Un grave y muy generalizado error consiste en concentrar
la atención fundamentalmente en los costos. Se
determina su origen, se controlan y se reducen al más
absoluto mínimo. Esto podría ser un error por dos
razones:
- En primer lugar, el costo no
debe desvincularse del rendimiento. La reducción de los
costos como objetivo en
sí produce inevitablemente una reducción del
rendimiento. Esto origina una disminución de la
productividad en el largo plazo. - En segundo lugar, en ocasiones debe admitirse un
aumento de los costos para alcanzar una meta importante de
rendimiento.
La asignación de la productividad a los costos es
una técnica para redistribuir el presupuesto
correspondiente a las distintas actividades de manera tal que
aumente la productividad total. Esta técnica se opone a
las tradicionales reducciones lineales de los costos que eliminan
lo bueno junto con lo malo. La técnica propuesta
determinar las partidas de costos que son esenciales, así
como la suma de dinero que se
necesita para mejorar la productividad.
La base teórica de esta técnica es el
análisis y la redistribución de las
cuatro categorías de costos:
- Costos suprimibles: Son todas aquellas
actividades que pueden ser evitadas o eliminadas debido a que
sólo consumen recursos no
generando valor
agregado ya sea para la empresa o
para sus clientes y
consumidores. Ejemplos: las actividades de inspección de
insumos adquiridos pueden ser eliminados en la medida que se
transfiera al proveedor el control de
calidad y se seleccione a estos en función
a sus capacidades para fabricar insumos dentro de determinadas
especificaciones. También podemos mencionar a
título de ejemplo actividades innecesarias,
duplicidades, actividades que no corresponden con la misión
principal de la empresa. - Costos reducibles: Correspondientes a aquellas
actividades que mediante su mejora continua, rediseño,
utilización de nueva tecnología o tercerización son
factibles de reducción. La simplificación,
combinación, reordenamiento o eliminación de
partes de la actividad, el rediseño de los procesos o
de los productos o
servicios,
conforman distintas posibilidades a los efectos de reducir los
costos asignados a estas actividades en el
presupuesto. - Costos controlables: Utilizados en actividades
que no siendo pasibles ni de eliminación, ni de
reducción debemos hacer objeto de un sistemático
control. La
mejor forma de control la evolución de dichos costos es mediante la
utilización del Control
Estadístico de Procesos (CEP). El uso del CEP
permite determinar de manera efectiva cuando las variaciones de
los costos son normales al funcionamiento del proceso y
cuando son asignables a causas especiales. Mediante la
utilización del CEP y la aplicación del
Círculo de Deming
consistente en Planear – Realizar – Evaluar y
Actuar (PREA) se puede lograr la reducción
sistemática de los costos. - Costos efectivos o eficaces: Representan
aquellas actividades que por los altos rendimientos generados
por cada unidad monetaria invertida o consumida constituyen
segmentos del presupuesto a incrementar a los efectos de
producir incrementos más que proporcionales en las
utilidades o beneficios sobre todo en el mediano y largo plazo.
Ejemplo de ello son las partidas presupuestarias destinadas a
las actividades de capacitación o investiga y desarrollo
en las empresas
dedicadas a la alta tecnología. No dedicar los
suficientes fondos a éstas actividades implica con
seguridad la
pérdida de ventajas competitivas y por lo tanto de
mercados.
Si se representaran dichas actividades en función
de su productividad se verían plasmadas aproximadamente
como la figura siguientes.
ACTIVIDADES
En la puesta en práctica de dicha metodología de trabajo pueden
representase gráficamente tanto las actividades realmente
efectuadas en el pasado, con sus respectivos niveles de
productividad, o bien las actividades presupuestadas para el
próximo ejercicio.
El primer paso consiste efectuar un listado de todas las
actividades realizadas por la empresa, asignando a cada una de
ellas los respectivos costos y niveles de
productividad.
En segundo lugar deberán ordenarse éstas
actividades en función a sus niveles de
productividad.
Tercero: graficar y clasificar las actividades y sus
niveles de productividad en función a los tipos de costos
antes enunciados (suprimibles / eliminables / evitables;
reducibles; controlables; y efectivos).
Pasar los costos (redistribuir) de actividades
eliminables a actividades de alto rendimiento. Las diferencias
resultantes de la reducción de costos también deben
ser asignadas a las actividades generadoras de alto
rendimiento.
Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Dicha actividad deberá realizarse como actividad
grupal y participativa, de manera no sólo de tomar en
consideración la experiencia y conocimientos de todo el
personal, sino
además para hacer más plausible su puesta en
práctica evitando las resistencias y
falta de compromiso.
A los efectos de evitar temores por parte del personal
cuyas actividades sean eliminadas, se debe concientizar a
éste no sólo de dicha necesidad de cambio, sino
además asegurarle un destino a actividades más
productivas.
Una forma de encarar esta labor desde el punto de vista
de las actividades es clasificarlas en necesarias e innecesarias
en función al valor agregado para la empresa o para los
clientes y consumidores, y en productivas e improductivas en
función a que tan bien son utilizados los recursos. Lo
primero a tener en cuenta siempre es la necesidad de una
determinada actividad, pues no importa que tan eficientemente
ésta se desarrolle si no están destinado a lograr
un incremento en el valor agregado.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
No generan valor agregado Generan
valor agregado
Cómo puede observarse la metodología en
cuestión es de fácil interpretación y aplicación. Su
principal secreto a la hora de la puesta en práctica es la
labor de concientización, asegurando al personal la
conservación de sus puestos de trabajo.
La otra forma de aplicarlo es directamente desde la cima
organizacional y mediante el apoyo de consultores internos
(staff) o externo, aunque en ésta opción
deberá hacerse frente a la resistencia de
parte del personal, para lo cual puede hacerse uso de la
metodología de "campos de fuerza" a los
efectos de identificar previamente los factores impulsores
(favorables al cambio) y restrictivos (que restringen y frenan el
cambio), de manera tal de fortalecer los primeros y reducir la
fuerza de los segundos.
Debe quedar claro que el objetivo principal de la
metodología en cuestión es la reducción
sistemática de los costos por unidad monetaria de
ingresos. Es por ello que dicha metodología constituye
un complemento indispensable en el Presupuesto Base
Cero.
Improving total productivity – P. Mali –
Editorial John Wiley – 1978
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en Reducción de Costos –
Calidad
– Productividad y Mejora Continua