- Resumen
- Producción,
concepto - Gestión
- Gestión de la
producción - Gestión
logística - De los sistemas DRP, ECR, ERP,
SCM al modelo SCOR - Bibliografía
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los
países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas
competitivas sobre la competencia, les
ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a
su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en
áreas como la de producción y el marketing,
actualmente el interés de
la empresa se
centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer
mejor servicio, que
el cliente lo pueda
apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una
vertiginosa carrera en el desarrollo de
nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de
suministro que han pasado por sistemas tales
como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta
llegar en la actualidad al modelo
SCOR.
Toda investigación esta soportada en estudios
que le permiten al investigador llegar con más facilidad
al cumplimiento de los objetivos
trazados y también durante el desarrollo de la misma se
maneja términos propio del proceso que se
investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no
esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios
haremos una breve descripción de la evolución que se ha ido experimentando
desde las escuelas clásicas de la
administración, transitando por los diferentes
enfoques de la gestión de la producción hasta
llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la
cadena de suministro.
Palabras Claves: Gestión /
Producción / Logística / Cadena de
Suministro.
Toda empresa
está inmersa en un determinado entorno
(tecnológico, sociocultural, político,
económico, ecológico, demográfico) que
evoluciona y está sometido a un cambio
continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones
tanto en sus relaciones con los proveedores,
competencia, clientes,
personal,
etc., como en sus resultados (ventas,
gastos,
beneficios, cuota de mercado,
etc.).
El éxito
empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de
la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima
eficiencia en
su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptación
es conveniente separar claramente los factores que inciden en
ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos
según sean externos, que son los que están ligados
al entorno y que generalmente son de difícil control, y los
internos que son los que están ligados a la propia
organización y que, por tanto, ella puede
controlar más estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las
empresas en su
afán por ser más productiva, es la Planificación-Organización y Control
de la producción, en otras palabras el Sistema de
Gestión de la Producción, el cual debe estar
dirigido hacia el logro de los objetivos de la
organización (obtener beneficios, satisfacer al
cliente tanto en plazos como en calidad, obtener
producción al mas bajo costo y con el
menor consumo
material posible, etc.).
Un sistema de gestión de la producción
indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de
tiempo de
entrega, inventario,
elevado costo de
producción y otros problemas que afectan la competitividad
de la empresa.
Siempre han existido un elevado número de
empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de
gestión de la producción y solo muy pocas de ellas
consideran que a la par de mejorar los factores elementales
(Inputs: materias primas, materiales,
mano de obra, energía y tecnología), deben
mejorarse los factores dispositivos (planificación,
organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de
gestión de la producción (MRP, JIT, OPT,
TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel
de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario,
un mayor control de las operaciones en
planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la
calidad de la producción.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las
industrias de los países desarrollados, con el fin de
conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha
llevado a explorar todas las posibilidades que están a su
alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en
áreas como la de producción y el marketing,
actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar
la gestión logística para así poder ofrecer
mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo
distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera
en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la
cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP,
ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo
SCOR.
Toda investigación esta soportada en estudios que
le permiten al investigador llegar con más facilidad al
cumplimiento de los objetivos trazados y también durante
el desarrollo de la misma se manejan términos propio del
proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no
esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios
haremos una breve descripción de la evolución que
se ha ido experimentando desde las escuelas clásicas de la
administración, transitando por los
diferentes enfoques de la gestión de la producción
hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión
de la cadena de suministro.
Desarrollo
1. PRODUCCION,
CONCEPTO.
Producción, es una definición de la cual
se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse
como el por qué se crean bienes y/o
servicios a
partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran
también bienes y servicios. Es la creación de
bienes y/o servicios (productos
acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de
producción), todo esto motivado por el hecho de que los
productos tienen una utilidad superior
a la de los factores.
También se le llama producción a la
transformación de unas entradas (outputs), por medio de un
sistema productivo conformado por un conjunto de elementos
materiales y conceptuales, un sistema físico de
producción que gobierna los elementos materiales y un
sistema de gestión de producción encargado de la
dirección y el control.
El surgimiento de la dirección ("management")
estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el
desarrollo alcanzado por ésta, así como por los
cambios ocurridos en la industria y su
progreso paulatino. Asociado a la evolución que han ido
experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo
la teoría
de la dirección, que va desde la administración de
recursos hasta la
incorporación de aspectos tales como: el liderazgo, la
cultura, las
motivaciones, los valores y
el interés por la interrelación del sistema con su
entorno, entre otros. En los últimos años han
ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios
giran alrededor de la revolución
tecnológica en sectores tales como la micro electrónica, la informática, la automatización industrial, la
utilización del láser,
etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas
técnicas informáticas y de
gestión.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales
y directivos las frases de: gestión de los materiales,
gestión de los recursos
humanos, gestión de la producción,
gestión del mantenimiento,
gestión
ambiental, gestión de la tecnología, etc. A
continuación se hará un análisis de la interpretación que hacen diferentes autores
acerca de la gestión, profundizándose en
gestión de la producción, por ser la materia de
interés en éste estudio.
Burbidge (1989), ve la gestión como un proceso
que encierra las actividades de dirección
(planificación, supervisión y control) y define las
funciones de
gestión siguientes: financiera, personal, diseño,
planificación de la producción, marketing, control
de la producción, compras o
aprovisionamiento, secretaría y
administración.
Según Companys Pascual (1989), habitualmente se
asocia el concepto de gestión (management), al conjunto
planificación, organización y control, donde la
Planificación es el establecimiento o
formulación de objetivos y de las líneas de
acción
para alcanzarlo, Organización a la
estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y
autoridad,
dirección de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos
hacia la consecución de los objetivos y Control
para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se
encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas
correctoras necesarias en caso de desviaciones
significativas.
Llevados estos conceptos a la gestión de
producción tienen su traducción concreta dentro de un
ámbito importante, pero parcial, de la
organización. La planificación se centra en
seleccionar aquellos objetivos de la organización que
tienen su repercusión en producción, formularlos en
términos productivos, completarlos con objetivos derivados
y establecer las políticas,
programas y
procedimientos
para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño del
producto y de
las instalaciones y el uso de los procesos
existentes). Organización, se centra, en el
establecimiento de las estructuras
formales de división del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y
asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para
garantizar que los planes diseñados se cumplan, captar la
información necesaria directamente de las
operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas
correctoras oportunas.
Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión
de la producción se ha convertido en un arma fundamental
para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas
la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el
nivel de existencias, hay que realizar una mejor
planificación, es preciso conseguir, para la empresa, una
imagen de
calidad… son frases que continuamente pueden escucharse en los
despachos de dirección".
Este autor expone, que la división del trabajo en
la empresa, da lugar a organizaciones
internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCION,
MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como
dirección de la tecnología o de los recursos
humanos, política de salarios,
formación del personal, normativa laboral e
informática. Además, ve la gestión de la
producción como un problema económico, al
considerarlo como un problema de decisión, es decir, como
un proceso de determinación de una acción concreta
de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se
maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los
conceptos y problemas con los que está asociada la
gestión de la producción por las relaciones e
interrelaciones del sistema productivo y el resto de las
funciones, tales como: técnicas de gestión de
proyectos,
gestión y control, planificación de la
producción, gestión del mantenimiento,
etc.
Para lograr incrementos en la producción y, por
tanto, en el estado
financiero, se debe, mejorar el sistema de gestión,
dirigido a disminuir los inventarios, el
costo de los materiales y los costos de administración y
transporte.
La evolución de los sistemas automatizados de
gestión y control van por el camino de la integración de todas las operaciones
productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software
disponibles.
El profesor
Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura
Control de
Gestión del Diplomado Europeo en Administración
y Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión
como "dirigir las acciones que
constituya la puesta en marcha concreta de la política
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos marcados".
Como resumen se puede plantear que:
- Por gestión se entiende, la dirección
de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la
mejora permanente del sistema. - Todo sistema de gestión de la
producción debe estar orientado hacia el logro de los
objetivos de la organización.
- Evolución
En el sentido más general, la gestión de
producción es la responsable en una organización,
ya sea de negocios o
servicios, de la producción de bienes y servicios. Como
función
ha existido desde que el hombre
comenzó a producir para garantizar en principio su
supervivencia y para desarrollarse económica y socialmente
después.
La gestión de producción no siempre ha
sido tratada con el nivel de integración con que se
estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque
logístico de producción", muy utilizado por
organizaciones de clase mundial
como ventaja competitiva, sino en que su evolución
histórica se ha parcializado con determinados criterios y
concepciones que para el momento en que fueron utilizadas
elevaron la eficiencia y eficacia de las
operaciones.
La evolución histórica de la
gestión de la producción se ha estudiado
tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del
pensamiento
administrativo (management) y no de forma cronológica,
siendo estas (Schroeder/1991):
- División del trabajo.
- Estandarización de partes.
- Revolución industrial.
- Estudio científico del
trabajo. - Relaciones humanas.
- Modelos de decisiones.
- Informáticas
División del trabajo.
La principal aportación de esta escuela radica en
la idea de la "especialización del trabajo" y su
repercusión en la productividad del
trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776,
Babbage/1832…).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas
críticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso
humano (motivación, satisfacción laboral).
Este se ha convertido en un factor clave de éxito
competitivo, por lo que las organizaciones están
interesadas en disponer de un personal más calificado y
participativo.
Estandarización de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de
la estandarización de las partes de un producto con el
objetivo de
poder intercambiarlas más tarde. Esta idea permanece
vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe
la producción, hoy en día, sin la
utilización de la estandarización.
Revolución industrial.
La revolución
industrial permitió la sustitución de la
fuerza del
hombre por la
fuerza mecánica, o sea, la humanización del
trabajo, que junto con otros grandes avances
tecnológicos posibilitaron el desarrollo de la
producción industrial y el surgimiento de otros conceptos,
como el de "producción en masa" a principio de siglo (I
Guerra
Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en
crecimiento. Actualmente la idea de las economías de
escala se utiliza
como opción estratégica por empresas que atienden
un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las
empresas han desechado la idea por el alto nivel de
saturación de los mercados y la
escasez de los
materiales.
Estudio científico del trabajo.
La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es
la de aplicar un enfoque científico con el objetivo de
determinar el método de
trabajo más eficiente (Taylor/1911,
Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la
administración científica ha sido demostrada,
hoy en día, por empresas que se han beneficiados con una
correcta interpretación y aplicación de
estos.
Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran
importancia de la
motivación y del factor humano en el diseño del
trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque
anterior eminentemente técnico, aspectos sociales (enfoque
sociotécnico). Este enfoque tiene actualmente muchos
seguidores, debido a la importancia del recurso humano como
recurso estratégico hoy en día.
Modelo de decisión
La modelación utilizada como una herramienta
más en la toma de
decisiones administrativas, partiendo de la
representación de los sistemas productivos en
términos matemáticos. Este enfoque se
comenzó a utilizar desde principios de
siglo, con el lote económico (Harris/1915), control
estadístico de la calidad (Shewhart/1931),
método simplex de programación
lineal (Dantzing/1947), modelos de
gestión de stock, algoritmo de
optimización de recursos, etcétera, todos
contribuyeron al desarrollo de una ciencia
llamada "investigación de operaciones", cuyo uso en la
industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados
de cualquier sistema logístico.
Informática
El uso de ordenadores revolucionó completamente
el campo de la gestión
empresarial en general, y de la gestión de la
producción en particular, pues una de las principales
dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento
manual de
elevados volúmenes de información con vista a la
toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba
en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de
la producción; precisamente esta innovación permitió el desarrollo de
la gestión de la producción.
Se hace evidente que las características de la
producción modernas requiere de una gestión mucho
mas confiable, oportuna y económica del sistema
físico, atributos estos muy difíciles de alcanzar
con las técnicas y filosofías utilizadas por la
gestión clásica de la producción, formada
según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El
desarrollo de la informática ha permitido el desarrollo de
nuevas
tecnologías y filosofías de gestión, que
han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas
productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su
posición respecto a sus competidores. Entre estas nuevas
escuelas se encuentran:
MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II
(MANUFACTURING RESOURCES PLANNING): De origen Norteamericano
al igual que la teoría "Clásica" de gestión
de producción, presenta con la anterior diferencia de
orden conceptual y no sólo de proceso de datos. Las
primeras realizaciones prácticas datan de los
últimos años de la década de los sesenta en
la industria Norteamericana, llegando a Europa con una
nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediados de los
setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose.
Constituye un sistema casi completo de sistema de gestión
de la producción, cuyos puntos fuertes se encuentran
principalmente en la planificación.
El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos
Materiales, básicamente proporciona un programa de la
producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los
pronósticos de ventas con la
compañía, los estándares de
producción y los tiempos de entrega de los
proveedores.
El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento
de Manufactura,
amplía su enfoque tomando en consideración
funciones de mercadotecnia,
finanzas,
compra, e ingeniería tratando de generar una mayor
coordinación. Un modelo MRP II realiza típicamente
las siguientes funciones:
- Partiendo de los lotes requeridos que han sido
tentativamente programados se hace la conversión a
unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos
requerimientos son comparados con la capacidad de
producción disponible para verificar la validez del
programa. - Da seguimiento al estado real
de las órdenes de producción y de compra para
compararlas con el plan y
determinar lo que se encuentra adelante o detrás con
respecto a lo programado. Esta información es usada para
establecer prioridades de manufactura y en compras. - MRP también genera informes a
la administración, tanto en piezas como en dinero, par
ser usado en la función de manufactura y por las otras
funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de
producción una base común para coordinar las
actividades de estas funciones. - MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y
probar el impacto de distintas alternativas. Típicamente
se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en
los recursos de producción disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan
las empresas par lograr programar adecuadamente sus actividades
de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser
computacional, es capaz de integrar la gran cantidad de datos
requeridos y de ejecutar velozmente todos los cálculos
necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los
responsables de desarrollar las funciones de planeación
y control de los recursos cuando no cuentan con un sólido
apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza cuando la tarea
se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados,
materias primas, componentes, procesos y equipos.
La implantación de un sistema MRP es un proceso
delicado y requiere contar con una base de información.
Entre las más importantes bases de datos
necesarias se encuentran las hojas de ruta por producto, los
estándares de producción por operación y la
explosión de materiales y componentes por producto. Toda
esa información deberá obtenerse si no se tiene o
revisarse si ya se cuenta con ella.
JIT (JUST IN
TIME): Filosofía y conjunto de técnicas que
se integran dentro de lo que se puede llamar "Escuela Japonesa"
de la gestión de empresas. El sistema JIT se basa en la
producción, compra, y entrega de pequeños lotes de
partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que
se necesita trata de ajustar la producción al consumo,
esto lo consigue mediante la implantación de varias
técnicas y mediante la reorganización de distintas
funciones ya existentes. Este sistema no es meramente un procedimiento de
control de materiales, stock y obra en curso, sino una
filosofía de gestión cuyo objetivo principal es la
eliminación del despilfarro y la utilización al
máximo de las capacidades de los obreros, considera
despilfarro todas las actividades que no añaden valor al
producto, los despilfarro pueden ser debidos a:
sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos
inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos
defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los
despilfarros. La autentica naturaleza del
sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios
en la definición de la forma de competir que
exigirán la redefinición de los productos y, por
tanto, el cambio de la política de
fabricación.
Para el desarrollo de JIT se recomienda:
- Utilizar el menor número de proveedores,
desarrollar y certificar los proveedores, seleccionar a los
mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y
aseguramiento total de la calidad. - Usar gráficos de control para vigilar el
proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de calidad,
producir en lotes pequeños y prevenir la
producción masiva de defectos, usando mecanismos
automáticos de verificación en los
equipos. - Mejorar la protección de partes en el
transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y usar
sistemas eficientes de almacenaje. - Hacer a los operarios responsables de la calidad
(siendo ellos mismos sus inspectores) y permitir a los
operarios participar en la discusión de problemas
relacionados con la calidad y en la implantación de
métodos
para mejorarla. - Mejorar las practicas de orden y limpieza de la
planta de fabricación.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas
kanban: se basa en el empleo de dos
tipos de tarjetas
-Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una
sección fabricar una determinada cantidad de un producto.
El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una
estación precedente un producto semielaborado
imprescindible para seguir fabricando en la propia
estación. El contenedor recogido en la estación
precedente es sustituido por uno vacío.
Con la aplicación del kanban
desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por
tecnología y nacen los grupos funcionales
homogéneos.
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una
aplicación informática tipo "Caja Negra" (es decir,
no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema
M.R.P. y que sirve para hacer la programación de recursos críticos.
El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y
simultáneamente disminuir las existencias y los gastos
operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis
áreas claves para la fabricación: cuellos de
botella, tiempos de preparación, tamaño del lote,
tiempos de fabricación, eficiencia y planta
equilibrada.
Los recursos de fabricación pueden dividirse en
recursos cuellos de botella y recursos que no lo son, donde por
cuello de botella se entiende una fase del proceso de
fabricación que restringe la producción total. OPT
señala que un recurso que no es cuello de botella no
debería funcionar al 100% de su capacidad sino que
tendría que estar programado o planificado con respecto a
los que si son. De esta manera se producirá solo lo que
puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de
trabajo de las máquinas
que están sobrecargadas a las que tiene capacidad
disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se
llamará tiempo de operación y tiempo de
preparación. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de
preparación, se conseguirá una hora más de
producción, lo que equivale a una hora más de
producción en el sistema total.
Los cuellos de botella deberían tener
tamaños de lote grandes ya que gobiernan los productos en
curso y las existencias del sistema. OPT indica que las
existencias son una función de la cantidad que se necesita
para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la
producción de esta zona dependerá el ritmo de
producción de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de
transferencia o lote entre fases de producción (desde el
punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o
lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT
indica que el funcionamiento eficiente del sistema de
producción dependerá de la manera en que sean
programados esos lotes. Los lotes de proceso son una
función de programación y potencialmente
varían con el funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricación son fijados en
dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de
botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y
no por secciones, además, señala que no es
conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los
recursos empleados de hombres y maquinas) y después
mantener el flujo de producción utilizando el
máximo de esa capacidad, por que ello también
incrementa las existencias por encima de la demanda del
mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e
identificar cuales son los cuellos de botella. Ello permite
dividir la planta en dependencia de sí usa recursos cuello
de botella o no, y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los
recursos cuellos de botella.
El sistema de
información que utiliza el OPT, esta formado por tres
grupos de datos:
Ordenes: Es la programación maestra del
modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades, y fechas
deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta sección consta del numero de
artículos o piezas, numero de operaciones, próxima
operación, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo
en curso, cantidad prevista y tiempo de
preparación.
Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas,
herramientas y
personas que se necesitan para hacer el trabajo,
maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare
identificación de los hombres necesarios para
preparar.
La información de salida que ofrece el modelo
es:
- La programación de las cantidades
específicas de piezas a suministrar a un recurso
concreto
en un instante determinado. - La previsión de la saturación de cada
recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad y
preparación necesaria. - La desviación sobre los objetivos y
programas establecidos para cada operación, que
indicaría la necesidad de modificar o no la
evolución de esa operación o ruta. - Las necesidades de materias primas que mantienen a
las existencias bajo control y permiten la máxima
programación con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas
modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en
la fabrica antes de que se instalen.
TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teoría
desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy
popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988
Goldratt y su equipo habían desarrollado un programa muy
intenso de difusión y formación, todavía no
existían muchas experiencias prácticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestión
integral de la empresa a través del reconocimiento y
aprovechamiento de sus recursos críticos. El sistema
propone una filosofía y unas técnicas, entre
éstas últimas la fundamental es creación en
la empresa de la figura de "JONAH", la persona que
hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo
directamente los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas,
de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los
problemas por sí mismo y sobre todo, sea capaz de
resolverlos.
TOC se ajusta a la mecánica clásica. Existe un plan
director basado en previsiones, un programa maestro basado en
pedidos confirmados, una planificación agregada y una
planificación operativa. Lo que TOC hace es adaptar el
cálculo
del plan maestro a las restricciones que presenta el
constraint y hacer el cálculo agregado de las
necesidades en función de dicho plan. La TOC reduce el
número de datos a procesar con lo que le inyecta
flexibilidad al reducir dicho número:
- Por reducción del numero de posibilidades del
plan maestro a las que el constraint es capaz de
procesar. - Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo
pretende calcular el trabajo del constraint y planificar
la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irán por sí.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y
variaciones a las órdenes de pedidos se puedan incorporar
"en tiempo real" a una planificación centralizada, por
mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho
más importante revisar "el flujo de materiales" en la
planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el
constraint.
3.1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA
PRODUCCION
Diferencias en cuanto a:
- Implantación:
Los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser
implementados en la empresa sin tener que detener la
producción, el JIT no, pues necesita una
reorganización total y las fases de su implantación
requieren cambios más globales que el resto de los
sistemas.
- Flexibilidad:
El JIT es el más flexible debido a su reducido
tamaño de lote y niveles de existencia, el OPT
también tiende a programar bajos niveles de existencia y
tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el
MRP y el sistema clásico. El TOC también es
flexible al reducido número de datos a
procesar.
- Exactitud de los Datos:
El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero
en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el
OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el
cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para
el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi
nula.
- Tamaño de lotes:
El JIT y el OPT han superado el problema del
tamaño del lote, por su parte el clásico y el MRP
imponen grandes tamaños de lotes.
- Velocidad de
Programación:
La velocidad de
programación del JIT es difícil de superar, el OPT
ha simplificado el proceso de desarrollo y análisis de la
organización de la producción; el TOC se
caracteriza por procesar una pequeña cantidad de datos de
ahí su gran velocidad, el más lento es el MRP
debido al gran número de datos ha procesar.
- Estructura de control:
El MRP mantiene una estructura
centralizada para todas las plantas, mientras
que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por
su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero puede
usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en
la planificación de una planta, línea o célula de
fabricación.
4.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
CONCEPTOS.
Con respecto al término de Logística se
han dado múltiples definiciones por diferentes estudiosos
del tema, entre las que referiremos algunas a
continuación, sin detenernos en datos como su autor, fecha
o país para no dilatar el comentario.
- El movimiento de los materiales desde
una fuente u origen hasta un destino o
usuario. - Aplicación del enfoque en
sistema a la solución de los problemas de
suministros y distribución de las
empresas. - Actividad compuesta por dos funciones
básicas: La gestión de los materiales:
encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de
las materias primas y componentes y en las operaciones de
fabricación hasta el envase del producto terminado y la
gestión de distribución: encargada del
embalaje, el control de los inventarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulación,
almacenamiento y transporte hasta la entrega del
producto o del servicio al cliente. - Es un enfoque que permite la
gestión de una organización a partir del
estudio de flujo de materiales y el flujo
informativo que a él se asocia, desde los
suministradores hasta los clientes, partiendo de
cinco funciones básicas que se desarrollan en las
organizaciones: la gestión de aprovisionamiento, la
gestión de procesos, la distribución física, la
planificación integrada y el aseguramiento de la
calidad. - La interrelación y optimización
del flujo material y el flujo informacional,
asociado a estos. - El sistema que garantiza el movimiento
óptimo de las cargas y la información
de la fuente hasta un cliente. - El conjunto de todas las actividades
relacionadas con el flujo de material desde el punto
proveedor hasta el punto consumidor, contempla
además de las actividades materiales aquellas mediante
las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo
material (dirección) de forma eficiente
entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor
con la cantidad y calidad requerida en el
momento y lugar demandado con el menor
costo posible. - Comprende la planificación,
organización y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtención,
traslado y almacenamiento de materiales y
productos, desde la adquisición hasta el
consumo, a través de la organización y
como un sistema integrado.
Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas
definiciones. Si nos detenemos a realizar un breve comentario,
vemos que se refieren a la Logística como: actividad,
función, enfoque y sistema; por otro lado existe
coincidencia en señalar el movimiento de
la materia desde un origen a un destino, después se van
incorporando otros términos como: dirección,
información, integración, eficiencia y servicio al
cliente.
Consideramos que entre estos conceptos no existen
contradicciones, sino que se complementan y van adquiriendo una
connotación en la misma medida en que ha ido evolucionando
el entorno.
En la actualidad para hablar de la
Logística hay que hacerlo refiriéndonos a
ella como un sistema, formado por procesos que se
integran alrededor de el flujo material, ya que
debe considerarse el informativo necesario para
dirigir éste y en ocasiones hasta el
financiero; con una fuerte orientación al
cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos
niveles de satisfacción de éste que
garanticen la sostenibilidad de la
Organización y el ecosistema.
4.2 LOGÍSTICA EMPRESARIAL.
EVOLUCIÓN.
La logística asociada al ciclo de abastecimiento
– producción – distribución no aparece en la
literatura
económica de los primeros siglos y surge en la historia
asociada a las actividades militares. Una de las primeras
referencias sobre la logística militar se encuentra en el
imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los
macedonios, el que llamó así, al procedimiento de
abastecer las tropas en la confrontación. En la primera guerra
mundial, el mariscal de Francia
Fernando Foch, creó departamentos especializados de
logística que se ocuparon del abastecimiento y el
movimiento de las tropas.
Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su
libro
Organización y Dirección industrial establecen una
analogía entre la logística militar y el
abastecimiento técnico material. Refieren estos autores
que la Logística- una de las tres fases en que se divide
la ciencia
militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas
de los artículos necesarios en las cantidades adecuadas en
el momento preciso y en el lugar debido.
Entre los años 1930 y 1950 existía en la
mediana y pequeña empresa un jefe de abastecimiento y
distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe
atendía el almacén,
el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de
los suministros, las compras, el mantenimiento, la
recuperación y el reciclaje de los
productos. Este jefe era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un
personaje indispensable en la industria de aquella
época.
La internacionalización de los mercados y la
departamentalización de las empresas
aumentaron con el desarrollo científico técnico y
la expansión industrial de la postguerra, se aumentan las
distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel
extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender
la nueva complejidad del abastecimiento y la
distribución.
Tres factores se destacan entre los años 50 a los
65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la
venta:
- Aumento de los equipos, marcas y
surtidos. - Incremento de los inventarios.
- Exigencias de entrega rápida de los
clientes.
En los años 70 algunas tendencias
organizacionales fueron proporcionando el camino para el
desarrollo de una aproximación integral al movimiento de
materiales. Ellos fueron:
- Orientación al cliente por el aumento de la
competencia. - Tendencia a la integración de las funciones
en la organización y búsqueda de estructuras
más planas. - El desarrollo de los sistemas informáticos y
las comunicaciones.
La logística como ciencia que se ocupa del
estudio de los flujos físicos de mercancías desde
un origen a un destino en sus diferentes fases de
aprovisionamiento, gestión de pedidos y compras,
producción, almacenamiento, gestión de inventarios,
transporte, distribución física y reciclaje, viene
experimentando, en las ultimas décadas, cambios notables
en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno
se manifiesta en diferentes planos tales como el
tecnológico y el organizacional así como en los
campos de la modelación, la planificación y la
programación de las diferentes actividades
logísticas.
Una serie de adelantos tecnológicos sirven de
soporte a los procesos de análisis y gestión
logística, casi todos ellos asociados a los avances
científicos técnicos de la
informática.
Así por ejemplo, hoy en día, el uso del
E-mail o correo
electrónico está presente en la mayoría
de las comunicaciones comerciales y logísticas al tiempo
que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del
EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos
estructurados, formando conjuntos de
mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se
emplea en muchos países en las transacciones del comercio
internacional y en las cadenas de suministros
reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los
tramites correspondientes.
La máxima expresión del sustento
informático de la logística, como de
prácticamente todas las actividades científico –
técnicas y comerciales, hoy en día lo constituye
INTERNET. Las
autopistas de la información sustentan, de manera cada vez
más creciente, muchas de las acciones de la gestión
logística y del mundo de los negocios en
general.
Paralelamente en los últimos años se han
desarrollado sistemas para la generación, análisis
y representación de información georeferenciadas de
gran utilidad en los estudios del transporte, la industria, la
agricultura,
el comercio, etc.
Son los denominados SIG (Sistemas de
Información Geográfica) cuya utilización
en sistemas de logística es prometedora. El
análisis conjunto, derivado de la combinación de
información gráfica en forma de mapas
(información espacial) y atributos asociados
(información no espacial), da a los SIG su particular
potencial de aplicación al sector transporte y sus anexos
con el resto de la infraestructura logística.
Sustentado en la base técnica y económica
que brindan los SIG, se desarrolla también el empleo del
GPS, por sus
siglas en ingles, que es un programa de navegación y
posicionamiento basado en satélites.
Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem
es el nombre completo del sistema, y el mismo permite,
además de determinar el posicionamiento exacto de un lugar
en la tierra,
controlar en tiempo real el desplazamiento de vehículos en
las diferentes rutas del transporte. La gran utilidad de esta
nueva técnica en la operación de los Sistemas
Logísticos resulta evidente pera el seguimiento y control
de las cargas en camino.
La aparición de Operadores Logísticos es
otra de las manifestaciones significativas en las líneas
del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios.
Basado en el principio que siguen muchos industriales y
comerciantes de que se deben ¨terciarizar¨ aquellas
actividades de su empresa que permitan convertir los gastos fijos
en variables,
continúan en aumento en el mercado los Operadores
Logísticos, estos son entidades que se ocupan de los
requerimientos logísticos de otras empresas con la mayor
eficiencia que producen la especialización y las
economías de escala.
De acuerdo con la organización de la
función logística en la estructura empresarial cabe
señalar que, en el desarrollo de las últimas
décadas, las funciones logísticas estuvieron
diseminadas en varios aparatos u órganos de
dirección y control independientes, tales como
Abastecimiento, transporte, etc.
La práctica moderna va conduciendo a estructuras
ajustadas donde la logística es un órgano de
dirección al más alto nivel que organiza y regula
todo el flujo material desde el aprovisionamiento hasta la
distribución física, los servicios de post-venta y
el flujo informativo asociado a tales actividades.
La solución integral que el órgano de
logística puede proveer, como contrapartida de las
actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los
pilares básicos de la empresa para elevar su
competitividad.
En el diseño de los sistemas logísticos se
emplean de manera generalizada varios tipos de modelos
económicos – matemáticos que permiten, mediante
algoritmos de
optimización encontrar soluciones
más exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el
campo de la producción o la
distribución.
Algunos modelos como el de: transporte,
asignación y localización, aprovisionamiento y
gestión de stock, entre otros; sustentan sobre bases
económicas y matemáticas la búsqueda de los
logísticos para alcanzar las soluciones más
racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los
diferentes procesos empresariales.
5. De los
sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.
DRP: Distribution Resource Planning .
Planificación de los Recursos de
Distribución.
Como se conoce no todas las unidades de
producción distribuyen directamente sus productos hacia
los consumidores finales, existen casos en los que la
distribución se realiza a lo largo de una red de almacenes
situados a distintos niveles, a través de los cuales van
pasando los ítems hasta llegar a los clientes
finales.
En estos casos, la única demanda independiente
seria la de los puntos de venta en contacto con el mercado el
resto, es decir, las necesidades de productos de los centros
situados en otros niveles de la red, seria demanda
dependiente. Así, la demanda de un centro tendrá en
cuenta, además de los pedidos de clientes, los de
aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda
final de este, ya que los pedidos dependerán del
método de calculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.)
En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no
resulta idónea la aplicación de los métodos
clásicos de gestión de stocks, apareciendo el DRP
como método alternativo para la planificación y
control de los inventarios en dicho caso.
El cálculo de necesidades en DRP se basa en la
aplicación de los conceptos de MRP a distribución,
de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con
la antelación suficiente para que sean recibidos en la
cantidad y momento adecuados.
Estos cálculos habrían de realizarse para
cada producto de la empresa, de forma que se tendrán una
programación para cada artículo y para cada centro
de distribución. Finalmente, hay que hacer constar que,
aunque el procedimiento sea análogo al del MRP, existe,
sin embargo, una diferencia fundamental, esta procede del hecho
de que, con DRP se desarrolla programación de los
componentes de cada producto.
Si bien DRP puede actuar como una técnica
autónoma, es decir, aplicando el método solo para
la tarea de distribución, también puede funcionar
como una extensión de un sistema MRP II, siendo de gran
importancia en aquellas compañías en las que se
encuentran integradas las operaciones de fabricación y
distribución: la importancia de esta situación
conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten
la base de datos,
el sistema de previsión de demanda, el sistema de
gestión de inventarios, etc.; lo cual configuran una base
importante para una adecuada planificación integrada,
tanto a nivel de producción como de
distribución.
Principales funciones del DRP.
Cuando la DRP actúa de manera independiente, como
cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto
de funciones propias, que desempeña con el objetivo de
conseguir una planificación racional de la
distribución de inventarios.
Entre estas se encuentra:
- Planificación y emisión de los pedidos
de abastecimiento, realizados en base a un sistema de
programación maestra. - Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el
que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en
camino entre el almacén de suministro y el de
recepción. - La asignación de suministros cuando se da
escasez de un ítem dentro de la red de
distribución. El método empleado es un reparto
equitativo entre el centro para suministrar a los que
están por debajo del mismo en la red de
distribución, se puede realizar una transferencia entre
almacenes. - Planificación de la capacidad de
envíos. Al igual que MRP II posee el sistema de
planificación de la capacidad conocido como CRP, el
modulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de
capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros
de distribución. Este sistema, conocido como
Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping
Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por
envíos (en función del peso, del volumen
unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la
capacidad disponible (numero de vehículos x la capacidad
de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede
traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo:
subcontratando vehículos para aumentar la capacidad,
utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros
centros donde se necesiten, etc.)
Cuando el DRP se usa junto con un modulo de
previsión de demanda de MRP II, también
desempeña las funciones de:
- Generación de una previsión de demanda
futura. - Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada
centro. Para esto ultimo solo tiene en cuenta la demanda final
de clientes y no los pedidos de cada almacén; con ello
se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de
toda la red de fabricación /
distribución.
Uno de los puntos conflictivos en el tema de la
gestión de inventarios es como conseguir dar un nivel de
servicio a clientes en funciona de la distribución del
stock de seguridad entre los distintos centros de
distribución. Un estudio realizado por Vollman y otros
(1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de
servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad
entre los centros de distribución directa a clientes,
siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacén
central. También muestra que, sin
embargo, considerando el tamaño del stock de seguridad,
puede ser más acertada esta última elección
ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de
distribución a clientes, la variabilidad de aquella
resulta menor que si se considera cada centro por separado, por
lo que será necesario un menor volumen de stock de
seguridad. Resulta obvio que la elección de un sistema u
otro dependerá de si la prioridad de la empresa es dar un
elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al
mínimo la cifra de stock de seguridad.
Esta última tiene una gran importancia, pues
complementa a MRP. Como ya sabemos, este determina cuando y
cuanto pedir, y DRP da respuesta, además al donde mantener
el inventario, de forma que el resultado final (en función
de los objetivos de la empresa) sea el mas adecuado.
ECR: Efficient Consumer Response.
El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en
Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la cadena comercial
Wall-Mart´s iniciaron y desarrollaron las técnicas
ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel
creciente del servicio al cliente como protagonista de las
estrategias
empresariales, centra su atención en mejorar la
relación entre el proveedor y el detallista, busca la
consecución de una reducción de los costos
logísticos entre ambos y una participación de los
beneficios que de ella se deriven.
Comparando esta metodología con el sistema tradicional
conocido el sistema push que se produce sin tener en
cuenta la demanda, este método pretende un cambio de
actitud en la
relaciones suministrador-detallista mediante la
coordinación y acercamiento a las necesidades del
consumidor (sistema pull, en línea con la
filosofía Just in Time)
Se pueden considerar dos tipos básicos de
ECR:
- Colaboración en operaciones
Busca la sinergia y la
reducción de costos en todas las operaciones entre cliente
y proveedor.
Se trata de una optimización de los
parámetros físicos del Sistema Logístico y
una optimización en la comunicación y transmisión de
datos.
Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas
las actividades que no añadan valor al producto y pretende
la integración y colaboración estrecha entre
cliente y proveedor.
En este ámbito se han desarrollado diferentes
técnicas, entre las mas utilizadas se
encuentran:
- EDI– Electronic Data Interchange.
Comunicación electrónica de los datos de pedidos,
facturas, etc. - EPOS– Electronic Point of Sales.
Conexión del proveedor con los escáners de los
puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real,
básico para desencadenar el sistema de suministro
más eficaz y como base de la demanda de los productos y
el comportamiento de los clientes. - ER– Efficient Replenishment. Es el
proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en
cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios
acordados con el cliente. - ASN– Advance Shipping Notes.
Comunicación de forma avanzada sobre cantidades que se
tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las
tareas posteriores a la entrega, por parte de los
clientes. - EOS– Efficient Operations Standard.
Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las
operaciones de distribución:
– Tipos y altura de palets.
– Códigos de barra de identificación de
los productos, cajas y unidades de expedición, y de los
palets.
– Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al
máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta
(evitar desplazamientos sin mercaderías).
– Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte
para facilitar la gestión de las nuevas plataformas
logísticas convertidas en almacenes de tránsito
sin inventarios permanentes.
- DSD– Direct Store Delivery.
Gestión integrada por parte del proveedor para la
entrega de la mercancía directamente en el punto de
venta. - CAO– Computer Assisted Ordering.
Diseño del pedido del cliente final con soporte
informático para conformar la demanda hecha a la medida
para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas
y opciones que presenta el producto y comunicación
directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del
punto de venta. - EA– Efficient Administration.
Gestión integrada de la base de datos de los
productos-opciones, alternativas, precios,
etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones,
etc. - DPP– Direct Product Profitability.
Forma estándar de determinar la rentabilidad
del producto para el cliente, considerando no solo el margen
comercial, sino también la rotación del
producto. - SPACEMAN– Extensión de la anterior en
la que la rentabilidad del producto se mide en función
de la superficie y de la inversión económica dedicada ha
dicho producto.
- Colaboración en Marketing
Enfocada hacia un incremento de las ventas y una
mejora de los márgenes. Los beneficios derivados de esta
colaboración se centran en un aumento de la facilidad
para captar oportunidades de crecimiento en áreas de
actividad, una racionalización de las inversiones
en promoción, merchandising y desarrollo de productos. Hay
tres áreas básicas de
colaboración:
- ESA- Efficient Store Assortment. Las
decisiones tomadas por el detallista para maximizar las
ventas (como la distribución del espacio de exposición, localización del
producto, gama de productos, política de precio,
marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera
se obtienen beneficios más importantes, ya que este
aporta su conocimiento especializado sobre el producto y
el tipo de consumidor. - EP- Efficient Prmotion. Suministrador
y detallista colaboran en campañas de promoción
que pueden abarcar tres ámbitos
diferentes:
– Desarrollo de las ventas a través de
campañas orientadas al consumidor.
– Reducción de costos utilizando
técnicas promocionales más racionales
(couponing y eliminación de packs
especiales)
– Reducción de las compras especulativas que
dificultan la programación logística
eficiente.
- EPD- Efficient Product Launch and
Development. La introducción de nuevos productos es
imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la
posición del suministrador frente a la competencia y
permite la detallista ofrecer productos más adaptados a
las necesidades del cliente. La colaboración entra ambos
en este campo se centra en los frentes:
– Lanzamiento y desarrollo de nuevos
productos.
– Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre
del distribuidor y no del fabricante)
ERP: Enterprise Resource Planning.
Planificación de Recursos de la Empresa.
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un
gran número de empresas en el mundo que pagaron millones
de dólares para la adquisición del
mismo.
Definiciones:
Los sistemas ERP están diseñados para
modelar y automatizar muchos de los procesos básicos con
el objetivo de integrar información a través de la
empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de
distintos proveedores.
ERP es una arquitectura de
software que facilita el flujo de información entre las
funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos
humanos de una
empresa.
Evolución Histórica:
• MRP (Material Requirements Planning)
• MRP II (Manufacturing Resource
Planning)
• MES (Manufacturing Execution Systems)
• ERP (Enterprise Resource Planning)
• SCM (Supply Chain Management)
Algunas características de los ERP
- Bases de datos centralizadas
- Los componentes del ERP interactúan entre
sí consolidando todas las operaciones - En un sistema ERP los datos se ingresan sólo
una vez. Los datos deben ser consistentes, completos y
comunes. - Las empresas deben modificar algunos de sus procesos
para alinearlos con los del sistema ERP.
Otras características
• Un sistema ERP incluye un conjunto de
aplicaciones ERP o módulos.
• Teóricamente hay un software para cada
unidad funcional
• La tendencia actual es ofrecer aplicaciones
especializadas para determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
• Implementación larga, cara y
difícil.
– La implementación puede costar varias
veces más que la licencia.
• La Empresa tiene que adaptar sus procesos al
sistema.
• Dependencia de un solo proveedor.
• La fijación de un estándar a veces
lleva a adoptar el mínimo común
denominador.
¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las
empresas?
• Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un
gran error.
• Empresas cambiantes y altamente descentralizadas
no debieran usar un ERP
• Algunos proveedores se han especializado en
ciertas industrias.
La segunda ola de los ERP está agregando sobre la
plataforma ERP nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de
venta, gestión de clientes, data mining y gestión
de la cadena de abastecimiento
¿Qué es la Cadena de
Abastecimiento?
La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y
actividades necesarios para crear y entregar productos y
servicios a los clientes.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento.
Definiciones.
- La gestión de la cadena de abastecimiento
(SCM) es el proceso de optimizar las prácticas internas
de la empresa, así como la interacción con sus proveedores y
clientes. - La gestión de la cadena de abastecimiento
comprende la coordinación, programación,
adquisición, producción, inventarios y entrega de
los productos y servicios a los clientes.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
¿Cuánto ayudan los sistemas ERP en la
planificación y programación de las actividades de
una cadena de abastecimiento?
• Muchos consideran que los sistemas ERP son la
base para implementar SCM
• Los orígenes de ambos tipos de sistemas
son muy distintos.
• Esto se aprecia en como abordan el problema de
interacción con otras empresas.
Sin embargo hay importantes diferencias:
• Los sistemas ERP (tipo SAP R/3)
consideran las restricciones de materiales, capacidades y
demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las
consideran conjuntamente.
• Los sistemas SCM tienden a ser más
rígidos y flexibles que los ERP, que están
más orientados a procesar transacciones.
• Los sistemas SCM tienen mejor interfaz
gráfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.
Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los
ERP
• A través de APIs, como el ALE (Application
Link Enabling) de SAP.
• Un enfoque más moderno es Specialized
Integration Software (SIS)
• Los principales proveedores de sistemas ERP han
agregado sistemas SCM.
En conclusión los sistemas ERP y SCM están
cambiando rápidamente, tratando de adoptar las mejores
características de cada uno, también el sistema
más conveniente depende del tipo de industria,
características particulares e historia de la
empresa.
SCM: Supply Chain Management
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en
el estilo de vida
de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la
tecnología (Internet, telefonía móvil, etc), cosa que
favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los
productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la industria, debe
evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro,
las relaciones entre sus componentes y los roles que
desempeñan. Estas relaciones se basaran en compromisos a
largo plazo edificados sobre un espíritu de trust y
apertura entre la totalidad de los componentes de la
cadena.
Las ventajas derivadas de
estos compromisos son las siguientes:
- Generación automática de las
órdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base
de la información directa del punto de
venta. - Sistema pull de extremo a extremo de la
cadena. - Ausencia de inventarios a causa del
reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios de las
tiendas.
Una consecuencia de estas ventajas es la
reducción del lead-time del producto, lo cual
permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una
demanda más personalizada. En el futuro se
dispondrá de productos semiprocesados en espera de conocer
las especificaciones exactas deseadas por el
comprador.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los
nuevos requerimientos de los consumidores probablemente no
prosperarán.
SCOR: Supply- Chain Operations Reference-
model.
Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena
de Suministro.
Una definición amplia de la cadena de suministro
incluye la vinculación de todas las actividades que
empiezan en el punto dónde los materiales están
más alejados hasta el punto dónde se reemplazan
nuevamente.
La Dirección de la Cadena de suministro involucra
la coordinación de la producción, los inventarios y
las entregas de productos y servicios a los clientes. Las
empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente
en la gestión de la cadena de suministro mejorando el
servicio al cliente, reduciendo costos y tiempos del ciclo de
inventario.
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio
Rabin Todd & McGrath e Investigación de AMR decidieron
desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los
aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El
resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en
1996.
El modelo SCOR se diseñó con el objetivo
de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR ayuda a las
compañías a detectar los problemas de la cadena de
suministro, identificando según sus objetivos, las mejoras
en su actuación, e impulsando el desarrollo de software de
SCM. SCOR incluye en toda su dimensión, la cadena de
suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como
referencia las mejores prácticas y su tecnología
asociada.
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre
proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas
las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el
cliente de un cliente, como se muestra en la figura
siguiente.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
El SCOR realiza los análisis de la cadena de
suministro de una compañía a tres
niveles
Nivel 1 – A este nivel una compañía toma
decisiones estratégicas básicas que consideran su
funcionamiento en los aspectos siguientes:
- La actuación en la entrega
- La actuación en el cumplimiento de una
orden - El tiempo de cumplimiento de una orden
- Tiempo de respuesta de la cadena de
suministro - La flexibilidad de la producción
- El costo total de dirección de la cadena de
suministro - Valor agregado
- Costo de la garantía
- Duración del ciclo del dinero en
efectivo - Días del inventario de suministro
Sin embargo una compañía no se puede
enfocar en todas las áreas anteriores. Las
compañías necesitan decidir en cuál de ellas
necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de
suministro.
Nivel 2 – Este le permite a las
compañías configurar su cadena de suministro. La
figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el
proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada producto puede
tener su propio suministro
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
En el Nivel 2 se consideran los siguientes
pasos:
El primer paso en SCOR es crear un diseño
físico de la cadena del suministro. El diseño
físico de la cadena del suministro de un fabricante de
portátil se muestra debajo.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
El próximo paso involucra la
elección de los SCOP pertinentes para los elementos del
proceso y representarlos como se muestra a
continuación.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
En estos momentos la compañía sabe sobre
las entradas de información requeridas y qué
rendimientos esperaran.
La información que entra y los rendimientos
esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que
abasteció el producto se muestra debajo.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Junto con los elementos del proceso otros factores como
los atributos de la actuación en cuanto a la
duración del ciclo, costo, calidad y recursos;
serán considerados, así como las mejores
prácticas en la industria y las características del
software que se requieran.
Compañías que usan SCOR han reportado
mejoras significativas en la eficacia de su cadena de suministro.
SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la
configuración de la cadena de suministro. En algunos de
los casos se podría reducir el número de
participantes en la misma. Después de configurar la cadena
de suministro, las compañías miden su resultado y
trabajan por lograr las normas de las
industrias de mejores prácticas.
Aunque la primera versión de modelo de SCOR tuvo
éxito, éste ha estado sufriendo la revisión
continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de
la industria cambiantes.
- Anaya, Julio J. Logística Integral. La
gestión operativa de la empresa. – – Madrid:
Editorial ESIC; 2000, 295p. - Arbones, Eduardo A. Logística Empresarial.-
– España: Editorial Boixanu editores ;
1990, 157p. - Alford L. P. ; Bangs J. R. (1972). Manual de la
Producción. Dos Tomos. Ed. Revolucionaria. La
Habana. - Arana Pérez, Pilar y Carlos Ochoa (1994).
Criterios para evaluar técnica y económicamente
la aplicación de sistemas de mejoramiento de
gestión de producción. Estudios
Empresariales. N. 85 España - Ballow, Ronald H. (1991). Logística
Empresarial. Control y Planificación. Ed Díaz
de Santos S.A. Madrid. - Ballina, F. (1995). Las nuevas tecnologías
de la información como elemento del entorno
empresarial. Estudios Empresariales. N. 88.
España. - Bitle, L y Ramsey, J. (1994). Enciclopedia del
management. Editora Océano-Centrum
España. - Buffa E. S. (1987). Modern Productions Management.
Hard Book, Ed. Mc Graw Hill Book Company. USA. - Burbidge J. (1979). El Control de la
Producción. Biblioteca
Deusto de Producción y Dirección. Tomo II libro
5. España. 1979. - Casanovas, August y Lluís Cuatrecasas.
Logística Empresarial. – – España. Ediciones
Gestión 2000. Barcelona 2001. 222p. - Companys Pascual R. (1989) Planificación y
Programación de la Producción". Ed. Boixereu
Marcombo, Barcelona, España. - Companys R. y Corominas A. (1989)
Organización de la Producción I. Diseño de
Sistemas Productivos. - Domínguez, José A. y otros.
Dirección de Operaciones. Aspectos tácticos y
operativos en la producción y los servicios.- –
España: Editorial MC Graw Hill; 1995.
503p. - Everett E, Adam Jr Administración de la
producción y las operaciones… Ed. Prentice may
Hispanoamérica S.A. Mexico; (1991) - Fernández S. E. Dirección de la
Producción… Ed. Civitas S.A. España.
(1993) - Fonollosa, J. (1989). Nuevas Técnicas de
Gestión de Stocks: MRP y JIT. Ed. Boixareu Marcombo.
S.A. - Goldratt E. (1993). La Meta. Un
Proceso de Mejora Continua. Ed. Díaz de Santos S.A.
España. - Maturana V. Sergio. ¿Cuánto ayudan
los Sistemas ERP en la planificación y
programación de las actividades de una cadena de
abastecimientos? Taller de Ingeniería de Sistema.
Chile. 1999. - Pérez, Marisol y colectivo. Monografía sobre Logística
Empresarial. – – Holguín: Editorial Uho; 2003,
127p. - Sabria, Federico y colectivo. La Cadena de
Suministros- – Editorial Gestiona. Logis. Book. 2003,
206p. - Sahid, Feres. Logística Pura. – –
Colección Logística. Coorporación John
F. Kennedy. Año 2000. 116p. - Schomberger, M. (1982). Técnicas Japonesas
de Fabricación. Editora Cubana. - Schroeder Roger G. (1992). Administración de Operaciones. 3ra.
Edición. Ed. McGraw Hill Interamericana
de México. - Supply-Chain Operations Reference- Models.
www.supply-chain.org - Vollman, T.E y Otros. (1991). Sistemas de
Planificación y Control de la Fabricación. Ed.
Tecnología de Gerencia y
Producción. S.A. España.
MSc. ING. MARISOL PÉREZ
CAMPAÑA
Graduada de Ingeniería
Industrial en la Universidad
Central de las Villas, Cuba,
año 1986. Master en Gestión de la Producción
(1997), Profesora Auxiliar del Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Holguín "Oscar Lucero
Moya", con 18 años de experiencia en la docencia y las
investigaciones. Ha impartido diferentes
asignaturas en las carreras de Ingeniería Industrial y
Mecánica, en materias relativas a la Logística
Empresarial, Administración de Operaciones, Control de
Gestión, entre otras. Se encuentra trabajando por el grado
de Doctor en Ciencia. Ha cursado más de 40 Cursos de
Postgrado e impartido más de 20 en diferentes empresas de
producción y servicios, así como en Diplomados y
Maestrías, en Universidades cubanas y centroamericanas. Ha
desarrollado diferentes trabajos de investigación y de
servicios científicos técnicos. Ha participado en
numerosos eventos
nacionales e internacionales. Autora de varios artículos
científicos-técnicos y
monografías.