- Resumen
- MAPAN
- Subir al
Balcón - No discuta, póngase del
lado de su oponente - No rechace:
Replantee - No presione: Tienda un puente
de oro - Bibliografía
El documento trata sobre el manejo de una negociación. Es el un resumen del libro del
mismo nombre.
¿Por qué quiero eso? ¿Qué
problema estoy tratando de resolver? Para toda negociación
se requiere un MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo
Negociado) ¿Por qué quiero eso? ¿Qué
problema estoy tratando de resolver?
Fuera del MAPAN, también es importante tener
claro a lo que se aspira, para ello se debe responder a la
pregunta ¿A qué acuerdo aspiro? ¿Qué
satisfaría auténticamente mis intereses y al mismo
tiempo
satisfaría suficientes intereses básicos de la otra
parte como para que haya al menos la posibilidad de que acceda? Y
si hay problemas es
importante determinar ¿Qué acuerdo, tal vez lejos
de perfecto, todavía satisfaría mis intereses
básicos lo suficiente como para que yo quede
razonablemente contento?
Los cinco obstáculos para la cooperación
son: La reacción propia, las emociones de los
otros, la posición de los otros, el descontento de los
otros y el poder de los
otros.
La estrategia de
penetración.
Hay cinco pasos:
- Subir al Balcón
- Ponerse del lado de ellos
- Replantear
- Tender un puente de oro
- Emplear el poder para educar
- Se debe romper el círculo de acción y reacción.
¿Cómo? No reaccionando - Apartar de los impulsos y las emociones
naturales. - Acción. Si hay un ataque se debe dejar que
la otra persona
termine de hablar, luego solicitar un espacio, p.e. –
Voy hacer una llamada y luego de cinco minutos se regresa
pensando de manera objetiva.
La clave para neutralizar el efecto de una
táctica es reconocerla.Si el tema está aireado se debe hacer una
pausa y callar, si el tiempo no es suficiente se puede
repetir lo dicho, por ejemplo "Veamos si comprendí lo
que usted dijo"Lo importante es no reaccionar, no perder los
estribos, se debe es conseguir lo que se desea. La idea no es
tratar de controlar al oponente, sino tratar de controlar su
propio comportamiento.- Se debe romper el círculo de acción y reacción.
- Subir al Balcón
- No discuta,
póngase del lado de su oponente
Se debe escuchar activamente. Por ejemplo,
contéstele al oponente "Creo que lo dijo en
términos bastante suaves"
Para que él otro este seguro que le
entendió, se debe parafrasear lo que se
oyó.
Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no
significa estar de acuerdo con él. El reconocimiento se
comunica con frases como: "En eso tiene razón", "sé
exactamente a qué se refiere", "yo comprendo lo que usted
dice", "si yo estuviera en su situación, vería las
cosas así".
Presente una disculpa, diga "perdón" preguntar
"¿Qué podemos hacer para compensarlo?"
Proyecte seguridad
Acceder sin hacer concesiones. Busque la manera de
acumular síes. Una forma es parafrasear y al final
preguntar ¿Eso es lo que usted quiere decir?
Ponerse en la tónica, Veo perfectamente su punto
o yo puedo formarme una imagen de lo que
usted dice.
Dele reconocimiento a la persona.
Reconozca la autoridad y la
idoneidad de su oponente: "Usted es el jefe" o "yo respeto su
autoridad" o "Me han dicho que usted es la persona que conoce
más afondo esta política"
Establezca una relación de trabajo. Si
existe la posibilidad de que usted tenga un conflicto con
otra persona en el trabajo,
comience a cultivar las relaciones con esa persona lo antes
posible.
Exprese su opinión sin aguijonear. "Entiendo por
qué piensa de esa manera. Es lo más lógico,
considerando la experiencia que ha tenido; pero mi experiencia ha
sido distinta".
No diga "pero", diga "sí … y". "El precio es muy
alto" Normalmente contestamos "Pero la calidad de este
producto es
insuperable". Se debe responder "Sí, es absolutamente
cierto que nuestro precio más alto. Y lo que usted
consigue por ese precio es mayor es más alta calidad,
más confiabilidad y mejor servicio".
Haga afirmaciones con "yo", no con "usted". "Siento
que… ", "Me perturbo cuando… ", "Me intranquilizo con… " y
"Yo considero que eso…".
Defienda su posición. Se debe reconocer los
puntos de vista del otro y a la vez defender los
propios.
Reconozca las diferencias con optimismo.
Cree un clima favorable
para las negociaciones.
¿Qué se puede hacer cuando su oponente se
muestra
totalmente inflexible?
Cambie el juego y para
cambiar el juego, cambie el planteamiento. "Muy interesante.
¿Por qué quiere usted eso? Ayúdeme a
entender el problema que quiere solucionar. ¿Qué me
aconseja? ¿Cómo debo responder a las inquietudes de
mis colegas? Lo que se busca es que en lugar de concentrarse en
las posiciones contrastantes, usted está buscando la mejor
forma de satisfacer los intereses de ambas partes.
Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema.
Para ello es mejor hacer preguntas que darle la respuesta
correcta al oponente.
Pregunte "¿por qué?" ¿Por
qué desea eso?, ¿Cuáles son sus
intereses?¿Cuál es el problema? Descubra que es lo
que realmente lo motiva. ¿Sería usted tan amable de
explicármelo?
Pregunte ¿por qué no? ¿Por
qué no lo hace así? ¿Qué
tendría de malo este enfoque?
Pregunte ¿qué tal si?
Pídale consejo a su oponente. ¿Qué
haría usted si estuviera en mi lugar?
Pregunte ¿Por qué eso es justo?
¿Por qué piensa usted que eso sería
justo?¿La competencia le ha
ofrecido mantenimiento
gratuito?
Formule preguntas abiertas. Formule preguntas que no
pueda contestar con un no. ¿Cómo…? ¿Por
qué…? ¿Por qué no…?
¿Qué…? ¿Quién…?
¿Cuál es la finalidad de esa
política?
Aproveche el poder del silencio. Si las preguntas
hicieron sentir incómodo a la otra persona resista la
tentación de ayudarle a salir del apuro. Espere la
respuesta.
Replantee las tácticas. ¿Cómo?
Rodee el muro de piedra. En el caso que le digan "tómelo o
déjelo" Continúe hablando del problema como si no
hubiera oído nada,
o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo
hará saber. Miré si hay alguna aspiración en
él. Se debe tomar en serio los muros de piedra, pero hay
que ponerlo a prueba sin desafiar.
Desvíe los ataques. Haga caso omiso del
ataque. Ejemplos: Suponga que usted es un jefe de un sindicato y
que está negociando con un gerente
intransigente que amenaza con despedir a la mitad de los
trabajadores si usted no acepta los recortes saláriales.
No le diga: "No sea ridículo, usted no haría eso"
sería mejor decir: "Sé que es muy importante para
usted mostrar unas cifras mejores. Cuénteme un poco
más sobre nuestra situación".
Replantee un ataque personal como si
fuera una forma de atacar el problema. Suponga que usted desea la
aprobación de su departamento para un nuevo producto, y
que uno de sus compañeros le lanza esta pregunta:
"¿No tiene algo mejor que hacer que
presentar propuestas que no van a llegar a ninguna parte?"
Usted podría ponerse a la defensiva y reaccionar con
hostilidad. O bien, podría hacer caso omiso de la crítica
personal, reconocer el punto de vista y reinterpretarlo como si
se tratara de una manera de atacar el problema: "
En eso puede usted tener razón.
¿Cómo mejoraría usted la propuesta para que
fuera aceptada?".
Replantee los errores del pasado y conviértalos
en beneficios para el futuro. ¿Qué podemos hacer
para asegurarnos que no vuelva a suceder?
No hable de usted y yo, sino de nosotros.
Ponga al descubierto los trucos. La alternativa para
contrarrestar un truco es llevar la corriente y descubrirlo con
claridad con cautela. Formule peticiones razonables. "Si no hay
problema, me gustaría que mi contador revisara las
cuentas por
cobrar, sólo por rutina".
Convierta el truco en una ventaja para usted.
Negocie las reglas de juego. En realidad existen dos
negociaciones paralelas. La primera sobre la esencia: los plazos,
las condiciones y la cuantía. La segunda sobre las reglas
de juego. ¿Cómo va a realizarse la
negociación?
Saque a colación la táctica de su
oponente. Si alguien se comporta groseramente, hágaselo
saber con una excusa: "Parece que usted tuvo un día
difícil". "Su intención no es amenazarme,
¿verdad?
Si el oponente insiste en interrumpir mírelo a
los ojos y manifieste: "Miguel, usted me está
interrumpiendo". O pregúntele ¿Puedo terminar la
frase?
Negocie la negociación. Si su oponente se niega a
hablar de otra cosa que no sea su propia posición,
dígale lo siguiente: "Mi
interés
es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos, y hacerlo con
eficiencia y
en un clima de cordialidad. En mi opinión, para que esto
sea posible, debemos estar dispuestos a escuchar, a compartir
información sobre nuestros intereses y
aportar ideas creativas. Debemos ser capaces de agrandar la torta
y no limitarnos a cortarla por la mitad. Si usted me ayuda a
comprender mejor sus intereses, yo podré ayudarle a
satisfacerlos, y viceversa. ¿Probamos?
El momento decisivo. Replantear es enfocar hacia el
problema todo lo que diga su oponente.
4 No presione:
TIENDA UN PUENTE DE ORO
Los obstáculos: no es idea de él,
intereses no satisfechos, temor de quedar mal, mucho en muy corto
tiempo.
Tienda un puente de oro, lo cual
significa ayudar a su oponente a superar los cuatro
obstáculos más comunes que impiden llegar a un
acuerdo.
Incluya a su oponente. Pídale ideas a su
oponente, y aprovéchelas. Hágale ver a su oponente
que lo que usted propone tiene relación con una de las
ideas de él. Pídale crítica constructiva
¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta?
¿En que sentido no es justa?¿Cómo la
mejoraría? ¿Hay alguna manera de mejorar la
propuesta para que lo beneficie a usted sin perjudicarme a
mí?.
Ofrézcale una opción a su oponente. Dar
varias opciones ¿Qué prefiere usted?
Satisfaga los intereses de su oponente. Buscar el
verdadero interés.
No dé por sentado que su oponente no es
razonable. Trate de tomar en consideración las objeciones
de su oponente y de satisfacer sus intereses sin lesionar los de
usted.
No olvides las necesidades básicas del ser
humano. No solo el dinero es
importante existen también motivos intangibles.
No dé por sentado que su oferta es un
pastel inmodificable, muchas veces es posible agrandar el pastel.
Busque transacciones muy favorables y de bajo costo.
¿Qué tal si tomamos como base unos honorarios de
diez mil dólares, pero si sus ventas
aumentan en un 20 % durante los últimos 6 meses usted
acepta darme una bonificación de 10 mil
dólares?
Ayude a su oponente a quedar bien. Ayúdele a
ceder salvando las apariencias, aquí están en juego
el valor de la
persona, su dignidad, su
sentido del honor, su deseo de ser fiel a unos principios y
planteamientos tradicionales y, obviamente, el deseo de quedar
bien ante los demás. Hágale saber que las
circunstancias han cambiado. Dele a entender que en principio
tenía razón pero que las circunstancias han
cambiado. Pídale a un tercero su
opinión.
Ayúdele a su oponente a redactar el discurso de la
victoria. Prevea lo que podría decir los que critiquen a
su oponente, y preséntele los argumentos necesarios para
persuadirlos de la bondad del acuerdo.
Vaya despacio para avanzar deprisa. Piense que usted es
un guía cuya responsabilidad es ayudar a un cliente temeroso
de las alturas a escalar una montaña empinada. Marche al
ritmo de su cliente.
Avance paso a paso. Si en un principio es imposible
llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio,
divídalo en etapas.
En otros casos espere hasta el final para exigir un
compromiso definitivo. Si el oponente piensa que si le da la mano
le tomarán el pie, no lo presione, tranquilícelo
haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso
definitivo sino hasta el final, cuando tenga muy en claro lo que
va a obtener a cambio.
No se apresure a llegar a la meta. Una
forma sencilla de evitar este problema es resumir la
situación cuando crea que ha llegado a un acuerdo. "Veamos
si los dos entendemos este acuerdo de la misma
manera".
Cruzar el puente. No basta con hacer una propuesta
atractiva. Implica, en primer lugar, comprometer a su oponente en
el diseño
del acuerdo; en segundo lugar, mirar más allá de
los intereses obvios de su oponente, como, por ejemplo, el
dinero, a fin
de satisfacer las necesidades intangibles, como el reconocimiento
o la autonomía; en tercer lugar, ayudarle a salvar las
apariencias si abandona su posición inicial y ayudarle a
encontrar la forma de presentar el convenio como una victoria
para las personas a quienes representa. Por último,
implica ir despacio para avanzar rápido, ayudando al otro
a cruzar el puente paso a paso.
No ataque: USE EL
PODER PARA EDUCAR
Si su oponente no comprende las consecuencias de no
llegar a un acuerdo, es usted quien debe hacerle ver la gravedad
de ellas.
Formule preguntas para revelar la realidad.
¿Desean aceptar las consecuencias de no llegar a un
acuerdo o prefieren cruzar el puente de oro? ¿Qué
cree usted que sucederá si no llegamos a un
acuerdo?¿Cuál será el costo si no podemos
llegar a un acuerdo? ¿Se da cuenta de cuán graves
serán las consecuencias para los dos si no arreglamos este
asunto?
¿Qué piensa usted que yo haré si no
llegamos al acuerdo? Si no podemos llegar a un acuerdo,
¿qué espera que yo haga para satisfacer mis
intereses? O ¿Qué me aconseja que haga?
Advierta, no amenace. La diferencia entre amenaza y
advertencia es que la primera se ve subjetiva mientras que la
advertencia parece objetiva y respetuosa. La amenaza comunica lo
que usted está dispuesto a hacer si él no accede.
La advertencia comunica lo que sucederá si no llegan a un
acuerdo.
Amenaza: Si no acepta aumentar la producción, voy a llevar este asunto a la
casa matriz.
Advertencia: Si no cumplimos la cuota de
producción acordada, la división se verá muy
afectada y podremos tener problemas con la casa
matriz.
Demuestre su MAPAN. "Lo siento, pero tal como van las
negociaciones, creo que no lograremos nada constructivo. Estoy a
disposición suya en cualquier momento. Éste es mi
número telefónico. Por favor, llámenme
cuando estén dispuestos. Hasta entonces, me temo que
tendré que recurrir a mis alternativas". Otra forma es
haciendo los preparativos para ponerla en práctica y
cerciorándose de que su oponente descubra sus
planes.
Utilice su MAPAN y aplaque la reacción pues
cuanto más poder emplee más tendrá que
aplacar la resistencia de su
oponente.
Despliegue su MAPAN sin provocar a su oponente. Haga
hasta lo imposible por no provocar a su oponente, y no olvide que
su objetivo
fundamental es traerlo a la mesa de negociaciones.
Neutralice el ataque de su oponente sin contraatacar. No
se trata de castigarlo, sino de mostrarle que la única
manera de satisfacer sus intereses es negociando.
Muchas veces, incluir a otras personas es la forma
más eficaz de refrenar los ataques del oponente e
inducirlo a llegar a un acuerdo sin provocar un contraataque
"tercera fuerza". Forme
una coalición, recurra a terceros para frenar los ataques
y para promover la negociación.
Destaque el agudo contraste de las opciones de su
oponente. En otras palabras, siempre se debe mostrar el puente de
oro. Con el fin que vea el contraste entre la mejor oferta y
utilizar el MAPAN.
Hágale saber a su oponente que hay una salida,
luego deje que su oponente escoja. . Por cada gramo de poder que
utilice, añada un gramo de conciliación.
Aunque esté en posición de ganar, negocie.
Un resultado impuesto nunca es
estable. Aunque usted tenga una decisiva ventaja de poder,
piénselo dos veces antes de lanzarse a la victoria e
imponerle un acuerdo humillante a su oponente. Por tanto, busque
formar un acuerdo duradero, una vez que usted logre hacer entrar
en razón a su oponente, el último desafío es
traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido
y duradero.
No pierda de vista la ejecución. Diseñe un
convenio que minimice sus riesgos.
Incorpore un procedimiento
para resolver. Reafirme las relaciones. Sea generoso al final. Se
debe guardar cierta cantidad de flexibilidad para el final,
porque preferimos que sean ellos los que ganen el último
round. Se deben poner las cosas más fáciles de lo
que ellos esperan porque se desea que crean que lo hicieron
bien.
Ponga la mirada en la satisfacción de ambas
partes, no en la victoria; usar el poder para educar en lugar de
luchar. Usted debe hacerle saber a su oponente las consecuencias
de no llegar a un acuerdo.
Cuando murió un hombre les
dejó de herencia a sus
tres hijos diecisiete camellos para que los repartieran de la
siguiente manera: La mitad para el hijo mayor, una tercera parte
para el segundo y una novena parte para el menor. Al disponerse a
repartir la herencia no lograron ponerse de acuerdo porque 17 no
es divisible por dos, por tres o por nueve. Por último,
decidieron consultar a una anciana sabia. Tras reflexionar, la
anciana les dijo: "vean qué sucede si toman mi camello".
Al tener 18 camellos, el hijo mayor tomó su mitad, o sea
nueve. El segundo hijo tomó su tercera parte, o sea seis,
y el hijo menor su novena parte, o sea dos. Nueve, más
seis, mas dos sumaban diecisiete; por tanto, sobraba un camello,
el cual devolvieron a la anciana. Como ilustra la historia de los 17 camellos,
hay ocasiones en que parece no existir una salida en las
negociaciones. Al igual que la anciana, es necesario cambiar de
posición y ver el problema desde otro ángulo para
encontrar ese decimoctavo.
Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y
escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.
Ejemplos:
Negociación sobre el salario: Decirlo
de manera diferente: Me gustaría que me diera algunos
minutos de su tiempo para hablar sobre cómo le parece que
estoy haciendo las cosas, en qué puedo mejorar y
qué puedo esperar a cambio, sabiendo que en este momento
no hay dinero el presupuesto.
Señor Castillo, quisiera pedirle un consejo. He
disfrutado mi trabajo aquí y me gustaría mucho
continuar, pero tengo muchas dificultades para pagar la universidad de
mis hijos con mi salario actual. Me hicieron una oferta de
trabajo que me ayudaría a conseguir el dinero que
necesito. Idealmente me gustaría quedarme aquí.
¿Hay alguna manera en que podamos resolver
esto?
Los cinco pasos son:
- Suba al balcón. No reaccione.
- Póngase del lado del su oponente.
Escúchelo, reconozca su punto de vista, y acceda siempre
que sea posible. - Replantee. Dirija la atención de su oponente hacia el reto de
satisfacer los intereses de ambos. Replantee todo lo que
él diga, pensando siempre en solucionar el problema.
Realice preguntas con el fin de que el mismo problema le
enseñe. - Tienda un puente de oro. Ayúdele a salvar las
apariencias y haga que el resultado parezca una victoria para
él. - Use el poder para educar. Por ejemplo
indicándole los costos de no
llegar a un acuerdo. Formule preguntas de prueba encaminadas a
revelar la realidad y demuestre su MAPAN.
De adversarios a socios. Se debe ir desde un encuentro
frente a frente hacia una cooperación hombro a hombro para
resolver los problemas. Las barreras son: las reacciones
naturales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus
posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus
juegos de
poder. ¿Acaso no elimino a mis enemigos cuando los
convierto en amigos míos?
Supere el No. William Ury – 178
páginas Editorial Norma SA
Gomez, Cipriano