El entorno en el que se desarrollaban antes las empresas era
razonablemente predecible, los sistemas de
administración estaban basados en teorías
económicas con conceptos claros y determinables, los
clientes no eran
tan exigentes, la tecnología avanzaba
pero no había abierto la puerta a la ruptura de las
fronteras territoriales, los trabajadores y empleados de las
organizaciones
tenían puestos que especificaban con claridad las
habilidades y el desempeño se basaba en los resultados que
su trabajo
producía.
Las estrategias se
centraban en la calidad del
producto, la
productividad,
la eficacia y la
eficiencia.
El entorno ha cambiado considerablemente, los marcos de
referencia anteriores han dejado de ser funcionales y actualmente
las empresas se enfrentan a un mundo cambiante constantemente. La
estrategia que
antes utilizaban o la que les dio resultado actualmente deja de
ser adaptable en respuesta a los cambios. (Brunet y
Alarcón, 2004)
Algunos de los conceptos que han aportado un nuevo marco
de referencia son:
El conocimiento,
el capital
intelectual y su explotación, (Winter y Szulanski,
Garud, Kumaraswamy y Sánchez crf Wei Choo)
La gestión del
conocimiento dentro de las organizaciones, (Nonaka y
Takeuchi, 1999)
La gestión de recursos de la
firma, (Conner & Prahalad crf Wei Choo).
Una consideración del mercado, (Adler,
Huizing y Bouman, idem)
La innovación, (Chumpeter, S, 1942)
Las alianzas estratégicas, (Pisano 1996, Teese
1986,1992, 1992 A, 1998 B cfr Gutiérrez el al.)
El capital
social, (Edvison y Malone, 1997, Bueno 1998)
La estrategia y las competencias
centrales, (Prahalad y Hamel)
Las competencias centrales han sido abordadas por cuatro
autores; Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy
Leonard-Barton.
Entre los antecedentes de éstas, se encuentran
los estudios aportados por Penrose, Rumelt y Quinn, quienes
establecen que existen características de cada firma y que
se relacionan con el desempeño económico de las
empresas.
El término de "core competences" surge en la
década de los noventa, aportado por Prahalad y Hamel.
Originalmente las corrientes administrativas habían hecho
énfasis en la calidad, la eficiencia y la
eficacia.
Con las aportaciones de estos autores el enfoque se
centra dentro de las organizaciones y se vinculan a la
estrategia, aportando la concepción de aspectos que dentro
de ellas se podrían optimizar.
Estas competencias internas pudieran dar la
opción para buscar aquellas oportunidades de mejora que
definen a una firma y la consolidan en sus estrategias internas
para diferenciarse de sus competidores. "La estrategia de
diferenciación requiere el diseño
de un conjunto significativo de diferencias que permita
distinguir los productos/servicios de
la empresa de
los de la competencia."
(Domínguez, 2005).
Esta diferenciación generará ventajas
competitivas, donde el beneficio estará dirigido hacia el
cliente.
La consolidación de estas estrategias ha de ser
flexibles y altamente creativa, pues los cambios en el entorno
económico, los avances tecnológicos, las demandas
del cliente y la
globalización, requieren de estructuras
cada vez más atingentes que permitan un reposicionamiento
continuo de las empresas.
Así se da un cambio de una
visión anterior de teorías económicas
dirigidas hacia el enfoque a costos para
acentuar el enfoque a recursos.
Hay dos aspectos vitales en las competencias
centrales,
- La contribución de valor para
el cliente y - La diferenciación del mercado.
Sobre la contribución de valor para el
cliente
Dentro de las organizaciones, más importante que
su tecnología, que los procesos,
está el personal pues de
él depende en gran parte que esos recursos materiales
sean adecuadamente utilizados. La contratación de personas
que estén adecuadamente ubicadas en el desempeño de
los puestos puede contribuir enormemente a optimizar los
resultados. "Las competencias centrales son cualidades
intrínsecas del grupo
empresarial que lo impulsan al éxito
económico, y estas cualidades se expresan a través
del aprendizaje
colectivo en la
organización, específicamente cómo
coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples
corrientes de tecnología en las empresas de grupo y en los
productos finales". (Alvarez, 2003)
Ella menciona lo que sería una adecuada
gestión de las competencias centrales:
- Identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso
entre el personal de la empresa y bench
mark. - Decidir que competencias centrales deben adquirirse
para mercados
actuales o futuros. - Establecer cuáles competencias centrales deben
desarrollarse en el largo plazo y por quién. - Difundir su aplicación a través de
diversos negocios y
dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar
esa competencia entre las empresas del grupo y - Defender y proteger las competencias
centrales.
Las competencias centrales pueden estar fortalecidas por
el capital humano
de la organización.
Dorothy Leonard-Barton estudió 20 empresas
buscando la relación entre el desarrollo de
proyectos que
crean nuevos productos y procesos en las empresas y sus
capacidades centrales. Ella encontró que las habilidades
técnicas, sistemas gerenciales, habilidades
del personal y valores, son
cada vez menos visibles y codificables.
Zarifian (1999, cfr Basbosa et al) considera que existen
muchos enfoques que han sido formulados para el concepto de
competencia.
Su análisis ha sido hecho desde diversos
ángulos: por la óptica
de las instituciones
de formación profesional, por la perspectiva de los
ministerios
del trabajo, por las empresas y también por los sindicatos.
El autor afirma que el modelo de
competencias se confirma como una construcción dinámica que articula las competencias
centrales de la organización y las competencias de los
individuos y grupos, y su
impacto en la evolución organizacional.
Las organizaciones cuentan con un bagaje de
conocimientos; en el proceso, de
sus clientes, de la gestión de la organización, de
sus procesos, del mercado, de sus competidores, por mencionar
solamente algunos de ellos. Una parte de su conocimiento
está en manos de sus empleados, esta consideración
ahora es acentuada por un enfoque hacia el talento (Jericó
2001).
La experiencia internacional muestra que las
empresas han sido exitosas en poner el desempeño
individual de sus trabajadores como una ventaja competitiva,
usando el enfoque en competencias
laborales. (Fundación Chile- Programa
Competencias laborales 2003).
La administración estratégica de
recursos
humanos dentro de las organizaciones está
dirigiéndose actualmente hacia el diseño de la
arquitectura
organizacional basada en competencias laborales, mismas que
apuntalan la búsqueda de personas diestras y capaces en
aquello que realizan. (Wright el al, 2001).
La manera en como las áreas de recursos humanos
pudieran llegar a contribuir al fortalecimiento de las
competencias centrales es el compromiso hacia la
consolidación de la captación y el desarrollo de
talento, la evaluación
del desempeño de ese talento y la
identificación, conservación, actualización,
renovación y difusión del conocimiento que este
talento aporte.
Así la estructuración del área de
recursos humanos puede ser replanteada desde el origen donde se
inicia su gestión, la selección de
personal.
Los sistemas de contratación de personal si son
revisados desde sus orígenes, esto es, desde el reclutamiento,
orientando los requerimientos de las organizaciones hacia
aquellas competencias individuales, necesarias por los
departamentos o áreas pueden ser alineados a las
competencias organizacionales. Este alineamiento permitirá
una consolidación en el área de las competencias
centrales.
La adecuada gestión del talento es el cambio de
rol de RH, de ser solamente un área administrativa dentro
de las empresas para ocupar una posición que agregue valor
a los resultados organizacionales.
G. Punk (cfr: Quezada 2002) menciona cuatro tipos de
competencias;
Competencia técnica: es el dominio experto
de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo,
así como los conocimientos y destrezas necesarios para
ello.
Competencia metodológica: implica reaccionar
aplicando el procedimiento
adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se
presenten, encontrar soluciones y
transferir experiencias a las nuevas situaciones de
trabajo.
Competencia social: colaborar con otras personas en
forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento
orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
Competencia participativa: participar en la organización
de ambiente de
trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de
organizar y decidir, así como de aceptar
responsabilidades.
Mertens (1998) hace una identificación de;
Competencias genéricas: Aquellas que se relacionan con los
comportamientos y actitudes
laborales propios de diferentes ámbitos de
producción, como, por ejemplo, la capacidad para el
trabajo en
equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.
Competencias básicas: son las que se relacionan
con la formación y que permiten el ingreso al trabajo:
habilidades para la lectura y
escritura,
comunicación oral, cálculo,
entre otras.
Competencias específicas: se relacionan con los
aspectos técnicos directamente relacionados con la
ocupación y no son tan fácilmente transferibles a
otros contextos laborales como: la operación de maquinaria
especializada, la formulación de proyectos de
infraestructura, etc.).
En México, el
organismo CONOCER ha identificado a las competencias laborales en
cinco niveles;
NIVEL 1
Competencia en el desempeño de diferentes
actividades laborales, la mayoría de ellas rutinarias y
predecibles.
NIVEL 2
Competencia en una escala
significativa de actividades laborales desempeñadas en
diferentes contextos. Algunas son complejas y no rutinarias, el
empleado debe demostrar cierta responsabilidad y autonomía. Con frecuencia
se exige la colaboración de otra persona y/o
trabajar en equipo.
NIVEL 3
Competencia en una amplia gama de actividades laborales
desempeñadas en diferentes contextos, la mayoría de
las cuales son complejas y no rutinarias. El empleado debe
demostrar responsabilidad y autonomía y con frecuencia,
controlar y dirigir a otros.
NIVEL 4
Competencia es una amplia gama de actividades laborales,
técnicas o profesionales, en muy diferentes contextos. El
empleado debe demostrar gran responsabilidad y autonomía.
Con frecuencia le es requerido responsabilizarse por el trabajo de
otros y por la asignación de recursos.
NIVEL 5
Competencia que implica la aplicación de una gran
cantidad de principios
fundamentales y técnicas complejas en variados contextos,
con frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado
autonomía personal y responsabilizarse en gran medida por
el trabajo de otros y la asignación de considerables
recursos, y un compromiso personal con el análisis y los
diagnósticos del diseño, la planeación, la ejecución y la
evaluación.
Así existen una serie de criterios a los cuales
el responsable del área del RH puede acudir para elaborar
la estrategia que finalmente le permita definir por puestos, por
área y dentro de la organización aquellas
competencias específicas que mejoren el desempeño
del personal. En base a ello definir sus sistemas de selección
de personal, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo del personal,
plantillas de sucesión y sistemas de
retribución.
Este cambio de criterio llevará tiempo en su
implementación pero seguramente podrá contribuir a
estructurar todas las estrategias de recursos humanos hacia un
alineamiento consistente orientado a competencias, donde
contribuyan a que las empresas sean rentables y exitosas y las
personas encuentren una mejor manera de realizar su trabajo,
accediendo a mejores oportunidades de desarrollo,
remuneración y satisfacción en el empleo.
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Journal of Management 27, pag 701-721
Martha García Gil
Estudiante de doctorado:
Universidad Popular Autónoma del Estado de
Puebla,
México