Implantación del método propuesto

1. Herramientas de toma de
   decisiones
2. Presentación e
   instalación del método

CAPÍTULO I

HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES

1. LA TOMA DE DECISIONES

Las alternativas son estrategias
diferentes por las cuales puede lograrse los objetivos, su
búsqueda es un proceso por el
cual se establece una cadena de
medios y fines para llenar
un espacio entre la Necesidad a Resolver y el Logro del Objetivo, es
importante establecer tantas alternativas dependiendo de lo
complejo de la necesidad. La toma de
decisiones es la acción
de elegir entre las varias alternativas teniendo en cuenta
aspectos como el problema a resolver y las necesidades que
satisfacer.

1. Características
   principales:

a. Existen al menos dos posibles formas de actuar,
llamadas alternativas o
acciones, excluyentes
entre sí, de manera que la actuación
según una de ellas imposibilita cualquiera de las
restantes.

b. Mediante un proceso de decisión se elige
una alternativa, que es la que se lleva a cabo.

c. La elección de una alternativa ha de
realizarse de modo que cumpla un fin determinado.

1.2. Fases fundamentales:

a. Predicción de las consecuencias de cada
actuación. Esta predicción deberá
basarse en la experiencia y se obtiene por
inducción sobre un conjunto
de
datos. La recopilación de este
conjunto de datos y su
utilización entran dentro del campo de la

Estadística.

b. Valoración de las consecuencias de acuerdo
con una escala de
bondad o deseabilidad. Esta escala de
valor dará lugar a un

sistema de preferencias.

c. Elección de la alternativa mediante un
criterio de decisión adecuado. Este punto lleva a su
vez asociado el problema de elección del criterio
más adecuado para nuestra decisión,
cuestión que no siempre es fácil de resolver de
un modo totalmente satisfactorio.

2. INGENIERÍA DEL VALOR

2.1. ¿Qué es el análisis del valor?

El Valor es la equivalencia de un bien o servicio en
términos de otros bienes y
servicios.
El término suele reflejar la cuantía en dinero, o
precio, que
se pagará por el bien. El valor de cualquier objeto en
un mercado
depende de su escasez y de
su atractivo. Cualquier artículo atractivo y escaso,
como por ejemplo un diamante, tendrá una mayor tasa de
intercambio, es decir, podrá intercambiarse por un bien
de igual o mayor valor. En la teoría del valor trabajo, en
su visión más simplista, el valor de un producto
viene dado por la cantidad de trabajo que se necesita para
producirlo.

La meta del análisis del valor, que puede ser
aplicado a los procedimientos
como a los resultados, consiste en reducir el costo
excesivo en el diseño. Muchas empresas
aplican las técnicas
de este análisis durante el proceso original de
diseño, de tal modo que los costos cambian
menos y los beneficios para la empresa son
mayores.

2.2 Técnica
sistemática

Los pasos de la ingeniería de valores son
muy parecidos a los pasos para el mejoramiento de los métodos
de trabajo. Son los siguientes:

1. Seleccionar el problema, producto o procedimiento
   por estudiar.
2. Obtener información de mercadotecnia, ingeniería,
   fabricación, compras,
   costos y especificaciones. Debido a la magnitud, deben ser
   abordados por un equipo.
   1. Expresar las funciones
      con un nombre y un verbo.
   2. Expresar las funciones de trabajo con verbos activos
      y nombres mensurables.
   3. Expresar las funciones de venta
      con verbos pasivos y nombres no medibles.
   4. Dividir las funciones de cada componente en primarias y
      secundarias.
3. Definir y evaluar la función
   incluyendo características funcionales y de prestigio.
   Mudge da cuatro reglas para definirla:
4. Crear soluciones
   por medio de investigación no estructurada o
   estructurada (listas de verificación)
5. Evaluar las soluciones.
6. Recomendar una solución.

Los pasos cuatro y cinco pueden repetirse en forma
cíclica para un proceso de mejora continua.

2.3. Matriz de
pagos

Es una herramienta de la ingeniería del valor en la
cual se analiza las soluciones partiendo de los beneficios que
podrían redituar. Se determina un peso de 0 a 10 para
cada beneficio (es claro que los pesos variarán de
acuerdo con la política de la
compañía, los departamentos dentro de la misma e
incluso los momentos en que se haga el análisis),
después se asigna un valor de 0 a 4 para indicar el
resultado deseado de cada solución. El valor asignado se
multiplica por el peso adecuado y los productos
resultantes se suman para llegar a una calificación
final donde la suma más alta es la solución
más apropiada. A continuación se da un
ejemplo:

Se escogería la alternativa
C

3.- GRÁFICAS DE PUNTO DE
EQUILIBRIO (CRUZADAS)

Permiten decidir entre dos cambios de métodos
alternativos, esto es, si se debe emplear equipo de uso general
(bajos costos de capital y
costos elevados de operación) o equipo especial (costos
elevados de capital y costos bajos de operación). Para un
determinado volumen de
producción los costos de ambos
métodos son iguales; a esto se denomina punto de equilibrio o
punto de cruce.

En la práctica se suele cometer errores en cuanto
a suposiciones incorrectas, para esto se aconseja:

1. Considerar los costos de las herramientas. Si es que se dispone de ellas, su
   costo será cero; también se puede usar una
   herramienta en más de un proceso, con lo que
   seduciría su costo
2. Tomar en cuenta la eficiencia de
   la operación, es quedar, el tiempo
   estándar por unidad.
3. Considerar el efecto de las curvas de aprendizaje. La
   alternativa con menos mano de obra tendrá menor efecto
   del aprendizaje.
4. Contar con que las probabilidades sean
   favorables.
5. Verificar las suposiciones antes de tomar la
   decisión.

Como ejemplo tenemos la implantación de un
torno
revólver y uno horizontal. Después de un
análisis de cada uno se llega a la ecuación
característica mostrada en la figura. Si igualamos ambas
ecuaciones,
obtenemos el valor de N = 100 piezas en el punto de cruce. La
teoría aconsejaría utilizar el torno horizontal si
se va a producir menos de 100 piezas, de lo contrario,
sería mejor utilizar el torno
revólver. 

 4. ANÁLISIS
COSTO-BENEFICIO

Es un método más cuantitativo cuyo
objetivo es determinar si los beneficios obtenidos superan sus
costos y cuánto. Requiere cuatro pasos:

1. Determinar qué ha variado en virtud del
   diseño.
2. Expresar los cambios en unidades monetarias,
   cuantificar.
3. Determinar el costo para implantar los
   cambios
4. Dividir el costo entre el beneficio, la razón
   menor determina la mejor solución.

Los puntos más críticos son los pasos uno
y dos, pues de no contar con datos próximos a la realidad
y de proseguir con los demás pasos, a pesar de realizar
cálculos complejos, se obtendrá un error muy grande
que llevará a una decisión errónea. El
secreto está en la validez de los datos.

La información requerida para los primeros pasos
es:

1. Puede estar determinada por la duración del
   equipo o por la vida del producto. También se debe
   tener en cuenta el volumen por año, el costo de la
   mano de obra por hora, los costos indirectos, entre
   otros.

2. La vida del proyecto o de
   la aplicación.
3. Los costos anuales.

Se determinan calculando el costo por unidad y
multiplicándolo por el volumen anual. Se debe
incluir:

• La mano de obra directa realizada
  específicamente en esta operación, el costo de
  reemplazo u operador suplente, el tiempo ocioso en que los
  trabajadores están desocupados o en otras estaciones
  de trabajo
• Los costos de inspección del trabajador y
  los inspectores
• El mantenimiento o costo de conservación
  de equipo, el material directo que se emplea en el producto,
  los materiales
  indirectos como los suministros, las herramientas perecederas
  que se desgastan en el proceso, la reparación de las
  herramientas
• Los costos de servicio como energía
  eléctrica, agua,
  calefacción y alumbrado.
• La calidad del
  producto (mejoramiento o deterioro) en términos de
  garantías, clientes o
  aceptación. El costo de la calidad (retoque y
  desperdicio) antes de que salga del departamento.

1. Costos primos.

Se incluye el costo de compra del equipo incluyendo
impuestos y
entrega, las plantillas y accesorios que se requieren para usar
el equipo, el costo de instalación, el readiestramiento
del operador y los costos de ingeniería.

Además de los pasos mencionados anteriormente, el
analista Ricardo Gómez brinda los siguientes criterios
para el análisis de costo-beneficio:

2. El enfoque de sistemas debe
   utilizarse para evaluar los costos y beneficios resultantes de
   un proyecto en particular, es decir, deben tomarse en cuenta
   los costos y beneficios de todos los sistemas afectados por la
   decisión.
3. Deben utilizarse los costos y beneficios
   diferenciales o de incremento, es decir, las diferencias en
   costo y beneficio resultantes de la implantación o no
   implantación del sistema.
4. Los costos y beneficios externos al sistema deben ser
   considerados en todo lo posible
5. Deben considerarse apropiadamente los costos de
   oportunidad.
6. Deben considerase proyectos de
   duración comparable.
7. No deben agregarse depreciación o
   amortización, como un costo
   adicional, porque la recuperación de capital ya esta
   incluida en el procedimiento de descuento cuando se calcula
   valor presente de costos y beneficios
8. Es aconsejable utilizar costos y beneficios totales,
   sin reducir ningunos costos de los beneficios totales, debido a
   que esto puede cambiar la consistencia de la relación
   costo-beneficio y las relaciones obtenidas.

5.- TABLAS DE DECISIONES

Las tablas de estructura de
decisiones, también denominadas tablas de acciones ante
riesgos o
tablas de contingencia, son una herramienta que permite evaluar
con bastante antelación todas las condiciones que
podrían presentarse al implementar diversos métodos
y su respectivo tratamiento, de esta forma se puede determinar
cuál de los tantos métodos es el más
adecuado, para luego implantarlo; además, permiten tomar
decisiones de mayor calidad dado que se cuenta con dos aspectos
de bastante importancia:

1. Es examinado por personas bien calificadas, aplicando
   técnicas complejas al análisis, si es
   necesario.
2. Se cuenta con menor presión
   en cuanto a tiempo, en el momento de tomar una
   decisión.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un
número finito de estados y alternativas. El formato
general de una tabla de decisión es el
siguiente:

Algunos analistas consideran que es una exposición
de condiciones de los programas de
computadora
pues, al igual que en éstos se utilizan condiciones
("Si…") y acciones ("…entonces…") . Se utilizan con
frecuencia como medidas de seguridad ante
condiciones de riesgo, en este
caso se emplean dos variables:
frecuencia y severidad, como se muestra en el
siguiente cuadro:

Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Al contar con muchas más situaciones posibles
para las variables, es evidente que se necesitaría un
programa de
computador que
trabaje con tablas, de no hacerlo resultaría imposible
recordar todas las condiciones y el método no sería
fiable. Si se trata de hacer este tipo de representaciones (de
absolutamente todas las condiciones posibles) con más de
dos variables, el problema llegaría al campo
matemático de trabajar con espacios tridimensionales (para
tres variables) y multidimensionales (para más variables)
siendo la única solución utilizar un software de
asistencia.

Una forma alternativa de presentar las tablas de
decisiones cuando se cuenta con más de dos variables es
brindando una combinación verbal de las condiciones, como
se muestra en el siguiente ejemplo donde se muestra una tabla
para 5 posibles opciones (A, B, C, D, E):

El beneficio en su uso radica en que no se cuenta con
presiones instantáneas, luego, las decisiones son
más fiables.

6.- FUNCIONES DE LA
PROBABILIDAD

La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene
que ver con combinar información
sobre probabilidades con información sobre deseos e
intereses. Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la
base de la
teoría de la decisión.
Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto
resultado contra su probabilidad.

Para operar según los cánones de la
teoría de la decisión debemos hacer cálculos
del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir
de allí de las consecuencias de nuestras
elecciones.

El origen de la teoría de la decisión para
la toma
de decisiones se deriva de la economía,
en el área de la función
de la utilidad
del pago. Propone que las decisiones deben tomarse
calculando la utilidad y la
probabilidad
de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena
toma de decisiones. La teoría de la decisión no
describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden
surgir dificultades con los cálculos de la probabilidad y
la utilidad de los resultados. Además, las decisiones
pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las
personas y por la manera en que cada persona
percibe cada problema de decisión. Por ejemplo,
algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo
cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo
cuando las perspectivas son de pérdida.

• Modelo Probabilístico.- Resultado incierto. En
  consecuencia, la toma de decisiones puede no generar buenos
  resultados.
• Modelo Determinista.- Decisiones acertadas generan
  buenos resultados, es decir sin riesgo.

1. Pronóstico

Calcula o pronostica un valor futuro a través
de
los valores existentes. La
predicción del valor es un valor y teniendo en cuenta un
valor x. Los
valores conocidos son valores x y
valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica utilizando
regresión
lineal. Esta función se puede utilizar para realizar
previsiones de
ventas, establecer requisitos de

inventario o tendencias de los
consumidores.

6.2. Tendencia

Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal.
Ajusta una recta (calculada con el método de
mínimos cuadrados) a los valores
de las
matrices definidas por los argumentos
conocido "y" y conocido "x". Devuelve, a lo largo de esa recta,
los valores y correspondientes a la
matriz definida por el argumento "nueva
matriz x" especificado.

6.3 Varianza.

Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la
varianza, mayor el riesgo:

Varianza = [∑xj * xi * P(xi)]-(Valor
Esperado)

La Varianza es difícil de entender porque es el
termino al cuadrado de su calculo. Este problema puede
resolverse trabajando con la raíz cuadrada de la
varianza, llamada Desviación Estándar.

7. TOMA DE DECISIONES CON CRITERIOS
MÚLTIPLES (TDCM)

Es un enfoque relativamente nuevo desarrollado en 1980
por Saaty. Se basa en criterios matemáticos de
probabilidad, de acuerdo a si deseamos maximizar o minimizar
algún efecto o circunstancia.

Supongamos que se dan en una tabla tres alternativas
(a1, a2, a3) para tres estados posibles del mercado (E1, E2, E3).
Y otro

Se brindará algunas estrategias para aplicar el
TDCM a la tabla anterior, cuando se tiene valores de la
probabilidad del mercado:

1. Se toma una decisión basándose
   únicamente en los datos reflejados en la tabla. Si los
   datos reflejan ganancias, es deseable maximizarlos y
   suponiendo que el estado
   de mercado es E3, la alternativa será a3; pero si los
   datos representan riesgo de accidentes, la alternativa a elegir
   será a2, porque se desea minimizar.

2. Consideraciones simples
3. Cálculo del retorno esperado con cada
   alternativa de decisión

El valor esperado está dado por:

• E(a1) = 0.12*0.3 + 0.16*0.6 + 0.20*0.1 =
  0.152
• E(a2) = 0.31*0.3 + 0.10*0.6 + 0.09*0.1 =
  0.162
• E(a3) = 0.03*0.3 + 0.08*0.6 + 0.12*0.1 =
  0.069

Para maximizar se escogería la alternativa a2
porque sería la mayor tomando en cuenta las
posibilidades del mercado, para minimizar se emplearía
la a3.

1. Considerar el estado con
   mayor probabilidad

En este caso se observa que el mercado con mayor
probabilidad de ocurrir es E2 y se escogerían las
alternativas basándose únicamente en ese
mercado.

En caso que no se pueda dar valores de probabilidad al
mercado se tienen que emplear las siguientes
estrategias:

1. Principio de razón
   insuficiente

Los valores esperados son:

• E(a1) = ( 0.12 + 0.16 + 0.20 ) / 3 =
  0.160
• E(a2) = ( 0.31 + 0.10 + 0.09 ) / 3 =
  0.167
• E(a3) = ( 0.03 + 0.08 + 0.12 ) / 3 =
  0.077

1. Para el caso de minimizar se emplea el valor
   más alto de las tres alternativas y para el caso de
   maximizar se emplean los valores más pequeños,
   es decir, los peores valores que podrían ocurrir y
   sobre la base de ellos se decide.

2. Criterio del pesimismo
3. Criterio del optimismo

También se denomina criterio de
especulación y es antagónico al anterior. Para
maximizar se escoge los valores mayores y para minimizar se
hace lo contrario. Se puede establecerse un coeficiente de
optimismo CO y luego A’i, donde:

A’i = (CO)(max Aij) +
(1-CO)(min Aij)

Se decide sobre la base del valor de A. Por ejemplo,
considerando CO como 0.7, se tendría:

• A’1 = ( 0.7 )( 0.20 ) + ( 0.3 )(
  0.12 ) = 0.176
• A’2 = ( 0.7 )( 0.31 ) + ( 0.3 )(
  0.09 ) = 0.244
• A’3 = ( 0.7 )( 0.12 ) + ( 0.3 )(
  0.03 ) = 0.093

1. Criterio del máximo
   arrepentimiento

Incluye el cálculo
de una matriz de arrepentimiento, los valores de dicha matriz
(valores de arrepentimiento) se obtienen hallando para cada
estado posible el máximo valor y luego se restan de
éste los demás valores. En el ejemplo:

Luego se escoge para cada alternativa
los arrepentimientos máximos y en base a ellos se
decide.

8. DECISIONES ECONÓMICAS

Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia
para decidir si se hace o no una inversión en un método propuesto
son:

8.1 El retorno sobre ventas

Proporciona información sobre la efectividad
del método sin tomar en cuenta la inversión
original.

GPA = Ganancia promedio anual obtenida usando el
método

VPA = Ventas
promedio anuales o incremento en el valor agregado en
dólares (estimación pesimista)

RV = Retorno sobre ventas

8.2 El retorno sobre la
inversión

Mide el grado de ganancia con respecto a la
inversión inicial. Su inverso se denomina
recuperación

GPA = Ganancia promedio anual con el método
(estimación pesimista)

IO = Inversión Original

RI = Retorno sobre la inversión

R = Recuperación

8.3. Flujo de
efectivo descontado

Calcula la tasa de flujo de dinero en la empresa y el
valor del dinero en el tiempo

VP = Valor presente del flujo de efectivo basado en
un porcentaje de rendimiento deseado.

FE = Flujo de efectivo

i = Tasa de
interés para un período dado

n = Número de períodos de
interés

8.4 Rendimiento

1. Siempre que el cargo por concepto de
   intereses de cualquier periodo se base únicamente en
   la cantidad principal y no en ninguna acumulación
   de interés,
   se dice que el interés es simple.

   I = P * s * N

   P = Cantidad Invertida

   s = Tipo de
   Interés Simple

   N= Numero de periodos anteriores al
   reintegro

2. Interés Simple:
3. Interés Compuesto

Siempre que el cargo por intereses en cualquier
periodo se basa en la cantidad principal restante más
cualesquiera intereses acumulados hasta el principio de ese
periodo, se dice que el interés es compuesto.

P = Cantidad Actual de
Dinero ( P inicial de
presente)

i = Tipo de efectivo de interés por
cada periodo de intereses.

N= Numero de periodos a interés
compuesto

F = Cantidad futura de Dinero ( F inicial de
Futuro)

A =
Movimiento (flujo de Dinero al final
de periodo en una serie uniforme que se prolonga por un
numero especifico de periodos).

G = Aumento uniforme de periodo tras periodo;
o disminución en el flujo de dinero o de cantidades.
(Gradiente Aritmético)

Las siguientes formar de representar en el calculo
de
interés compuesto son:

Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

CAPÍTULO 2

PRESENTACIÓN E INSTALACIÓN DEL
MÉTODO

1. EL CAMBIO

1.1. Necesidad del cambio

Entre las muchas y numerosas razones que hacen
necesario un cambio
en
la empresa y sus procesos
tenemos:

• El medio social y el entorno competitivo lo exigen al
  haber una divergencia importante entre su sistema de

  valores y el de la
  empresa.

• Presiones de los propietarios sobre el equipo
  de
  gestión.
• Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de
  los mecanismos clásicos de actuación.
• Los cambios constantes y profundos en el

  mercado y en la
  competencia.

• Los
  riesgos de supervivencia misma de la
  empresa.
• La baja productividad
  de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de
  reducir
  costos.
• La baja
  moral colectiva.
• Una situación de
  crisis generalizada.
• La empresa experimenta un fuerte y rápido
  crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar
  dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en
  el
  mercado.
• La necesidad de reposicionarse de cara al
  futuro,
  producto de cambios en las ventajas
  competitivas de la empresa.
• Aparición de una nueva tecnología.
• Cambios en empresas líderes.
• Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y
  más amplios reclamos de los clientes y
  consumidores.
• Modificación en el marco legal que regula la
  actividad.
• Importantes cambios políticos y
  económicos a nivel nacional e internacional, lo cual
  lleva a replantear los procesos y actividades de la
  empresa.

Conociendo el punto de partida y definida con total
claridad los
problemas existentes (sean estos
actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar
y por qué. Es aquí donde la planificación
y el
pensamiento estratégico pasan a
ocupar un lugar primordial a la hora de definir la
misión,

los valores, la visión,
los
objetivos, las ventajas competitivas,
las fortalezas y las debilidades de la
corporación.

1.2. El reto del cambio

Todo cambio provoca un cierto temor natural, por
desconocer los efectos que producirá. Sin embargo,
estamos rodeados de un mundo de cambios, las demandas de
antaño no son las mismas que las de hoy en día.
Lograr cambio es uno de los procesos más
difíciles, tanto con la gerencia
como con los propios trabajadores. Las fuerzas que pueden
llevar al cambio son internas o endógenas, debidas a las
propias demandas de los trabajadores o cambios en el proceso de
producción, y externas o exógenas. Existen dos
puntos de vista con respecto al cambio. Por un lado se dice que
el cambio viene de manera ocasional y una vez resuelto el
problema se ingresa nuevamente a una etapa de tranquilidad y
continuismo. Por otro lado, un enfoque japonés, dice que
el cambio es permanente, siempre existe, es como navegar con
una pequeña balsa en aguas turbulentas en donde existe
un río con rápidos contrastes.

F. Leisman comentó: "La habilidad que
demostremos al ejecutar el cambio determinará la medida
y la prontitud con que nuestros supervisores y nuestros colegas
reconocerán que poseemos la habilidad necesaria para
asumir una mayor responsabilidad en la
organización. Esa habilidad, en conjunto, consiste
en un 85% de acercamiento y un 15% de aplicación
técnica". Un nuevo sistema puede encontrar no
sólo falta de cooperación e indiferencia sino que
puede enfrentarse a intentos deliberados por hacerlo
fracasar.

1.3 El proceso de cambio

El Proceso de cambio comprende cinco etapas que pueden
ser sintetizadas en el siguiente cuadro:

1.4 Resistencia al
cambio

La resistencia al
cambio se puede definir como la falta de voluntad para
aceptar una modificación, basándose esa actitud en
algo diferente a los deméritos del cambio en sí.
La frecuencia con que se encuentra esa resistencia hace que
este problema sea de importancia primordial para el ingeniero,
ya que la mayor parte de su tiempo está dedicada a
planear cambios. Es necesario poseer una facultad de
convencimiento o desarrollarla

Causas básicas de la resistencia al
cambio:

• La incertidumbre con respecto a la manera en la cual
  el cambio puede repercutir en su posterior desenvolvimiento a
  futuro.
• Los intereses personales no siempre son los intereses
  de la empresa y pueden ser: lograr ascender en la organización, ser de importancia ante los
  superiores o familiares, ser estimados por los
  compañeros, ganar más dinero, recibir alguna
  satisfacción por el trabajo
  realizado, participar en la toma de decisiones, obtener
  seguridad respecto al empleo o
  salario,
  etc.
• La creencia de que el cambio no vaya de acuerdo con
  los intereses de la empresa o no reditúe el beneficio
  esperado.

Lo importante es que una persona puede
resistir al cambio, a pesar de que éste aumente las
ganancias de la industria,
si es que el cambio está en conflicto
con los objetivos personales.

1.5. Formas de reducir la resistencia

Para introducir una modificación y hacerla
más aceptable debe tenerse en cuenta las siguientes
recomendaciones:

1. Explicar convincentemente la necesidad del
   cambio
2. Explicar detalladamente la naturaleza
   del cambio con un lenguaje
   claro, directo y bien organizado
3. Estimular la participación o por lo menos la
   sensación de participación en la
   formulación del método propuesto. Se puede
   infundir sensación de participación consultando a
   los operarios, inspectores, supervisores, mecánicos sus
   sugerencias e incluirlas en la proposición
   final.
4. Introducir la proposición con "tacto",
   evitando las críticas o lo que se podría
   interpretar como tal.
5. Ser oportuno al proporcionar las ideas, evitar
   presentarlas cuando la otra persona esté molesta o
   enojada, permitir que los demás se tomen su tiempo en
   pensarlo
6. Introducir los cambios por etapas en lo
   posible
7. "Plantar " la idea en la mente de los
   demás
8. Demostrar interés personal en el
   bienestar de la persona afectada directamente.

Otro enfoque plantea como estrategias reducir las
negativas (del presente) en vez de aumentar las positivas (de lo
que se propone). Explicar siempre las razones del cambio, las
personas se resisten si no entienden No utilizar las amenazas
porque en tal caso las personas tienden a resistirse más
al cambio social que al cambio técnico

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Otro factor es la negociación entre los expertos externos
(técnicos o ingenieros interesados en los hechos) y los
internos o locales (operarios y supervisores interesados en las
emociones y
actitudes) y
el orgullo que puede surgir por parte de los primeros ante las
propuestas de los segundos, es necesario equilibrar a ambos. Al
interactuar ambos pueden establecer las áreas de libertad donde
las limitaciones pueden estar dadas por índole
económico, sindical, político o legal.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

2. PRESENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL
MÉTODO

2.1 Presentación

Luego de haber elegido el mejor método, el paso
siguiente es presentarlo. "Vender" el nuevo método es
para algunos analistas el paso de mayor importancia en la
ingeniería de métodos, pues no
sirve de nada un diseño propuesto, por excelente que
pueda ser, si es que no se pone en práctica en la
empresa. Sólo si se logra vender el método,
éste podrá ser instalado y aplicado.

La presentación suele darse en una conferencia del
directorio, para lo cual se debe estar preparado por escrito y
por oral. El informe debe
cumplir con ciertas partes:

1. 1. Extracto: Descripción breve del
      problema.
   2. Conclusiones: resultados del
      análisis.
   3. Recomendaciones: ahorros, mejoras y
      recuperación del gasto.
2. El resumen
3. El cuerpo

• Naturaleza del problema.
• Detalles sobre recolección de datos.
• Detalles sobre los métodos de
  análisis de los datos.
• Gráficas y diagramas
  para el centro de trabajo actual y propuesto.
• Bosquejos, dibujos y
  especificaciones de los dispositivos propuestos y/o
  herramientas o máquinas.
• Detalles sobre automatización o robots, si es que lo
  hubiera.
• Razones de las conclusiones y recomendaciones del
  resumen.

El ingeniero debe tener en todo momento cifras exactas
sobre todos los aspectos concernientes al método puesto
que las preguntas no siempre van a ser las que se esperan y
para poder
absolverlas en su totalidad se debe valer de datos más
que de meras argucias lingüísticas. Debe estarse
preparado ante las posibles objeciones que por lo general se
centran en:

1. El costo inicial.

1. El tiempo requerido para adoptar el
   método.
2. El inconveniente potencial mientras se realiza la
   instalación.

2.2 Implantación

Después que el método ha sido aprobado
se debe implantar en la industria. Es en este paso donde se
encuentra la mayor resistencia al cambio. Sin embargo, una vez
aceptado, se debe vigilar y supervisar de cerca el correcto
funcionamiento del nuevo método y "venderlo" en esta
oportunidad a los propios operarios.

En primer lugar se debe evaluar el lugar de trabajo
como tal, independientemente de quien vaya a laborar
allí, para estar seguros que se
cuenta con las medidas o condiciones especificadas, ser
detallista y minucioso. Una vez revisado se procede en cada
puesto de trabajo a enseñar al operario las
modificaciones realizadas con calma y paciencia hasta que sean
asimiladas por completo, lo cual puede tomar minutos, horas e
incluso días. Se prosigue a continuación con el
siguiente operario, hasta culminar todo el proceso. No
obstante, hay que verificar varias veces las operaciones que
están siendo realizadas pues por tendencia natural,
costumbre o por no haber comprendido bien algún aspecto
se tiende a volver al método anterior de sobra
conocido.

Muchas veces los operarios realizan pequeños
cambios, para ellos sin importancia, pero que en realidad
pueden significar el fracaso del método, de allí
la importancia del seguimiento de cada puesto durante el
proceso de instalación.

3. ANÁLISIS DE PUESTOS

Al introducir un nuevo método de trabajo, se debe
realizar un análisis minucioso del puesto de trabajo. El
análisis de
puestos es un procedimiento para determinar las tareas y
requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se
deben estar en ese puesto. La descripción de
puestos es una lista de las tareas, responsabilidades,
relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un
análisis de puestos; y la especificación del puesto
es una lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es,
la
educación, la capacidad, personalidad,
etc., necesarias.

3.1 Objetivos de analizar un puesto

1. El análisis de puesto proporciona
   información sobre puesto y los requerimientos humanos
   necesarios para desempeñar esas actividades. Esta
   descripción del puesto en información de la
   especificación del puesto es la base sobre la que se
   decide qué tipo de personas se recluta y contrata o en
   qué aspectos s necesitaría una capacitación al personal
   existente.

2. Reclutamiento y selección

   También es necesaria una clara
   comprensión de lo que cada empleo representa para
   estimular su valor y la compensación (tasa base)
   apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la
   compensación está vinculada generalmente con la
   capacidad requerida, el nivel de educación, los
   riesgos de seguridad y otros, los
   cuales son factores que se identifican por medio del

   análisis del puesto.
   También se verá que muchas empresas clasifican
   los puestos en categorías (evaluación de puestos). El

   análisis de puesto ofrece
   los
   datos para determinar el valor relativo de
   cada posición para que pueda ser
   clasificada.

3. Compensaciones

   La evaluación de desempeño consiste
   en comparar el desempeño real de cada empleado con del
   rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el

   análisis de puesto que los
   ingenieros industriales y otros expertos determinan los
   criterios que se deben alcanzar y las partidas
   específicas que realizar.

4. Evaluación de desempeño

   También se utilizará la
   información del análisis del puesto para
   diseñar los programas
   de capacitación y
   desarrollo. El análisis y las
   descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de
   habilidades y por tanto de capacitación que se
   requieren.

5. Capacitación
6. Asegurar la asignación completa de
   responsabilidades

El análisis de puestos también es
útil para asegurar que todas las actividades que se
tienen que realizar están en efecto asignadas a las
posiciones específicas. El análisis de puestos se
debe basar no sólo en lo que los empleados reportan como
sus actividades, sino en el
conocimiento del alcance de los puestos. Las actividades
asaltantes se descubren con frecuencia mediante el
análisis
de puestos.

3.2. Pasos para realizar un análisis de
puestos

2. Reunir la información previa. Es necesario
   revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y
   descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma
   en que el puesto en cuestión se relaciona con otras
   posiciones y cuál es su lugar en la
   organización. En el organigrama se identifica el título de
   cada posición y, por medio de las líneas que
   las conectan, de demuestra quién reporta a
   quién y con quien se espera que la persona que ocupa
   el puesto se comunique. Un diagrama
   de proceso permite una comprensión más
   detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener
   del organigrama. En su forma más simple, un diagrama
   de proceso muestra el flujo de datos de entrada y de salida
   del puesto estudiado.
3. Seleccionar posiciones representativas para
   analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos
   similares por analizar y toma demasiado tiempo el
   análisis del puesto, por ejemplo las posiciones de
   todos los trabajadores de ensamble.
4. Reunir información del análisis de
   puesto, analizar realmente el puesto a partir de los datos
   sobre las actividades que involucra, la conducta
   que se requiere de los empleados, las condiciones de trabajo
   y los requerimientos humanos.
5. Revisar la información con los
   participantes. El análisis del puesto ofrece
   información sobre la naturaleza y las funciones del
   puesto. Esta información debe ser verificada con el
   trabajador que lo desempeña y un superior inmediato.
   Edificar la información ayudará a determinar si
   está completa y si es fácil de entender para
   todos involucrados.
6. Elaborar una descripción y
   especificación del puesto. En la mayoría de los
   casos, una descripción y especificación de un
   puesto son dos resultados concretos del análisis de la
   oposición. La descripción del puesto es una
   relación por escrito de las actividades y
   responsabilidades inherentes al puesto, así como de
   sus características importantes como las condiciones
   de trabajo y los riesgos de seguridad. La
   especificación del puesto resume las cualidades
   personales, características, capacidades y
   antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
   podría ser un documento separado o parte de la misma
   descripción del puesto.

3.3. Descripción y especificaciones de
puestos:

Es una explicación escrita de los deberes,
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
específico. Todas las formas para la descripción
de puestos deben tener un formato igual dentro de la
compañía, para preservar la comparabilidad de los
datos:

• Datos básicos: una descripción de
  puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto
  (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado
  o no, el número de personas que lo
  desempeñan):
• • Fecha, para determinar si la descripción
    se encuentra actualizada o no.
  • Datos de la persona que describió el
    puesto, para que el departamento de personal verifique la
    calidad de su desempeño y pueda proporcionar
    retroalimentación a sus
    analistas.
  • Localización: departamento,
    división, turno (del puesto).
  • Jerarquía, para establecer niveles de
    compensación.
  • Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y
    está vinculada de muchas maneras con el
    desempeño que se logre.
  • Características especiales: régimen
    de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de
    horario, si debe existir disponibilidad para viajar,
    etc.
• Resumen del puesto: después de la
  sección de identificación, suele continuarse con
  un resumen de las actividades que se deben desempeñar.
  Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y
  objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos
  de las acciones esperadas y se destaca el
  desempeño.
• Condiciones de trabajo: no sólo las
  condiciones físicas del entorno en que debe
  desempeñarse la labor, sino también las horas de
  trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y
  otras características.
• Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen
  en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su
  precisión. Esa verificación la puede realizar el
  supervisor del analista, el gerente de
  departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
  personal.

La diferencia entre una descripción de puesto y
una especificación de puesto estriba en la perspectiva
que se adopte. La descripción define qué es el
puesto. La especificación describe qué tipo de
demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer
la persona que desempeña el puesto. No es frecuente
separar enteramente la descripción de la
especificación, resulta más práctico
combinar ambos aspectos.

4. EVALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de puestos es la
clasificación de los trabajos con respecto a su valor o a
su importancia. De este modo se puede identificar algunas
desigualdades en sueldos y/o salarios para
poder otorgar, si fuera necesario, aumentos. En general, los
trabajadores tienden a pensar que otros que trabajan menos que
él ganan más, debe aliviarse este pensamiento a
través de la evaluación. Lo que se persigue es
determinar la compensación adecuada para el trabajo
realizado en cada puesto.

1. Aspectos de un plan de
   evaluación

1. Tener una base para explicar las remuneraciones de cada puesto.
2. Explicar a los empleados cuyo sueldo se ve
   modificado.
3. Proporcionar una base para asignar personal
   específico.
4. Ayudar a capacitar al personal de
   supervisión.
5. Determinar dónde existen oportunidades para
   una futura mejora de métodos.

1. Sistemas de evaluación de
   puestos

Se emplean cuatro métodos para esta parte,
éstos son: el método de clasificación, el
sistema de puntos, el método de comparación de
factores y el de jerarquización.

1. Método de descripción de
   grado

También llamado método de
clasificación, son definiciones para dividir los
trabajos en grupos de
salario. Luego que se han establecido los grados, se procede a
ubicar cada puesto en un determinado grado de acuerdo con sus
características. Se debe tener en cuenta el siguiente
procedimiento:

1. Describir la escala de grados para cada tipo de
   puesto y operaciones
2. Escribir las descripciones de grados con factores
   como: tipo de puesto y complejidad, nivel educativo,
   experiencia, responsabilidades y esfuerzo.
3. Elaborar la descripción y
   clasificación de cada puesto

1. Sistema de puntos

Es considerado el método de mayor exactitud
para la clasificación ocupacional. Se hace una
comparación directa de todos los atributos de un puesto
con los de otros. El procedimiento es el siguiente:

1. Definir los factores comunes a la mayoría de
   puestos
2. Definir los grados de cada factor
3. Establecer los puntos para cada grado de cada
   factor
4. Descripción de cada puesto
5. Determinar el grado de cada factor en cada
   trabajo
6. Sumar los puntos de cada factor para cada
   puesto
7. Convertir los puntos en tasas
   salariales

1. Método de comparación de
   factores

Es muy parecido al sistema de puntos pero se trabaja
en comparación con los denominados puestos clave. Los
pasos son:

1. Determinar los factores y su valor en todas las
   tareas
2. Establecer una escala de evaluación en
   unidades de dinero
3. Descripción de puestos
4. Evaluar cada factor de los puestos
   clave
5. Determinar los salarios clave de acuerdo con los
   factores
6. Evaluar cada factor de otros puestos en
   relación a los puestos clave
7. Determinar los salarios

1. Método de jerarquización

Es el menos objetivo y requiere de gran conocimiento
de todos los trabajos. Ordena los puestos de acuerdo a su orden
de importancia o según su valor relativo. Los pasos
son:

1. Descripciones de puestos
2. Jerarquizar los puestos de a cuerdo a su
   importancia
3. Determinar el grado o clase para
   grupos de puestos
4. Establecer salarios para cada clase o
   grado

1. Los cuatro factores más importantes son: lo
   que se exige en términos físicos y mentales,
   lo que de demanda
   en términos de fatiga física y mental, las
   responsabilidades de cada puesto y las condiciones bajo las
   que se realiza el trabajo. Se puede añadir
   sub-factores a cada uno de los ya mencionados de acuerdo
   con las necesidades de la organización. Al realizar
   el estudio de los factores se debe contar con una minuciosa
   descripción de cada factor para el puesto de trabajo
   específico puesto que esto será la base para
   poder sustentar la asignación de los grados y
   puntos, y evitará las desigualdades de salarios o
   sueldos. De acuerdo con la National electrical
   Manufacturers association, los factores más comunes
   son:

   Para ver el cuadro seleccione la
   opción "Descargar" del menú
   superior

2. Selección de factores
3. Evaluación del
   desempeño

Es recomendable la asignación de un
comité por departamentos para la verificación del
desempeño y asignación de los grados a cada
factor ya establecido. Dicho comité está
típicamente formado por:

• Un presidente permanente (de Relaciones industriales
  o Ing. Industrial)
• Un representante del sindicato.
• El supervisor del departamento.
• El encargado del departamento.
• Un representante de la
  administración.

En cada comité se debe tener un criterio
establecido para cada uno de los grados de los diversos
factores. Es recomendable analizar para cada factor todos los
puestos y recién entonces proseguir con el siguiente
factor, esto, para evitar las subjetividades al momento de
asignar los grados y añadir mayor igualdad,
objetividad y coherencia.

Se permite también fijar los niveles de
desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los
empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de
medición de resultados. Los sistemas de
control de puestos poseen cuatro características:
niveles, medidas, corrección y retroalimentación.
Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a
partir de la información que genera el análisis
del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de
desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el
supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La
acción correctiva sirve al empleado como
retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta
del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma
del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados,
constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a
tomar medidas correctivas.

1. Capacitación

La actividad de control
más importante de un supervisor es la selección
de la persona adecuada para un trabajo o puesto especifico. Una
temporada es un proceso para satisfacer las necesidades de sus
clientes y no solamente un sistema de productor de bienes o
servicios. Para ello, selecciona a su personal sobre la base de
factores fríamente calculados, y esto se hace más
satisfactorio a eficiencia y productividad.

Un programa de orientación debe de estar relacionado
primeramente con el individuo y
después con su capacidad de producción. Esto es
verdad si se toma en cuenta que a lo largo del transcurso del
tiempo no solamente entran y salen personas de la
institución, si no que también, por la propia
evolución de la misma, se hacen presente
las causas que imponen la necesidad de capacitar al personal,
algunas de ellas, son:

• Mejoramiento de métodos de trabajo, lo que incluye
  cambios de maquina y / o equipo.
• Creación de nuevas plantas o
  ampliación de centros de trabajo.
• Fabricación de nuevos productos.
• Altas tasas de rechazo.
• Altas tasas de reproceso.
• Altas tasas de desperdicio.
• Bajos volúmenes de producción y venta.
• Elevados índices de frecuencia y gravedad de
  accidentes.
• Índice de rotación y ausentismo
  anormales.
• Horas extraordinarias excesivas.
• Falta de cooperación, etc.

Si la persona se cansa su rendimiento bajará, pero
después de su descanso adecuado podrá volver a su
nivel de rendimiento.

BIBLIOGRAFÍA

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Ingeniería Industrial. Métodos,
Estándares y Diseño del Trabajo; Editorial
Alfaomega

Konz Sthepan

Diseño de Sistemas de Trabajo; Editorial
Limusa-Noriega;

Fernández V., Arturo

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Krick Edward

Ingeniería de Métodos; Limusa –
Noriega Editores;

D.W. Pearce

Análisis Coste-Beneficio; Editorial
Macmillan;

Kelo Toso

Teoría de la Administración; Colección
Bussiness; Lima

Hecho por:

Oscar Efraín Ramos Ponce