias, sus productos definidos en forma de beneficios,
señalando la relación «empresa, producto,
mercado».
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué beneficios esperan? ¿Qué les
estamos ofreciendo? ¿Quiénes somos "nosotros" como
empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en
todo proceso de
preparación de un plan
estratégico. La declaración de la
misión de la empresa es fundamental ya que
señala su razón de ser en su contexto, y
además enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la
visión. La declaración puede –y debe-, ir
acompañada de una declaración de sus principios como
empresa, definiendo su preocupación por los "otros
clientes" (comunidad,
medios, etc.),
sus valores, su filosofía hacia los trabajadores,
empleados, ejecutivos, etc.
De esta forma una misión permea el
ambiente total de la empresa y de la administración, predispone las actitudes de
las personas hacia los fines últimos de la
organización y establece los límites,
los linderos dentro de los cuales la empresa puede y debe actuar.
La misión
enfatiza más que nada los beneficios y no los
"productos".
Por su parte, la filosofía de la empresa
es claramente una consecuencia de la declaración de la
misión, y de hecho la filosofía se encuentra
contenida dentro de ella. Puesto que la planeación
estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una
disposición mental, hay entonces una forma de "pensar" que
anima el proceso
administrativo y esta animación es ciertamente la
«filosofía de la empresa». Habrá que
concluir esta parte diciendo que ninguna planeación tiene
sentido estratégico sin una columna de pensamiento
trascendental y valioso que le da a la empresa "sentido" y
"orientación".
Derivados de la misión se obtienen los planes
estratégicos. Los objetivos estratégicos que
enuncian la detonación de un plan o "estrategia" se
refieren a las áreas de desempeño de una organización y en
ellas es necesario enunciar la siguiente pregunta:
¿Qué queremos lograr? La o las respuestas posibles
a esta pregunta dan lugar a la fijación de los objetivos
estratégicos y representan los fines hacia los cuales se
dirige una estrategia.
Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos
misionales y visionales de la empresa. De los objetivos
estratégicos será necesario derivar metas, las
cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que
pueda evaluarse su consecución y el desempeño de
los ejecutivos.
Los siguientes puntos son apenas una justa
orientación para la toma de
decisiones a lo largo de un proceso de planeación
estratégica.
IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
REVALORAR LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
FORMULAR LAS ESTRAGIAS
PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRÁCTICA
EVALUAR RESULTADOS
IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES
ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENZAS
ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO
Hoy en día, las organizaciones de negocios y las
no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno,
necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz
ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios
en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se
desempeñan.
La empresa reconoce la necesidad de una herramienta de
mejora continua que le oriente a la reestructuración y
fortalecimiento de los procesos clave de las áreas
administrativa, tecnológica y socio-humana, corrigiendo
las deficiencias existentes.
A pesar de que en el campo de la administración
han entrado "de moda" en las
últimas décadas algunas corrientes
teórico-metodológicas, estamos convencidos de que
la misión, visión y los valores de la empresa son
los pilares en los que las compañías América
Latinas están retomando para la estructuración de
estrategias en donde se involucra el trabajar en equipo, el reto,
el rescatar y sobre todo el valor de la
cultura organizacional
.Ahora de lo que se trata es de definir propuestas de
misión, visión y valores que nos permitan tener un
punto de partida. Y sea el eje que nos sirve de "puente
articulador" para llevar a cabo la gestión de la
filosofía de la empresa.
En la ultima década las instituciones
publicas se han integrado a retomar e implementar estrategias que
antes solo las realizaban las organizaciones privadas. Y la P.E.
no es ajena a ello. Sin embargo algunas instituciones publicas
aun no cuentan con una filosofía clara, es el caso del
Tribunal Electoral del Poder Judicial de
la Federación. En esta organización no existe ni la
misión, visión y valores.
Dentro de este marco general, la investigación que se presenta a
continuación aborda una propuesta teórica sobre la
misión, visión y valores del Tribunal Electoral del
Poder Judicial
de la Federación.
Los objetivos que se pretenden alcanzar son:
General: Que todo el personal del Tribunal
Electoral comprenda la razón de ser de la
organización, hacia dónde queremos ir, los
valores de la organización.
Particular: Difundir y asegurar en cada uno de
las áreas que componen el Tribunal Electoral el
entendimiento de la misión o razón de ser de la
institución, así como los valores que sustentan
dicha organización estableciendo estrategias, objetivos
y planes de acción de mayor impacto, que le den un
sentido objetivo y
un gran valor agregado a los objetivos económicos,
sociales y humanos con que la institución se ha
comprometido.
Específico: Identificar acciones
específicas que deberán llevarse a cabo para
cumplir con lo establecido en la Misión.
Para cumplir con estas intenciones el trabajo se
organizó en cuatro capítulos:
El primer capítulo incluye los antecedentes,
desarrollo y generalidades de lo que es la Planeación
Estratégica.
El capítulo segundo esboza la perspectiva
teórica de la definición, estructuración y
ejemplo de la misión, visión y valores de una
organización.
El tercero bosqueja los principales rasgos e historia del Tribunal
Electoral. Asimismo, se plantea el contexto de sistema, recurso
humano, motivación
y el trabajo en
equipo.
El cuarto capítulo implica el planteamiento
metodológico de la investigación a través de
la aplicación de las técnicas
de la encuesta
(directa y autoadministrada) y el análisis de la misma, así mismo la
descripción de los resultados del estudio
de acuerdo con los objetivos específicos a partir de las
características (generales y relacionadas con el ejercicio
organizacional) de la población objetivo. Una serie de tablas y
figuras apoyan esta presentación.
Para finalizar, se sintetiza los principales hallazgos
de la investigación al nivel de objetivos
específicos y general. También, se plantean las
propuestas que pueden colaborar en la mejor integración del personal que labora en el
Tribunal Electoral.
"El verdadero desafío reside en
lograr que un grupo
divergente coincida para lograr un objetivo
valioso".
-Gopal C. Pati y Eduard F. Hilton
Jr-
1.1 DEFINICION DE
ESTRATEGIA
No hay ninguna definición universalmente
aceptada. El termino es utilizado con diversas aceptaciones por
muchos autores y administradores. La palabra tiene
orígenes militares del tiempo de los
griegos cuando fueron conquistados por Alejandro de Macedonia y
su padre(ver la estrategia clásica).
El vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. (
del general el jefe de un ejército). Mas tarde pasó
a significar "el arte del general"
esto es, las habilidades psicológicas, el carácter con las que asumía el papel
asignado. Sin embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente
cuando el concepto
actualizado se utiliza en las organizaciones de
negocios.
Federico el Grande adoptó como estrategia el
adiestramiento y la disciplina, así como las
maniobras rápidas para mantener el pueblo
alemán siempre listo para el combate. Von Bulow
(1806)1 destacó como estrategia la
concentración en puntos de dominación, y la
rapidéz de movimientos como aspectos centrales para
ganar batallas. Von Clausewitz (1970)2 vio la
importancia de contar con objetivos fundamentales claros,
con horizontes temporales bien definidos. Dijo que una estrategia
debería concentrarse en pocos principios fundamentales que
puedan crear, guiar y mantener el dominio a pesar de las
posibles dificultades que se tuvieran que enfrentar.
También postuló como estrategia el mantener
la moral muy
alta, el uso sorpresa, la astucia, audacia, concentración
en espacio, dominio sobre
posiciones seleccionadas, etc. En donde el liderazgo se
acentúa. Enfatizaba, al igual que Napoleón, el empleo de una
flexibilidad bien planeada.
Por su parte Von Shlieften3 buscó
combinar la facilidad de maniobra con recursos numerosos, bajo
una peculiar alineación de fuerza para
flanquear al adversario, atacar sus puntos débiles con
ataques concentrados y sorpresivos con el fin de mantener el
control
político de los centros de
decisión.
Hart(1954) por su parte le dio importancia al enfoque
indirecto para minimizar las propias debilidades,
así como el desarrollo de redes de inteligencia y
la concentración de fuerzas avasalladoras contra un solo
enemigo. Otro de los aspectos como divide y
vencerás.
Mintzberg Henry lo define como un plan, un
patrón, posición y perspectiva. En el campo de la
administración, estrategia es plan que integra las
principales metas y políticas
de una organización y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin
de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
1.2. LA ESTRATEGIA CLASICA
Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenían
metas claras aspiraban a liberar a Macedonia y así
establecer su dominio sobre norte de Grecia.
Quería también que Atenas se uniera en
coalición con ellos para atacar Persia. Después de
evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora
superioridad de la flota Ateniense y escogieron de antemano
atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas y Tebas,
donde ni las Falanges ni las caballerías de estas –
ambas muy bien adiestradas – tuvieron ventajas
decisivas.
Felipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando
por invitación del consejo Anfictiónico, condujeron
su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En
una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas
se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y
fortificaron una base clave, Elatea. Después tomaron las
medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes
políticas y moralmente, a través de la
rápida restauración de las comunidades Fenicias
antes dispersadas por los Tebanos e hicieron además, que a
Filipo lo declararan campeón de los dioses Delfinos. Luego
emplearon mensajes engañosos para hacer creer al enemigo
que se habían desplazado hacia el norte de Tracia; los
Macedoneos también aprovecharon fuentes de
inteligencia, y un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones
griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes
de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la
montaña próxima de tal modo que fuera posible
consolidar su fuerza cerca del poblado de Queronea.
Plan de contingencia sobre como atacar y aplastar a los
griegos. Por supuesto, antes habían organizado su tropas y
habían desarrollado toda la logística necesaria, incluyendo el
desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayudó a
las falanges Macedonias a penetrar a las numerosas y cerradas
columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de su
terreno herbosos, los Macedonios lograron que el apoyo de la
caballería, aportó a su falanges la capacidad de
los griegos. Por último emplearon una ventaja relativa
– la estructura de
mando que su sistema social jerárquico les permitía
hacerlo –contra los griegos que eran más
democráticos, los nobles Macedonios habían
adiestrados a su personal hasta hacerlos de las más
disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el
mundo.
Para sustentar lo anterior podemos observar la
estrategia de la batalla de Queronea, la cual surgió como
sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus
atributos, sus deficiencias, así como las
disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus
contrincantes. La fuerza de los Macedonios se basa en su nueva
tecnología
de punta de la lanza, en la movilidad de su disciplina,
así como en las caballería capitaneadas por
Alejandro. Su debilidades consistían en que eran excedidos
en número y se enfrentaban a los bandos Ateniense y
Tebano, una de las mejores tropas escasamente armadas, ubicadas
cerca de la acrópolis queroneana y próximas a otras
mejor armadas – pero muy integradas -.
Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para
capitanear posiciones; Filipo tomó a su cargo el flanco
derecho y Alejandro la caballería. Alinearon sus tropas en
una posición especial para aprovechar sus atributos y
sus fuerzas, atacando el punto débil de su
contrincante y sobretodo tenían claras sus
metas.
Si detectáramos las analogías de toda esta
estrategia de los Macedoneos con la terminología de las
estrategias modernas, detectaríamos conceptos similares
que continúan dominando en el pensamiento
estratégico formal de la era moderna.
La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea
tan sólida y flexible que la organización pueda
lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento
tanto de las fuerzas internas como externas.4 Para
esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la
defensa de la posición actual de la organización y
otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven
para ambas, es decir, ataque y defensa.
Dice Kenichi Omahe5 que la formulación
de estrategias pretende modificar la situación competitiva
de una organización con relación a la que tienen
sus competidores. Por tanto, dependerá de estas
estrategias el que la organización pueda lograr o no esa
ventaja competitiva. También, dependerá la forma y
la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un
efecto de sinergia, es
decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias
provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera
obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa
que 2+2 =5. De esta forma , al formular las estrategias de la
organización se deberá "jugar" con las diferentes
opciones de forma que se logre una combinación
óptima que "mejore el desempeño interno y externo
cuyo efecto es la generación de una riqueza total de
control mayor de la que pudo haberse logrado por
separado".6
1.3 CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS
Una primera forma de clasificar las estrategias es por
su origen en:
- Emergentes ( o implícitas o no
planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual,
desde cualquier nivel de la organización, y que muchas
veces únicamente el dueño las conoce y que se
van adecuando con el tiempo. - Intentadas ( o explícitas o
planeadas): surgen a través de un proceso
sistemático y analítico desarrollado desde el
más alto nivel de la organización. Las
estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de
esta.
Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en
cinco tipos, según su desarrollo
generico7:
- Crecer: Se aplican en la creación de
opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades
que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser:
adquisición, fusión
o alianza estratégica. - Consolidar: Es un intento dinámico
por mantener la actual capacidad de generación de
riqueza, mantener la participación en el mercado y
optimizar la operación de la empresa. - Contraerse: Si la empresa ha fracasado en
competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar
para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente
con lo que genera utilidades: desinvertir. - Liquidar: Es la opción cuando no se
tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas
para anular amenazas. - Vegetar: No hacer nada. Continuar igual
(síndrome del avestrúz). No reaccionar a los
cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en
una estrategia de liquidación.
Otra forma clásica de clasificar las estrategias
es según el nivel de la organización del que surgen
y aplican:
- A Nivel Funcional: Son estrategias
específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa.
Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan
estratégico de finanzas,
otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o
contribuyen al plan estratégico global de la
organización. - A Nivel de Negocio: Cuando una empresa
está integrada por varios negocios, unidades de
negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar
planes estratégicos para cada uno de
estos. - A Nivel Global: Es cuando el plan
estratégico se realiza a nivel de toda la
organización. - A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a
nivel de grupo de empresas.
Georges de Sainte- Marie8 considera que solo
existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan
en dos elementos:
- La existencia de ventajas importantes sobre la
competencia, potenciales o reales. - Las posibilidades (múltiples o limitadas) de
descartarse en el segmento.
Estas grandes clases de estrategias se basan en el
trabajo de Michael Porter9, a las cuales
denominó estrategia genéricas:
- Precio (o volúmen): Es la
posición en la que se compite en función de
ofrecer el precio mas
bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya
que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios
internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de
descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En
este caso, la porción relativa del mercado es
decisiva. Busca reducir al mínimo los costos
totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es
difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una
vigorosa reducción de costos en todas las áreas
y sistemas
férreos de control. En este caso hay que ser "el
primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un
ataque frontal como guerra de
precios o
productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del
líder. Ejemplo: los ingenios
azucareros, las pasteurizadoras de leche,
etc. - Diferenciación: Es concentrarse en un
segmento específico con alto valor agregado. En este
caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen
muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener
fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se
compite en base a características únicas
(reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se
apoya en el
conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la
satisfacción de una necesidad específica, en la
calidad, el servicio,
la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso
del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los
automóviles Audi o las camisas Scappino. - Fragmentación (o enfoque): Es cuando
la empresa decide enfocarse a mercados mas especializados,
sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de
alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos
en función, por ejemplo, del nivel económico,
educativo, rango de edad, zona geográfica,
utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Por
ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil
para cada nicho de mercado, desde el económico, medio,
alto, muy alto, otro para jóvenes, para gente madura,
para la ciudad, para el campo, etc.
Afirma Hermida10 que una vez que se haya
definido la estrategia genérica, se deberá elegir
una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una
matriz de
opciones:
| Líder en Costo | Líder en |
Para todo el mercado | LIDERAZGO TOTAL EN |
LIDERAZGO TOTAL EN |
Para un Nicho o | LIDERAZGO ENFOCADO EN | LIDERAZGO ENFOCADO EN |
CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratégicas
competitivas
En el caso de esta matriz, no es recomendable
posesionares a la mitad, es decir, no tener ningún
enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja
competitiva alguna.
La posibilidad de cambio de estrategia genérica
es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de
competidores.
- LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el
costo mas
bajo del mercado. Unicamente uno puede ser el líder en
costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se
puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y
masivos. Requiere una vigorosa reducción de costos en
todas las áreas y sistemas férreos de
control. - LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la
estrategia anterior pero aplicada a un nicho
especifico. - LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia
requiere crear en el producto ciertas características
percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser
en imagen, diseño, tecnología,
versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan
a un segundo plano de importancia. - LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al
anterior, aunque se basa en un nicho o segmento
específico de mercado. Es ideal para empresas que no
cuentan con mucho capital o
que están en su primera etapa de
desarrollo.
Goodstein11 en su catálogo de grandes
Estrategias Básicas, afirma que se puede adoptar
simultáneamente mas de una estrategia. Dentro de este
catálogo incluye las siguientes:
- CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo
producto que ha sido exitoso, Ejemplo:
Levi’s. - DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al
mercado, esto es. Hacer el pastel mas grande, o
expansión geográfica, a través de
sucursales o franquicias. - DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos
productos para los mercados existentes. - INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy
nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos
queden obsoletos. - INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares
relacionados con el mercado actual existente, para reducir
competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para
formar una cadena. - INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde
desarrollar una red de proveedores internos para producir las
materias primas, hasta el desarrollo de canales de
distribución, o productos que lleven como materia
prima el producto original. - JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una
empresa se asocia con otra a través de un
aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un
nuevo producto o un nuevo mercado. - DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear
organizaciones que son compatibles con la actual
organización en cuanto a la tecnología, mercado
o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un
periódico o una estación de radio,
etc. - DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones
que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la
organización, como por ejemplo, la adquisición
de una fábrica de carrocerías por parte de una
compañía refresquera. - REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas
en utilidades a través del corte drástico de
gastos y
la reducción de la presencia en el
mercado. - DESINVERSION: Es la venta o
clausura de un segmento de negocios de la organización
que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor
potencial. - LIQUIDACION: Venta de la organización o
cierre.
En el cuadro 2 se muestra la
ubicación de estas estrategias en función de la
posición competitiva y del rango del crecimiento del
mercado:
Para ver el cuadro y gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
POSICION COMPETITIVA
CUADRO 2 MATRIZ DE SELECCIÓN DE
GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS
En el libro de
planeación de negocios 12 definen las
decisiones estratégicas fundamentalmente: La
determinación de las áreas de enfoque de negocios:
a qué mercado va dirigido el producto. Y el tipo de
producto o servicio que la organización ofrecerá en
las áreas de negocios que ha seleccionado.
Una vez establecido en un área de negocios, hecha
la decisión del enfoque del negocio, las empresas
podrán seguir alguna de las siguientes áreas de
desarrollo genérico:
- Crecimiento interno: Consiste en
penetración del mercado, desarrollo de producto,
diversificación. Se basa en la experiencia
ganada. - Conversión: Son alternativas inter-
organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un
intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de
fuerzas y recursos. Estas son las alianzas
estratégicas. - Adquisiciones: En los mercados maduros la
adquisición es una forma de incrementar la
participación de la compañía, obtener
mayor poder y crecimiento, reducción de la
competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de
entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta
por adquirir productos "ganadores" y de esta forma, se reduce
el riesgo.
Goodstein13 también especifica lo que
considera como las estrategias de mercado:
- CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un
producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia
de fragmentación de Porter. - ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para
todos los segmentos de mercado. Ejemplo;
tortillas. - ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad
de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo:
concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder
adquisitivo. - ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos
especializados para un mercado especializado, donde
normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse
en herramientas de corte para la industria
papelera. - COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades
para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General
Motor que
produce vehículos para todos los segmentos de mercado,
desde el económico hasta el de lujo, así como
vehículos utilitarios como camiones, camionetas,
chassises, etc.
Por su parte Fabián Martínez
Villegas14 ofrece una serie de opciones
estratégicas de mercado / producto, las cuales se
presentan en el cuadro 3.
Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir
implica evaluar alternativas u opciones estratégicas, las
cuales dependerán fundamentalmente de 2
factores:
- El mercado.
- El producto.
Tal como se muestra en el cuadro 3, cada uno de estas
opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre.
Además, estas decisiones se complican cuando se
interrelacionan otros factores estratégicos clave:
producto, mercado, competencia y ambiente15, como por
ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno
nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre.
Este cuadro, por tanto, nos muestra una guía de los
posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de
producto / mercado.
Para ver el cuadro y gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
CUADRO 3.- OPCIONES
ESTRATEGICAS.
Por su parte Kenichi Omahe16 considera la
existencia de 2 tipos de estrategias competitivas: (ver cuadro
No. 4)
Dice Kenichi que las mejores ideas son las más
sencillas, pero después de considerar en su totalidad la
complejidad de la situación.
Al Ries y Jack trout17 proponen 4 estrategias
de defensa dentro de un sector industrial.
Para ellos, la estrategia de defensa dependerá de
su posición dentro del mercado:
- PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el
líder…
- Sólo el líder del mercado tiene la
opción de jugar a la defensiva. Todos los
demás, deben atacar.
CUADRO 4: OPCIONES
ESTRATEGICAS.
Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
- La mejor estrategia defensiva es atacarse a si
mismo.
- PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por
empresas que ocupan el 2º. o 3er. Lugar en el
sector…
- La principal preocupación deberá ser la
fuerza del líder. - Buscar una debilidad en la fortaleza del líder
y atacarlo en este punto. - El ataque deberá lanzarse hacia una zona lo
más reducida posible: concentrar el ataque.
- PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:
- Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un
área donde no pueda ser contestado. - El factor sorpresa es fundamental.
- Continuar el ataque es tan importante como el ataque
mismo.
- FORMAS DE ATAQUE LATERAL
- Precio bajo
- Precio alto
- Distribución
- Presentación del producto
- Tecnología
- PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo
para empresas chicas, sin poder ni posición
económica, que no puedan competir directamente con el
líder, para lo cual se tiene que:
- Buscar un nicho específico que esté
desatendido y posesionares ahí. - Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que
otros competidores más fuertes se posesionen de este
nicho.
Dice Sun Tzu18 "Una victoria es el objetivo
principal de la guerra". Si la victoria tarda en llegar, las
armas se
desgastarán y la moral
caerá. Cuando además tus recursos se
gastarán, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias
desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble
aprovisionamiento para superar las campañas, sino que se
aprovechan de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se
busca en la guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda
decisión estratégica consta de dos
componentes:
- UNA PARTE OFENSIVA: A través de este
componente se aprovechan las oportunidades en función
de las fortalezas de la organización. Para esto se
requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la
competencia. - UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la
retaguardia, neutralizar las amenazas y corregir los puntos
débiles. Esto exige reflexión, disciplina,
organización, motivación, diagnósticos
periódicos e información confidencial.
Las estrategias no siempre resultan lo que se espera.
Algunas veces se tienen fallas, que puede haberse originado desde
la etapa de diseño, evaluación o durante la
implantación. Pero también sucede que el hecho de
que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una
época no necesariamente significa que la estrategia no
funcione, ya que el éxito depende de muchos factores, como
son la situación, la forma en que planeó, se
planteó, se desarrolló, los valores
implícitos en la organización, las circunstancias,
la visualización objetiva de fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades.
Los elementos básicos que hay que verificar
antes de oficializar las estrategias,
son:19
- Objetivos claros y decisivos: Deben ser
específicos y claros para que proporcionen continuidad
y cohesión, además de que deben ser bien
entendidos por todos. - Deben obedecer a políticas: Deben ser
congruentes con las políticas mas significativas de la
organización, que son las que guían las
acciones. - Compatibilidad con los valores: Hay que
verificar que no sean contrarias a los valores especificados
y entendidos de la organización. - Compatibilidad con el entorno: ¿La
estrategia es congruente con el medio
ambiente social, económico, político y
tecnológico? - Enunciado de la estrategia: Concreto,
coherente y claro. - Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y
monto de la inversión requerida por cada
estrategia. - ¿Qué posición se espera que
construya la estrategia? ¿Es sólida?
¿Es flexible? ¿Qué ventaja competitiva
va a proporcionar? - Grado de riesgo: ¿Cuál es la
probabilidad
de éxito? ¿En caso de que no sea exitosa,
cuáles serán las consecuencias?
¿Cómo se les haría frente? - Impacto motivacional esperado: ¿El
efecto se verá en los miembros de la
organización? ¿La moral se incrementará?
¿Qué efecto moral producirá en los
competidores? - Sinergias: ¿En cuáles
estrategias se podrá apoyar para incrementar el
efecto? ¿Cuál será el efecto
resultante? - Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la
aplicación, así como adecuaciones previas
necesarias. - Confiabilidad de la información:
¿La información obtenida es completa, oportuna,
real? ¿Los datos son
estimados? ¿Cuáles fueron las fuentes?
¿Cómo fue el proceso de
obtención? - Horizonte Temporal: ¿Cuál
será el tiempo de efectividad de la estrategia?
¿Cuándo deberá estar totalmente
implantada? ¿De qué eventos
dependerá? - Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos,
responsables y tácticas. - Conservar la iniciativa: ¿Determina
el curso de los acontecimientos o reacciona ante ellos? Una
posición de reacción continua ante los
acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la
iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos,
disminuye el número de opciones y baja las
probabilidades de éxito. - Concentración: ¿La estrategia
se concentra en una ventaja competitiva? ¿La
estrategia reduce o bloquea los puntos débiles de la
organización? ¿Se concentra en los puntos
débiles de los adversarios? - Flexibilidad: ¿La estrategia ofrece
flexibilidad y maniobrabilidad a la organización?
¿Posibilita a la empresa para una reacción
rápida? ¿La estrategia permite mantener en
desventaja al competidor? ¿Permite dominar las
posiciones seleccionadas? - Liderazgo coordinado y comprometido:
¿Existe la
motivación en los líderes que asegure el
éxito en la implantación de la estrategia?
¿Existe la coordinación entre las estrategias y
los responsables de estas? - Disciplina: ¿Existe disciplina mas
allá de lo normal? - Sorpresa: ¿La estrategia incluye la
velocidad,
el silencio y la inteligencia para atacar de forma inesperada
a los contrincantes? - Seguridad: ¿La estrategia desarrolla
un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas
por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la
logística necesaria para apoyar a cada movimiento
necesario?¿ Se tienen planes de contingencia para
prevenir todos los posibles acontecimientos considerados
menos probables?
1.4 DEFINICION DE PLANEACION
ESTRATEGICA
La administración estratégica es un
proceso continuo de adecuación a influencias externas en
base a su potencial interno, para lograr su efectividad y
excelencia en el corto, mediano y largo plazo. Así como
asegurar la continuidad de la organización y el
crecimiento.
El nivel mas alto es solamente para quien puede hacer
que inicie el proceso de administración
estratégica. Al Tratar de definir la planeación
estratégica fue necesario revisar algunos conceptos
que a continuación se presentan:
- Es el proceso, dentro de la administración
estratégica, que permite establecer explicitamente la
misión, objetivos a largo plazo y tácticas que
la alta dirección de una organización se
compromete a lograr involucrando a todo el
personal. - Es redefinir el rumbo y posición de la
organización en base a un análisis detallado de
oportunidades y amenazas actuales y futuras del entorno y de
un diagnóstico de las fuerzas y
debilidades internas. - Es un instrumento estratégico, que puede
emplearse para adecuar las respuestas de la empresa ante su
medio ambiente, ya que la esencia de este tipo de
planeación consiste en realizar y ubicar una
organización con su entorno, identificando las
oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y
contraponiendo con las fortalezas y debilidades de la
empresa, con el fin de contar con una base importante para
tomar decisiones. - Es un esfuerzo sistemático y más o
menos formal de una empresa para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas; desarrollando planes detallados con el fin de
ponerlo en práctica, lograr los propósitos y
proporcionar los resultados que satisfacen las expectativas
de los clientes.
Ahora desmembremos algunos conceptos;
FORMULACION: Es la acción de realizar el
plan, es definir el Qué, Quién, Cómo,
Cuándo y Dónde.
PLANEACION: Existen múltiples
definiciones y aunque casi cada autor tiene la suya propia,
coinciden en muchos puntos, de forma que viendo algunas de
ellas, podremos entender mas claramente el concepto. Entre las
definiciones, destacan las siguientes:
"Acciones pensadas para el logro de
objetivos"20
"Es la generación de una serie de escenarios para
responder a la pregunta ¿Qué pasaría
si…?"21
"Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las
acciones correspondientes". Henry
Fayol.21
"Es decir en forma anticipada qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va
hacer". Harold Kanntz & Cyril
O?Donnel.21
"Es la habilidad para controlar las consecuencias
futuras de las acciones presentes". Harold Kanntz & Cyril
O’Donnel.21
"Es un curso de acción conscientemente
determinado, una guía (o una serie de guías) para
abordar una situación específica". Henry
Mintzberg.
"El diseño de un futuro deseado y las formas
efectivas de llegar a él". Bill & Roy
Richardson.21
Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar
riesgos en
forma implícita como explícita. De esta forma,
resulta claro que la planeación son acciones con efecto
futuro, en donde es evidente que no puede existir la
planeación si no en función de uno o varios
objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones
anticipadas a partir de una visión de dónde estamos
y dónde queremos estar. Implica, también, un cierto
nivel de riesgo, el cual aunque no es eliminado totalmente por la
planeación, si proporciona las bases para conocerlo,
medirlo y ejercer acciones para aplicar un mayor grado de control
sobre eventos inciertos, lo cual a su vez implica que la
planeación siempre supone la existencia de una mente
racional.
ESTRATEGIA: Al igual que en el caso de la
planeación, existen numerosas definiciones de Estrategia.
Dado que el origen del concepto es militar, es frecuente el que
estas definiciones estén muy enfocadas a este terreno. Ya
se mencionó anteriormente que la palabra viene del griego
STRATEGOS, que literalmente significa "un general". A su vez, las
raíces de esta palabra se encuentran en "ejército"
ó "jefes del ejercito" y "acaudillar".
Al término griego "stratego" también se le
ha dado el significado de "planificar la destrucción de
los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos" lo
cual implica la elaboración de planes y la
movilización de recursos con el fin de alcanzar los
objetivos.
Hill & Jones la definen como "La ciencia y
el arte de la comandancia militar aplicados a la
conducción general de operaciones de
combate a gran escala". También se ha definido como
"Acciones ventajosas para superar al adversario", la cual es
concreta y explicativa.
Dejando de lado su aplicación dentro del ambiente
militar y orientándonos al organizacional, Alfred
Chandler22 la define como "la determinación de
las metas y objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, junto con la adopción
de cursos de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr estos objetivos".
Por su parte James B. Quinn23 la considera
como "el modelo o plan
que integra las principales metas, políticas y cadenas de
acciones de una organización dentro de una totalidad".
También afirma que una verdadera estrategia va mucho mas
allá de una sola coordinación de planes y programas, ya que
supone el conocimiento
exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los
competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los
competidores inteligentes y los de los que no lo son.
Rodríguez Valencia24 se refiere a la
Estrategia afirmando que "define el modo o plan de acción
para asignar recursos escasos con el fin de ganar una ventaja
competitiva y lograr un(os) objetivos(s) con un nivel de riesgo
aceptable.
Hermida25 al aplicarla al mundo de los
negocios la entiende como " la adaptación de los recursos
y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en
función de los objetivos y metas". En pocas palabras, es
en esencia la forma o el camino que la empresa sigue para
adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.
Sin embargo, hay quien la ve de una manera más
simple, como Bill & Roy Richardson26 quienes
refiriéndose a la estrategia afirman que "es un medio para
alcanzar un fin".
Resulta evidente, por lo tanto, que prácticamente
cada autor tiene su propia definición de estrategia. La
pregunta ahora es ¿qué podemos concluir con
respecto de qué es ó qué no es? Por una
parte su origen militar nos conduce a determinar una forma de
enfrentar una batalla con un nivel previsto de seguridad. Por
otra parte, las definiciones nos hablan del uso óptimo de
recursos en función del logro de uno o varios objetivos
para enfrentar la batalla por el mercado en forma
ventajosa.
La estrategia proporciona, por tanto,
dirección y cohesión a la empresa, lo cual
dará un sentido de propósito y de misión. En
fin, como dice William F. Christopher27 que "con la
estrategia se ganan guerras,
esposas, elecciones, éxitos en los negocios y en los
juegos de
pelota. Las estrategias determinan cómo se
desarrollará el juego o se
peleará en una campaña electoral".
PLANEACION ESTRATEGICA: Una vez analizados los
conceptos de planeación y de estrategia, podemos definir
el concepto de planeación estratégica
como:
"La identificación sistemática y
sistémica de las oportunidades y peligros futuros que,
combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una
base para la toma de decisiones ventajosa en el presente para
aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o
transformar los peligros en
oportunidades".28
Se dice que es "sistemática" debido que debe
realizarse en forma metodológica y bajo un sistema bien
definido y entendido, de forma que sea desarrollada bajo un
procedimiento
estándar. Es además, "sistémica", porque
supone una visión global de relaciones causa –
efecto, debido a que en todo sistema, cualquier cambio en un
subsistema, como por ejemplo en el subsistema de finanzas de una
empresa, afectará a todo sistema de la organización
de forma negativa o positiva.
Para Fabián Martínez Villegas29
es "Una fórmula que determina la forma en que la
organización utiliza sus recursos, maneja sus productos y
su mercado, supera a su competencia y se enfrenta a su medio".
Esto en esencia señala el QUE y el COMO de la
fórmula que ha decidido una compañía para
lograr el éxito y consolidar una posición
favorable.
Es además interesante encontrar que este concepto
de alguna forma está presente en la mente de los
líderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido
exacto del mismo. Esto es lo que procede en la mente de los
líderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido
exacto del mismo. Esto es lo que sucede con la mayoría de
los autores, ya que la diversidad de definiciones proviene de las
diversas visiones y experiencias, siendo considerada por unos
como un MEDIO, mientras que para otro es un INSTRUMENTO. Otros la
ven en forma más poética, considerándola
como "un elemento de luz para penetrar
en la oscuridad de la incertidumbre, con la claridad que da la
probabilidad y la posibilidad".30
De estas definiciones podemos concluir que la
planeación estratégica es una transición
ordenada y sistemática entre la posición actual de
una organización y la que más le conviene en el
futuro a corto, mediano y largo plazo. Para esto, se basa en
decisiones que se deben tomar en este momento con efecto a
futuro, no son decisiones a tomarse en el futuro.
1.5 OBJETIVOS DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA
- LA SOBREVIVENCIA: Ante una situación de
crísis, en donde la empresa haya perdido mercado, sus
utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo
la existencia de la misma y ante la falta de capacidad de poder
adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, la
planeación estratégica es una respuesta que puede
ayudar a revertir los resultados, de forma que puede
considerarse como un proceso de terapia intensiva a la
organización. No necesariamente se va a evitar su
desaparición, pero de no tenerse, seguramente la empresa
no sobrevivirá. - PERMANENCIA EN EL NEGOCIO: Si la empresa busca
únicamente consolidar sus resultados, existe una elevada
probabilidad de que con la planeación estratégica
se garanticen estos resultados. - MAXIMIZAR UTILIDADES: La mayoría de las
empresas lo que realmente buscan es simplemente ganar mas
dinero, lo
cual a su vez actúa como escudo de protección (la
mejor defensa es el ataque) que además de ofrecer mas
utilidades, evitará que los resultados se reviertan,
siempre y cuando el proceso haya sido realizado en forma
sistemática pero con creatividad. - SER LA COMPAÑÍA LIDER: No
necesariamente lo que busca la empresa es simplemente generar
utilidades, sino que puede buscar ser la compañía
que tome las decisiones que provoquen cambios en el sector, que
sea la compañía que impone los cambios, que
controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le
proporciona poder político que a su vez le proporciona
mayor peso dentro de las decisiones sectoriales con lo que
obtiene mayor control dentro de su mercado. Existe el caso de
empresas que aunque no sean las que ganen mas dinero, si son
las que más influyen dentro de su sector.
Lo anterior se logra a través de la:
Creatividad
Transformación
Modificación
Reforzamiento
Consolidación
Adopción.
- ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La teoría
de la administración establece que el proceso de
administrar se debe realizar en cuatro etapas:
- Planear
- Organizar
- Dirigir
- Controlar
Si se quiere administrar estratégicamente a una
organización, habrán de seguirse estas mismas
etapas del proceso, pero de forma estratégica, esto
es:
- Planear estratégicamente: Partir de un plan
estratégico como eje y guía de la
operación de la empresa, mediante el análisis del
ambiente externo, el ambiente interno y en función de
esto, formular opciones estratégicas. - Organizar estratégicamente: La empresa tiene
que tener una organización que facilite e impulse la
implantación del plan estratégico. Para esto, se
debe tener una organización plana, preferentemente
matricial, con objetivos, funciones y
políticas definidas en forma clara y concisas, con
distribución de responsabilidades, que posibiliten el
trabajo en equipo y la facultación a sus
miembros. - Dirigir estratégicamente: Definir los
lineamientos para que la dirección operativa los
ejecute. Esto proporciona sentido de dirección a la
organización, señala la visión y la
misión fundamentados en los valores preferentes para la
organización. - Controlar estratégicamente: Esto es,
monitorear indicadores
del desarrollo de las estrategias para prevenir desviaciones, y
en su caso, operar de forma inmediata los planes de
contingencia.
Para ejemplificar lo que es la administración
estratégica David31 utiliza el siguiente
cuento, "
Erase una vez 2 presidentes de 2 compañías que
competían por el mismo mercado. En una ocasión
estos 2 presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo
para estudiar la posibilidad de una fusión. De repente, se
toparon con un oso pardo, que se paró sobre su patas
traseras, lanzando gruñidos. De inmediato, uno de los
presidentes se quitó la mochila de los hombros y
sacó un par de zapatos para correr. El otro presidente
dijo: "¡Oye, no puedes correr más rápido que
el oso!", a lo que el primer presidente repuso;
"¡Quizá no pueda correr mas rápido que el
oso, pero, sin duda, puedo correr mas rápido que
tú!". Este relato capta la idea básica de la
administración estratégica: el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permitan a la organización alcanzar sus objetivos y
superar a los competidores.
1.7 TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS
ESTRATEGIAS
Las estrategias tienen 4 características
esenciales:
- Se elaboran antes que se realice las
acciones, - Se desarrollan de manera consciente,
y - Se busca un propósito
determinado, aunque no siempre estén por
escrito. - Proporcionan ventajas sobre los
competidores.
Existen 2 tipos básicos de estrategias, basadas
en su origen:
Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son
establecidas de una manera deliberada, es decir,
previamente planeada, documentada, llevada a cabo a
través de un proceso hacia abajo, partiendo de la
dirección.
Emergente: Son las estrategias no
planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso
emergente o casual al interior de la organización. Por
ejemplo, todos conocemos casos de pequeños empresarios
exitosos, como el caso de calzado Canadá, inicio como un
taller hasta llegar a ser la fábrica más grande
de Latinoamérica, se debió
fundamentalmente a la estrategia de fabricar y vender a
través de sus propias tiendas, en donde se tenía
el margen de utilidad del
fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don
Salvador López, nunca tuvo formalmente ninguna
estrategia, es mas, probablemente ni siquiera haya sabido lo
que significaba.
Una estrategia, para que sea eficaz32
luchará por crear una organización fuerte y
flexible, que sea capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pudiera ocurrir. Además,
debe
- Tener establecidos objetivos claros y
definidos. - Mantener y reforzar iniciativa de la
organización. - Concentrarse en un punto Focal fino y
contundente. - Conservar y acrecentar la flexibilidad.
- Contar con un liderazgo
coordinado y comprometido. - Sorprender.
- Ofrecer seguridad: protege los
recursos. - Contar con un buen sistema de
información e inteligencia. - Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en
aquello en lo que destaca con excelencia.
En este momento es importante distinguir entre
estrategia y táctica, las estrategias se pueden considerar
los QUE’S, mientras las tácticas los
COMO’S. Las primeras son acciones planeadas con
efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las segundas son
acciones a corto plazo realizadas en función de las
estrategias. Para cada estrategia, se determinan una o más
tácticas, de forma que mientras el conjunto de
estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan
estratégico, el conjunto de tácticas integran el
plan táctico u operativo.
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