- Planteamiento del
Tema - Objetivos
- Importancia del
Tema - Marco
Teórico - Métodos y Técnicas
de Investigación - Introducción
- Definición de
dirección estratégica - Dirección
estratégica en instituciones
cooperativas - Dirección
estratégica de la Cooperativa de Servicios Financieros
Central Inc. (La sureña) - Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexos
El término estrategia
aplicado al campo de la gestión
de las empresas y
organizaciones, aunque es relativamente reciente,
ya ha pasado por numerosos enfoques y acepciones que han servido
para configurar todo un cuerpo de técnicas e
ideas asociadas a las mismas que hoy conocemos, como
gestión o dirección estratégica.
La dirección estratégica está
centrada en el marco de análisis de la estrategia.
Después de analizar el entorno, los recursos y
capacidades inducen a escoger la estrategia más adecuada,
y su posterior implantación en las diversas
instituciones.
La gestión estratégica no sólo se
refiere a la toma de
decisiones en las cuestiones más importantes con que
se enfrenta la
organización, sino que deben asegurarse de que las
estrategias se
pongan en práctica. La misma considera tres elementos
principales, que le proporcionan un marco conceptual. Estos
elementos son: análisis estratégico, el cual el
estratega trata de comprender la posición
estratégica de la empresa, la
elección estratégica que tiene que ver con la
formulación de cursos de acciones
posibles, su evaluación
y la elección entre ellos; y por último la planificación de aquellas tareas
relacionadas con la forma de efectuar la elección
estratégica y la dirección de los cambios
requeridos.
La aplicación de la dirección
estratégica en instituciones cooperativas tiene como
propósito el desarrollo del
hombre,
poniendo en práctica sus conocimientos técnicos que
sirven para brindar mejores servicios a sus clientes de una
forma eficiente y efectiva que ayudan a un buen desenvolvimiento
de las actividades de las instituciones.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña), surge como una fusión de
diferentes cooperativas localizadas en diferentes municipios de
esta provincia, la cual tiene su sede principal en el municipio
de Las Matas de Farfán, logrando desde su fundación
hasta nuestros días mantener equilibrado las diversas
tareas que ellos realizan.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña), en su gestión administrativa tiene la
responsabilidad de diseñar políticas
y controles que ayudan al crecimiento sostenido de la población.
La dirección estratégica es un proceso de
toma de decisiones, que resulta de gran significación para
el buen desenvolvimiento de las actividades, que llevan a cabo
las instituciones cooperativas.
El papel que juega la Cooperativa de Servicios
Financieros Central Inc. (La Sureña), en la provincia de
San Juan, para el desarrollo social y económico es de
vital importancia, ya que a través de esta se generan
préstamos y servicios, para diferentes actividades como
son: el financiamiento
de microempresas,
crédito
para plantaciones de producto
agrícolas, préstamos para viviendas, fincas
personales y otras facilidades al público y de esta manera
influir en el crecimiento y dinamismo económico de la
provincia de San Juan.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña), dentro de los distintos aspectos que conlleva su
dirección estratégica, adolece de cierta debilidad
interna en lo relacionado con las informaciones a tiempo a los
socios. Estos no son informados en su mayoría de las
decisiones tomadas en la asamblea de delegados.
Objetivo General:
Analizar la dirección estratégica
en instituciones cooperativas, tomando como referencia el caso de
la Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña).
Objetivos Específicos:
- Analizar el origen y evolución de la dirección
estratégica. - Identificar los diferentes principios de
la evaluación estratégica. - Analizar las diferentes formulaciones
estratégicas. - Definir los niveles de la dirección
estratégica. - Describir las estrategias y su aplicación en
las cooperativas. - Identificar los retos de la dirección
estratégica de las empresas cooperativas. - Determinar la aplicación de la
dirección estratégica en La Cooperativa de
Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña).
La dirección estratégica es uno de los
componentes más importantes para el excelente
desenvolvimiento de todas las actividades en la vida de una
organización.
Con una estrategia clara y bien definida puede
posicionar la compañía en la arena de su mercado, competir
con éxito,
satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño de su negocio. Los
administradores idean las estrategias de la
compañía dependiendo las necesidades de
estas.
En lo que concierne a La Cooperativa de Servicios
Financieros Central Inc. (La Sureña), el mantenimiento
de una eficaz y viable dirección estratégica
significa una esencial forma de mantener en armonía los
objetivos y
metas trazados por la entidad, encaminadas a fortalecer su
participación en el mercado, a la captación de
clientes potenciales y el mantenimiento de los ya
existentes.
La realización de este trabajo de
investigación, nos conlleva a puntualizar
las fortalezas y posibles debilidades que pudiera tener La
Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña), en la
administración de su dirección
estratégica para la continuación de su labor
dirigida en pro del desarrollo, el auge económico y
social, su mantenimiento como pionera y un ejemplo digno de
imitar por las demás entidades cooperativas y empresas de
otra naturaleza en
la región.
El fortalecimiento de la dirección
estratégica en La Cooperativa de Servicios Financieros
Central Inc. (La Sureña), es considerado de gran valor, porque
dicha empresa promueve
el crecimiento sostenible de la región, siendo un
mecanismo de gestión y administración en los negocios,
donde sus decisiones ayudan a incrementar el progreso de la
provincia de San Juan, de forma particular.
Capítulo 1: Definición de
Dirección Estratégica
- Concepto de Dirección
Estratégica - Origen y Evolución de la Dirección
Estratégica - Precursores de la Dirección
Estratégica - Importancia de la Dirección
Estratégica - Vocablos utilizados en la Dirección
Estratégica - Principios de la Evaluación
Estratégica - Niveles de la Estrategia
- Enfoques de la Formulación
Estratégica
Capítulo 2: Dirección
Estratégica en Instituciones Cooperativas
2.1. Definición de Cooperativa
2.2. Origen y Evolución de las
Cooperativas
2.3. Precursores de la Cooperativa
2.4. Base Legal de las Instituciones
Cooperativas
2.5. Retos de la Dirección Estratégica en
Instituciones Cooperativas
2.6. Importancia de la Dirección
Estratégica en Instituciones Cooperativas
Capítulo 3: Dirección
Estratégica de La Cooperativa de Servicios
Financieros Central Inc. (La Sureña)
3.1. Origen y Evolución de la Cooperativa La
Sureña
3.2. Misión,
Visión y Propósito
3.3. Organigrama de la
Institución
3.4. Estatutos de la Institución
3.5. Política de la
Institución
3.6. Campo de Acción
de la Institución
3.7. Importancia de la Dirección
Estratégica en La Cooperativa de Servicios Financieros
Central Inc. (La Sureña)
METODOS Y
TECNICAS DE INVESTIGACION
- Métodos:
Deductivo: analizaremos los hechos de lo general a lo
particular.
Descriptivo: identificaremos características de
nuestro objeto de estudio, señalaremos formas de conducta y
comportamiento
concreto de
este y su relación con otros aspectos.
- Técnicas:
- La observación
- Análisis documental
- Entrevistas
- Cuestionarios
- Conclusiones
- Recomendaciones
En los últimos tiempos, se habla mucho del
término Dirección Estratégica. La
Gestión Estratégica ha servido de base para que las
empresas tengan mejores oportunidades en un mundo tan
cambiante.
Las organizaciones y las personas que laboran en ellas,
deben conocer sus fortalezas, debilidades y amenazas para
poder tener
ventajas competitivas con las demás
organizaciones.
Nuestro tema de estudio La Dirección
Estratégica en Empresas Cooperativas. Análisis del
Caso Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (la
Sureña), nos ayuda a puntualizar aspectos relacionados con
la gestión estratégica.
En el siguiente contexto analizaremos varios aspectos
que conllevan a la importancia que tiene la Dirección
Estratégica en las cooperativas y el desenvolvimiento de
sus actividades que ayudan al crecimiento sostenido del
país y de la provincia San Juan.
Los retos que tienen que afrontar dichas instituciones
cooperativas sirven para dar continuidad a sus planes
estratégicos para desarrollar e incrementar la competitividad
de las empresas.
Las cooperativas al mismo tiempo surgen como una
necesidad que tienen las personas al perder la confianza en
depositar sus ahorros en las diferentes instituciones bancarias.
Buscan como formar alianzas para así promover el
desarrollo tanto social, político y cultural del
país.
En esta investigación en el Capítulo I:
desglosaremos los puntos concernientes a las diferentes
definiciones sobre la dirección estratégica, el
origen y evolución de la misma, sus precursores, la
importancia que tiene la gestión de toda empresa.
Así como sus niveles, principios y enfoques para una
eficaz implementación de la misma.
En el Capítulo II: desarrollaremos todo lo
relacionado con las entidades cooperativas, su evolución y
origen, precursores y los retos e importancia que enfrentan
dichas cooperativas en su dirección estratégica
para insertarse en el nuevo mundo cooperativo.
En el Capítulo III: trataremos por último
los aspectos más importantes de nuestro caso de estudio La
Cooperativa de Servicio
Financiero Central Inc. "La Sureña", en todo lo que tiene
que ver con su origen y evolución, su misión,
visión, propósitos, estatutos que forman la base
legal de la institución, así el campo de
acción en que dicha institución se desenvuelve y la
importancia que tiene la aplicación de la dirección
estratégica en dicha entidad.
CAPITULO I: DEFINICION DE DIRECCION
ESTRATEGICA
1.1.- Concepto de
Dirección Estratégica:
La administración estratégica como el
arte y
ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones
ínterfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos. Esta pretende integrar la administración, la mercadotecnia,
la finanza y la contabilidad,
la producción y las operaciones, la
investigación y desarrollo y los sistemas
computarizados para obtener el éxito de la
organización.
La Dirección Estratégica es un enfoque
sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez
más importante de la gerencia
general, es decir, relacionar a la empresa con su entorno
estableciendo su posición, de tal manera que garantice su
éxito continuo y la proteja de las sorpresas.
1
La dirección es un proceso consistente en tomar
decisiones estratégicas. Este concepto no sólo se
refiere a la toma de decisiones en las cuestiones más
importantes con que se enfrenta la organización, sino que
también debe asegurarse que la estrategia se ponga en
práctica. Se puede considerar constituida por tres
elementos principales, que proporcionan su marco conceptual esta
son: el análisis estratégico, el cual el estratega
trata de comprender la posición estratégica de la
empresa, la elección estratégica que tiene que ver
con la formación de cursos de acción posible, su
evaluación y la elección entre ellos y, por
último, la implantación estratégica que
comprende la planificación de aquellas tareas relacionadas
con la forma de efectuar la elección estratégica y
la dirección de los cambios requeridos.
La Dirección Estratégica es un enfoque
sistemático para la dirección del cambio
estratégico que consiste en establecer el funcionamiento
de la empresa, por medio de la planificación de la
estrategia y de la capacidad, dar una respuesta
estratégica actual a través de la dirección
de problemas
estratégicos y proporcionar un manejo sistemático
de problemas resistencia
durante la implantación estratégica.
2
La Dirección Estratégica consiste en una
acción destinada a mantener de las decisiones de la
empresa, de tal modo que eleve a la organización a obtener
ventajas competitivas y mejores resultados en el mundo de los
negocios.
1.2.- Origen y Evolución de la
Dirección Estratégica:
Para hablar del concepto "Estrategia" y su
evolución se toma como referencia primaria al año
300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun
Tzu "El arte de la
guerra", en el cual, basándose en la experiencia de
las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre
como hacer la guerra, la
organización para los ejércitos, el empleo de las
armas,
así como explicar la influencia de la geografía y la
política en la guerra. 3
El término estrategia viene del griego
"Strategos" que significa "un general". A su vez, esta palabra
proviene de raíces que significa "Ejército" y
"Acaudillar". El verbo griego, Strategos significa "Planificar la
destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz
de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar y
político es bien conocido desde hace cientos de
años.
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un
contexto mercantil se presentó en la Grecia
Antigua, cuando Sócrates
se enfrentó al militarista griego Nicomaquides. Los
atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales.
Nicomaquides estaba molesto porque Antístenes, un empresario le
había ganado. Sócrates comparó las
actividades de un empresario con la de un General y
señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes
la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos
para alcanzar los objetivos.
Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de
vista desapareció con la caída de las
ciudades-estado de
Grecia y no volvió a aparecer sino hasta después de
la Revolución
Industrial. 4
El primer paso en la evolución de la
Dirección Estratégica se llevó a cabo a
finales de la década de los cincuenta, cuando las empresas
inventaron un enfoque sistemático para decidir el lugar y
la manera en que la empresa realizaría sus negocios
futuros. La parte analítica de este enfoque se denomina
formulación de la estrategia y el proceso por medio del
cual los gerentes la formulan en conjunto recibe el nombre de
planificación
estratégica.
El segundo paso se efectúa en la década de
los 60, al descubrir que la configuración interna
(capacidad) de la empresa tiene que transformarse siempre que
una empresa
realiza un cambio discontinuo en su estrategia.
5
El tercer paso se llevó a finales de la
década de los 70, en respuesta a la frecuencia cada vez
mayor de discontinuidades de rápido desarrollo en el
entorno, en particular las sociales, políticas y
tecnológicas cuyas consecuencias eran difíciles de
predecir; para enfrentarlas, las empresas empezaron a utilizar
una técnica de respuesta estratégica actual llamada
dirección de problemas.
En esta década muchas empresas detectan cambios
que no saben como afrontar los instrumentos y técnicas de
direcciones convencionales, con el control
presupuestario, la planificación a largo plazo era
inadecuada para hacer frente a los nuevos problemas.
En la cuarta y más reciente década en los
80, se produjo una reacción ante las limitaciones de la
planificación estratégica, intenta superar las
variables
técnicas, económicas y la
socio-político-cultural. Para llevar a cabo una estrategia
se ha de tener unas capacidades adecuadas, es decir un personal, unos
dirigentes formados y adecuados.
La Dirección Estratégica es un enfoque
sistemático para la dirección del cambio
estratégico.
1.3.- Precursores de la Dirección
Estratégica:
En el mundo helénico, que se caracterizó
por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides.
Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar. En
Roma se tienen a
Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias
estratégicas. El máximo representante de esta era
se considera al emperador Julio César.
Con el renacimiento
aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo,
que escribe su libro "El
Príncipe" hace recomendaciones importantes sobre la
composición de los ejércitos y el uso de poder
asegurar la existencia del Estado. Con la Revolución
Francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués
del siglo XIX surge uno de los modernos artífices de la
estrategia, Karl Von Clausewitz, en su obra "De la Guerra",
sistematiza el
conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su
técnica. El pensamiento de
este autor tuvo influencia hasta poco después de las
Guerras
Mundiales. 6
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto
de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgestern, en
su obra sobre la teoría
de los juegos. Peter
Drucker en su libro clásico The Practice of Manager,
afirmaba en 1954 que la estrategia requería que los
gerentes analicen su situación presente y que la cambien
en caso necesario. 7
Muchos estudiosos están de acuerdo en que la
primera definición moderna de estrategia empresarial es la
contenida en la obra de Alfred Chandler en 1962: Strategy and
Structure.
Siete años después, Kenneth Andrews,
colega de Chandler en Harward, ofreció una
definición parecida. Esta cautivó a toda una
generación de estudiantes de la escuela de
negocios de Harward y de todo el mundo.8
1.4.- Importancia de la Dirección
Estratégica:
En las últimas décadas ha venido
desarrollando un interés
por las cuestiones relacionadas con la llamada "Estrategia
Empresarial" y la necesidad de estudiar y evaluar el conocimiento
potencial o la posición competitiva de la
empresa.
Ante la ineficiencia de los modos de direcciones
convencionales para adaptar a la organización a un entorno
cada vez más hostil, hace la necesidad de respuestas para
que la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar su
eficacia. La
solución a esta necesidad es la que se pretende a
través de la formulación de la llamada estrategia
empresarial lo que se trata de conseguir por medio de la
denominada como "Dirección Estratégica" de la
empresa.
La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad
permanente de adaptación de la empresa a los cambios de su
entorno.
La importancia y velocidad de
estos cambios son aspectos que definen el escenario
estratégico donde se desenvuelve la empresa. Cambios que
dificultan su eficiencia y
supervivencia y las oportunidades, con factores positivos que
permiten aprovechar las situaciones externas. Ante estas
perspectivas la empresa cuenta con unas fortalezas y unas
debilidades para alcanzar la adaptación perseguida. La
actitud
estratégica persigue una constante adaptación de la
empresa con el entorno inestable, creyendo que el futuro puede
ser mejorado a través de unas adecuadas acciones
estratégicas. La alta dirección de la empresa elige
no solo la organización interna, sino que también
escoge un entorno a través de la fijación de
maneras de competir. La estrategia competitiva no solo responde
al ambiente sino
que también trata de conformar el ambiente a favor de la
empresa.
La Dirección Estratégica constituye un
importante estudio que consolida la integración de aquellas actividades tanto
tecnológicas, políticas, económicas y
sociales que enmarcan todo un cambio que necesitan las empresas.
La gestión estratégica está orientada a
hacer frente a las vanguardias y desafíos que permitan
diagnosticar una ventaja competitiva que ayuden a fortalecer el
futuro de una organización.9
1.5.- Vocablos Utilizados en la Dirección
Estratégica:
Existen muchos términos utilizados al
discutir el concepto de estrategia en las organizaciones. Estos
términos son los siguientes:
Misión:
Premisa dominante en la línea con los valores y
expectativas de los grupos de
interés o "Skateholders".
Objetivo:
Declaración general de la intención o el
propósito.
Meta:
Cuantificación (si es posible) o
declaración más precisa de la meta, con el
fin de alcanzar una meta dentro de la
organización.
Estrategia:
Categorías amplias o tipos de acciones para
lograr objetivos.
Acciones/tareas:
Pasos individuales para implantar estrategias
(relacionadas con cuestiones operacionales o con individuos
identificados).
Control:
El seguimiento de las acciones encaminadas a reforzar
objetivos desembocan en:
- Valorar la eficiencia de las estrategias y las
acciones. - Modificar estrategias o acciones según sea
necesario.
Gratificaciones:
Compensación por haber alcanzado los
objetivos.10
1.6.- Principios de la Evaluación de las
Estrategias:
Los principios de la evaluación de las
estrategias puede ser un que hacer complejo y sensible. La
evaluación de estrategias resulta esencial para asegurar
de que se están realizando los objetivos
establecidos.
Richard Rumelt presenta cuatro principios que se
podría usar para evaluar una estrategia. Estos son:
consistencia, consonancia, factibilidad y
ventaja. 11
Una estrategia que no logre satisfacer uno o más
de estos principios resultará más que sospechosa,
pues no será capaz de desempeñar una o varias de
las funciones claves
para la supervivencia de la empresa.
Consistencia: una estrategia no debe contener metas y
políticas inconsistentes. El conflicto en
la organización y los pleitos entre departamentos muchas
veces son síntomas de desordenes administrativos, pero
estos problemas también pueden ser señal de
"inconsistencia estratégica". Rumelt ofrece tres
lineamientos que sirven para determinar si los problemas de la
organización se deben a inconsistencia de la
estrategia.
1) Si los problemas administrativos continúa a
pesar de los cambios de personal y si tienden a referirse a
cuestiones, en lugar de personas entonces las estrategias
podrían ser inconsistentes.
2) Si el éxito de un departamento de la
organización significa o se interpreta, como un fracaso
para otro departamento, entonces las estrategias podrían
ser inconsistentes.
- Si los problemas en cuanto a políticas y
asuntos se siguen presentando a pesar de la solución,
entonces las estrategias podrían ser
inconsistentes.
Consonancia: se refiere a la necesidad de que los
estrategas analicen series de tendencias, así como
tendencias individuales para evaluar las estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta de adaptación al
entorno externo y a los cambios críticos que se presenten
en ella. Una dificultad para captar los factores internos y
externos clave de la empresa cuando se formulan estrategias es
que la mayor parte de las tendencias son el resultado de las
interacciones entre otras tendencias.
Según Henny Mintzberg la forma en que un negocio
se relaciona con su medio ambiente
presenta dos aspectos, el negocio deberá enfrentarse como
adaptarse a su medio ambiente y al mismo tiempo tendrá que
competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por
adaptarse. 12
Estos aspectos son: el aspecto genérico y el
aspecto competitivo.
El aspecto genérico: tiene que ver con la
misión básica o alcance del negocio, este
análisis se realiza mediante la observación de los
cambios económicos y sociales a lo largo del
tiempo.
El aspecto competitivo: Se concentra casi siempre en las
diferencias existentes entre las empresas en un momento
dado.
Ventaja: una estrategia debe ofrecer la creación
y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de un
campo de actividad determinado.
Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la
superioridad en una de tres áreas: recursos, habilidades o
posición.
La naturaleza de la superioridad que producen los
recursos y habilidades representa la habilidad de la empresa para
hacer más o menos cosas que sus rivales. Este punto de
vista es relativo a qué recursos y habilidades
corresponden a que ventajas y superioridades y en qué
ámbitos de competencia.
La superioridad posicional puede ser obtenida mediante
previsión, habilidades y recursos superiores o
sencillamente suerte.
La ventaja de la posición tiende a someterse
sola, siempre y cuando los factores internos y ambientales clave
que la sustentan permanezcan estables.
Factibilidad: una estrategia no debe explorar demasiado
los recursos existentes ni crear sub- problemas insolubles. La
última prueba general de la estrategia es su factibilidad;
es decir, ¿se puede manejar la estrategia con los recursos
físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos
financieros de un negocio son más fáciles de
cuantificar y por regla general son el primer límite que
se usa para evaluar las estrategias.
Sin embargo, en ocasiones se olvida que existe la
posibilidad de enfoques innovadores para el financiamiento. Una
limitación menos cuantificable, aunque de hecho más
rígida, para la elección de la estrategia es la
impuesta por las capacidades individuales y de la
organización.
Para evaluar una estrategia, es importante analizar si
una organización ha demostrado en el pasado que cuenta con
las capacidades, las competencias, las
habilidades y los talentos necesarios para poner en
práctica una estrategia dada.
1.7.- Niveles de la Estrategia:
Se puede considerar tres niveles de
definición de la estrategia, correspondientes a distintos
niveles jerárquicos en la organización, a cada uno
de los cuales se le asigna diferentes competencias respecto a la
toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en
empresas diversificadas, es decir, que actúan con
distintos productos o
mercados, en los
cuales es posible distinguir la actuación global de la
empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios,
respecto a su comportamiento específico en cada una de
estas actividades.
a) Nivel de estrategia corporativa:
Se considera a la empresa en relación con su
entorno, planeándose en qué actividades se requiere
participar y cual es la combinación más adecuada de
estas. La estrategia corporativa constituye el plan general de
actuación directiva de la empresa diversificada y esta
referida a las decisiones para establecer posiciones diferentes y
a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.
En este nivel cobra importancia el componente estratégico
campo de actividad.
b) Nivel de estrategia de negocios:
Se refiere al plan de actuación directiva para un
solo negocio o mejor dicho para las denominadas unidades
estratégicas de negocios. Se denomina en este nivel
también como de estrategia divisional, ya que la
mayoría de las empresas diversificadas adoptan dicha
estructura de
la organización divisional. Se trata de determinar como
desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratégica. La principal
cuestión en este nivel es como construir una
posición competitiva mejor, para lo cual hay que
desarrollar las potencialidades internas.
c) Nivel de estrategia funcional:
Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio
o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos. Las áreas funcionales más
conocidas son: producción, comercialización, financiamiento, recursos
humanos, tecnología y compras.
1.8.- Enfoques de la Formulación
Estratégica:
La formulación estratégica se
refiere a un proceso de combinaciones estratégicas que
ayuden a mejorar la continuidad de una organización. El
enfoque proactivo y sistemático de la formulación
estratégica puede enmascar una visión algo
complaciente de la situación en la que se encuentran las
organizaciones.
1. Enfoque de la "Selección
Natural":
Este enfoque posibilita la elección
estratégica que dispone una organización que
está severamente limitada, ya que el entorno es una
influencia tan dominante que la mayoría de las
organizaciones, salvo que poseen un desarrollo en gran escala son
incapaces de influir en su entorno operativo, o sea, que
responden a los cambios de ese entorno. Una formulación
estratégica como de la que descrita tiene lugar mediante
un proceso similar al de la selección natural.
El impacto del entorno es ciertamente, muy grande y que
los grados de libertad al
alcance de su dirección se ven fuertemente
constreñidos. La función de
la dirección estratégica en relación a este
punto consiste en desarrollar las habilidades y estrategias para
afrontar situaciones que presente su entorno.
2) Enfoque de la planificación:
La gestión estratégica con relación
a su planificación estratégica establece una forma
desarrollada de programas y
planes que sirve para fundamentar los retos que enfrentan las
organizaciones.
La planificación estratégica puede llegar
a obsesionarse con el análisis histórico o la
búsqueda de determinantes absolutos del "Performance", o
el rendimiento económico de la empresa.
Sin embargo, la disciplina y
los componentes de los enfoques de la planificación pueden
ser útiles porque proporcionan un marco para la
reflexión de la estrategia. Si los directivos se aplican a
sí mismo los problemas de dirección
estratégica dentro del mundo social, cultural y
político de la organización.
3) Enfoque cultural:
Anteriormente, se ha concebido la estrategia como la
respuesta de una organización a su entorno. La
dirección estratégica se ocupa asimismo de la
aplicación de las experiencias directiva e ideas acumulada
a lo largo del tiempo. Por consiguiente es importante reconocer
la significación de los aspectos culturales de la
dirección.
Se entiende por "Cultura
Organizativa" el nivel más profundo de los supuestos y
creencias básicos compartidos por los miembros de una
organización, que actúan inconscientemente de la
visión que tiene una organización de sí
misma y su entorno.
4) Enfoque político:
La formulación estratégica en
términos políticos, se refiere a la influencia de
grupo de
interés, externo e interno y poderosos, que puedan
controlar las fuentes de
información que tienen de la gestión
estratégica.
Por tanto una visión política de toma de
decisiones sugiere que las estrategias surjan mediante procesos de
negociación e intercambio del
interés político.
5) Enfoque visionario:
La formulación estratégica puede verse
también como el resultado de la influencia de
líderes, que tienen una visión dada. Estas personas
son fuentes de
inspiración para las personas que comparten dentro de la
empresa.
La Dirección Estratégica Visionaria es
aquella según la cual las nuevas visiones en las
organizaciones se producen porque un nuevo ejecutivo aplica su
esquema de referencia propio de otro contexto a la nueva empresa
a la que se ha incorporado.13
Fases del Proceso de la Dirección
Estratégica:
Podemos considerar que el proceso global de la
dirección estratégica esta integrado por tres
grandes partes:
- Análisis estratégico.
- Formulación estratégica.
- Implantación estratégica.
Existen un orden lógico en el desarrollo temporal
del proceso, pero es necesario una realimentación del
mismo con la información obtenida en el
proceso.
a) La definición de la misión y objetivos
de la empresa busca dar coherencia a la actuación
empresarial, el análisis externo trata de identificar las
amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se
encuentra la empresa y el análisis interno busca
determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las
fortalezas y debilidades de la empresa.
b) La formulación estratégica trata a
partir del análisis estratégico y según la
metodología propuesta, formular o
diseñar, tanto a nivel de negocio como corporativo y
funcional las posibles alternativas que se tienen para conseguir
la misión y los objetivos que se han elegido a partir del
análisis estratégico.
c) La implantación estratégica supone la
elaboración de un plan
estratégico que escoja los objetivos y las decisiones
que han adoptado en etapas anteriores, así como la
asignación de medios y el
camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Es
importante la capacidad del equipo directivo para estimular la
actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean
conseguidos efectivamente, así como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirven de soporte a la
implementación.14
CAPITULO II: DIRECCION ESTRATEGICA
EN
INSTITUCIONES
COOPERATIVAS
2.1.- Definición de
Cooperativa:
Una cooperativa es una asociación
autónoma de personas que se han unido voluntariamente para
hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas,
sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad
conjunta democráticamente controlada.
15
Una cooperativa es un medio de ayuda mutua para
beneficio de todos. Es una asociación voluntaria de
personas y no de capitales; con plena personería
política; de duración indefinida; de
responsabilidad limitada; donde las personas se unen para
trabajar con el fin de buscar beneficios para todos. El principal
objetivo es el
servicio y no el lucro o la ganancia fácil. Las
cooperativas se rigen por estatutos y por la ley de
asociaciones cooperativas. La consigna es el espíritu de
hermandad e igualdad entre
sus miembros, donde todos tienen los mismos deberes y derechos. Solo puede
llamarse cooperativista a aquel que permanentemente piensa,
razona y actúa de acuerdo a la filosofía y los
principios cooperativos. 16
Los Tipos de Cooperativas:
Los tipos de cooperativas se formulan de acuerdo a la
vida económica que desarrolle la empresa o al tipo de
personas que la integran.
La ley 127 establece los diferentes tipos de
cooperativas de acuerdo con el objetivo económico que
persiguen y a la responsabilidad legal de la membresía, en
el título 3 de la Organización Nacional de la
Cooperativa. Capítulo XI De las Cooperativas y su
clasificación. En el artículo 49: para los fines de
esta ley se clasifican las cooperativas bajo las siguientes
denominaciones:
- Cooperativas de consumo
- Cooperativas agropecuarias
- Cooperativas producción y
trabajo - Cooperativas de vivienda
- Cooperativas de ahorro y
crédito - Cooperativas de seguros
- Cooperativas de salud
- Cooperativas de participación
estatal
- Cooperativas de Consumo: se
compone de aquellas cooperativas cuyos servicios principales es
la venta o
distribución de alimentos o
productos de primera necesidad, para el uso personal, del
hogar, medicinales o de vehículos. Pudiendo ser de
insumos y consumo. - Cooperativas Agropecuarias: la membresía es
compradora y vendedora, a la vez es consumidora, por lo cual
sus objetivos deben estar orientados a lograr una mejor
producción agropecuaria impulsando mejores formas de
mercadeo o
comercialización de los productos, la reducción
del costo de
producción y mejorando la calidad para
obtener mayores beneficios con el rendimiento de la
producción. Estas cooperativas se dedican
básicamente a la producción, elaboración y
distribución de productos o expendios de suministros
para la agricultura. - Cooperativas de Producción y Trabajo: esta
compuesto por aquellas cooperativas que se dedican a la
producción en general y ventas de
servicios, tales como: transporte,
publicidad,
artes, vigilancia, educación y recreación. - Cooperativas de Vivienda: lo integran las
cooperativas que se dedican a la administración y
servicios para la vivienda así como la compra de
solares, construcción y venta de vivienda.
Asegurando a su membresía distintos servicios
relacionados con la administración y servicios
adicionales para la vivienda. - Cooperativas de Ahorro y Crédito: Son aquellas
cooperativas cuyo servicio principal es el ahorro y
crédito entre su membresía, con lo cual
están formadas por personas que se reúnen para
ahorrar su dinero y
concederse préstamos unas a otras a bajas tasas de
interés. - Cooperativas de Seguros: son
aquellas organizadas por cooperativas para proveer seguros
personales y patrimoniales a la membresía, pudiendo
reasegurar sus riesgos,
compañías de seguros, estatales, nacionales e
internacionales. - Cooperativas de Salud: son organismos
conformados por consumidores de servicios médicos y
farmacéuticos para el mantenimiento óptimo de la
salud y la prevención de enfermedades. - Cooperativas de Participación Estatal: son
aquellas en las cuales el Estado
Dominicano participa en el capital y en
la administración de la
empresa.17
2.2.- Origen y Evolución de las
Cooperativas:
El movimiento
cooperativo nace en Inglaterra el 21
de Diciembre de 1844 en Rochdale, con 27 hombres y mujeres,
así se inicia la primera cooperativa de consumo. Las
personas ahorraban cuatro (4) centavos semanales igual a 1 libra
esterlina, este era el capital inicial de la cooperativa, luego
se expande el cooperativismo
por todo el mundo.
El movimiento cooperativo dominicano se inicia
formalmente en el año 1946 (durante el régimen de
Trujillo), cuando los padres Scarboros fundan las primeras
cooperativas en el país, trayendo un experto en
cooperativa que fue el Reverendo Steele, con asiento en San
Francisco de Macorís. El padre Chaffe organiza una
cooperativa de ahorro y crédito en Manoguayabo con los
fieles de su iglesia.
En Boyá se inicia una cooperativa de ahorro y
crédito otra en Monte Plata y en la Capital se organiza la
primera cooperativa de consumo llamada San Juan Bosco, más
tarde fue de ahorro y crédito, otra en Bayaguana de ahorro
y crédito.
Para esa época, la sociedad
dominicana no contaba con leyes, decretos,
reglamentos ni disposiciones legales sobre asuntos cooperativos,
ni mucho menos había una institución pública
o privada responsable de organizar, promover o regular la
actividad cooperativa.
En virtud de que la mayoría de cooperativas
dominicanas se formaron en poblaciones rurales y sub-urbanas, la
institución que se ocupaba de su registro y
seguimiento era la Secretaría de Estado de
Agricultura.
La orden ejecutiva 520 (o ley 520) dictada el 26 de
julio de 1920 por el gobierno de
ocupación militar norteamericana era la que regía o
regulaba las cooperativas, hasta 1952.
2.3.- Precursores de las Cooperativas:
Los Padres Scarboro: Reverendo Rodo Alfonso
Chaffe, Pablo Steele, Juan Ballari, el Dr. Alfonso Rochoc y el
Padre Santiago Walsh.
El 1 de agosto de 1949 se crea la Federación
Dominicana de Cooperativas (FEDOCOOP) con representantes de ocho
(8) cooperativas que servía en la promoción, educación y
fiscalización del movimiento cooperativo.
En 1949 el Reverendo Pablo Steele escribe el primer mini
libro (folleto) para uso de los socios de una cooperativa,
presentando los principios elementales y recomendaciones para el
desarrollo de una cooperativa.
El 25 de octubre del 1963 se crea el IDECOOP, mediante
la ley 31 y en enero la ley 127, que regula las actividades de
las cooperativas.
El 31 de junio de 1966 se funda la Confederación
Dominicana del Cooperativismo (CODOCOOP), la Alianza Cooperativa
Internacional (ACI), reunió en Machester Inglaterra, para
celebrar su XXXI congreso con el título de "Identidad
Cooperativa", se reúne por primera vez en 1937, la segunda
en 1966, la tercera en 1995, para así facilitar e
incentivar la preparación de las cooperativas para los
nuevos tiempos sin perder su autenticidad.
18
2.4- Base Legal de las Instituciones
Cooperativas:
- Ley No. 3441 del año 1952: esta fue la primera
ley dominicana dictada con el objetivo de reglamentar la
creación, incorporación y funcionamiento de las
empresas cooperativas. - Ley No. 4227, del 21 de julio del 1957: esta ley
reglamenta la formación de cooperativas
escolares. - Ley No. 4768 del año 1957: le agrega párrafo al artículo 314 del
Código de trabajo, autorizando a los
sindicatos a
formar cooperativas entre sus miembros. - Ley No. 28 del 23 de octubre de 1963: declara
obligatoria la enseñaza del cooperativismo en los Liceos
y Escuelas. - Ley No. 31 del 25 de octubre del 1963: crea el
Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP),
como institución autónoma del Estado, responsable
de regular, fiscalizar, asesorar y capacitar al movimiento
cooperativo y de aplicar la ley 127. - Ley No. 127 del 27 de Enero del 1964: instrumento
legal que rige la constitución, funcionamiento e
incorporación de las sociedades
cooperativas. - Decreto 623-86, del 25 de Julio de 1986: dicta el
"Reglamento para la aplicación de la ley No.
127". - Decreto No. 1498 del 17 de Septiembre de 1971: ordena
a las empresas o instituciones la entrega de los fondos
retenidos a las cooperativas, en un plazo no mayor de 48 horas.
Se refiere a los descuentos que por nómina se realizan a empleados/as que son
al mismo tiempo socios/as de dichas cooperativas.
Beneficios y Ventajas de las
Cooperativas:
- Contribuyen a formar mejores
ciudadanos/as. - Fomentan la tolerancia y la
convivencia pacífica. - Estimulan la acción conjunta (el trabajo
comunitario). - Ofrecer soluciones a
problemas y necesidades de la población. - Brindan ayuda a las comunidades y sus
habitantes. - Fomentan el surgimiento de nuevos
líderes. - Fortalecen el espíritu de solidaridad y
ayuda mutua. - Estimulan la responsabilidad, la justicia, la
equidad, la
honestidad y
altruísmo. - Contribuyen a formar personas de conductas
ejemplares. - Contribuyen a combatir la
pobreza. - Promueve el desarrollo integral del
país. - Prevenir la delincuencia.
- Produce fuentes de empleos (combaten el desempleo).
- Favorecen el trabajo en
equipo. - Estimulan el hábito del ahorro
- Contribuye a la
educación, capacitación,
orientación. - Fortalecen la unidad de los habitantes, de las
comunidades y las instituciones. - Mejoran las relaciones
humanas dentro y fuera de las cooperativas. - Favorecen la práctica de la democracia
económica, política y social. - Fortalecen la unidad y la armonía de las
familias. 19
Principios:
Son pautas, reglas, normas morales o
éticas que orientan el comportamiento de los seres
humanos, de modo que su actuación esté acorde con
lo que la sociedad civilizada espera de todo buen
ciudadano.
Primer principio. Membresía Abierta y
Voluntaria:
Las cooperativas son organizaciones voluntarias,
abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y
dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser asociadas, sin
discriminación social, políticas,
religiosas, racial o de sexo.
Segundo principio. Control
Democrático:
Las cooperativas son organizaciones gestionadas
democráticamente por los asociados, los cuales participan
activamente en la fijación de sus políticas y en la
toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para
representar y gestionar las cooperativas son responsables ante
los asociados.
Tercer principio. Participación
Económica de los Miembros:
Los asociados contribuyen equitativamente al capital de
sus cooperativas y las gestionan de forma democrática.
Normalmente, reciben una compensación, si la hay, limitada
sobre el capital entregado como condición para ser
asociado. Estos asignan los excedentes para todos o algunos de
los siguientes fines, al desarrollo de su cooperativa, a mantener
reservas, parte de los cuales al menos deben ser irrepartible, a
beneficio de los asociados en proporción a sus operaciones
con la cooperativa; y al apoyo de otras actividades aprobadas por
los asociados.
Cuarto principio. Autonomía e Independencia:
Las cooperativas son organizaciones autónomas de
autoayuda gestionadas por sus asociados; si hacen acuerdos con
otras organizaciones incluidos los gobiernos, o si se consiguen
capitales de fuentes externas, lo hacen en términos que
aseguran el control democrático por parte de sus asociados
y mantengan su autonomía cooperativa.
Quinto principio. Educación, Entretenimiento e
Información:
Las cooperativas proporcionan solución y
capacitación a los asociados, a los representantes
elegidos, y a los administradores y a sus empleados para que
puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de los mismos.
Informan al gran público, especialmente a los
jóvenes y a los líderes de opinión, sobre la
naturaleza y beneficios de la cooperativa.
Sexto principio. Cooperación entre
Cooperativas:
Las cooperativas sirven a sus asociados lo más
eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo
trabajando conjuntamente mediante estructuras
locales, nacionales, regionales e internacionales.
Séptimo principio. Compromiso con la Comunidad:
Al mismo tiempo que se centran en las necesidades y los
deseos de los asociados, las cooperativas trabajan para conseguir
el desarrollo sostenible de sus comunidades, por medio de
políticas aprobadas por sus miembros.
El Símbolo del Cooperativismo:
El emblema cooperativa es un signo muy difundido a nivel
mundial pero no tiene carácter universal. Se empezó a
utilizar en 1922. Muestra la
identificación positiva de los cooperativistas y su
sentido de propósito y de trabajo común.
- El Pino: se consideraba en la antigüedad como
símbolo de inmortalidad y de fecundidad, era respetado
por su capacidad de supervivencia en las tierras menos
fecundas y las sorprendente capacidad de
multiplicación. - El Círculo: él representa la vida
eterna, porque un horizonte final además representa la
idea del mundo, que todo lo contiene y todo lo
abarca. - El Verde: el verde oscuro de los árboles representa el principio vital
de la naturaleza. - El Amarillo: el amarillo – oro
represente el Sol,
fuente permanente de energía y calor. - El Emblema: un círculo que abraza dos
árboles del pino, indicar la unión del
movimiento, la inmortalidad de sus principios, es la
fecundidad de sus seguidores. Todo esto marcó en la
trayectoria ascendente de los árboles de pino para lo
que se proyectan en lo alto, intentando crecer cada vez
más. 20
2.5.- Retos de la Dirección Estratégica
en Instituciones Cooperativas:
El reto que deben enfrentar las cooperativas en
su gestión estratégica tiene como objetivo dar
continuidad a la aplicación de estrategias que desarrollen
e incrementen la competitividad de las empresas.
Este nuevo instrumento de dirección se plasma la
visión y los objetivos estratégicos y se elaboran
planes operativos para cada área de responsabilidad, con
sus correspondientes metas y acciones para lograr los objetivos
propuestos.
En consecuencia, la visión de la cooperativa es
ofrecer a sus asociados servicios de la más alta calidad,
a precios
competitivos cuidando la rentabilidad,
el clima laboral y los
acuerdos interinstitucionales, para mantener una relación
ganar/ganar con todo.
La Dirección Estratégica en empresas
cooperativas tiene una visión a incrementar el
cumplimiento de convenios interinstitucionales, los cuales al
igual que las políticas ofrecen intereses adecuados que
fortalecen la democracia tanto interna como externa del
país.
2.6.- Importancia de la Dirección
Estratégica en Instituciones Cooperativas:
La implementación e integración de
la Dirección Estratégica en instituciones
cooperativas es de gran valor, ya que con una estrategia clara y
bien definida las instituciones saben hacia donde se dirigen en
un momento determinado.
Dicha estrategia se centra en un plan de acción
creado con el propósito de realizar diferentes actividades
en beneficio de la comunidad.
El objetivo fundamental de las instituciones
cooperativas es el desarrollo del hombre que por supuesto debe
modernizarse y ser actualizado con conocimientos técnicos,
para brindar los servicios de una manera eficiente, efectiva y
económica.
CAPITULO III: DIRECCION ESTRATEGICA DE
LA COOPERATIVA DE SERVICIOS FINANCIEROS CENTRAL INC. (LA
SUREÑA)
3.1.- Origen y Evolución de la Cooperativa la
Sureña:
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña), nació en el año 1963 con el nombre
de cooperativa Santa Lucia, siendo su Presidente fundador el
Señor Clodomiro Encarnación, cargo que mantuvo
durante 7 años consecutivos. Abrió sus operaciones
con la inscripción de 15 socios con un ahorro promedio por
persona de 15
a 10 centavos.
Para el año 1998 la Cooperativa Santa
Lucía cambio su nombre por "Cooperativa La Sureña",
en este mismo año se fusionó con la Cooperativa de
Servicios Múltiples de Vallejuelo. Este acontecimiento
definió el marco de acción vertical de la
cooperativa.
Ambas cooperativas fueron fundadas en la década
de los 60, y como tales desarrollaron en sus inicios mecanismos
institucionales de administración y control. Con un cambio
de enfoque en sus iniciativas de desarrollo institucional, a
partir del año 1983 y siguiente con la
participación de los programas PMAR y PSFR (1983-1992)
posteriormente sostenidos por la Asociación de
Instituciones rurales AIRAC.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La
Sureña), nace con miras a establecer un mecanismo de
eficiencia en la gestión y administración de sus
negocios por la aplicación de economía de escala,
aprovechamiento de recursos humanos, definir su cartera de
crédito, mejor explotación de mercados y la
expansión de su potencialidad como estrategia de
visión y negocio.
En la actualidad arriba a los 40 años de
éxito empresarial, fruto de la seguridad, la
solidez y el prestigio exhibido en nuestra trayectoria con la
convicción de poder seguir contribuyendo con el desarrollo
que demandan nuestros campos y ciudades.
La Cooperativa la Sureña opera como una
estructura administrativa honorífica que descansa en el
consejo de administración, responsable del diseño
de políticas y controles, órganos electos
democráticamente en una asamblea general, constituida por
delegados de los asociados, los cuales son informados de acuerdo
al porcentaje de sus acciones y por una estructura operativa
asalariada, encargada de implementar y administrar los servicios
ofrecidos a todos los asociados.
En la región sur del país la Sureña
es líder
del mercado financiero por ser única en su género
cuenta con 8 sucursales conformadas por 74 empelados y la
cantidad de socios actualmente es aproximadamente de 15, 000, lo
cual le ha permitido tener una posición en el mercado
financiero formal de un 2%, creando un impacto en el mejoramiento
de la calidad y condiciones de vida de la zona.
21
3.2.- Misión, Visión y
Propósito:
Misión: incentivar el trabajo para establecer un
sistema de ahorro
como un modelo de
cultura en todas y cada una de las comunidades en la que hacemos
vida económica. Fomentar la actividad financiara
estableciendo el sistema de economía de escala en todos
los asociados, desarrollar actividades acrediticias como modelo
de desarrollo y erradicación de la pobreza a
través de la creación de empleos.
Visión: establecer una institución
financiera con incidencia nacional que sirva de soporte al
desarrollo
social y económico del país.
Servir como institución de intermediación
financiara entre los sectores que interactúan en las
actividades económicas del país.
Propósito: ofrecer a nuestros asociados a todos y
cada uno de nuestros productos como institución de
intermediación financiera siempre apegado a los preceptos
legales de la Ley 127.
3.3.- Organigrama de la
Institución:
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
3.4.- Estatutos de la
Institución
El capítulo I de los
estatutos de la Cooperativa de Servicios Central Inc. (La
Sureña) habla de la constitución y de los
asociados: en la ciudad de Las Matas de Farfán, Provincia
San Juan R. D. ha quedado constituida una Cooperativa de Ahorros
y Créditos por distritos, la cual tiene su
domicilio legal en el municipio de La Matas de Farfán
denominada "Cooperativo de Ahorros y Crédito La
Sureña" su duración será
ilimitada.
Artículo I: La Cooperativa tendrá por
objeto:
- Estimular el ahorro entre sus asociados
- Recibir aportaciones de capital, ahorros retirables y
a plazos fijos, ofrecer créditos a sus socios en
general, brindar a sus asociados todos los bienes y
servicios financieros legalmente posibles. - Capacitar económica y socialmente los socios
mediante una adecuada educación cooperativa y fomentar
la integración del movimiento cooperativo. - Promover la solidaridad y fraternidad social a
través de servicios culturales, educativos y sociales de
acuerdo a las posibilidades económicas de la
cooperativa. - Realizar cualesquiera otra actividad dentro de los
postulados del movimiento cooperativo nacional.
Artículo II: de las Admisiones de los
Socios:
- Firmar una solicitud de ingreso que la empresa
suministra para el efecto y pagar una cuota de admisión
fijada por el Consejo de administración la cual no es
reembolsable. - Ser legalmente capaz. Se podrá admitir errores
pero solo para recibir sus depósitos. No tendrán
participación a la gobernación de la
institución. - Pagar por lo menos una aportación equivalente
a 100 pesos. La cooperativa admite la aportación a
través de certificados de aportaciones. El socio debe
completar el valor de 10 acciones para ser socio
pleno.
Artículo III: deberes de los socios:
- Cumplir con las disposiciones de estos estatutos, la
ley general de cooperativa y sus reglamentos. - Concurrir a las asambleas y demás reuniones
convocadas. - Desempeñar fiel y desinteresadamente los
cargos para los cuales hayan sido elegidos. - Acatar las resoluciones y decisiones tomadas
legalmente por los cuerpos directivos y las Asambleas de
delegados.
Artículo IV: derecho de los socios
plenos:
- ser electo y elegir para el desempeño de
cargos administrativos y fiscales. - Utilizar los servicios de la sociedad.
- Asistir a las asambleas de la cooperativa en las
cuales solo tendrán derecho a un voto.
Desde el capítulo 5 hasta el capítulo 9
contiene todo lo relativo a la pérdida de calidad de los
socios. Desde el capítulo 10 al capítulo 17
contiene todo lo relativo al capital social de la
cooperativa.
A partir del artículo 18 hasta su final en el
artículo 69 contiene todo lo relativo a la responsabilidad
cooperativa de los socios, de los fondos sociales y
distribuciones de excedente, la estructura de la cooperativa de
los distritos cooperativos, del comité de
administración, de la Asamblea general de delegados, del
consejo administrativo, de las atribuciones del presidente, los
deberes del secretario, el comité ejecutivo, del consejo
de vigilancia, del comité de crédito y de las
comisiones. 22
3.5.- Políticas de la
Institución:
- Mantener la oferta de
productos y servicios financieros competitivos y oportunos a
nuestros socios, como promoción y apoyo a las
iniciativas de los diferentes sectores económicos con el
objetivo de elevar el nivel de vida de la
comunidad. - Mantener el personal de la cooperativa debidamente
motivado utilizando un conjunto de incentivos y
bonificaciones y aumento salarial. - Auspiciamiento de proyectos de
bienestar colectivo en distintos puntos del país y de la
región.
3.6.- Campo de Acción de la
Institución:
En la actualidad la Cooperativa de Servicios financiero
Central Inc. (La Sureña) esta posicionada en uno de los
lugares más aceptable dentro del sector financiero del
Municipio de San Juan de la Maguana, ya que con sus servicios de
ahorros y créditos han apoyado a las micros, medianas
empresas, así como también han tenido gran
incidencia en el desarrollo del sector transporte,
agrícola, comercial, ganadero, vivienda, salud y
educación.
Actividades de la Cooperativa:
- proporcionar préstamos y servicios financieros
a todos los sectores que realizan actividades productivas de
bienes y servicios. - Establecer sistemas de ahorros entre sus asociados,
el cual permite desarrollar la costumbre del ahorro entre las
familias. - Incorporar todos los municipios de la provincia en el
ahorro y el crédito con la instalación de
oficinas y sucursales como la de Las Matas de Farfán,
Vallejuelo, San Juan de la Maguana y próximamente en
Juan de Herrera. - La cooperativa La Sureña educa a sus asociados
en cuanto al ahorro y al manejo de los créditos y
además en la orientación en cuanto al uso de esos
recursos, dando seguimiento a los ahorrantes acerca de
cómo implementar los ahorros. - Se ofrece para los asociados préstamos
personales, comerciales y para las actividades productivas. Se
financian cualquier actividad o necesidad lícita como es
la salud, educación, mejora de vivienda, consumo
general, pago de deudas, transporte, comercio,
agricultura y la micro-empresa. Las modalidades del
crédito préstamos con pagos mensuales,
préstamos pagaderos a vencimientos, préstamos
automáticos y líneas de
crédito. - Los asociados pueden depositar y retirar sus ahorros
cuando lo deseen. Los retiros pueden ser realizados
directamente por el asociado a través de una libreta de
ahorro u ordenes de pagos. La cooperativa por este tipo de
ahorro paga las más altas tasas del mercado.
Recursos Humanos de la Cooperativa:
En la Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc.
(La Sureña), laboran 7 empleados de los cuales hay un
encargado que tiene la responsabilidad de administrar las
actividades que se llevan a cabo en dicha cooperativa.
La selección del personal se realiza a
través de concursos internos y externos, solicitud de
currículum, exámenes, entrevistas en
las cuales se recogen las aptitudes, valores,
conocimientos necesarios de los concursantes.
El adiestramiento
del personal seleccionado se realiza en la oficina principal
o en algunas de las sucursales de la provincia, luego de
finalizado dicho entrenamiento, se
le da un período de prueba de tres meses de los cuales si
los completa de manera satisfactoria permanecerá en dicho
puesto.
Existe en dicha cooperativa un adecuado sistema de
incentivos, promoción, becas de estudios, programas de
capacitación, un plan de retiro exclusivo, bonificaciones,
ambiente familiar destinados a un buen desempeño interno
para la
motivación de los empleados.
Retos que enfrenta la Cooperativa La
Sureña:
- Los movimientos y la integración
económica con otras instituciones financieras
crediticias internacionales y competir con los distintos
tratados
internacionales. - Entrar a la supervisión de la superintendencia de
bancos. - El mantenimiento del movimiento cooperativo mediante
la ley 127. - Cambios de modelos
tecnológicos y económicos.
Limitaciones:
- La falta de ayuda por parte del Estado en cuanto a
los aportes financieros para competir con otras entidades
financieras, para el mejoramiento de los servicios que
ofrecen. - El estar ubicada en una de las zonas con menos
recursos económicos del país, lo que le dificulta
la expansión y la captación de clientes
potenciales
3.6.- Importancia de la Dirección
Estratégica en la Cooperativa de Servicios Financieros
Central Inc. (La Sureña):
El análisis de la Dirección
Estratégica es importante en esta institución, ya
que vivimos en un mercado competitivo, el cual nos exige cada
día actualizar e innovar las actividades que se ofrecen al
público.
A través de la Dirección
Estratégica se evalúa el análisis
FODA para identificar las oportunidades y amenazas que se
encuentran en el entorno de la empresa.
La estrategia nos permite desarrollar fuentes,
identificar puntos para ofrecer los servicios que ofrece la
cooperativa, alcanzar objetivos en cuanto al crecimiento del
ahorro y la expansión de la cooperativa en todo el
territorio nacional.
- Al concluir este trabajo de investigación
podemos señalar que una buena dirección
estratégica constituye el éxito de cualquier
empresa, ya que a través de su implementación,
formulación y evaluación las organizaciones
pueden lograr sus objetivos establecidos y alcanzar ventajas
competitivas. - La Dirección Estratégica facilita que
las organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que
sean efectivas, el proceso de la dirección
estratégica permite la toma de decisiones activas, en
lugar de reactivas. - La Gestión Estratégica busca dar
coherencia a las actuaciones empresariales, al analizar el
entorno puede identificar las amenazas y oportunidades que
caracterizan el ambiente externo en que se encuentra la empresa
y analizar el ambiente interno que busca determinar y evaluar
aquellos factores que constituyen las fortalezas y debilidades
de la organización. - El objetivo fundamental de las instituciones
cooperativas es el crecimiento
económico sostenido y modernización de la
comunidad, fomentando el ahorro y brindado facilidades de
crédito para el desarrollo agropecuario, agilizar el
comercio, viabilizar el transporte, brindar oportunidades de
construcción y vivienda, aspecto que alcanzan mayor
incidencia con la integran eficaz de la dirección
estratégica. - El crecimiento y desarrollo de La Cooperativa de
Servicios Financiero Central Inc. (La Sureña) se refleja
en el dinamismo que imprime y su apoyo a los diferentes
sectores económicos, factor que favorece el impulso de
su plataforma económica y que tiende a la vez hacer
originaria de la expansión socioeconómica de la
Provincia San Juan. - La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc.
(La Sureña), en la aplicación de su
dirección estratégica se centra en un plan de
acción que mediante un análisis complejo le
permite determinar oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas que le sirven a la institución como
herramienta para enfrentarse en un entorno cambiante, lo cual
constituye la base para la formulación e
implementación de estrategia, dando lugar a establecer
la misión, visión y objetivos que a su vez
fomentan la actividad financiera creando mecanismos necesarios
para el desarrollo
económico de la región. - A pesar de todo el proceso de estudio y el
análisis de la estrategia más viable, la
dirección estratégica de La Cooperativa de
Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), presenta
cierta debilidad en las comunicaciones dirigidas a sus socios
minoritarios, ya que no se facilitan las informaciones
requeridas del manejo y distribución de los dividendos
de las acciones que estos tienen en dicha entidad, las cuales
son emanadas de la asamblea general de delegados, que para
estos fines realiza La Cooperativa (La Sureña)
anualmente.
A partir de lo expuesto anteriormente recomendamos lo
siguiente:
- Las instituciones cooperativas deben adoptar un
sistema de mejoramiento continuo y un análisis complejo
de su dirección estratégica. - Las entidades cooperativas deben realizar un
análisis detallado de su ambiente interno y externo para
mejorar los servicios que brindan al público y
mantenerse en la preferencia de sus clientes. - Aplicar controles de dirección que conlleve a
las cooperativas a desarrollar objetivos que permitan obtener
un mayor grado de eficiencia y crear conciencia
para el desarrollo del país. - La Cooperativa de Servicios Financiero Central Inc.
(La Sureña), debe mejorar su sistema de
información en lo que se refiere a la
comunicación de las ganancias y dividendos de las
acciones de los socios minoritarios en dicha
entidad. - Deber crear mecanismos necesarios para dar mayor
representatividad de los socios minoritarios en la asamblea de
delegados que realizan anualmente para la distribución
de los beneficios de las acciones.
RESULTADOS DE LA GESTION ECONOMICA DE LA COOPERATIVA
DE SERVICIOS FINANCIEROS CENTRAL
INC. (LA SUREÑA) DURANTE EL
PERIODO ENERO- DICIEMBRE DEL 2003
ASPECTOS ECONÓMICOS:
Fue dinámico el ejercicio de Enero –
Diciembre 2003, aún conciente de las dificultades por las
que atraviesa el país desde los inicio del período
en evaluación, y esa circunstancia, nos otorga el liderazgo
necesario para potenciar las expectativas de cambios y desarrollo
en nuestros asociados y la región, que pese a ser la
más deprimida (región) del país, hace en
nosotros su principal aliado en la promoción de riquezas y
emblema de su esquema social y cultural.
Al cierre del año 2002, los activos totales
de la Cooperativa eran de RD$155,613,940.00 y para el año
2003 alcanzaron la suma de RD$210,304,886.00, superior al
período anterior en RD$54,691,690.00, equivalente a 35% de
crecimiento. Distribuido como sigue: cartera de crédito
53.26%, inversiones en
valores 24%, activos fijos
5.74%, créditos diferidos e intereses por cobrar 5.4%, y
efectivo en caja y bancos 10.8%. Los activos productivos al
cierre del año fiscal en
evaluación es de 77%, evidencia de atención a los principales indicadores de
la Cooperativa, mecanismo que facilita la eficiencia empresarial
y de resultados adecuados para la institución. (VER
GRÁFICA 1)
GRAFICA 1
DEL PATRIMONIO:
A diciembre del 2003, es de la suma de RD$46,611,986.00,
con un balance en aportaciones de los asociados de
RD$23,801,281.00, reservas RD$16,071,122.00, excedentes retenidos
y por distribuir RD$6,739,583.00, equivalentes al 22.16% del
total de los activos. Las normas internacionales para la
administración de riegos y depósitos, es exigible
el 8%, para el caso de la República Dominicana es de 10%,
indicando esta posición de que el caso de la Cooperativa
Central en la composición de sus estándares
financieros es robusta y de amplia capacidad y solvencia,
superior al promedio de los intermediarios financieros del
país. (VER GRÁFICA 2)
GRAFICA 2
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
DE LAS CAPACITACIONES
Para el cierre del año 2003, es de la suma de
D$145,528,262.00, superior al año anterior en
RD$38,965,850.00, igual al 36.57, distribuidos en
depósitos a plazo RD$97,685,590.00 y en ahorros de los
asociados RD$47,842,672.00, índices estos de alto
dinamismo en la Cooperativa por los buenos incentivos que se
traducen en bienestar directo a las familias y asociados, por los
cuales distribuimos como beneficios marginales la suma de
RD$18,777,906.00, con impacto directo en los ingresos y
calidad de
vida de los socios, (VER GRAFICAS 3 Y
4)
GRAFICA 3
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
GRAFICA 4
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
DE LA CARTERA DE CREDITO
Al finalizar el año 2003, asciende a la suma de
RD$118,189,170.00, superior al año anterior en
RD$20,000,000.00 para un crecimiento de 20%, créditos
dirigidos a la actividad productiva y de servicios en nuestros
pueblos y campos, promoviendo e impulsando el desarrollo
necesario y que demandamos para ayudar en la generación de
empleos, con impulso de los micro, pequeñas y medianas
empresas, la vivienda, el consumo, el comercio, la agricultura y
demás actividades que influyen en el bienestar y
satisfacen necesidades. Es de admitir, que las dificultades
económicas padecidas por el país, limitaron el
crecimiento adecuado de la cartera de créditos, por
actitud de timidez comprensiva de los actores económicos,
que en definitiva hizo tímida la inversión. Y si fue así, igualmente
fue escasamente trascendente la generación y oferta de
empleos indirectos para la región y pueblos donde hacemos
vida.
El apoyo de la Cooperativa a los diferentes sectores a
través de la Cartera de Crédito a la actividad
productiva y el consumo es: agropecuario 5.69%, comercio 38.45%,
al consumo 36.59%, transporte 10.91%, viviendas 3.22%,
construcción 4.68%, otros 0.46% (VER GRAFICA
No.5)
GRAFICO 5
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LOS INGRESOS
Los ingresos generales para el año 2003, fueron
por un monto de RD$54,516,171, distribuidos en ingresos sobre
préstamos 76.1% por inversiones de la Cooperativa 18.3% y
recuperaciones 2.46%, otros 3.12% (VER GRAFICA No. 6 y
ANEXOS)
GRAFICA 6
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DE LOS GASTOS Y LOS
EXCEDENTES
Los gastos generales para el año 2003, fueron por
la suma de RD$42,969,183.00, distribuidos en gastos financieros
43.7% y los generales administrativos 56.3%. Como se observa, los
niveles de inflación registrado en la economía
nacional presionaron fuertemente los costos
operacionales, sin embargo, la entrega de nuestro personal hacia
el logro de mejores metas nos permitió general excedentes
por la suma de RD$11,546,989.00, superior al anterior en 58.9%,
reflejo de la toma oportuna de decisiones y la racionalidad en
gastos. (VER GRAFICAS 7 y 8)
GRAFICA 7
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GRAFICO 8
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DE LA ROTACION DE LOS RECURSOS
En la gestión de la Cooperativa durante el
año 2003, movilizó recursos por la suma de
RD$1,311,276,965.00 en sus diferentes componentes financieros,
como observamos: por depósitos y aportaciones la suma de
RD$970,672,925.00, cartera de préstamos RD$279,354,040.00
equivalente a 48% en administración de recursos. Esos
datos son el
indicador de máxima confianza depositada por la fortaleza
institucional y la atención dispensada en calidad y
servicios. Corresponde a la Cooperativa Central seguir siendo la
solución financiera en nuestra región (VER GRAFICA
9)
GRAFICA 9
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CONTINUACION DE LOS ESTATUTOS DE LA
COOPERATIVA
LA SUREÑA
Artículo 5.- La calidad de socios se pierde
por:
- Renuncia voluntaria aceptada por el Consejo de
Administración. - Fallecimiento.
- Exclusión acordada por el Consejo de
Administración y fundamentada en alguna de las
siguientes causas:
- Por infracción grave a la disciplina
social. - Por se convicto de un delito
grave. - Cuando se compruebe que el socio está actuando
en contra de los mejores intereses de la Cooperativa y de sus
fines y propósitos.
Artículo 6.- Al aprobarse el retiro de un socio
se le devolverá cualquier cantidad de dinero
(depósitos, aportaciones u otros) o derecho
económico que hubiere acumulado en la Cooperativa
(excedentes, intereses u otros), después de haber
descontado cualquier deuda que tenga el socio con
esta.
Artículo 7.- Las personas que hayan renunciado
como socios o que hayan sido excluidos de la cooperativa, no
tendrán más derechos en la sociedad pero
continuaran siendo responsables de cualquier deuda que hayan
contraído, con esta así como también
corresponderán a las garantías prestadas a otros
socios.
Artículo 8.- El Consejo de Administración
podrá suspender a los socios de sus derechos en caso
demorar más de 90 días en el cumplimiento de sus
obligaciones o
de infracción a los presentes Estatutos, la ley general de
cooperativa y sus reglamentos.
Artículo 9.- Si económicamente es posible
el retiro voluntario solicitado por escrito al Consejo de
Administración deberá ser atendido dentro de los 90
días siguientes a la presentación de la
solicitud.
Artículo 10.- El capital social de esta
Cooperativa se formará:
- Con las aportaciones de los asociados.
- Con los aportes que para determinados casos acuerde
la Asamblea. - Con los donativos que reciba.
- Con los porcentajes de rendimientos que se destinen
para incrementarlos.
Artículo 11.- Las aportaciones podrá
hacerse en efectivo, bienes, derechos o trabajos y estarán
representadas por Certificados de aportaciones que serán
nominativos indivisibles.
Artículo 12.- Esta Cooperativa inicia sus
aportaciones con un capital pagado de RD$.
Artículo 13.- El interés que ganará
cada Aportación se calculará según el tiempo
invertido del 5% real pagadero de los excedentes de la
Cooperativa, según balance
general al cierre de aportación. El tipo de
interés a pagarse lo fijará la Asamblea General,
según recomendación del Consejo de
Administración.
Artículo 14.- Los Certificados de Aportaciones
podrán ser transferidos o vendidos a otros socios o
persona que ingrese a la sociedad con la aprobación del
Consejo de Administración.
Artículo 15.- Los depósitos, participantes
y derechos de cualquier clase que
correspondan a los asociados, quedan vinculados a favor de la
Cooperativa por las obligaciones que los asociados hayan
contraído con esta. Por tanto podrá endosar y
disponer de los documentos
negociables que reciba como garantía de los
préstamos una vez vencido su préstamo.
Artículo 16.- Los créditos que adquiera la
Cooperativa están garantizado con todos los bienes de que
dispone la sociedad, dentro de las limitaciones que fija la Ley
General de Cooperativas y sus reglamentos, así como estos
Estatutos, respecto a su responsabilidad económica y
social.
Artículo 17.- La Asamblea General podrá
acordar reducir el capital cuando juzgue que existe un excedente
del mismo sin afectar las operaciones de la sociedad. Cuando se
acuerde reducir el capital, se hará la devolución a
los socios de acuerdo a la Ley 127 y con la aprobación del
Instituto de Desarrollo y Crédito (IDECOOP).
Artículo 18.- La sociedad se acreedora o deudora
por los actos y operaciones que ejecute el Consejo de
Administración, relacionados con la sociedad, siempre que
hayan sido ejecutado expresamente a nombre de ella.
Artículo 19.- La responsabilidad personal de cada
socio quedará limitada a su respectivo capital y la
Cooperativa, el capital social de la misma. En uno y otro caso,
se considerará como capital el contabilizado al momento de
hacerse efectiva la responsabilidad.
Artículo 20.- Los socios que se retiren o sea
excluido de la sociedad, por cualquier causa, serán
responsables de las obligaciones contraídas por la
Cooperativa con tercero, dentro de los límites
del artículo precedente.
Artículo 21.- El ejercicio social de la
Cooperativa se cerrará anualmente el 31 del mes de
diciembre.
Artículo 22.- Anualmente antes de la
distribución de excedente a repartir, se separará
el 5% para reservas con fines educativos, tomándose como
base el total de excedentes netos durante el
año.
Artículo 23.- El remanente de los excedentes
netos que se obtengan por la gestión económica de
la cooperativa se utiliza en la siguiente forma:
- 25% al Fondo de Reserva General para cubrir las
pérdidas que pudieran ocurrir en un ejercicio
económico y capacitar a la cooperativa para satisfacer
exigencias imprevistas. Este fondo será irreparable a un
en caso de disolución de la Cooperativa. - Se destinará el 10% para un fondo de
construcción o mejorar de los locales de la
Cooperativa. - Pagar el interés sobre el valor nominal de los
certificados de aportaciones, cuyo monto no excederá el
5% real. - El balance se distribuirá entre los socios en
proporción al uso que cada uno haya hecho de los
servicios ofrecidos por la Cooperativa durante el año
fiscal.
Artículo 24.- El Consejo de Administración
recomendará a la Asamblea General de Delegados que se
constituyan otros fondos espaciales que demanden las buenas
normas de contabilidad y administración de negocios para
lograr los objetivos y progresos de la sociedad. Los mencionados
fondos se reservarán con prioridad al pago de dividendo
sobre el capital y la devolución de excedentes de los
asociados.
Artículo 25.- La Cooperativa estará
organizada por Distritos y su oficina administrativa central
tendrá su asiento en el municipio de las Matas de
Farfán, provincia San Juan, República Dominicana.
Podrá establecer sucursales en cualquier punto de la
República Dominicana donde el Consejo de
Administración decida. El Consejo de Administración
tendrá la facultad para mudar la oficina central a otro
localidad según sea necesario para asegurar la buena
administración de la empresa.
Artículo 26.- Los distrito de la Cooperativa
está constituido por un número no menor de 30
socios calificados, acorde con la Ley 127 y su reglamento. Para
crearse nuevos distritos o refundirse, suprimirse o dividirse los
existentes, se requerirá el vota aprobatorio de la
mayoría de los interesados y la aprobación del
Consejo de Administración.
Artículo 27.- La estructura
será:
- Los Distritos Cooperativos.
- La Asamblea General de Delegados.
- El Consejo de Administración.
- El Comité Ejecutivo.
- El Comité de Crédito.
- El Consejo de Vigilancia.
- La Gerencia General
Artículo 28.- La Dirección y
Administración de las actividades Cooperativas en los
Distritos están a cargo de:
- La Asamblea Distrital de socios y
- El Comité de Administración
Distrital
Artículo 29.- Los socios de los Distritos se
reunirán en la Asamblea Ordinaria o Extraordinaria por lo
menos 10 día antes de la fecha señalada para cada
asamblea general de delegados, Ordinaria o Extraordinaria de la
Cooperativa. El lugar, fecha y hora de las Asambleas de Distritos
será fijadas por el Comité Distrital en coordinación con el Consejo de
Administración Central.
Artículo 30.- El Comité de
Administración Distrital podrá convocar asambleas
extraordinarias de socios del Distrito cuando lo considere
necesario. Mientras tanto, deberá reunirse por lo menos
cada cuatro meses ordinariamente. El 20% de los socios de un
Distrito puede ordenar al Comité Distrital la convocatoria
para una asamblea extraordinaria.
Artículo 31.- Son atribuciones de la Asamblea
Distrital:
- Elegir de entre los socios presentes los delegados
que representaran al Distrito ante cada Asamblea General de
Delegados de la Cooperativa en la promoción que
establece el Consejo de Administración. Dichos
delegados tendrán autoridad
legal de representar su distrito por cuatro años sin
nuevas elecciones a menos que el Distrito quiera cambiarlos
antes. - Elegir dentro de los socios presentes los
integrantes del órgano directivo de
distrito. - Conocer y discutir los puntos incluidos en las
agendas para las Asambleas Generales de Delegados de la
Cooperativa, a fin de concretar las opiniones y criterio que
deberán ser llevados por los delegados a las citadas
asambleas. - Cumplir las recomendaciones y decisiones emanadas
de los órganos centrales de la
cooperativa.
Artículo 32.- En cada Distrito funcionará
un Comité Distrital elegido por los socios, que se
ocupará de dirigir las actividades sociales y culturales
de distrito y cumplir las instrucciones y orientaciones emanadas
del Consejo de Administración Central de la Cooperativa y
el cumplimiento de los mandatos de la Asamblea General de
Delegados.
Artículo 33.- El Comité de
Administración Distrital será elegido en las
Asambleas de Socios. Dicho comité estará integrado
por tres (3) miembros. Constituirá quórum dos (2)
miembros. Se elegirán además un (1) suplente para
que reemplace a los titulares que por alguna razón no
pueden continuar desempañando sus funciones. El procedimiento
electoral para los Directores Distritales podrá ser
similar al que se usa con los órganos dirigenciales
centrales.
Artículo 34.- La Asamblea General de Delegados es
la autoridad suprema de la Cooperativa y sus acuerdos obligan a
todos los asociados presentes o ausentes, siempre que se hubieren
tomado de conformidad con estos estatutos y la Ley General de
Cooperativa y sus reglamentos.
La Asamblea General de Delegados estará integrado
por los delegados electos en sus respectivos distritos y por los
miembros titulares de los diferentes consejos, quienes
participaran con voz y votos. Tendrá lugar una vez al
año dentro de los tres meses después de cierre, en
el día, hora y lugar que designe el presidente del Consejo
de Administración, previa convocatoria hecha con 10
días de anticipación. La notificación
será hecha por el Secretario a través de los
órganos publicitarios que designe el Consejo de
Administración, así como también la exposición
de una copia de la convocatoria en un lugar visible en los
locales de distritos.
El Secretario debe enviarle al mismo tiempo la agenda y
una copia de los informes
económicos preparados al cierre del ejercicio social,
así como los informes a ser rendidos por los organismos
administrativos y de control.
Artículo 35.- El Consejo de Administración
y el Consejo de Vigilancia podrá convocar una Asamblea
General de Delegados extraordinaria. Para dicha convocatoria
deberán cumplirse todos los pasos y requisitos
establecidos por el artículo anterior, excepto los
referentes a los informes económicos y de control. La
agenda de los puntos a tratar en toda la asamblea extraordinaria
deberá darse a conocer a los comités distritales
con un mínimo de 30 días de anticipación a
la fecha fijada por la asamblea, a fin de que estos puedan
celebrar las asambleas extraordinarias de sus socios para
considerar dichos puntos, elegir sus delegados e instruirlos al
respecto.
Artículo 36.- Será obligatorio para el
Consejo de Administración celebrar una Asamblea General de
Delegados extraordinaria, cuando formalmente sea solicitada por
un número no menor de 20% del total de los delegados. Para
tales efectos, la solicitud de la asamblea y los
propósitos de la misma deberán ser aprobados por la
mayoría simple de los socios presentes en las asambleas
extraordinarias distritales, previa convocatoria de 15
días de anticipación a la fecha de la
celebración de estas asambleas.
Artículo 37.- Las Asambleas Generales Ordinarias
o Extraordinarias se consideran legalmente constituida con un
quórum de dos quintas partes (40%) de los delegados que
estén debidamente calificados.
Artículo 38.- Los acuerdos de la asamblea se
tomarán de la mayoría de los votos de los delegados
de los presente a excepción de aquellos acuerdo que
requieran las dos terceras partes y los acuerdos aprobados
deberán darse conocer a todos los socios.
Artículo 39.- Cada socio pleno tiene derecho a un
voto cualquiera que sea el monto de aportaciones que
posea.
Artículo 40.- Queda expresamente prohibido o
solidarizarse con asuntos controversiales en materia
social, política o religiosa.
Artículo 41.- Los Miembros de los Consejos de
Administración, Vigilancia, y del Comité de
Crédito o Empleados de la Cooperativa no podrán
votar en las asambleas cuando se trate de conocimientos de cargo
contra su persona.
Artículo 42.- Dentro de las facultades que le
conceden estos estatutos, la Ley General de Cooperativas y sus
Reglamentos, la asamblea deberá conocer de:
- Disolución de la Sociedad.
- Modificación de los estatutos
- Afiliación a una federación o
asociación. - Aumento o disminución del capital
social - Examen de cuentas y
balances - Informes de los consejos o de los
comités. - Enajenar o gravar sus inmuebles.
Artículo 43.- El orden del día en toda
asamblea anual será el siguiente a menos que las dos
terceres partes de los delegados presentes lo quieran
alterar.
- Iniciación de los trabajos por el
presidente. - Lectura del acta de la asamblea anterior.
- Informe General del Consejo de
Administración. - Informe General del Consejo de
Vigilancia. - Informe General del Comité de
Crédito. - Otros informes si los hubiere.
- Clausura.
Artículo 44.- Los procesos electorales
serán ejecutados según la Ley 127 y el Reglamento
Electoral elaborado por el Consejo de
Administración.
Artículo 45.- Elección de Delegados. Cada
distrito elegirá entre sus socios más calificados,
un número de delegados para su representación ante
la asamblea general de delegados.
Artículo 46.- El Consejo de Administración
es el órgano ejecutivo de la asamblea y tendrá la
representación de la sociedad. En esta cooperativa
estarán constituido por (7) miembros titulares, de los
cuales (4) completan el quórum.
Artículo 47.- En la que primera asamblea general
se elegirá dos (2) miembros por el término de un
año; dos (2) miembros por el término de dos
años y tres (3) miembros por el término de tres
años.
Artículo 48.- El consejo de Administración
se reunirá dentro de los 8 días siguiente a su
elección y elegirá de entre su seno un presidente,
un vicepresidente, un secretario y un tesorero.
Artículo 49.- El Consejo de Administración
Elegirá el Gerente
General acorde con lo establecido en el reglamento interno de
personal y manual de
descripción de funciones.
Artículo 50.- El Consejo se reunirá
ordinariamente por lo menos una vez al mes.
Artículo 51.- Será considerado como
dimitente todo miembro de cualquier consejo que habiendo sido
convocado faltare tres veces consecutivas a las sesiones sin las
excusas correspondientes o por tener obligaciones
económicas por más de 4 meses.
Artículo 52.- Los acuerdo se tomaran por
mayoría de los consejeros en las reuniones, los asuntos de
trámites o de poca trascendencia será despachados
por los miembros del propio consejo a quienes
corresponda.
Artículo 53.- Son atribuciones del presidente las
siguientes:
- Vigilar el buen cumplimiento de los estatutos y de
las reglamentaciones existentes y hacer que se cumplan las
decisiones tomadas por la Asamblea General de
Delegados. - Convocar la Asamblea General de Delegados y las
reuniones del Consejo de Administración. - Presidir todos los actos oficiales de la cooperativa
y tener la representación oficial de la
sociedad. - Coordinar las distintas actividades de la cooperativa
para que esta funcione como una unidad e iniciar actividades
que redunden en un mejor servicio para los socios. - Realizar otras funciones compatibles con su
cargo.
Artículo 54.- El vicepresidente tendrá
todas las facultades y asumirá todos los deberes del
presidente en ausencia, exclusión, renuncia o
fallecimiento de aquel.
Artículo 55.- Los deberes del secretario son
firmar junto con el presidente del Consejo de
Administración los contratos,
documentos y correspondencia que por su naturaleza requieren la
intervención de este funcionamiento.
Responsabilizarse de los libros de
actas de las sesiones de la Asamblea General de Delegados y del
Consejo de Administración.
Desempeñar otras labores que le asigne el Consejo
de Administración dentro de las limitaciones de estos
estatutos.
Artículo 56.- El Tesorero es el administrador
general de la cooperativa en ausencia de un Gerente General. En
caso de nombrar un gerente, el Tesorero seguirá como
representante de la cooperativa ante la gerencia en los aspectos
financieros.
Artículo 57.- El Gerente General será la
vía de comunicación con los socios y
terceros.
Artículo 58.- El Gerente, los Empleados y los
Directores deberán observar y conducir estrictamente de
acuerdo a los principios y mandatos del código de ética y el
reglamento de personal que el Consejo de Directores
establecerá.
Artículo 59.- El Comité Ejecutivo
representará al Consejo de Administración y
será ejecutor material de sus resoluciones, el mismo
está integrado por el presidente, el secretario y el
tesorero.
Artículo 60.- El Consejo de Vigilancia
ejercerá la supervisión de todas las actividades de
la sociedad y tendrá derecho de veto sólo con el
objetivo de que el Consejo de Administración reconsidere
las resoluciones vetadas.
Artículo 61.- El Consejo de Vigilancia
está integrado por tres (3) miembros nombrados por la
Asamblea General de Delegados uno (1) socio se elegirá por
un período de dos (2) años y uno (1) por un
período de tres años. Dos (2) miembros
constituirán el quórum.
Artículo 62.- El Consejo de Vigilancia
tendrá específicamente las siguientes funciones
fiscalizar el sistema contable y supervisar el cumplimiento de
los estatutos y políticas de la empresa. Presentar a la
Asamblea General un informe de las
actividades ejercida durante el período en el que haya
actuado. Conocer las declaraciones de los asociados contra los
directores o sobre los servicios de la cooperativa.
Artículo 63.- El comité de crédito
se reunirá dentro de ocho (8) días siguiente a su
elección con el objetivo de nombrar de entre su seno un
presidente y un secretario.
Artículo 64.- El Comité de crédito
tendrá la responsabilidad del cumplimiento de la
política de crédito y participará directa o
indirectamente en el proceso de aprobación o rechazo de
todas las solicitudes de crédito de los socios.
Artículo 65.- Se faculta a este comité
para que delegue el derecho de atender solicitudes. La o las
personas designadas deberán actuar dentro de los
límites de la política de crédito
vigente.
Artículo 66.- La Asamblea General y el Consejo de
Administración podrán designar cuantas comisiones
sean necesarias para realizar estudios especiales, atender
asuntos puramente técnicos que requieren conocimientos
especializados en la materia bajo consideración o llevar a
cabo planes o labores especiales en bien de la
sociedad.
Artículo 67.- La sociedad podrá fusionarse
con otra u otras cooperativas; o sea, tomar en común un
nombre distinto al usado para cada una de ellas, constituyendo
una nueva entidad jurídica.
Artículo 68.- Cuando la asamblea decida disolver
o liquidar la sociedad dará aviso inmediato al IDECOOP
para que este intervenga de acuerdo con la ley.
Artículo 69.- En la liquidación se
nombrarán los liquidadores así:
- Por la asamblea cuando se hubiere resuelto por su
acuerdo. - Por el Juez
- Cuando hubiere sido decretada por sentencia
judicial. - Por el Ejecutivo cuando hubiese sido decretada por
este.
ENTREVISTA APLICADA A LA LIC. ENEYDA
PIMENTEL N.
FISCALIZADORA SUB-CENTRO REGIONAL DE
VALLE
SAN JUAN DEL INSTITUTO DE DESARROLLO Y
CREDITO COOPERATIVO (IDECOOP)
1¿Cuál es el origen y evolución de
las Cooperativas?
2¿Cuáles fueron los Precursores del
Cooperativismo en la República Dominicana?
3¿Cuál es el propósito que tienen
las Cooperativas para el desarrollo del país?
4¿Cuál es la base legal de las
Cooperativas?
5¿Cuáles son los beneficios y ventajas de
las Cooperativas?
6¿Cuáles son los retos que enfrentan las
Cooperativas?
7¿Cuál es la importancia de la
Dirección Estratégica en las
Cooperativas?
ENTREVISTA APLICADA AL LIC. FRANCISCO
CEDANO ENCARGADO DE LA SUCURSAL DE SAN JUAN DE LA MAGUANA DE LA
COOPERATIVA LA SUREÑA
1¿Cómo surge la Cooperativa La
Sureña?
2¿Cuáles son las actividades que realiza
la Cooperativa la Sueña para el Desarrollo
Económico de la Región?
3¿Cuántas personas tienen trabajando en
esta institución?
4¿Cuáles son los mecanismos que utiliza la
Cooperativa para la selección y el adiestramiento de su
personal? ¿Qué incentivos ofrecen a los
mismos?
5¿Cuáles son los requisitos para ser
socios de la Cooperativa?
6¿Cuáles mecanismos de información
utiliza la institución en relación a las acciones
que tienen los socios?
7¿Cuáles son los requisitos que deben
llenar los clientes para la concesión de préstamos
en dicha entidad?
8¿Cuáles retos enfrenta la Cooperativa la
Sureña?
9¿Cuáles limitaciones enfrenta la
Cooperativa?
10¿Cuál es la importancia de la
Dirección Estratégica para el desenvolvimiento de
las actividades en dicha entidad?
- Charles W. L. Hill / Garethr, Jones.
Administración Estratégica. 3ra. Edición, 1996. - Chase Aquiliano y Richard B. Chase.
Dirección y Administración de la
Producción y de las Operaciones. 6ta.
Edición, 1995. - Garrido Santiago B. U J. Dirección
Estratégica, 1ra. Edición, 2003. - James A. Stoner R. Edward Freeman (et al).
Administración, 6ta. Edición, Editora
Prentice-Hall Hispanoamericana S. A., México, 1996. - Johnson Gerry y Scholes Kevan. Dirección
Estratégica, Análisis de la Estrategia de las
Organizaciones. 3ra, edición, Editora Prentice-Hall,
España, 1997. - Mintzberg Henry y Quinn James Brian. El Proceso
Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos. 2ra.
Edición, Editora Prentice-Hall Hispanoamericana S. A.,
México, 1993. - Mintzberg Henry, Quinn James Brian (et al). El
Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos.
Edición breve, Editora Prentice-Hall Hispanoamericana S.
A., México, 1997. - Thompson Strichland. Administración
Estratégica Conceptos y Casos. 11ava.
Edición, 1999.Htt P://apuntesrincovago.com
/dirección – y
–planificación- estratégica.
Htmlhttp//www.com monografías /trabajo 6 dimp.
Shtmlhttp://www.economíavfm.Educ.
Profesores invitados/fontrodomahpp//www.me.gov.a./efeme/cooperacion/nacimiento.html
- Dirección de Internet
- Wesley Longman, Addison. Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial. 2da.
Edición, Pearson, México, 1998. - Brochour Beneficio y Ventajas de las
Cooperativas (INDECOOP), Septiembre, 1985. - Brochour de la Cooperativa de Servicios Financieros
Central INC. (La Sureña), 40 Años de
Aniversario - Folleto Técnico de Base y su Rol en la
Nueva Cooperativa
Folleto de la Cooperativa La Sureña INC.
Estatutos
Sustentantes:
Hypatia Luvicensi Escalante
Echavarría
Dorys Jazmín Jiménez
Arias
Green Josefina Faría Mora
Enviado por:
Santiago Abreu
Informe Final del Curso de Equivalencia No. 286
Optativo a la Tesis de Grado
de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales No. 45 para la Escuela de
Administración y Mercadeo, y 3ro. Del Centro Universitario
Regional del Oeste (CURO-UASD)
San Juan de la Maguana
Mayo, 2004