- Los efectos de la experiencia y
los efectos del aprendizaje - Características de la
Curva de Experiencia - Comportamiento de costes y
precios - Implicancias
estratégicas - Un ejemplo – El caso de
las calculadoras de bolsillo - Conclusiones
A medida que una empresa
acumula experiencia en la producción de un producto o
servicio
existe la oportunidad de reducir los costes, las economías
de costes de la experiencia provienen de "aprender haciendo":
cuanto más produce una empresa,
más aprende a producir de forma eficiente. El incremento
de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los
costes, no existiendo una garantía en cuanto a tal
resultado, pues el incremento en la productividad y
la consecuente reducción de los costes sólo puede
lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de
producción, la adopción
de nuevas
tecnologías que permitan incrementar la productividad
y un esfuerzo constante para eliminar los gastos
innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: "las
mudas" (desperdicios). Cada una de esas oportunidades requiere la
atención activa de los diversos niveles
directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por
si solos. Son las habilidades, la creatividad y
la innovación de los que trabajan en la empresa los
que producen los efectos de la experiencia; diciéndolo de
otra forma, constituyen el resultado de la eficaz
aplicación de nuevos procedimientos y
métodos.
La experiencia se adquiere incrementando los niveles de
ventas a lo
largo de los años. Cuanto mayor sea la experiencia
acumulada menores serán los costes de producción de
cada unidad. Ello se logra, claro está decirlo, en la
medida en que se den las condiciones arriba apuntadas.
El concepto de
"efecto de la experiencia" no es nuevo, pero las consecuencias
que ello arroja ahora más que nunca antes; con motivo de
la
globalización de los mercados y la
caída de las barreras aduaneras; sí lo es. Debido a
ésta comercialización a nivel global se ha
incrementado enormemente la posibilidad de acumular más
rápidamente ventas y consecuentemente experiencia, y por
otro lado las empresas
están más presionadas por competidores de cualquier
lugar del mundo.
2. Los efectos de la
experiencia y los efectos del aprendizaje
La curva de aprendizaje se
fundamenta en la noción de que a medida que un trabajador
aprende como realizar mejor y más rápido su
trabajo,
mejora su productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra
sólo en la productividad de los trabajadores. Basta para
ello con observar la rapidez con que un oficinista manipula las
teclas de una calculadora o las de un teclado de
computadora
para observar los efectos de la curva de aprendizaje.
La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la
experiencia, pero esta última prevé otros factores
causales del incremento de la productividad, como lo son la
especialización del trabajo, los inventos y
mejoras en los equipos y procesos, la
utilización de nuevos materiales, el
proceso de
estandarización de insumos y el rediseño de los
productos.
Veamos a continuación más detenida y
profundamente los diversos factores que generan los efectos de la
experiencia.
- La curva de aprendizaje. La misma
desempaña un papel fundamental, pero no el único,
en los efectos de la experiencia. La curva del aprendizaje se
refiere a los avances que se producen en la productividad de
los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo
con mayor eficiencia. De
acuerdo a la Ley de Wright
"para cualquier operación que se repita, el tiempo medio
necesario para la operación disminuirá en una
fracción fija conforme se duplique el número de
repeticiones".
Que dicha reducción se haga realidad y en que
magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la
ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los
ingenieros industriales, de recursos
humanos y otros profesionales interesados en el estudio de
la conducta
personal,
reconocen que el aprendizaje
depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la
más simple operación. Trabajos más
complicados pueden tomar días y aún semanas,
antes de que el operario pueda adquirir cualidades
físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de
un elemento a otro sin titubeo o retraso.
- Especialización del trabajo. La
especialización o división del trabajo
también incrementa la eficiencia de una
operación, debido a dos razones: primero al tener que
realizar los operarios operaciones
más simples les permiten una mayor concentración
y facilidad en la tarea, y en segundo término los
efectos que consecuentemente se da en el tiempo del factor
aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades
motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar que el
incremento de la especialización tiene un punto de
máxima productividad, nivel a partir del cual todo
incremento de especialización o simplificación
del trabajo da como resultado una disminución de la
productividad, debido ello por un lado a los efectos que la
monotonía del trabajo tienen en los factores
psíquicos y motivacionales del trabajador; causante ello
de mayores niveles de fallas en cuanto a calidad,
accidentes
de trabajo y ausencia laboral, y por
otro, a la necesidad de incrementar los costos de
estructuras
debido al incremento de empleados.
- Innovación de procesos. Son los
inventos y mejoras que se producen en los equipos y
procedimientos utilizados para elaborar un producto en una
empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se
fabrican en maquinarias, también, radicalmente nuevas,
construidas siguiendo las especificaciones de un cliente. A
menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida
que se acumula la experiencia, se mejora el diseño de las máquinas. Por medio de su ingenio y
creatividad, los fabricantes de maquinarias encuentran nuevas
maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos
productivos. Al mismo tiempo los industriales también
encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de
producción. Una mayor eficiencia en las maquinarias
sumada a mejores diseños de procesos productivos generan
los efectos de la experiencia. - Materiales nuevos. Los nuevos materiales
también ayudan a reducir los costes. A medida que una
industria
incrementa su experiencia en la fabricación de un
producto, se generan nuevos y en muchos casos sofisticados
materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos
materiales que tienen éxito
son más funcionales y más baratos que los
materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser
más caros reducen de forma más que proporcional
la utilización de otros insumos generando en
consecuencia un menor coste total. - Estandarización de los productos. La
estandarización o normalización de los productos se produce
cando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que
adoptará ese producto o componente. El cambio a la
estandarización, algo que se da en el tiempo, en
sectores en los que antes existían múltiples
modelos del
mismo producto, sistemas
diferentes de producción y tecnologías
incompatibles y en competencia
entre sí, permite a los proveedores
incrementar su eficiencia y reducir sus costes
unitarios. - Rediseño de los productos. El
rediseño de un producto o servicio se produce cuando una
empresa diseña de nuevo los mismos a los efectos de
potenciar la eficiencia de su producción. A medida que
el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y más
eficientes formas para el diseño de sus
productos.
3.
Características de la curva de
experiencia
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una
curva, la cual muestra lo que
le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en
función del número total de
unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva
muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva
desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en
función de la experiencia acumulada. Y, en segundo
término, muestra que los costes descienden más
lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a
medida que una categoría de productos madura se hace
cada vez más difícil lograr reducciones
importantes en los costes. Por un lado es más
difícil duplicar las ventas de un producto maduro que
duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por
otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos
o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en
sus etapas finales.
Coste Unitario
En su comportamiento típico, la curva de
experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento
cada vez que se duplica la producción. Un 80 por ciento
de curva de la experiencia constituye una valor
promedio e implica que a medida en que la producción se
duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un 80
por ciento de sus valor anterior. Así, por ejemplo, si
las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los costes
unitarios descienden de $ 100 a $ 80.
Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en
términos de porcentajes. Un más bajo por ciento
en la curva de la experiencia significa que los costes
descienden más rápidamente. En cambio un
porcentaje más alto de la curva de experiencia implica
que los costes descienden más lentamente.
4.
Comportamiento de costes y precios
Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la
inestable. En la estable la relación que existe
entre precios y
costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se
amplía, el descenso de los precios sigue a la
disminución de los costes con lo que los márgenes
de beneficios permanecen iguales.
En tanto que en el caso de una competencia
inestable existen cuatro etapas distintas. En la primera
denominada Introducción, los precios son
más bajos que los costes y la empresa pierde dinero en
cada unidad que vende. Las ineficiencias son muchas. Los
efectos de la experiencia aún no se han producido. A la
etapa anterior le sigue la de Crecimiento, etapa durante
la cual la demanda
crece rápidamente. De hecho, la demanda supera la
oferta del
producto. Los efectos de la experiencia se acumulan
rápidamente dado que es fácil duplicar los
volúmenes de venta. Los
costes descienden rápidamente. En esta etapa existe muy
poca competencia. En consecuencia, los precios no se reducen
con la misma rapidez con la que disminuyen los costes. No
existe razón alguna que induzca a los vendedores a
reducir sus precios. Los márgenes de beneficios son por
tal motivo altos. En teoría, la vida de la empresa es
fácil y rentable en esta etapa del ciclo. Pero, todas
las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa
de crecimiento. Ningún mercado crece para siempre.
Cuando llegan los tiempos difíciles se muestran los
importantes beneficios que aportan los efectos de la
experiencia.
De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su
nivel de madurez puede suceder una de las siguientes dos cosas:
o la empresa reduce sus precios para lograr mayor
participación en el mercado, acumulando de tal modo
más experiencia, y evitando atraer nuevos competidores,
o bien los altos beneficios atraen nuevos competidores, lo cual
lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector,
reduciendo los nuevos competidores los precios a los efectos de
poder
utilizar plenamente su capacidad instalada y alcanzar por lo
tanto una mayor cuota de mercado.
A las etapas de Introducción y Crecimiento le sigue la de
Turbulencia. Cualquiera sea la política aplicadas
por las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y
cuando se produce, sólo dos o tres de las empresas
más grandes permanecen activas en el mercado. Todas las
demás se ven obligadas a salir del mercado o, si
permanecen en él, deben afrontar cuantiosas
pérdidas.
Cuando el período de turbulencia termina, los
precios se estabilizan en algún punto sobre los costes
de la empresa que produzca al coste más bajo del sector
(es decir, la empresa que haya acumulado la mayor experiencia)
y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para
otras empresas (dentro o fuera del sector). A partir de ese
momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes
incrementándose la rentabilidad
por producto vendido (Ej.: Precio de
venta = $ 4, Costo
Unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un 33,33 % del costo
unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio
desciende consecuentemente a $ 3, el margen es de $ 1,
constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen los
mismos niveles de rentabilidad sobre el costo unitario, para el
ejemplo anterior ante la reducción del costo unitario el
precio se reduciría de $ 4 a $ 2,66.
Las implicaciones estratégicas son obvias: una
empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo
del mercado si pretende superar con éxito la etapa de
turbulencia. Es necesario llevar los costes a un continuo
descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando
sus volúmenes de ventas) por lo menos con tanta rapidez
como las demás empresas del sector. Si no lo hace, no
sobrevivirá: sus costes serán más altos
que los precios del sector.
El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el
éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en
el sector de las motocicletas por medio de la "reducción
de costes según la curva de la experiencia" y la
fijación de precios según la misma curva. Por
fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar
los efectos de la preferencia por el corto plazo que la
economía
occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la
pérdida consecuente de cuota del mercado
global.
El BCG utiliza este instrumento para identificar las
posibilidades de reducción de costes y también
como instrumento dinámico para describir la lucha ente
los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se descubre
que una empresa determinada no ha reducido los costes de
acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera
como una oportunidad para reducirlos.
Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de
experiencia debe estimar las disminuciones futuras de sus
costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones,
incluso si esos precios no cubren los costes de
producción actuales. Esta fijación de precios en
función de la curva de experiencia permitirá a
una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su
volumen
acumulado, y reducir sus costes más deprisa que sus
competidores. Además, cuando la empresa ha establecido
una ventaja en costes significativa a partir de su experiencia
frente a sus rivales más lentos, puede utilizar esa
ventaja para igualar cualquier precio competitivo, manteniendo
así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en
forma indefinida.
Para respaldar la importancia crucial que los efectos
de la experiencia tienen para la fijación de precios, el
Boston Consulting Group acumuló pruebas
suficientes de que los costes y los precios disminuyen a medida
que la industria acumula volumen y que las empresas con cuotas
de mercado dominantes son más rentables que sus
competidores más pequeños.
6. Un ejemplo
-El caso de las calculadoras de bolsillo
La industria de las calculadoras de bolsillo del
Japón
proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento. La
industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico con
una tasa extremadamente alta durante muchos años y unas
reducciones de precios rápidas seguido por el
crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del
mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos
rápidamente por un gran número de nuevos
empresarios que salieron del negocio a medida que maduró
la industria.
Durante 1967-1973 el producto japonés de
calculadoras de bolsillo creció a una tasa anual del 133
por ciento. Los efectos de esta clase de
crecimiento sobre la participación en el mercado
justifican la mención. Imaginemos que dos empresas
comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año
durante los siguientes tres años. Si una de las dos
decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el
crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras la otra
toma todo el crecimiento del mercado, en solamente tres
años la más agresiva poseerá más
del noventa por ciento de participación en un mercado
que es ocho veces mayor que tres años antes. La empresa
no agresiva tendrá ahora menos del diez por ciento del
mercado, aunque su volumen de ventas no haya declinado. En
términos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo
del producto, el juego
habrá acabado para el competidor menos seguro de
sí mismo. Todavía más fundamental para la
interacción competitiva es que la menos
agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna,
para reducir el precio de coste, porque su producción no
ha sido aumentada. La más atrevida podrá obtener
toda la ventaja del efecto observado generalmente del volumen
sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar un 20 o 25
por ciento con cada duplicación del producto. En tres
años la producción de la compañía
más osada se incrementará en catorce veces, y sus
costes serán inferiores a los de su competidor. Sin
reducir el margen de beneficio, la empresa más atrevida
puede reducir los precios muy por debajo de la posición
de coste del competidor.
La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes
descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo durante
la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras ésta
se doblaba con creces cada año, la participación
de Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio
necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos
veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego
incrementar el producto más de noventa y seis veces para
triplicar su participación en el mercado. La clase de
compromiso de inversión que hizo Casio no puede ser
dependiente de la aprobación del director financiero o
basado sobre el presunto cash flow u otro análisis del fruto de la
inversión. En lugar de ello, la inversión
está justificada sobre la base de los intereses
estratégicos de la empresa a largo plazo.
Los datos actuales
sobre la inversión en semiconductores
revelan un modelo
bastante similar. Los semiconductores son un sector de alto
crecimiento en el cual los costes bajan de modo predecible con
los incrementos en el volumen de producción. La
pérdida de participación en el mercado significa
retroceder en la posición relativa de costos y, por
tanto, en la posición competitiva.
En esta competencia feroz, llevada por la
inversión y obsesionada por la participación en
el mercado, existen ganadores y perdedores. Debemos volver a
subrayar como se hizo al inicio de la exposición que el aumento de las ventas
implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como
estrategia una
política de mejora continua.
El pensamiento
en función a dicha curva, aun cuando no se trace curva
alguna, debe ser parte integral de la buena gestión de empresas.
De lo antes visto surge claramente que no sólo
son importante las economías de escala y
alcance, sino también la experiencia acumulada, algo que
no se da por el sólo transcurso del tiempo ni la
acumulación de volúmenes producidos, es
fundamental para que se dé dicha curva de experiencia la
voluntad firme de la dirección en la aplicación de una
política de mejora continua. Mejora continua que debe
cubrir tanto a la capacidad de los obreros, como así
también al diseño de las máquinas,
procesos, productos y servicios, e
insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad
fundamental de implementar los sistemas de mejora continua como
estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial
importancia la capacitación y la creatividad
aplicada.
No basta con saber que existen efectos derivados de la
experiencia; también hay que conocer sus causas para
poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar
dichos efectos.
El alto grado de competitividad a nivel mundial
amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se adecuen
a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y
comprendida no sólo por los empresarios y directivos,
sino también por los gobernantes, sindicalistas y
obreros. Continuar con sistemas de trabajo y legislaciones
laborales correspondientes a una época de fuertes
barreras aduaneras y economías cerradas al mundo
sólo llevará a dichos países y a sus
correspondientes empresas a la decadencia.
Las empresas cuyos productos y servicios transitan por
las primeras etapas de su ciclo de
vida, y que además poseen una alta demanda, son las
más expuestas a las estrategias
basadas en la curva de experiencia.
Cabe afirmar además que los efectos de la
experiencia no están limitados a la fabricación
de alta tecnología, sino que también se
aplican a los servicios y a los consumible simples.
Trabajo relacionado:
Kaizen y la Curva de Aprendizaje –
Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios
Especialista en Kaizen, Just in Time y
Seis Sigma