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definiciones - El paradigma
antiguo - El modelo
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entorno - La
elección - Los
resultados - Epílogo
La decisión de ir fue mía. Cuando me
paro a
reconsiderarlo, me resulta casi imposible pensar que yo, el
director de una importante instalación industrial, dejara
la fábrica abandonada para pasar una semana en un
monasterio.
«Simeón» es un nombre que me ha
perseguido desde que nací. Me bautizaron en la parroquia
de mi barrio y, en la partida de bautismo, podía leerse
que los versículos escogidos para la ceremonia hablaban de
un tal Simeón. Ése fue mi primer encuentro con
Simeón.
Me confirmaron en la iglesia
luterana al concluir el octavo grado. El pastor había
escogido un versículo para cada uno de nosotros y, cuando
me llegó el turno, leyó en
voz alta el mismo pasaje de Lucas sobre el personaje de
Simeón. En aquel momento pensé: «Qué
coincidencia más curiosa…».
Poco tiempo
después, empecé a tener un sueño que
acabó causándome terror. En el cual aparece un
hombre de
entrada edad que me grita «¡Encuentra a Simeón
y escúchale!».
La guinda fue que el día de mi boda, el
sacerdote, en su homilía, se refirió al mismo
personaje bíblico: Simeón. Me quedé tan
estupefacto que me hice un lío al decir los
votos.
Nunca estuve muy seguro de si
todas aquellas «coincidencias con Simeón»
tendrían algún sentido. Rachael, mi mujer, siempre ha
estado
convencida de que sí.
A finales de los años noventa mi vida era un
éxito
absoluto.
Pero, por supuesto, las cosas no siempre son lo que
parecen. Lo cierto era que mi vida se estaba desmoronando.
Rachael me había dicho un mes antes que llevaba
algún tiempo sintiéndose infeliz en nuestro
matrimonio e
insistía en que las cosas no podían seguir
así.
Con los chicos tampoco iban bien las cosas.
Incluso en mi trabajo las
cosas habían empezado a estropearse. Los empleados
haciendo campaña para conseguir una representación
sindical. Los ánimos habían estado tan alterados
que la directora de recursos
humanos llegó incluso a sugerirme que reconsiderara mi
estilo de liderazgo.
Hasta el equipo de béisbol Little League que yo
llevaba entrenando iba mal.
Pero todavía había más. Yo siempre
había sido un tipo alegre, feliz y confiado, pero me di
cuenta que en mi interior todo era conflicto y
confusión. Me estaba convirtiendo en un ser
triste.
Por supuesto, era demasiado orgulloso para hacer
partícipe a nadie de lo que me ocurría, así
que me las arreglé para tenerlos a todos engañados
menos a Rachael.
Rachael me instó a que hablara de todo ello con
el pastor de nuestra parroquia , y acepté.
El pastor sugirió que pasara unos días
solo y que intentara aclarar las cosas. Me recomendó un
retiro en un pequeño monasterio cristiano no muy conocido
emplazado a orillas del Lago Michigan.
Aquello me pareció una bobada, pero justo cuando
me iba a marchar, el pastor mencionó que uno de los monjes
había figurado en su día en la lista de «los
quinientos ejecutivos» que publica la revista
Fortune. Eso sí que me llamó la atención.
Cuando llegué a casa le conté a Rachael el
consejo del pastor.
En resumen: acepté ir al monasterio, más
que nada porque tenía miedo de que Rachael me abandonara
si no hacía algo. Mi esposa llevó el coche durante
las seis horas de trayecto hasta el monasterio y yo estuve
callado casi todo el viaje.
Llegamos a la entrada al anochecer. Dejamos el coche en
un pequeño aparcamiento al lado de una antigua
edificación que ostentaba un letrero de
«Recepción».
Diseminadas aquí y allá había unas
cuantas construcciones más pequeñas, dominando el
lago Michigan. El paraje era muy bello, pero no hice
mención de ello a Rachael. Después de todo, se
suponía que yo sufría.
—Cuida de los chicos y de la casa, cariño
—dije en un tono bastante frío mientras sacaba la
bolsa del maletero.
—Muy chistoso, John —respondió ella,
al tiempo que me daba un beso y un abrazo.
Me eché la bolsa al hombro y me dirigí al
edificio de recepción. Al entrar me encontré con
una oficina atendida
por un hombre de mediana edad que hablaba por teléfono.
Nada más colgar el teléfono se
volvió hacia mí y me dio un caluroso apretón
de manos.
—Soy el padre Peter; me ocupo de la intendencia de
la casa de huéspedes. Usted debe de ser John
Daily.
—Ha acertado usted. ¿Cómo lo ha
sabido? —repliqué.
—Lo supuse por la solicitud que nos envió
su pastor —contestó, con una cálida
sonrisa.
—¿Quién es aquí el
responsable? —salió en mí el
directivo.
—El hermano James nos ha servido como abad en los
últimos veintidós años.
—¿Y puede saberse qué es eso de
abad?
—El abad es el director que elegimos y tiene la
última palabra sobre todo lo que afecta a nuestra
pequeña comunidad.
—¿Cuáles son las festividades
previstas para esta semana? —pregunté con
sarcasmo.
—Además de nuestros cinco servicios
religiosos diarios, tendremos siete días de clase. Las
clases tendrán lugar en este edificio de nueve a once por
la mañana y de dos a cuatro por la tarde. En su tiempo
libre puede pasearse por el monasterio, leer, estudiar, hablar
con nuestros guías espirituales, descansar o hacer lo que
le apetezca. ¿Hay algo más sobre lo que pueda
informarle, John?
Finalmente, hice la pregunta que más me
interesaba. —Me gustaría conocer a Len Hoffman (el
empresario que
se hizo monje) y charlar de algunas cosas con él. Tengo
entendido que llegó hace algunos años a su
pequeña comunidad.
—Len Hoffman, Len Hoffman… —repitió
Peter—. Ah, sí, creo que ya sé a quién
se refiere. Tiene otro nombre ahora. Estoy seguro de que le
encantaría hablar con usted. A decir verdad, va a impartir
el curso sobre liderazgo esta semana. Estoy seguro de que
sacará gran provecho de sus clases, todo el mundo lo hace.
Buenas noches, que descanse, John, y espero verle en el servicio de
las cinco treinta, mañana por la mañana.
«Por cierto, John, hace diez años el abad
le puso a Len Hoffman el nombre de hermano
Simeón.
…
Me quedé pasmado en el rellano de la escalera y
asomé la cabeza por la ventana abierta para aspirar unas
bocanadas de aire
fresco.
Tenía una extraña sensación, era
simplemente un déja vu. «¿El hermano
Simeón?», pensé, «Esto ya es más
que raro».
Cerré la ventana y recorrí el corredor
buscando mi habitación. Abrí con cuidado la puerta
señalada con el número tres.
El pastor baptista se había dormido ya y roncaba
suavemente.
De pronto me sentí muy cansado. Me
desvestí rápidamente, ajusté el despertador
a las cinco y me metí en la cama.
Recosté mi cabeza sobre la almohada , pero no
podía dejar de darle vueltas a la cabeza: «
¡Encuentra a Simeón y escúchale! ¿El
hermano Simeón? ¿Habré dado por fin con
él? ¿Qué extraña coincidencia es
ésta? ¿Cómo me habré metido en este
lío? Estás llamado a ir; cinco servicios religiosos
al día, ¡Yo, que a duras penas aguanto dos al mes!
¿Pero, qué voy a hacer yo aquí una semana
entera? y mi sueño, ¿cómo será
Simeón? ¿Qué será lo que tiene que
decirme? Pero, ¿qué hago yo aquí?
¡Encuentra a Simeón y
escúchale!».
Mi siguiente recuerdo es que sonó el
despertador.
CAPÍTULO UNO
Las definiciones
—Buenos días —me saludó mi
compañero de habitación—, soy el padre Lee,
vengo de Wisconsin. ¿Con quién tengo el
gusto…?
—John Daily, vengo del sur del estado.
—Encantado de conocerte, Lee.
—Más vale que nos vistamos.
—Ve tú delante. Yo voy a quedarme un ratito
más en la cama —murmuré.
Me di media vuelta y me tapé la cabeza con la
almohada, pero pronto descubrí que estaba completamente
despierto y que me sentía bastante culpable. Me
arreglé rápidamente y salí a buscar la
capilla.
Apenas podía distinguir el camino. Una vez
dentro, miré hacia el altar, había tres hileras de
bancos
dispuestos en semicírculo, donde obviamente se sentaban
los treinta y tres monjes. Sólo uno de ellos tenía
brazos; supuse que era el que correspondía al abad.
Dispuestas a lo largo de una de las paredes adyacentes al altar
había seis sillas plegables, que deduje rápidamente
estaban allí para los participantes del retiro. Me
acerqué discretamente hasta una de las tres que quedaban
libres y me senté.
Inmediatamente los monjes se levantaron y empezaron con
unos cantos litúrgicos.
A los veinte minutos, más o menos, el servicio
concluyó y los monjes salieron en fila detrás del
abad por la parte trasera de la iglesia. Me fijé en cada
una de las caras, intentando identificar a Len
Hoffman.
Al acabar el servicio me dirigí a la
pequeña biblioteca, que
estaba cerca de la capilla. Quería hacer una
búsqueda en Internet.
Después de una hora de búsqueda di con un
artículo de hacía diez años sobre Leonard
Hoffman y empecé a leer fascinado.
En 1941 Len Hoffman obtuvo una diplomatura en
Empresariales. Poco después, los japoneses atacaron Pearl
Harbor, segando la vida de su mejor amigo. Más tarde
ingresó en la Armada. En una misión se
le ordenó que hiciera prisioneros a doce japoneses y
ordenarles que se desnudaran antes de salir de la jungla. A pesar
de la animadversión que Hoffman podía tener contra
los japoneses, no exigió a los soldados que se desnudaran
por no humillarlos.
El único comentario de Hoffman a propósito
de este suceso fue: «Es importante tratar a otros
seres humanos exactamente como desearías que ellos te
trataran». Hoffman llegó a ser
condecorado varias veces antes de abandonar la Armada cuando
acabó la guerra.
Como hombre de negocios,
Hoffman fue un ejecutivo muy conocido y muy respetado. Era
también un autor consumado, gracias a un librillo titulado
La gran paradoja: para mandar hay que
servir.
El mayor éxito de Hoffman en el área
empresarial fue que consiguió resucitar una
corporación gigantesca, la entonces moribunda Southeast
Air.
El último artículo que encontré en
Internet había sido publicado en Fortune. Al
parecer Hoffman, con sesenta y tantos años y en el cenit
de su carrera, de pronto dimitió y desapareció.
Tambien decía que se corrían rumores sobre su
adscripción a algún tipo de secta o culto secreto.
Ninguno de sus cinco hijos había informado sobre su
paradero; se habían limitado a decir que estaba feliz y en
buena salud y que deseaba que se le dejara en paz.
Después de la misa de las siete treinta,
decidí volver a mi habitación para ponerme un
jersey antes del desayuno. Al entrar, oí que alguien
andaba en el cuarto de aseo, así que
grité:
—¿Cómo va todo, Lee? —No soy
Lee —me respondieron—. Estoy aquí intentando
arreglar esta taza que pierde agua.
Asomé la cabeza en el cuarto de baño y me
encontré con un monje que trataba de ajustar una de las
tuberías.
—Hola, soy el hermano Simeón. Encantado de
conocerte John.
Reconocí a un envejecido Len Hoffman por la foto
de Internet.
—Hola, me llamo John Daily… es un placer
conocerle, señor —me presenté
humildemente.
—Ah, sí, John. El padre Peter
mencionó que querías hablar conmigo en
este…
—Sólo en el caso de que encuentre usted un
momento, por supuesto. Entiendo que debe ser usted un hombre muy
ocupado.
Me preguntó con verdadero interés:
—¿Cuándo quieres que nos reunamos, John?
Podría tal vez sugerir…
—Si no es mucho pedir, señor, me
gustaría poder pasar un
rato todos los días con usted, mientras dure mi estancia.
Tal vez pudiéramos desayunar juntos o algo
así.
—Déjame ver qué puedo hacer, John.
¿Qué te parece si nos encontramos a las cinco de la
mañana antes del primer servicio? Creo que
tendríamos tiempo de…
—Estaría encantado —dije
interrumpiéndole de nuevo.
—Pero de momento tengo que acabar con esto si no
quiero llegar tarde al desayuno. Te veo en clase a las
nueve.
—Nos vemos entonces allí, señor
—dije, retrocediendo hasta salir del baño.
Agarré mi jersey y me dirigí a
desayunar.
Ese primer domingo llegué a la sesión
cinco minutos antes de la hora y el profesor
Simeón se hallaba de pie mirando por la ventana hacia el
lago. Los otros cinco participantes estaban ya sentados y fui a
sentarme en uno de los sofás al lado de mi
compañero de habitación.
—Buenos días. Soy el hermano Simeón.
En los próximos siete días voy a tener el
privilegio de compartir algunos de los principios del
liderazgo que cambiaron mi vida.
El profesor nos pidió que nos
presentáramos con una breve biografía y que
diéramos las razones que nos habían llevado a
asistir al retiro.
Mi compañero de habitación, el pastor Lee,
fue el primero en presentarse, seguido por Greg, un sargento de
instrucción del Ejército de los Estados Unidos.
Theresa, una hispana, directora de una escuela
pública fue la siguiente en hablar, y luego le
tocó a Chris, una mujer de color alta y
atractiva que era entrenadora del equipo femenino de baloncesto de
la Universidad
Estatal de Michigan. Antes de mi intervención se
presentó una mujer llamada Kim, y empezó a contamos
algo sobre ella, pero no le presté
atención.
Nada más acabar ella, el profesor me miró
y dijo: —John, quisiera pedirte que nos hicieras un resumen
sobre las razones de Kim para asistir a este retiro.
—Lamento tener que confesar que no me he enterado
mucho de lo que ha dicho —murmuré, con la cabeza
gacha—. Te ruego que me disculpes, Kim.
—Gracias por ser tan sincero, John
—respondió el profesor—. Escuchar es uno
de las capacidades más importantes que un líder
puede decidir desarrollar.
—Prometo hacerlo mejor —dije yo.
Después de mi breve presentación el
profesor dijo: —Sólo hay una regla para esta semana:
si en algún momento sentís ganas de hablar, quiero
que me prometáis que lo haréis.
El profesor continuó:
—Los principios sobre liderazgo de los que os voy
a hacer partícipes son aplicables a todos y cada uno de
los roles de líderes en los que tenéis el
privilegio de servir. Os conviene saber, por si no os
habíais dado cuenta ya, que vuestra presencia hoy en esta
habitación no es mera casualidad. Estáis
aquí con un propósito y espero que podáis
descubrirlo en el tiempo que vamos a pasar juntos esta
semana.
Mientras el profesor hablaba, yo no podía dejar
de pensar en las «coincidencias con Simeón»,
en las palabras de Rachael y en la serie de acontecimientos que
me habían llevado hasta allí.
—Hoy tengo buenas y malas noticias para
vosotros —continuó Simeón—. Las buenas
son que voy a pasarme siete días dándoles las
claves del liderazgo. Recordad que siempre que dos o
más personas se reúnen con un propósito, hay
una oportunidad de liderazgo. Las malas noticias son que
cada uno de vosotros va a tener que tomar decisiones personales
respecto a la aplicación de esos principios a su vida. El
tener influencia sobre los otros, el verdadero liderazgo,
está al alcance de cualquiera, pero requiere un tremendo
esfuerzo personal. Desgraciadamente, muchos de los que
ocupan puestos de liderazgo lo rehuyen.
Mi compañero de habitación, el pastor,
levantó la mano para hablar y el profesor le hizo una
seña con la cabeza.
—Advierto que usas mucho los términos
«líder» y «liderazgo», y pareces
evitar «gerente»
y «gestión». ¿Hay alguna
razón para ello?
—Buena observación, Lee. La gestión no es
algo que hagas con la gente. Puedes gestionar tu inventario, tu
talonario de cheques, tus
recursos. Pero no
gestionas otros seres humanos. Se gestionan cosas, se
lidera a la gente.
El hermano Simeón se levantó, se
dirigió a la pizarra y escribió
«Liderazgo» y nos pidió que le
ayudáramos a dar una definición de esa palabra.
Tardamos unos veinte minutos en llegar a una definición
consensuada:
Liderazgo —El arte de influir
sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
obtención de objetivos en
pro del bien común.
De vuelta a su asiento el profesor comentó:
—Una de las palabras clave es «arte», y hemos
definido el liderazgo como un arte. Un arte es simplemente una
destreza aprendida o adquirida. Yo mantengo que el liderazgo
consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender
y desarrollar si une al deseo apropiado las acciones
apropiadas. La segunda palabra clave de nuestra definición
es «influir». Si el liderazgo tiene que ver con
influir sobre los otros, ¿cómo conseguiremos
desarrollar esta influencia sobre los demás?
¿Cómo conseguiremos que la gente haga nuestra
voluntad? ¿Cómo conseguiremos sus ideas, su
compromiso, su excelencia?
—En otras palabras
—interrumpí—, ¿cómo puede
conseguir el líder que se involucren también
mentalmente?, y no según la vieja mentalidad de «no
nos interesa lo que puedas pensar». ¿Te refieres a
eso, Simeón?
—Exactamente, John —respondió
Simeón—. Uno de los fundadores de la sociología, Max Weber,
escribió un libro, en el
cual Weber articula
las diferencias entre poder y autoridad, y
las definiciones que da son:
Poder —La capacidad de forzar o coaccionar a
alguien, para que éste, aunque preferiría no
hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu
fuerza.
—Todos sabemos lo que es el poder, ¿verdad?
El mundo está lleno de poderosos. «O lo haces o lo
que sea» ¿Todo el mundo está de acuerdo con
esta definición?
Todos asentimos con la cabeza. Simeón se
volvió otra vez a la pizarra y escribió:
Autoridad —El arte de conseguir que la gente
haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu
influencia personal.
—Bueno, esto ya es otra cosa, ¿verdad? La
autoridad consiste en conseguir que la gente haga tu voluntad
voluntariamente, porque tú les has pedido que lo hagan. Y
fijaos que el poder se define como una capacidad, mientras que la
autoridad se define como un arte. Ejercer el poder no exige
inteligencia
ni valor.
—Por lo que yo entiendo —dijo la
entrenadora—, estás diciéndonos que se
puede estar en una posición de poder y no tener autoridad
sobre la gente. Y, a la inversa, se puede tener
autoridad sobre la gente y no estar en una posición de
poder. Así pues, ¿el objetivo
sería estar en el poder y, además, tener autoridad
sobre la gente?
—¡Lo has expresado perfectamente, Chris!
Podemos también ver la diferencia entre poder y autoridad
porque el poder se puede comprar y vender, se puede dar y
quitar. Esto no vale para la autoridad. La
autoridad tiene que ver con tu carácter y con la influencia que has ido
forjando sobre la gente.
—Eso puede que valga para la iglesia o la familia,
¡pero no funciona nunca en el mundo real!
—afirmó el sargento.
Simeón se dirigía casi siempre a la gente
por su nombre de pila:
—Vamos a ver si eso que dices es realmente
así, Greg. En casa, por ejemplo, ¿queremos que
nuestra esposa e hijos respondan a nuestro poder o a nuestra
autoridad?
—A nuestra autoridad, claro está
—intervino la directora de escuela.
—¿Y por qué te parece tan claro,
Theresa? —replicó inmediatamente el profesor—.
¿Bastaría con el poder, no?
Kim intervino diciendo:
—Sí, pero ¿cuánto
duraría esa situación? ¡Porque en cuanto el
chico crezca se defenderá!
—Exactamente, Kim, porque el poder desgasta
las relaciones.
De repente me empecé a sentir fatal recordando el
comportamiento
de mi hijo y el pulso con el sindicato en
la fábrica.
—Por supuesto —siguió diciendo el
profesor—, mucha gente sensata estará de acuerdo en
que es importante mandar con autoridad en casa. Pero,
¿qué hay de las organizaciones
voluntarias? Lee, tú que eres párroco supongo que
tienes que lidiar con un montón de voluntarios, ¿no
es así?
—Desde luego —contestó el pastor.
—y según tú, ¿esos voluntarios
responden mejor al poder o a la autoridad?
El pastor dijo riéndose: —¡No creo
que nos fueran a durar mucho los voluntarios si tratáramos
de utilizar el poder con ellos!
—Desde luego que no —continuó
Simeón—. Veamos qué pasa en la empresa;
¿tratamos también con voluntarios en el mundo de
los negocios?
Tuve que pararme a pensarlo un momento. Mi primera
respuesta fue «por supuesto que no son voluntarios»,
pero Simeón me hizo reconsiderar mi postura.
—Piénsalo un poco. Podemos contratar sus
manos, sus brazos, sus piernas y sus espaldas, y el mercado nos ayuda
a determinar la tarifa. Pero, ¿no son también
voluntarios en el sentido más estricto del término?
¿Acaso no tienen libertad para
irse? Por supuesto que pueden.
La entrenadora objetó: —Simeón, creo
que vives en un mundo irreal. ¡Si no se ejerce el poder, la
gente no te respeta!
—Puede ser, Chris. Lo que os estoy sugiriendo es
que cuando no queda más remedio que ejercer el poder, el
líder debe dejar claro por qué se ha visto obligado
a ello y es que si hay que recurrir al ejercicio del poder es
porque ha fallado nuestra autoridad.
—Pero la gente sólo responde al poder
—insistió el sargento.
—Eso puede haber sido cierto en alguna
época, Greg —asintió el profesor—. Pero
hoy en día la respuesta de la gente al poder ha cambiado
mucho. Piensa por todo lo que ha pasado este país en los
últimos treinta años. Hemos sido testigos de abusos
de poder por parte del gobierno.
Intervino el pastor: —La semana pasada leí
en USA Today que hace treinta años tres de cada
cuatro ciudadanos decían confiar en el gobierno. Hoy en
día las estadísticas hablan de uno de cada
cuatro.
—Todo esto está muy bien en teoría
—volvió a objetar la entrenadora—. Pero si,
según dices, la autoridad y la influencia son la manera de
conseguir que la gente haga lo que tiene que hacer,
¿cómo puedes conseguir forjarte esa
autoridad?
—Paciencia, Chris, paciencia
—respondió riéndose el profesor—. Ahora
llegamos a ello.
El sargento echó una ojeada al reloj y
pidió la palabra: —Simeón, tengo ganas de
hablar, así que como buen alumno que soy voy a hacerlo.
¿Podemos dar por terminada la sesión de la
mañana?, necesito ir al servicio.
…
Nos servían tres sustanciosas comidas
diarias.
Para mi sorpresa, conseguí asistir a todos y cada
uno de los cinco servicios diarios durante mi estancia en el
monasterio.
Mi compañero de habitación y yo nos
llevábamos bien. Descubrí que Lee era una persona muy
abierta, sin demasiadas pretensiones, a diferencia de muchas
personas religiosas que yo había conocido. Era un
compañero de habitación ideal.
El día estaba organizado en torno a los cinco
oficios, las tres comidas y las cuatro horas de clase, con alguna
pequeña pausa. El resto del tiempo solíamos
dedicarlo solo para nosotros.
Durante la sesión de la tarde, el profesor nos
pidió que nos pusiéramos por parejas. Kim me
sonrió y me senté con ella, esta vez dispuesto a
escucharla.
—Vamos a intentar completar un poco esta idea de
forjar autoridad. Quiero que cada uno de vosotros piense en una
persona que, en algún momento de vuestra vida, haya tenido
sobre vosotros autoridad, en alguien por quien estaríais
dispuestos a hacer cualquier cosa —pensé de
inmediato en mi querida madre, que había muerto diez
años antes—.
—Luego —continuó
Simeón—, me gustaría que hicierais con
vuestra pareja una lista de las cualidades de esa
persona.
El ejercicio me resultó fácil porque mi
madre ha tenido gran influencia en mi vida. Me sorprendió
descubrir que la lista de Kim era muy parecida a la
mía..
Simeón se acercó a la pizarra y
pidió a cada grupo su
lista. Otra vez me quedé estupefacto de la similitud que
presentaban las listas de los diferentes equipos.
Simeón se volvió de espaldas a la pizarra
y comentó: —Una lista estupenda, estupenda.
Volveremos sobre ella más adelante a lo largo de la
semana. Pero, de momento, tengo dos preguntas que haceros. La
primera es: ¿cuántas de estas
características, que a vuestro juicio son esenciales para
mandar con autoridad, son innatas?
Todos dedicamos un momento a mirar la lista con
atención hasta que Kim dijo escuetamente:
—Ninguna. —Yo no estoy tan seguro
—objetó el sargento—. La actitud
positiva, entusiasta, la capacidad de apreciar son probablemente
innatas.—¿Ah, no? Pues puede que cambiaras de idea
por 25.000 dólares —replicó el
pastor.
El sargento dijo:
—Entiendo tu punto de vista, Lee. Simeón
salió al quite diciendo:
—Vamos con la segunda pregunta:
¿cuántas de estas características, de estos
comportamientos, practicáis normalmente?
—Todas ellas —respondió la directora
de escuela—.Algunas mejor que otras, y algunas casi
nada.
—Fantástico, Theresa —dijo el
profesor sonriendo——. Estos rasgos de carácter
se desarrollan muchas veces a una edad temprana y se convierten
en comportamientos habituales. El reto para el líder
consiste en identificar aquellos rasgos en los que necesita
trabajar.
—Nadie puede cambiar su naturaleza
—dijo el sargento en tono desafiante. "'
—No cambies de canal, Greg, volvemos en seguida:
—replicó el profesor con un guiño.
…
Después de la pausa de la comida, dedicamos el
resto del día a discutir la importancia de las relaciones
humanas.
Empezó el profesor: —El liderazgo
consiste en conseguir que la gente haga una serie de
cosas. Cuando trabajamos con gente, cuando queremos
conseguir que la gente haga cosas, nos encontramos siempre con
dos dinámicas: la tarea y la relación humana. Es
fácil que los líderes desequilibren la balanza en
favor de una de las dinámicas. Por ejemplo, si nos
centramos sólo en que se lleve a cabo la tarea y
descuidamos la relación, ¿qué
síntomas van a aparecer?
—¡Huy, qué fácil!
—respondió la enfermera—. Para detectar a los
más tiranos en el hospital no hay más que fijarse
en quién tiene más movimiento de
personal en su área. Nadie quiere trabajar para
ellos.
—Exacto, Kim. Si nos centramos sólo en la
tarea y no en la relación humana, nos encontramos con
cambios permanentes de personal, rebeldía, bajo nivel de
compromiso, bajo nivel de confianza y otros síntomas
indeseables. Si el líder no consigue que se lleven a cabo
las tareas asignadas, y sólo se ocupa de la
relación humana, puede que sea estupendo como canguro,
pero no será lo que se dice un líder. Por lo tanto,
la clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas
asignadas fomentando las relaciones humanas.
—Antes dijimos que el poder puede acabar con las
relaciones humanas. Ahora la pregunta que tenemos que planteamos
es: ¿son importantes las relaciones humanas en vuestro
ámbito de liderazgo? Las familias que funcionan, los
equipos que funcionan, las iglesias que funcionan, los negocios
que funcionan, todos tienen que ver con relaciones humanas que
funcionan. Los grandes líderes poseen el arte de construir
relaciones que funcionan.
Estas palabras me hicieron reaccionar: —Desde
luego, se acabó la época en que bastaba con hacerle
unas fiestas al cliente e
invitarle a comer para firmar el contrato. Ahora
lo importante es la calidad, el
servicio y los precios.
El profesor asintió: —Eso es, John, se
trata de satisfacer sus legítimas necesidades. Y el mismo
principio vale para los empleados.
—Voy a ir incluso más allá. Si no
satisfacemos las necesidades de los propietarios o de los
accionistas, también se verá la empresa en un
serio problema. Intervino el pastor:
—Eso es cierto, hermano Simeón… y si los
accionistas están contentos, no creo que vayamos a durar
mucho como empresa.
El sargento seguía sin convencerse:
—Pero, a fin de cuentas,
Simeón, ¿quieres que te diga lo que realmente hace
que la tropa, los empleados y todos los demás estén
contentos? La respuesta siempre es la misma: «la
pasta».
—Por supuesto que el dinero es
importante, Greg, pero el ser tratados con
dignidad y
respeto siempre
aparecen por encima del dinero.
La directora de escuela preguntó:
—Simeón, si las relaciones humanas son tan
importantes en la empresa y en la vida, ¿cuál es,
el ingrediente más importante para conseguir una
relación que funcione?
—Me alegro de que lo preguntes, Theresa
——contestó en el acto el profesor—. La
respuesta es muy sencilla: confianza. Sin confianza es
difícil, por no decir imposible, mantener una buena
relación.
Cuando me derrumbé aquella noche sobre la cama me
sentía deprimido y absolutamente exhausto.
CAPÍTULO DOS
El paradigma
antiguo
A las cuatro cuarenta y cinco de la mañana estaba
ya completamente despierto. Sabía que el profesor me
estaría esperando en la capilla, así que me
dirigí a su encuentro.
Simeón estaba sentado y me hizo una seña
con la mano, me acerqué y me senté a su
lado.
—Siento sacarte de la cama a estas horas
—dije disculpándome.
—No te apures John, ya llevo en pie un buen rato.
Me alegro de que tengamos ocasión de vernos.
—John, ¿qué has
aprendido?
—Todo tipo de cosas —repliqué sin
mucho entusiasmo——. Esa historia sobre el poder y la
autoridad era muy interesante.
—Cuéntame algo sobre ti, John —me
pidió el profesor como si me leyera el pensamiento.
Hice para Simeón una autobiografía en
cinco minutos y dediqué otros cinco a la descripción de las «coincidencias con
Simeón» y a mi sueño recurrente.
Simeón me escuchó con atención,
como si lo único que importara en el mundo fuera lo que yo
estaba contando.
Después de un par de minutos en silencio,
dijo:
—Gracias por hacerme partícipe de tu
historia, John. Ha sido fascinante.
—Bueno, no es nada del otro mundo —dije con
modestia—. Y, dime, ¿qué opinas de tanta
coincidencia con Simeón?
—De momento no estoy seguro, John
—contestó —. Me inclino a pensar, como tu
mujer, que probablemente tienen algún
significado.
—Ya, eso supongo. —Vamos a ver, ¿en
qué puedo serte de utilidad durante
esta semana, John?
—Pues supongo que me gustaría sacar
algún partido de tu experiencia. Realmente no me siento
muy en paz últimamente. Pensarás que un tipo que lo
tiene todo tendría que estar feliz.
—John, me ha llevado muchos años aprender
que no son las cosas materiales de
la vida las que le hacen a uno feliz. Y si no, mira a tu
alrededor. Los mayores placeres de la vida son absolutamente
gratis.
—¿De veras lo crees, Simeón?
—Así de entrada, John, piensa en el amor; el
matrimonio; los amigos; los hijos; incluso la propia vida. Todo
eso es gratis, John.
Empezaba a entrar en la capilla una fila de monjes y me
di cuenta de que casi se nos había acabado el
tiempo.
—Se supone que tengo que aprender algo de ti en
esta semana, Simeón. No sé muy bien qué,
pero estoy deseando averiguarlo. Cuanto más te escucho,
más me doy cuenta de lo mal encaminado que iba.
El aula era un hervidero cuando dieron las
nueve.
El profesor dirigió una sonrisa al grupo y dijo
amablemente:
—Tengo la impresión de que hay unos cuantos
que han estado planteándose algunos de los principios que
discutimos ayer.
—¡Y tanto que sí! —saltó
el sargento, como si hablara en nombre de todo el grupo—.
Esa película que nos contaste ayer va en contra de todos
los principios que nos han enseñado fuera de
aquí.
El pastor sacudió la cabeza y dijo:
—¿Qué quieres decir con «nos»?
¡Puede que sencillamente tengas que poner en tela de juicio
alguno de tus antiguos paradigmas,
soldado!
—¿Y qué es eso de
«paradigma»?, ¿te lo has sacado de la
Biblia?
Simeón aprovechó la pregunta.
—Paradigma; bien, es una buena palabra. Los
paradigmas son sencillamente patrones psicológicos,
modelos,
mapas que nos
valen para no perder el rumbo en la vida.
—Vale, ya lo entiendo —<fijo el
sargento—. De acuerdo con mis antiguos paradigmas, los
monjes son gente rara y los monasterios cuanto más lejos
mejor.
Todos nos reímos, y Simeón más que
nadie. —Bueno Greg, supongo que tengo que darte las gracias
—respondió el profesor con una sonrisa—. Como
ejemplo de paradigma peligroso, pensad en la visión del
mundo que puede desarrollar una niña que haya sufrido
malos tratos por parte de su padre.
—Entiendo —comentó la
enfermera—. El paradigma de la niña es que hay que
desconfiar de todos los hombres, pero el paradigma apropiado
sería que hay que desconfiar de algunos
hombres.
—Exacto, Kim —continuó
Simeón—. Por lo tanto, es importante que
reconsideremos continuamente nuestros paradigmas.
Yo añadí: —Leí en alguna
parte que no vemos el mundo tal y como es, vemos el mundo tal y
como somos.
Intervino la directora de escuela: —Creo que fue
Mark Twain quien dijo que debemos poner mucho cuidado en extraer
las lecciones adecuadas de nuestras experiencias; para no hacer
lo del gato que se sentó sobre una estufa encendida.
Porque el gato que se ha sentado sobre una estufa encendida no
volverá a sentarse nunca sobre una estufa encendida, pero
tampoco volverá a sentarse sobre una estufa
apagada.
—Excelente, excelente —respondió el
profesor con su habitual sonrisa.
Intervino la entrenadora: —Me pregunto si no
será esto lo que explica por qué es tan importante,
hoy en día, la mejora continua. A la empresa que no revisa
sus planteamientos y sus métodos,
sencillamente la adelanta la competencia
porque se queda desfasada. Pero a la gente le cuesta mucho
cambiar; ¿a qué crees que puede deberse,
Simeón?
El profesor respondió inmediatamente: —El
cambio nos
hace salir de un ámbito que nos resulta cómodo y
nos obliga a hacer las cosas de modo diferente, y eso es duro. No
dar por sentadas las cosas nos obliga a replanteamos nuestra
posición, y eso siempre es incómodo. Hay mucha
gente que, para no tener que aguantar la incomodidad y se
conforma con permanecer aferrada a sus pequeñas
rutinas.
—Una rutina —afirmó la directora de
escuela con una mueca burlona es poco más que un
ataúd del que sólo se pueden sacar los pies.
—
La entrenadora comentó: —La mejora continua
es crucial tanto para las personas como para las organizaciones,
porque nada en esta vida es permanente.
El profesor añadió: —Casi todo el
mundo admite la idea de mejora continua, pero, por
definición, no es posible mejorar sin cambiar.
—George Bernard Shaw —intervino de nuevo la
directora de escuela— dijo una vez que el hombre
sensato se adapta al mundo, y que el insensato se empeña
en intentar adaptar el mundo a sí mismo; por lo
tanto todo progreso depende del hombre insensato.
Se acercó a la pizarra y escribió unos
ejemplos de paradigmas antiguos y paradigmas nuevos mientras el
grupo seguía con la discusión.
Simeón continuó diciendo: —Por
supuesto, puede que tengamos que cambiar algunos de nuestros
antiguos paradigmas de cara al próximo
milenio.¿Cuáles son, a vuestro juicio, los
paradigmas predominantes hoy en día en el ámbito
empresarial?
El sargento, como siempre, saltó
rápidamente: —Gestión de estilo piramidal;
verticalismo. Tipo: haz lo que digo; si quiero tu opinión
ya te la pediré.
—Creo que has dado en el clavo, Greg —dijo
la directora de escuela—. y realmente no parece que
esté habiendo ningún cambio. La nueva
generación de líderes está siguiendo los
pasos de sus predecesores.
Simeón volvió lentamente a la pizarra,
diciendo: —Vamos a hablar del paradigma de gestión
de estilo piramidal y de cómo se hizo tan popular en este
país. —Dibujó un gran triángulo y lo
dividió en cinco secciones
El profesor empezó a escribir nombres de cargos
empresariales y de grados militares.
—Simeón dijo alejándose de la
pizarra—. ¿Es éste un buen modelo o
paradigma para llevar hoy en día una
empresa?
—¡Pues lo que está claro es que es
una manera efectiva de resolver las cosas! —replicó
el sargento— Estados Unidos lo ha utilizado con
éxito durante mucho tiempo y ha conseguido que se hicieran
las cosas con orden.
—No cabe duda de eso, pero ¿es
válido hoy en día este modelo?
—Espero que no—replicó Kim—.
Pero cuando considero este estilo vertical de gestión, me
preocupa el mensaje que se está haciendo llegar a la
organización.
—¿A qué te refieres?
—pregunté. —Cada elemento de la organización está mirando hacia la
casilla de arriba, hacia el jefe, no hacia el cliente
—respondió de inmediato.
El profesor—. Mi experiencia coincide con la tuya.
Hoy en día, en muchas organizaciones, la gente está
más pendiente del de arriba que del de abajo, y
¿quién se ocupa de tener contento al
cliente?
La directora de escuela parecía algo preocupada:
—No deja de ser irónico, aunque es más bien
triste. Puede que haya que poner al cliente en lo alto de la
pirámide. Parece que tendría más
sentido.
—Desde luego que tendría más
sentido, Theresa ——contestó el pastor—,
porque si no se sirve al cliente y se nos va a acabar el
negocio.
El profesor se acercó a la pizarra diciendo:
—Para seguir con lo que decía Theresa, supongamos
que nuestro paradigma piramidal está invertido. El nuevo
modelo podría ser algo así. Simeón se
retiró de la pizarra.
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Está enfocada a servir al cliente que está
arriba del todo, una organización donde los empleados en
primera están dando servicio a los clientes. Y
supón que los supervisores empiezan a considerar a sus
empleados como clientes suyos, y se ponen a satisfacer sus
necesidades. Y así sucesivamente en toda la
pirámide.
—Es hora del servicio de mediodía—
dijo Simeón con una sonrisa—. Resumiendo, el
líder es alguien que identifica y satisface las
legítimas necesidades de su gente y quita todo
obstáculo para que puedan servir al cliente. Para
ser el primero hay que servir.
Después de comer decidí salir a dar un
paseo por la playa antes de la sesión de la
tarde.
Estábamos todos presentes y sorprendentemente
silenciosos cuando el reloj dio las dos y empezamos la
sesión de la tarde.
Simeón no había dicho todavía ni
una palabra cuando el sargento rompió a hablar:
—No puedo creer que consiguieras llegar donde
llegaste diciéndoles a los supervisores que hicieran lo
que los empleados quisieran
—Lo siento, Greg —empezó a decir el
profesor—, pero hay una diferencia abismal entre satisfacer
deseos y satisfacer necesidades.
—¿Y cómo definirías esta
diferencia? —replicó Greg.
Simeón contestó: —Si yo fuera padre,
por ejemplo, y dejara que mis hijos hicieran absolutamente lo que
quisieran, ¿cuántos de vosotros querríais
pasar un rato en mi casa? Sospecho que no muchos, porque en mi
casa mandarían los chicos. Si les doy lo que desean, sin
lugar a dudas no les estoy dando lo que necesitan. Los niños y
los adultos necesitan límites.
—Pero, ¿cómo podemos distinguir
claramente entre necesidades y deseos? —preguntó la
enfermera.
—Un deseo—explicó el
profesor—es una apetencia que no se para a considerar
las consecuencias físicas o psicológicas.
En cambio una necesidad es un requisito físico o
psicológico para el bienestar de un ser
humano.
El profesor insistió:
—Si el papel del líder consiste en
identificar y satisfacer las necesidades de la gente, debemos
preguntarnos siempre: «¿cuáles son las
necesidades de la gente que dirijo?».
—Bueno —dijo Greg—, Chucky, que
trabaja llevando una carretilla elevadora, necesita una
máquina que funcione bien. Con eso debería estar
contento.
Simeón replicó: —Efectivamente eso
cubre de sobra sus necesidades físicas. Pero
también tiene necesidades psicológicas que hay que
satisfacer. ¿Cuáles pueden ser esas
necesidades?.
La enfermera se levantó, se dirigió hacia
la pizarra y dibujó otra pirámide. Empezó a
decir:
—No puedo creerme lo que estoy haciendo, pero voy
a hacer lo que nos pidió Simeón, que es hablar
porque tengo ganas de hacerlo. En la universidad nos hablaron de
Abraham Maslow y de su
jerarquía de las necesidades humanas. Creo que
había cinco niveles de necesidades: en el primero estaba
la alimentación, el agua y el
abrigo; en el segundo escalon las necesidades de
seguridad y protección, una vez que esas
necesidades han sido satisfechas, lo que se convierte en elemento
motivador es la identificación y el amor, que
incluía la necesidad de formar parte de un grupo
saludable; el siguiente elemento motivador es la
autoestima, que incluye la necesidad de ser valorado,
tratado con respeto,etc.
Continuó la enfermera——. Una vez
satisfechas estas necesidades, lo siguiente es la
realización personal, que es llegar a lo mejor que
uno puede ser, o que uno es capaz de llegar a
ser.
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CAPÍTULO TRES
El modelo
El que quiera ser el primero debe antes ser
servidor. Si
quieres mandar tienes que servir.
Cuando llegué a la capilla el martes por la
mañana, pasaban algunos minutos de las cinco, el profesor
estaba sentado esperándome. Me saludó
afectuosamente:
—Buenos días, John. —Siento llegar
tarde —respondí—. Pareces estar despierto y
lleno de energía.
—Bueno, John, dime, ¿qué cosas has
aprendido hasta ahora?
—No lo sé, Simeón. La verdad es que
Greg me irrita bastante y me resulta difícil
concentrarme.
—La gente como Greg es una bendición para
mis clases. —¿De veras quieres que te vengan tipos
como Greg a clase? —pregunté con total
incredulidad.
—Puedes estar seguro de ello.
—Mi jefe, que cada día que paso aquí
me parece más listo, siempre nos advierte a todos los
directivos de la fábrica de no rodearnos de gente como
nosotros o de gente de la del «sí» siempre en
la boca.
—¿Hay alguna novedad respecto a nuestros
desayunos para variar estas sesiones de madrugada en la
capilla?
—Me temo que no tengo muy buenas noticias. Anoche
el abad vino a mi habitación y me denegó el permiso
para comer contigo.
—¿De veras necesitas permiso para comer
conmigo? —Pregunté sarcásticamente y un poco
escocido.
—Sí, como ya te dije el domingo por la
mañana, los monjes comen juntos en la zona del claustro.
Necesitamos un permiso especial para comer en cualquier otro
sitio.
En tono condescendiente pregunté: —Por
favor, no lo tomes a mal pero, ¿no crees que es un poco
tonto eso de tener que pedir permiso para comer
conmigo?
—Probablemente yo también pensaba
así al principio —replicó—, pero ahora
la verdad es que no me paro mucho en ello.
El reloj daba las nueve en punto cuando comenzó
la clase.
—¿Te gustó la definición que
dimos de liderazgo hace dos días, Greg?
—Sí, sí, por supuesto.
—Estábamos todos de acuerdo en que el
liderazgo era el arte de influir sobre a la gente para que
trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en
pro del bien común. ¿Correcto?
—Correcto. —Bueno, pues no sé de
nadie, entre los vivos o los muertos, que personifique esa
definición mejor que Jesús.:
—y ¿cómo describirías el
estilo de gestión, perdón, de liderazgo, de
Jesús? —preguntó la enfermera.
¿Cómo describirías tu estilo de
liderazgo, Simeón? —Tengo que confesar que se lo
copié a Jesús, pero estoy encantado de poderlo
compartir con vosotros.
Se dirigió a la pizarra y dibujó de nuevo
un triángulo invertido, dividido en cinco secciones. En la
de más arriba escribió «Liderazgo»,
mientras iba diciendo:
—Lo que nos interesa es el liderazgo, así
que lo pondré arriba del todo. La pirámide
invertida simboliza el modelo de liderazgo de servicio. y
veamos, una vez más, ¿cómo definimos el
liderazgo, Greg?
—Como el arte —recitó Greg— de
influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común. Me
lo sé ya de memoria.
—Gracias, Greg. Así pues, el liderazgo que
aguanta la prueba del paso del tiempo, tiene que construirse
sobre la autoridad —anunció Simeón—.
Como decía el otro día
—continuó—, se puede aguantar una temporada en
el poder, pero con el tiempo, las relaciones humanas se
deterioran, así como la influencia que uno ha tenido.
¿Alguien recuerda cómo definimos la
autoridad?
La enfermera respondió directamente, sin
consultar siquiera sus apuntes:
—Dijiste que es el arte de conseguir que la gente
haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu
influencia personal.
—La autoridad siempre se funda en el
servicio y el sacrificio.
—Bueno, vamos a fijarnos en algunos ejemplos de
este siglo —dijo el profesor—. ¿Os
acordáis de aquel hombrecillo de la India?
Consiguió llevar a cabo más de una cosa con su
autoridad y sin ningún tipo de poder.
—Gandhi —recordó la directora de
escuela.
—¿Y cómo lo consiguió?
—preguntó el sargento. —Gandhi se dio cuenta
de que tenía que atraer la atención mundial sobre
la India, de forma que otros pudieran empezar a ver lo injusto de
aquella situación. Les dijo a sus seguidores que
tendrían que sacrificarse en el servicio a la causa de la
libertad, pero que gracias a ese sacrificio podrían
empezar a tener influencia sobre la opinión mundial que
estaba pendiente de ellos.
Tras unos momentos de silencio, el pastor comentó
a media voz:
—Se me acaba de ocurrir algo… Johnny Carson
comentó una vez que había una sola persona en el
mundo sobre la que nunca podría hacer un chiste. Dijo que
era la Madre Teresa de
Calcuta, porque nadie se reiría nunca de un chiste
sobre ella. Bueno, pues decidme, ¿por qué no se iba
a reír nadie de un chiste sobre Teresa de
Calcuta?
Contestó la entrenadora: —Estoy segura de
que tiene algo que ver con la enorme influencia que tiene la
Madre Teresa en nuestro país y en el mundo
entero.
—y ¿de dónde piensas que procede
tanta autoridad? —continuó el pastor.
—Esa mujer servía a los demás
—contestó simplemente la enfermera.
Antes de que el reloj empezara a dar la hora de la
sesión de la tarde, el sargento volvió a la
carga.
—Entiendo que la autoridad, la influencia, se
funda en el servicio, incluso en el sacrificio por los otros.
Pero, ¿cómo se traduce eso al mundo del trabajo o
al de la vida familiar?
—Gracias por confesar tu desconcierto, Greg
—replicó el profesor—. Estoy seguro de que no
eres el único. Pero, la buena noticia es que estamos
forjando nuestra autoridad cada vez que servimos a los
demás y nos sacrificamos por ellos. Recordad: el papel del
líder es servir, es decir, identificar las necesidades
legítimas de los demás y satisfacerlas. En este
proceso, nos
veremos con frecuencia llamados a hacer sacrificios por aquellos
a los que servimos.
—Tienes razón, Simeón
—asintió la directora de escuela—, tiene todo
el sentido que la autoridad se funde en el servicio y el
sacrificio. Lo que quiero decir es que, si nos paramos a
pensarlo, cuando alguien nos hace un favor, nos sentimos
automáticamente en deuda con él,
¿no?
El profesor se dirigió a la pizarra diciendo:
—¿Lo ves ahora más claro, Greg?
—Sigamos adelante y ya veremos…
—contestó el sargento agresivamente.
Simeón señaló a la
pizarra.
—En suma, hemos dicho que el liderazgo que perdura
en el tiempo debe estar fundado en la influencia o autoridad. La
autoridad siempre se funda en el servicio, o en el sacrificio por
aquellos que dirigimos, y que a su vez consiste en la
identificación y satisfacción de sus
legítimas necesidades. Bien, pues ¿en qué
pensáis que se fundan el servicio y el
sacrificio?
—En esforzarse, y mucho —apuntó el
pastor.
—Exacto —sonrió Simeón—,
pero me gustaría utilizar la palabra
«amar».
Me decidí a hacer la pregunta:
—Lo siento, Simeón, pero ¿a
qué viene la palabra amor en todo esto?
—Cuando yo hablo de amar, no estoy hablando de un
sentimiento. Mañana discutiremos esta palabra.
La directora de escuela dijo: —Tal vez te refieres
a que «obras son amores»…
—Exactamente.
—Y ¿puede saberse en qué se funda
ese amor? —gruñó el sargento.
El profesor fue a la pizarra y escribió una sola
palabra:
VOLUNTAD
—El amor se funda siempre en la
voluntad.
Simeón fue hasta la pizarra y
escribió:
INTENCIONES – ACCIONES = CORTEDAD
—Intenciones menos acciones igual a cortedad. Las
mejores intenciones del mundo reunidas no valen nada si no van
seguidas de acciones ——explicó el
profesor.
El profesor continuó:
—Me he pasado toda la vida oyendo a la gente decir
que sus empleados eran su más valioso capital. Pero
sus actos desmentían sistemáticamente esta
afirmación. Las verdaderas diferencias sólo se
aprecian en los actos.
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—Simeón, he estado pensando
—empezó a decir la entrenadora—, aquí
arriba hablamos de teorías, pero pronto tendremos que bajar de
nuevo al valle, donde las cosas no suelen ser tan sencillas ni
tan agradables. Aplicar estos principios allá abajo no va
a ser nada fácil.
—Tienes toda la razón—confirmó
el profesor—. El verdadero liderazgo es difícil y
requiere mucho esfuerzo. Estoy seguro de que estaréis de
acuerdo en que poco valen nuestras intenciones si no van seguidas
de acciones consecuentes. Esa es precisamente la razón de
que la «voluntad» sea el vértice del
triángulo. y ahora, ahí va la segunda parte de
nuestra fórmula:
INTENCIONES + ACCIONES = VOLUNTAD :"
—Intenciones más acciones igual a voluntad
—continuó Simeón—. Sólo cuando
nuestras acciones son consecuentes con nuestras intenciones nos
convertimos en gente consecuente y en líderes
consecuentes. Así pues, este es el modelo de liderazgo con
autoridad.
CAPÍTULO CUATRO
El verbo
Mis jugadores y mis asociados no tienen por
qué gustarme, pero como líder tengo que amarlos. El
amor es lealtad, el amor es espíritu de equipo, el amor
respeta la dignidad del individuo. En
esto consiste la fuerza de cualquier
organización.
Eran las cuatro en punto del miércoles por la
mañana y me encontré con que estaba completamente
despierto en la cama, mirando fijamente al techo.
Estaba intrigado con Simeón. Era un maestro en el
arte de la discusión en grupo y sabía extraer
verdaderas gemas de sabiduría de cada uno de los
participantes. Los principios que discutíamos eran tan
sencillos que hasta un niño hubiera podido entenderlos,
pero a la vez tan profundos que me podían tener una noche
en vela.
Pero, ¿qué se suponía que yo
tenía que aprender de Simeón? Me quedaba ya poco
tiempo de estancia y me prometí a mí mismo que
extremaría mi diligencia para intentar indagar a
Simeón, a ver si conseguía una
respuesta.
El profesor estaba sentado solo en la capilla cuando
llegué. Tenía los ojos cerrados y parecía
estar meditando, así que tomé asiento a su lado sin
hacer ruido.
Pasaron unos cuantos minutos antes de que se diera la
vuelta hacia mí y me dijera:
—¿Qué has aprendido aquí,
John?
Intenté encontrar alguna respuesta y dije lo
primero que me vino a la cabeza.
—Me quedé fascinado con tu modelo de
liderazgo de ayer; me parece impecable.
—El modelo no es mío, ni las ideas tampoco
—me corrigió el profesor—. Lo he tomado
prestado de Jesús.
—Ah, sí, Jesús —dije,
revolviéndome incómodo en el asiento—. Creo
que deberías saber, Simeón, que yo no soy lo que se
dice muy religioso.
—Por supuesto que sí, todo el mundo tiene
una religión.
Todos tenemos algún tipo de creencia sobre la causa, la
naturaleza y el propósito del universo. Nuestra
religión es sencillamente nuestro mapa, nuestro paradigma,
las creencias que responden a las difíciles preguntas
existenciales.
—Probablemente no le dedico mucho tiempo a los
asuntos espirituales.
—Recuerda lo que dijimos en clase, John. Todo en
la vida está relacionado, a la vez verticalmente, con
Dios, y horizontalmente, con tu prójimo.
—Pero, Simeón, ¿cómo se
supone que puedes saber en qué tienes que creer?
¿Cómo se supone que tienes que saber dónde
está la verdad? Hay tantas religiones, tantas creencias
entre las que escoger…
—Si de veras estás pidiendo encontrar la
verdad, si de veras intentas dar con ella, estoy convencido de
que encontrarás lo que buscas.
Nada más sonar las nueve, el profesor
empezó: —Como os dije ayer, nuestro tema de hoy es
el amor.
Pasados unos momentos de silencio, Simeón
continuó. —Chris preguntó ayer:
«¿Qué tiene que ver el amor con esto?».
Para entender el liderazgo, la autoridad, el servicio y el
sacrificio, es de gran ayuda el haberse enfrentado primero a esta
importantísima palabra. Empecé a entender el
significado real de la palabra amor hace muchos años,
cuando estaba todavía en la universidad. Una noche
salí al bar de la esquina a tomar unas cervezas con mis
compañeros. Uno de los profesores de lengua se
acercó a nosotros, y me explicó que asociamos
generalmente amor o amar, con un sentimiento o una
emoción.
El profesor de lengua me explicó que gran parte
del Nuevo Testamento fue escrito originalmente en griego, y
éstos el nombre agápe y su correspondiente
verbo agapáo para describir un amor de tipo
incondicional, fundado en el comportamiento con los demás,
independientemente de sus méritos.
—Si te paras a pensarlo
—añadió la enfermera—, Jesús no
quiso decir que tengamos que pretender que la mala gente no es
mala gente si realmente lo es. Lo que está
diciéndonos es que tenemos que comportamos bien con
ellos.
El profesor se dirigió a la pizarra y
escribió:
AMOR Y LIDERAZGO
—En la Biblia, el Nuevo Testamento nos da una
espléndida definición del amor como
agápe. ¿Alguien sabe a qué texto me
refiero?
—Sí, claro —respondió la
entrenadora—, al versículo de «el amor es
paciente, es afable…», ¿no?
—Exacto, Chris —continuó
Simeón—. El texto viene a decir que el amor es
paciente, es afable, no es jactancioso ni engreído, no es
grosero. ¿Os resulta familiar esta lista de
cualidades?
Yo comenté: —Me suena a la lista de
cualidades del líder que hicimos el domingo pasado,
¿no?
—Se le parece mucho, ¿verdad, John?
—replicó el profesor sonriendo—. Si resumimos
esta lista en sus puntos principales, el amor es:
paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad,
indulgencia, honradez y compromiso —Simeón
fue escribiendo estas palabras en la pizarra—.
¿Bien, dónde veis aquí un
sentimiento?
—A mí me parece que son todos
comportamientos —replicó la entrenadora.
—Someto a vuestra consideración el hecho de
que la espléndida definición del amor como
agápe, escrita hace casi dos mil años, es
también una espléndida definición del
liderazgo en nuestros días.
—Así que el amor como agápe y
el liderazgo son sinónimos. Qué
interesante… —el pastor pensaba en voz alta.
El profesor se volvió hacia la pizarra y
escribió, en paralelo a la lista de las cualidades para el
liderazgo del domingo, los puntos de la definición de
agápe.
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Simeón continuó:
—Después del descanso, me gustaría
pedirle a Theresa que traiga el diccionario de
la biblioteca para poder definir mejor estos comportamientos.
Creo que el resultado puede llegar a sorprender a más de
uno. ¿Os parece bien?
La directora de escuela, con el diccionario abierto
sobre su regazo, estaba ya dispuesta.
—Simeón, he buscado la primera palabra,
paciencia, y la define como «mostrar
dominio de uno
mismo ante la adversidad» .
Habló primero la entrenadora: —El
líder debe dar ejemplo de comportamiento para los
jugadores, los niños, los empleados o para cualquiera que
esté bajo su mando. Si el líder se pone a gritar o
muestra
cualquier otra forma de falta de dominio de sí mismo,
está claro que no se puede esperar que el equipo se
controle o se comporte con responsabilidad.
—Sigamos adelante —propuso la
entrenadora—. ¿Cómo define el diccionario
«afabilidad», Theresa?
—Afabilidad significa
«prestar atención, apreciar y
animar» —Simeón lo
escribió:
El profesor explicó a continuación:
—La afabilidad tiene que ver con cómo actuamos, no
con cómo sentimos. Tomemos por ejemplo la palabra
atención, para empezar. ¿Por qué es tan
importante el tomarse el trabajo de
prestar atención a los otros para un
líder?
—La mejor forma de prestar atención a la
gente es, con mucho, escucharles activamente.
—¿Qué quieres decir exactamente con
«escucharles activamente», Simeón?
—preguntó la enfermera.
—El trabajo de la escucha activa tiene lugar en
nuestra mente ——continuó el profesor—.
La escucha activa requiere un disciplinado esfuerzo para
silenciar toda esta conversación interna mientras tratamos
de escuchar a otro ser humano. La escucha activa consiste en
tratar de ver las cosas como el que habla las ve, y tratar de
sentir las cosas como el que habla las siente.
—Gracias a todos por vuestros comentarios
—respondió el profesor—. Volvamos ahora a
nuestra definición de afabilidad. Theresa nos ha
leído que la afabilidad consistía en prestar
atención y aprecio hacia los demás, en animarles.
¿Vosotros pensáis que la gente tiene necesidad de
aprecio y ánimo, o será sólo un
deseo?
—Yo no necesito esas gaitas de aprecio
—saltó el sargento——. A mí me
dicen lo que hay que hacer y se hace.
El profesor continuó. —La afabilidad, uno
de los actos del amor, puede expresarse independientemente de los
sentimientos que uno tenga.
La entrenadora dijo: —Creo que también es
importante elogiar a la gente. Felicitarles cuando hacen algo
bien, en vez de ser como el «ejecutivo gaviota» y
estar siempre mirando a ver si pillamos a la gente haciendo algo
mal.
—Veamos la tercera palabra de la definición
de amor, «humildad» —propuso la directora de
escuela hojeando el diccionario sobre las rodillas— La
definición de humildad es «ser
auténtico, sin pretensiones, no ser arrogante ni
jactancioso».
La directora de escuela preguntó:
—¿Qué importancia tiene esto para un
líder, Simeón? Muchos de los que yo conozco son muy
egotistas y sólo se preocupan de sí
mismos.
—¡Y hacen muy bien! —saltó el
sargento—. Un líder tiene que estar a cargo de todo,
tiene que ser fuerte, capaz de dar un puntapié cuando hace
falta. Lo siento, pero es que no creo en eso de la
humildad.
Se volvió a ocupar de él el pastor.
—La Torá de los judíos,
compuesta por los cinco primeros libros del
Antiguo Testamento, dice, en el Libro de los
Números, que el hombre
más humilde que ha habido nunca fue
Moisés.
—¿Adónde quieres llegar, predicador?
—replicó Greg sarcástico.
A Dios gracias intervino la entrenadora. —Creo que
lo que les pedimos a nuestros líderes es autenticidad, la
capacidad de ser ellos mismos con la gente, no los queremos
vanidosos, pedantes, autosuficientes.
—Nos necesitamos unos a otros —dijo con voz
pausada la enfermera—. La arrogancia y la soberbia
pretenden lo contrario.
El profesor ojeó sus notas y dijo: —Un
maestro espiritual anónimo escribió: «La
humildad no es más que el
conocimiento verdadero de ti mismo y de tus limitaciones.
Aquellos que se ven como realmente son en verdad sólo
pueden ser humildes». ¿Qué viene ahora,
Theresa?
—El respeto —la directora de escuela
empezó a leer de nuevo—. El respeto
está definido como «tratar a los demás
como si fueran importantes».
—¡Hasta aquí hemos llegado!
—dijo el sargento—. Quiero decir que ya me
empecé a poner nervioso cuando empezasteis a hablar de
influencia y de amor. Ahora resulta que tengo que arrodillarme
ante la gente con afabilidad y elogios y respeto. Pues mira, yo
soy un sargento de instrucción y me estáis pidiendo
algo que, sencillamente, no es mi estilo.
—Greg —contestó serenamente el
profesor—, si yo mandara en tu cuartel, supongo que
tú serías sumamente respetuoso y atento; hasta
puede que hicieras gala de muchos de estos comportamientos que
estamos discutiendo. ¿No es así?
Mirando fijamente al profesor, el sargento
contestó: —¡Demonios, tienes toda la
razón! El general es un hombre muy importante y se merece
todo ese respeto por mi parte, y yo se lo
mostraría.
La enfermera, con la suave y cálida voz que era
habitual en ella, le contestó:
—Yo creo que Dios no creó basura humana,
sólo gente con problemas de
comportamiento. Y todos tenemos problemas de comportamiento. Pero
¿no nos merecemos algún respeto, sólo por el
hecho de ser seres humanos? La definición de
respeto de Theresa era: «tratar a la
gente como si fuera importante». Yo creo que
deberíamos añadir a esta definición
«porque son importantes».
Aquella mujer seguía asombrándome. El
sargento dijo mirando su reloj:
—Vale, vale, ya lo entiendo, pero mejor nos vamos
ya. ¿O es que queremos perdemos el oficio de
mediodía? No, ¿verdad?
Nada más dar las dos en el reloj, el profesor
volvió a tomar la palabra.
—¿Cuál es la siguiente palabra en
nuestra definición de amor, Theresa?
—Generosidad, pero dame un segundo
que la busque. Ya está, dice que la generosidad es
satisfacer las necesidades de los demás, incluso
antes que las propias.
—Gracias, Theresa. La generosidad consiste en
satisfacer las necesidades de los demás, aunque eso
signifique sacrificar tus propias necesidades y deseos. Esto
podría ser también una espléndida
definición de liderazgo: satisfacer las necesidades de los
demás antes que las de uno.
Simeón se volvió a la directora de escuela
para la siguiente definición.
—La siguiente palabra que tenemos es
«indulgencia», y está definida
como «no guardar rencor al que nos
perjudica» —anunció
Theresa.
Indulgencia —no guardar rencor al que nos
perjudica.
—¿A que es una definición
interesante? ——empezó el profesor—. No
guardar rencor al que nos perjudica. ¿Por qué es
importante que un líder desarrolle esta cualidad de
carácter?
—Porque la gente no es perfecta y, en nuestra
posición de líderes, supongo que nos dejarán
en la estacada más de una vez —contestó la
enfermera.
—Gracias por todos vuestros comentarios —el
profesor sonrió—. ¿Recordáis cuando os
dije el domingo que entre todos sabíamos más que
cualquiera de nosotros? ¿Qué dice el diccionario de
la honradez, Theresa?
—La honradez está definida
como la cualidad de «estar libre de
engaños».
—Recordad —dijo el profesor—, la
honradez es la cualidad que más gente pone en cabeza de la
lista de cualidades que esperan en un líder.
Yo añadí: —He conocido a más
de un supervisor que se niegan a plantear las deficiencias por
miedo a no caer bien, a que la gente se enfade con ellos. Nunca
se me había ocurrido pensar hasta qué punto este
proceder es deshonesto. Yo creo que mucha gente quiere saber, y
de hecho lo necesita, en qué punto están con su
líder.
—Muy bien. Miremos
«compromiso», Theresa.
—Un momento; aquí está. Compromiso
está definido como atenerse a las elecciones que uno
hace.
El profesor dijo: —Esto es importante porque los
principios que estamos discutiendo requieren un enorme esfuerzo,
y si no estáis comprometidos como líderes,
probablemente acabaréis dejándolo y volviendo al
poder. El líder comprometido está consagrado a un
desarrollo
integral de su persona y a una mejora continua, se compromete a
llegar a ser el mejor líder que puede llegar a ser, el que
la gente a la que dirige se merece.
El profesor fue a la pizarra y completó el
diagrama.
—En nuestro modelo de ayer decíamos que el liderazgo
se funda en la autoridad o influencia, que a su vez se funda en
el servicio y el sacrificio, que a su vez se funda en el amor.
Cuando lideras con autoridad, estás necesariamente llamado
a dar lo mejor de ti mismo, a amar, a servir e incluso a
sacrificarte por los demás. Una vez más, el amor no
consiste en lo que sientes por los demás, sino en lo que
haces por ellos.
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CAPÍTULO CINCO
El entorno
Hombres y mujeres quieren hacer un buen trabajo.
Si se les proporciona el entorno adecuado, lo
harán.
Le eché un vistazo al despertador. Pasaban unos
minutos de las tres de la mañana del jueves y yo estaba
otra vez despierto, con la vista clavada en el techo.
Había llamado a Rachael y a la oficina para ver
cómo iban las cosas. Me quedé algo decepcionado
cuando me enteré de que todo parecía estar
perfectamente sin mí.
Llegué a la capilla con quince minutos de
antelación, ¡había conseguido llegar a la
cita antes que Simeón!
El profesor se sentó a mi lado, se volvió
hacia mí y me preguntó:
—¿Qué has ido aprendiendo, John?
—La discusión sobre el amor fue interesante.
Realmente nunca había pensado en ello como algo que se
hace por los demás. Siempre pensé en el amor en
términos de algo que se siente.
—Recuerda, John, el amar de agápe es
un verbo que describe cómo nos comportamos, no un nombre
que describe qué sentimos.
—Nunca lo había visto así,
Simeón —dije un poco desconcertado. ¿Pero
qué pasa con el amor a Dios?
—pregunté—. El pastor de mi iglesia insiste en
que se supone que también tengo que amar a Dios. Pero hay
veces en que no me siento especialmente «amoroso»
respecto a Él tampoco. La vida parece a veces tan
injusta… A veces llego hasta dudar de su existencia.
Para mi asombro el profesor estaba de acuerdo
conmigo.
Los monjes estaban entrando ya uno tras otro en la
capilla e iban ocupando sus asientos.
—Lo bueno es que cuando estamos comprometidos en
el amor a Dios y a los demás, y seguimos trabajando en
ello, ocurre que los comportamientos positivos acaban generando
sentimientos positivos; los sociólogos se refieren a esto
como praxis.
Hablaremos más de ello mañana por la mañana.
—Estas fueron las últimas palabras del profesor en
aquella madrugada.
Antes de que el reloj acabara de dar sus campanadas, el
profesor anunció:
—Hoy vamos a cambiar de tema, vamos a hablar de lo
importante que es crear un ambiente sano
en el que la gente pueda crecer y prosperar. Me gustaría
empezar empleando la metáfora de plantar un jardín.
Debemos crear un entorno sano si queremos que las plantas
crezcan.
La entrenadora levantó la mano. —Yo tengo
un jardín.
—Chris, si yo no tuviera ni idea de
jardinería, ¿qué consejos me darías
para hacer un jardín en condiciones?
—Ah, pues muy sencillo: te diría que
buscaras un terreno muy soleado y que removieras la tierra.
Luego tendrías que plantar las semillas, regar,
fertilizar, ocuparte de que no lo invadieran las plagas, y
limpiarlo regularmente de malas hierbas.
—De acuerdo, y si hago todo lo que sugieres,
Chris, ¿qué puedo esperar que suceda?
—Bueno, pues a su debido tiempo verás que
las plantas crecen Y pronto obtendrás frutos.
Simeón insistió diciendo: —Cuando
lleguen los frutos, ¿podremos decir que fui yo la causa de
ese desarrollo?
—Claro —respondió Chris
rápidamente—: Bueno, para ser exactos tú no
fuiste la causa de que el jardín creciera, pero ayudaste a
que así fuera.
—Exacto —afirmó el profesor.
¡Fantástico ejemplo! —exclamó el
profesor—. Espero que empiece a resultar evidente que
es muy importante crear un entorno sano para que pueda
haber un crecimiento sano, especialmente en los seres
humanos.
—¿Y cuánto hay que esperar para ver
el fruto? —preguntó la entrenadora.
—Desgraciadamente he conocido muchos
líderes que no han sabido ser pacientes y han abandonado
la tarea antes de que el fruto pudiera crecer. Hay muchos que
quieren y esperan unos resultados rápidos, pero el fruto
sólo llega cuando está a punto.—Un factor
importante para determinar cuándo madurará el fruto
es el estado de
nuestras cuentas bancarias de relaciones.
—¿Y qué es eso de una cuenta
bancaria de relaciones? —preguntó mi
compañero de habitación.
—Todos sabemos cómo funcionan las cuentas
bancarias en las que hacemos continuamente ingresos y
reintegros, confiando no quedarnos nunca en números rojos.
La metáfora de la cuenta de relaciones nos enseña
la importancia de mantener unas relaciones sanas y equilibradas
con la gente que tiene un peso en nuestra vida, incluidos
aquellos a los que dirigimos.
El sargento dijo: —Así que, cuando ayer en
la pausa de la tarde llamé a mi novia y me colgó el
teléfono, probablemente es que estoy en números
rojos, ¿no?
—¡Pues yo diría que sí, Greg!
—dije riéndome.
La entrenadora añadió: —A mí
me parece que el mismo principio funciona cuando alabamos,
apreciamos y reconocemos públicamente a la gente. No
sólo hacemos un ingreso en nuestra cuenta con el
destinatario del elogio, sino que también hacemos ingresos
en las cuentas que tenemos con los que están mirando. Y
como decías antes, Simeón, todo el mundo mira
siempre lo que hace el líder.
—Es cierto, Chris. Todo lo que hace el
líder se constituye en mensaje —replicó
Simeón—. Debo tener en el despacho un interesante
artículo, y una encuesta, que
hablan de la mucha estima en que se tiene la gente y de por
qué los reintegros en las relaciones son tan costosos. Voy
a ver si lo encuentro y podemos comentarlo en la sesión de
esta tarde.
Hacía una espléndida tarde de
otoño, así que decidí dar un
paseo.
Estaba excitado con la información que estaba reuniendo, pero a la
vez, al reflexionar sobre mi comportamiento en el pasado y sobre
cómo había estado dirigiendo a aquellos que
tenía a mi cargo, me sentía deprimido e incluso
avergonzado.
A las dos el profesor dijo alegremente: —He
encontrado el artículo y la encuesta de los que os
hablé esta mañana. El autor es un psicólogo
conductista y asegura que por cada reintegro en vuestra cuenta
con alguien, hacen falta cuatro ingresos para equilibrar otra vez
la cuenta. ¡Una relación de cuatro a uno!
—Me parece perfectamente verosímil
—respondió el pastor—. Mi mujer puede hartarse
de decirme una y otra vez cuánto me quiere, pero yo
todavía me acuerdo de cuando la primavera pasada me dijo
que estaba engordando demasiado. ¡Eso sí que me
llegó!
—Exactamente, Lee —continuó el
profesor—. Todos tenemos tendencia a ser especialmente
sensibles, por mucho que aparentemos mucha calma.
—¿Dónde quieres llegar?
—preguntó el sargento.
El profesor añadió: —Piensa en
cómo se fomenta la confianza en una relación, por
ejemplo. Podemos pasar años trabajando en ello y todo
puede venirse abajo por un momento de
indiscreción.
—Vale, ya estamos otra vez…
—gruñó el sargento alzando la voz—.
Aquí estamos hablando de teorías, todas
fantásticas y estupendas, pero algunos de nosotros tenemos
que volver y enfrentamos a unos superiores a los que les va eso
del poder. ¿Qué se supone que hay que hacer si se
trabaja para alguien así?
—Buena pregunta, Greg —dijo el profesor
sonriendo—. Y estás totalmente en lo cierto. La
gente de poder se siente por lo general amenazada por la gente de
autoridad, lo cual quiere decir que la situación puede
llegar a ser molesta. Sin embargo, hay pocos sitios donde no
podamos tratar a la gente con amor y respeto, independientemente
de cómo nos traten a nosotros.
—Se ve que no conoces a mi jefe
—insistió el sargento. Simeón no tiró
la toalla.
—Cuando trabajaba como líder empresarial,
me llamaron muchas veces para hacerme cargo de empresas con
disfunciones que tenía que poner a flote. Una de las
primeras cosas que hacía siempre que llegaba a la empresa
era llevar a cabo una encuesta sobre la actitud de los empleados
para tomarle el pulso a la casa.¿Y con qué
creéis que me encontraba
sistemáticamente?
—Con un líder —respondió
sencillamente la enfermera. —Bien puedes decirlo, Kim. A
pesar del caos general, de la confusión, de las políticas
de poder y de las disfunciones generalizadas que implica todo
ello, siempre me encontraba con un líder que se
había hecho responsable de su pequeña área
de influencia y que había conseguido que, allí, las
cosas funcionaran de otra manera.
Mi compañero de habitación dijo:
—Tengo una vieja taza de café,
recuerdo de otras épocas en la empresa, que lleva la
siguiente inscripción:
No es mi trabajo gobernar el barco ni hacer sonar
la sirena. Ni decir hasta qué lugar puede el barco
llegar.
Al puente no puedo subir, ni siquiera tocar la
campana, pero si este cacharro se llega a hundir
¿quién creéis que se las
carga?
—¡Es buenísimo! —dije
entusiasmado——, pero ¿cómo demonios
podré conseguir que todo el mundo colabore,
Simeón?
—Eres tú quien impone las reglas —la
respuesta del profesor fue inmediata—. Como líder
eres responsable del entorno en tu área de influencia y te
han dado poder para llevar a cabo tus cometidos. Por lo tanto
tienes poder para regular su comportamiento.
—Simeón, en nuestra condición de
líderes podemos motivar a la gente para que cambie,
¿no? —preguntó el sargento.
—Mi definición de motivación
es cualquier comunicación que influye en las elecciones
que se hacen.
La entrenadora añadió: —Muchos de
vosotros habréis oído
hablar de Lou Holtz, el que fuera famoso entrenador del equipo de
fútbol de Notre Dame. Holtz tiene fama de ser especialista
en generar entusiasmo en los equipos que entrena. Y no me refiero
sólo a los jugadores. Toda su gente, técnicos,
secretarias, asistentes, hasta los chicos que se ocupan del agua
están siempre llenos de entusiasmo, en cualquier equipo
que entrene, y tiene una carrera espectacular… Bueno, a lo que
iba, una vez le preguntó un periodista:
«¿Cómo consigues que toda tu gente sea
siempre tan entusiasta?», Y Lou Holtz contestó:
«Pues es muy fácil. Elimino a los que no lo
son».
CAPÍTULO SEIS
La
elección
Lo que creamos o lo que pensemos, al final
no tiene mayor importancia. Lo único que realmente importa
es lo que hacemos.
El profesor me saludó con la cabeza cuando
llegó a la capilla el viernes por la mañana y se
sentó a mi lado. Estuvimos sentados en silencio unos
cuantos minutos hasta que me hizo la pregunta
habitual.
—Simeón, estoy aprendiendo tanto que no
sé por dónde empezar. La idea de regular el
comportamiento de mi equipo de supervisores, por ejemplo.
Realmente es un concepto que
tengo que considerar más seriamente.
—Cuando yo estaba en el mundo de los negocios,
John, nunca consentí que el personal a mi cargo manejara
extensos manuales del
empleado, llenos de normas y procedimientos
para regular el comportamiento de las masas. Me preocupaba mucho
más el comportamiento del equipo directivo y el
cómo regular el comportamiento de sus miembros. Si el
equipo directivo va bien encaminado, el resto sigue de forma
natural.
—Esa es una observación interesante,
Simeón.
—Un sabio general dijo una vez que no hay
pelotones flojos, hay líderes flojos.
Simeón no quiso dejarme ni una sola excusa en la
que ampararme.
Estaba sentado en el aula, mirando por la ventana hacia
el magnífico lago azul. Era viernes por la
mañana.
El profesor esperó pacientemente hasta que dieron
las nueve para empezar.
—He conocido muchos padres, esposas, entrenadores,
profesores y otros líderes que no quieren asumir la
responsabilidad que les corresponde en su papel de líder,
ni las decisiones y comportamientos que ser un líder
eficaz exige.
Me gustaría dedicar el último día
completo que vamos a pasar juntos, discutiendo el tema de la
responsabilidad y de las elecciones que hacemos.
—¿Podrías explicar qué es
«determinismo», Simeón? —le
pregunté.
—Llevado a sus últimas consecuencias, el
determinismo significa que para cada suceso,
físico o mental, existe una causa. Seguir la
receta de un bizcocho sería la causa que previsiblemente
produciría un efecto: el bizcocho. De acuerdo con el
determinismo estricto, conocidas las causas físicas o
mentales, se puede predecir el efecto de las mismas.
—Pero —objetó el pastor—, si
damos eso por bueno, llegamos a una paradoja en lo que se refiere
a la creación del mundo, ¿o no? Quiero decir que si
nos remontamos al primer momento del tiempo, a la fracción
de segundo que precedió al Big Bang,
¿qué podría explicar esa causa primera?
¿Qué fue lo que creó ese primer átomo de
helio, hidrógeno o lo que sea? La paradoja es que
en algún punto de esa cadena de sucesos, hubo algo que
tuvo que venir de la nada. y nosotros, los tipos religiosos,
creemos que esa primera causa fue Dios.
—Tienes razón, Lee, la ciencia
nunca ha podido resolver de forma satisfactoria esta paradoja de
la causa primera —continuó el profesor—. Pero
el determinismo, para cada efecto existe una causa, se ha
considerado generalmente válido para todos los sucesos
físicos, aunque incluso esto ha sido puesto en tela de
juicio con las últimas teorías
científicas.
Tenía ganas de decir algo, así que
añadí: —Hace poco asistí a un curso
sobre ética
empresarial para ejecutivos, donde se nos hizo ver que la
palabra «responsabilidad» contiene el
término «habilidad» y el término
«responder», significa capacidad para
responder. En el curso aprendimos que estamos sometidos a
todo tipo de estímulos, y no podemos evitar esos
problemas, pero como seres humanos tenemos la capacidad de elegir
la respuesta que les damos.
—De hecho —dijo el profesor hablando
más deprisa—, la capacidad para escoger nuestra
respuesta es una de las glorias del ser humano.
—Bueno, pues entonces, ¿a qué viene
tanta lección sobre la elección y la
responsabilidad, Simeón? —insistió el
sargento.
—Recuerda, Greg, dijimos que la vía de la
autoridad y el liderazgo empieza con la voluntad. La voluntad
consiste en las elecciones que hacemos para que nuestros actos
sean consecuentes con nuestras intenciones.
—Sabes, Simeón —dijo el sargento
más tranquilo—, he estado pensando en ese comentario
que te hice, a principios de la semana, sobre el comportamiento
de amar. Lee me llamó la atención sobre ello y me
hizo ver que, que si elijo comportarme así cuando se trata
de gente importante. Pero, realmente, no es algo que me salga
naturalmente, y me agobio sólo de pensar en intentarlo
también con la tropa. Sencillamente, es que no parece que
esté en la naturaleza
humana.
—Fantástico, fantástico
—exclamó el profesor—. Podemos disciplinamos
para hacer lo que es antinatural, hasta que se convierta en algo
natural y habitual.
—Tienes razón, Simeón —dije,
sintiéndome un poco tonto.
El profesor siguió adelante: —Puede que
alguno de vosotros conozca lo de las cuatro etapas en el
desarrollo de nuevos hábitos o destrezas.
Simeón fue hasta la pizarra y
escribió:
Primera etapa: Inconsciente e inexperto.
En esta etapa se desconoce el comportamiento o
hábito en cuestión. Es esa etapa en la que no se es
consciente o no se está interesado en aprender esa nueva
destreza en la que, por supuesto, se es inexperto.
Simeón se volvió a la pizarra y
escribió:
Segunda etapa: Consciente e inexperto.
Esta es la etapa en que eres consciente de un nuevo
comportamiento, pero aún no has desarrollado las destrezas
necesarias. Todo resulta muy raro, muy antinatural y, tal vez,
algo intimidatorio.
Simeón se dio la vuelta y
escribió:
Tercera etapa: Consciente y experimentado.
En esta etapa ya has adquirido las destrezas y te
encuentras cada vez más a gusto con el nuevo
comportamiento o con las nuevas técnicas.
¿Cuál creéis que es la última etapa
en la evolución del desarrollo de nuevos
hábitos?
—Inconsciente y experto —contestaron tres a
la vez. —Exacto —dijo el profesor, y
escribió:
Cuarta etapa: Inconsciente y experto.
Esta es la etapa en que ya no tienes que volver a pensar
en ello. En esta etapa un líder no necesita intentar ser
buena persona, porque es buena persona.
—Suena como si estuvieras hablando de conformar un
carácter, Simeón —sugerí
yo.
—Exactamente, John —confirmó el
profesor—. El liderazgo no es una cuestión de
personalidad,
posesiones o carisma, sino de lo que tú eres como
persona.
Simeón añadió: —Las obras de
amor y liderazgo son asunto de carácter.
Con estas palabras se cerró la
sesión.
CAPÍTULO SIETE
Los resultados
Todo esfuerzo disciplinado tiene una recompensa
múltiple.
Eran las cinco menos diez de la última
mañana que iba a pasar con el profesor y me encontraba en
silencio a su lado.
De pronto se dio la vuelta hacia mí y me
preguntó: —De todas las cosas que has aprendido esta
semana, ¿cuál te parece la más importante,
John?
—No estoy seguro, pero creo que el verbo
«amar» tiene algo que ver con ella
—repliqué de inmediato.
—Has aprendido bien, John.
—Así pues, ¿amar es incluso
más importante que ir a la iglesia o seguir determinadas
reglas?
—He descubierto que, desde luego, estar amparado
por una comunidad amante en el viaje de la vida es importante,
pero que el amor es infinitamente más
importante.
Estaba sentado en el sofá media hora antes de la
sesión de la mañana y completamente perdido en mis
pensamientos. De repente, se me empezaron a caer las
lágrimas, algo que no me había ocurrido en
más de treinta años.
El sargento se me acercó y se sentó a mi
lado en el sofá; me dio unas palmaditas en la rodilla y me
preguntó:
—¿Estás bien, socio? Me
limité a asentir con la cabeza.
Y el sargento siguió sentado a mi lado, en
silencio.
—Estas son las dos últimas horas que vamos
a pasar juntos como grupo y tengo curiosidad por saber si os
queda alguna duda sobre los temas que hemos discutido.
—Parece mucho trabajo… —dije con voz algo
temblorosa—. El esfuerzo que se requiere para conseguir
influencia, el trabajo de prestar atención, de amar, de
dar lo mejor de uno mismo por los demás, y la disciplina que
se requiere para adquirir esas nuevas destrezas yesos nuevos
comportamientos. No puedo dejar de preguntarme, Simeón,
¿vale la pena tanto esfuerzo?
—John, esa es una pregunta que yo mismo me he
hecho muchas veces a lo largo de los años. El líder
que se funda en la autoridad está llamado a hacer muchas
elecciones y muchos sacrificios. Se requiere mucha disciplina.
Pero, por supuesto, es lo que nos comprometimos a hacer cuando
nos ofrecimos a ser líderes.
—Si te paras a pensarlo
—añadió el pastor—, una vida
disciplinada de liderazgo fundado sobre la autoridad equivale a
un ideario personal. Se ha hecho popular en estos últimos
años entre las organizaciones el publicar sus idearios y
articular sus principios. Pero pensad en lo importante que es
tener un ideario personal que hable de lo que somos y de por
qué luchamos.
—Una de las cosas que aprendí, en el tiempo
que pasé en el seno de una corporación
—intervino el profesor—, es que esos ideari s
corporativos están muy bien, y supongo que hasta sirven a
un propósito útil. Pero no olvidemos que la gente
se deja convencer más fácilmente por el
líder que por el ideario. Una vez que hayan dado por bueno
el líder, darán por bueno cualquier ideario que el
líder apoye.
—Si de veras tenemos un Padre en el cielo, y por
supuesto yo estoy convencido de que así es —dijo
Simeón suavemente—, ¿no os parece que tiene
sentido que la regla de su casa sea que nos amemos unos a otros?
Insisto, no amor en el sentido de qué sentimos unos por
otros, sino de cómo nos comportamos unos con otros.
¿No creéis que Dios mira a sus hijos de manera
parecida?
Ni siquiera el sargento puso objeciones a este
sermón y paramos para la pausa de la
mañana.
—Esta es la última hora que vamos a pasar
juntos —empezó el profesor—, y hemos hablado
ya de muchas compensaciones de la disciplina que exige el
liderazgo con autoridad. Pero nos hemos dejado una que es
verdaderamente valiosa y merece ser mencionada: la recompensa del
gozo.
—¿El gozo, Simeón?
—preguntó el sargento respetuosamente—.
¿Qué tiene que ver el gozo con el
liderazgo?
—Por gozo, Greg, no me estoy refiriendo a
felicidad, porque la felicidad se funda en los sucesos. El gozo
es un fenómeno mucho más profundo y no se basa en
circunstancias exteriores. El gozo tiene que ver con la
satisfacción interior y con la convicción de estar
siguiendo los profundos e inmutables principios de la
vida.
El profesor continuó:
—El tema es que hay un gran gozo en dirigir con
autoridad, que consiste en servir a los demás
satisfaciendo sus legítimas necesidades. Y este gozo es el
que nos sostiene en nuestro paso por este campamento de reclutas
que llamamos planeta Tierra. Estoy
convencido de que nuestro propósito aquí abajo es
desarrollamos hasta alcanzar una madurez en lo psicológico
y en lo espiritual. Amar a los demás nos obliga a
crecer.
—Se nos ha acabado el tiempo —dijo el
profesor poniéndose serio de repente—. He aprendido
mucho esta semana y os estoy muy agradecido por las
extraordinarias ideas y aportaciones con las que cada uno de
vosotros ha contribuido a nuestro pequeño grupo. En
conclusión, rezo porque el viaje que cada uno de vosotros
haga por esta vida pueda ajustarse en algún grado como
resultado de haber pasado esta semana juntos.
Los seis participantes del retiro comimos juntos por
última vez antes de decimos adiós. Corrieron muchas
lágrimas. Hasta el pastor y el sargento se abrazaban y
reían a carcajadas.
El sargento propuso que nos volviéramos a reunir
en un plazo exacto de seis meses, y todos prometimos asistir con
gran entusiasmo.
—Espero que Simeón pueda asistir a nuestra
reunión —apuntó la enfermera—. Greg, no
vayas a olvidarte de invitarle, ¿de acuerdo?
—Eso está hecho —prometió el
sargento—. Por cierto, ¿ha visto alguien a
Simeón? Realmente esperaba tener ocasión de
despedirme de él.
Di una vuelta buscando al profesor, pero parecía
haberse esfumado.
Cogí la bolsa de mi habitación y
salí a sentarme en el banco cercano al
aparcamiento arenoso. Sabía que Rachael asomaría en
cualquier momento, y me entró cierto pánico.
Tenía que despedirme de Simeón como
fuera.
Dejé la bolsa y fui hasta las escalinatas que
bajaba al lago Michigan. A lo lejos divisé una figura
humana y bajé las escaleras gritando:
«¡Simeón, Simeón!». Se
paró y se volvió hacia mí, que llegaba a la
carrera.
Nos quedamos uno frente a otro y nos dimos un abrazo de
despedida.
—No sé como agradecerte esta semana,
Simeón —murmuré azarado——. He
aprendido tantas cosas importantes… Espero ser capaz de poner
en práctica algo de lo que he aprendido cuando vuelva a
casa.
Sus ojos me comunicaban que sabía que yo
lo haría bien, y aquello me dio esperanzas.
—Pero, ¿por dónde empiezo,
Simeón? —Empiezas con una elección.
.
No sé cuánto tiempo pasó antes de
que el lejano sonido de un
coche que se acercaba me hiciera volver a la realidad. Pude ver
la nube de polvo que arrastraba nuestro auto mientras
subía lentamente por la pista.
Me levanté lentamente y se me llenaron los ojos
de lágrimas al mirar por última vez el lago
Michigan. En mi fuero interno hice un
propósito.
Oí el golpe de la puerta de la furgoneta y me di
la vuelta para ver a una radiante Rachael corriendo hacia
mí. En aquel momento me pareció más hermosa
que nunca.
Se echó en mis brazos y la mantuve abrazada hasta
que ella deshizo el abrazo.
—¡Qué sorpresa!
—bromeó—. ¡No recordaba cuándo
fue la última vez que te solté yo primero! Me ha
encantado.
—Pues es sólo el primer paso de un nuevo
viaje —le contesté con
orgullo.
FIN
El libro me ha gustado mucho porque nos da una idea
distinta del liderazgo, aspectos que no
conocíamos.
Lo que más me llamó la atención es
la frase que dice que "es importante tratar a otros seres
humanos exactamente como desearías que ellos te
trataran", porque muchas veces nos lo dicen en la vida
cotidiana, pero no nos damos cuenta la importancia que tiene en
ella. Tampoco nos damos cuenta que con cada cosa que hacemos
podemos estar perjudicando al otro, y que antes hay que pensar en
cuáles pueden ser las consecuencias de ello.
Me gustaría poder llevar a cabo algunos de los
pensamientos que plantea el libro en mi vida cotidiana, pero para
ello voy a tener que sacrificar algunas cosas, como lo menciona
el mismo.
Gastón Pozzo