- Como comprender los Mercados y los
clientes - Como involucrar a los
clientes en el diseño de los productos y
servicios - Como comercializar y vender
los productos y servicios - Como involucrar a los
clientes en la entrega de los productos y
servicios - Como brindar a los clientes
el mejor de los servicios - Como manejar la
información sobre los clientes - Conclusión
Las mejores practicas es una compilación de las
practicas que empresas
reconocidas han implementado, y que les han dado resultados
positivos. Organizaciones
exitosas como Black and Decker, The Walt Disney Company y
American Express son algunas de las organizaciones que nos
muestran las tareas novedosas que han implementado en la
búsqueda por atraer y mantener clientes
leales.
En las mejores prácticas se describen en detalle
las innovaciones de más de 40 compañías,
poniendo atención especial en la forma como esas
compañías identifican los clientes y tratan de
comprender sus necesidades.
Las mejores prácticas no son propiedad de
una sola compañía, sino que tienen
aplicación universal en todas las compañías.
Pero es obvio que no exista una práctica única que
le sirva a todo el mundo. El términos mejores, significa
"mejores para cada quien".
Los procesos
claves sobre los que se recopilaron las mejores prácticas
son:
- Comprender los mercados y
los clientes - Diseñar productos y
servicios - Comercializar y vender productos y
servicios - Producir bienes y
servicios - Entregar productos y servicios
- Brindar servicio al
cliente
En lo adelante, se presentan detalles estos procesos y
ejemplos prácticos.
COMO
COMPRENDER LOS MERCADOS Y LOS
CLIENTES
Para crear valor para
los clientes y una ventaja estratégica, es indispensable
comprender a fondo los mercados, los clientes, los productos y
los procesos. Para lograr comprender mejor las necesidades y
los deseos de los clientes, los gerentes deben emprender tres
subprocesos: comprender el mercado,
diagnosticar las necesidades de los clientes y segmentar a los
clientes con base en un marco construido a partir de la
información obtenida a través de
las encuestas.
Primer subproceso: Comprender el entorno del
mercado
Para comprender el mercado, una empresa
debe recabar información sobre sus clientes, proveedores
y competidores, sobre otras industrias y
sobre todos los aspectos relevantes de la sociedad y
el gobierno que
puedan tener impacto sobre su negocio. Los gerentes deben
estudiar continuamente la totalidad de la cadena de
valor-desde la capacidad de los proveedores hasta las
actuaciones de los competidores y cambios sutiles del comportamiento de los usuarios finales. Esta es
la forma para reaccionar o adelantarse a los cambios con mayor
rapidez.
Corning Incorporated
Empresa conocida como proveedor de fibra
óptica, ha desarrollado un proceso para
comprender mejor a sus clientes y mercados. Uno de ellos es la
elaboración de mapas de
procesos, a través del cual logra comprender mejor los
acontecimientos políticos y de otra naturaleza
que forjan el mañana, y de esa forma, prever y planear
la forma de participar en ellos. Junto con los mapas de
procesos, los de tecnología ayudan a concentrarse en las
necesidades específicas que podrían tener los
clientes en el futuro y anticiparse a las tendencias del
mercado.
Segundo subproceso: Comprender las necesidades y los
deseos de los clientes
Este subproceso puede canalizarse en tres áreas:
evaluar los beneficios derivados de usar el producto,
medir los incidentes críticos y analizar los patrones de
compra de los clientes en los cuales se reflejen sus
expectativas y reacciones. Para comprender las necesidades y
deseos de los clientes, es necesario ir más allá
de la simple resolución de quejas. Este subproceso
implica analizar todo el ciclo de compra del cliente.
Dickens Data System, Inc.
Centro importante de alta tecnología y uno de los
socios principales de IBM, aumento sus ventas de
US$25 millones a más de US$300 millones después
de establecer un sistema de
encuestas trimestral en 1994. Se estima que el 20% del aumento
se atribuye directamente a la encuesta. El
proceso no es solo encuestar, el presidente de la
compañía responde a todos los clientes que
devuelven a la encuesta con una carta firmada
personalmente y un obsequio de reconocimiento.
Tercer subproceso: Segmentar a los clientes
Luego de encuestar a los clientes, las empresas seguidoras
de las mejores prácticas tratan de dividir un grupo grande
de clientes en unidades más pequeñas definidas de
acuerdo a sus necesidades únicas, características
de compra u otros criterios. Para que la segmentación sea eficaz, la empresa debe
desarrollar estrategias
claras sobre lo que espera lograr y un plan de
acción para mejorar los niveles de
satisfacción.
Fingerhut Company, Inc.
En su calidad de
segunda compañía de ventas por catalogo de los
Estados
Unidos, desde su sede en Minesota, la empresa
traslado dos oficinas grandes de telemarketing al sur de Florida, para aprovechar
una fuente grande de empleados con buen conocimiento
del español. Los hispanos representaban el 5%
de las ventas en 1996, pero los pronósticos indican que este segmento de
población crecerá notablemente
durante los próximos 30 o 40 años. El traslado de
las oficinas ilustra la decisión de atraer a segmentos
específicos de su base de clientes. Para conocer las
necesidades de los clientes, Fingerhut hace encuestas
incesantes.
United Airlines
Durante varios años la compañía ha
identificado a los viajeros frecuentes que acumulan 100,000
millas anuales. Con esta información adopto el programa
"adopta a un viajero premier" iniciado en el 1994-95. Por medio
de este programa a los ejecutivos se les asigna un viajero que
haya acumulado 100,000 millas, a fin de que se pongan en
contacto con el para ofrecerles otros beneficios. Los miembros
de este programa, representan el 52% de las ventas en el
área de Seatle.
En resumen, para comprender los mercados y los clientes, se
debe comprender lo siguiente:
El mercado es mucho más que el cliente.
Encuentra a los clientes con frecuencia y de manera
sistemática.
Modificar los productos o servicios
conforme a lo que soliciten los clientes.
Segmentar a los clientes para satisfacer sus exigencias de
manera más clara y rentable.
COMO
INVOLUCRAR A LOS CLIENTES EN EL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Black and Decker no se limita a oír a sus clientes,
sino que los involucra directamente en la creación y
perfeccionamiento de los productos. Las compañías
exitosas buscan nuevas formas de poner en marcha los tres
subprocesos principales de este: Desarrollar conceptos y planes
para nuevos productos o servicios, diseñar, construir y
evaluar prototipos y servicios pilotos, perfeccionar y hacer a
la medida los productos y servicios para después evaluar
su eficacia.
Primer Subproceso: Desarrollar conceptos y planes para
nuevos productos o servicios
El primer paso para desarrollar estos planes es oír a
los clientes y tomar en serio lo que dicen. Esto significa
tener suficiente perspicacia para descubrir las necesidades
latentes de los clientes.
El segundo paso es establecer tantas líneas de
comunicación como sea posible, tanto
dentro de la compañía como entre los
representantes y los clientes de la misma.
Varían Associates, Inc.
Empresa que produce sistemas
complejos para la salud, debe buena parte de
su éxito
a los clientes que participan directamente en la
creación de productos. A principios de
los 90, Varian trabajo con
clientes para desarrollar un sistema ICP-MS
(espectrómetro de masa de plasma acoplado mediante
inducción). El resultado de la
colaboración fue el innovador sistema de UltraMass
ICP-MS, el cual puede detectar metales en
niveles de partes por trillón. Varia ha descubierto el
gran valor que los clientes pueden aportar al desarrollo
de un producto, y busca activamente esa participación en
todos los casos posibles.
Segundo subproceso: diseñar, construir y evaluar
prototipos
Al diseñar un producto nuevo, las
compañías sagaces involucran a los clientes
recogiendo la totalidad de sus aportes, realizando estudios de
factibilidad
y construyendo prototipos. No prueban a ciegas el producto
nuevo contra el viejo; averiguan exactamente lo que sienten los
clientes sobre ambos.
AMP, Inc.
Empresa ampliamente conocida como fabricante de conectores
eléctricos y electrónicos. Esta empresa ha puesto
en marcha un programa de desarrollo rápido de prototipos
a través del cual evalúa las necesidades de sus
clientes y la de los clientes de ellos. La colaboración
estrecha de esta compañía con los clientes le
permite llevar un producto de la mesa de diseño a las estanterías en 12
semanas; un proceso que podría durar un año o
mas. Mediante el desarrollo de prototipos, la
compañía organiza un equipo que se encarga de
construir, probar y mejorar los productos presentándolos
en formato digital a los clientes.
Yendo un paso mas allá del diseño asistido por
computadora,
AMP creo recientemente un sitio en Internet en el
cual presenta el catalogo completo de sus productos. Un cliente
puede descargar un diseño tridimensional directamente a
una aplicación a fin de averiguar si en realidad encaja
correctamente con su proyecto.
Tercer subproceso: perfeccionar y hacer a la medida los
productos y servicios para después evaluar su
eficacia
Invitando a los clientes a vincularse en el proceso se dan
los primeros pasos hacia el estado de
"hacer bajo pedido". Por lo general, este ideal implica la
existencia de un solo individuo.
Pero muchas compañías parten de una
definición más amplia de lo que significa "hacer
a la medida". Comienzan con uno de sus productos existentes y
le solicitan a los clientes comentarios sobre las mejoras que
le harían.
The Walt Disney Company
Esta empresa recibió cartas en las
que la gente se quejaba de que los niños
tenían muy pocas oportunidades para conocer a los
personajes de Disney. Los funcionarios de Disney vieron esto
como una oportunidad para perfeccionar un servicio existente, y
disfrazaron a los empleados para que se pasearan por el parque
saludando a los visitantes. Los servicios perfeccionados tienen
relación directa con los clientes específicos que
los solicitaron, pero ofrecen también beneficios
adicionales para todos los visitantes.
COMO COMERCIALIZAR Y VENDER LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
La división Lexus de Toyota Motor
Corporation se propuso capturar una participación
considerable del mercado de automóviles de lujos de los
estados unidos.
Lexus se ha establecido como compañía de las
mejores prácticas en los seis subprocesos asociados con
la comercialización y la venta de
productos:
Asegurar los canales de
distribución,
Establecer los precios,
Desarrollar estrategias de publicidad y
promoción,
Desarrollar y desplegar una fuerza de
ventas,
Procesar pedidos,
Desarrollar a los clientes.
Primer Subproceso: Asegurar los canales de
distribución
Las compañías agresivas que piensan en el
futuro utilizan en la actualidad un enfoque sistemático
para descubrir o crear canales originales de distribución. Son compañía
que pueden operar dentro de una cadena típica de
fabricante – distribuidor – minorista o que pueden
agrupar sus recursos con
los otros productores para tener acceso reciproco a los
mercados de cada quien.
Las compañías poseedoras de las mejores
prácticas por lo general tratan de ampliar los canales
de distribución con incursiones en los campos de las
ventas, el telemarketing, el coreo directo o los esfuerzos por
Internet.
Dell Computer Corporation
Su éxito esta firmemente arraigado en el canal
innovador y perfectamente sincronizado de ventas directas a los
clientes. Los clientes pueden obtener información sobre
el producto, hacer pedidos o hablar directamente con un
representante de Dell, quien puede hacer llegar la
cotización por facsímile en cuestión de
minutos.
El enfoque directo, es menos costoso que los canales
tradicionales en los cuales hay intermediarios de varios tipos,
este enfoque elimina los incrementos de precios de los
intermediarios y agiliza el movimiento
del inventario.
También permite llevar con mayor rapidez la
tecnología nueva.
Segundo Subproceso: Establecer los precios
Una compañía puede utilizar la estrategia de
precio para
fortalecer su posición en el mercado y crear imagen de valor
y calidad en las mentes de sus clientes. Cuando una estrategia
de precio es optima, toca la fibra exacta.
Es una estrategia en la que se puede equilibrar la exigencia
del cliente con las limitaciones financieras interna de la
compañía. Los gerentes deben encontrar el punto
en el cual la empresa pueda maximizar sus utilidades pero al
mismo tiempo
proporcionar a los clientes el alto valor que esperan.
El valor del producto, sus fortalezas y debilidades, su
posicionamiento
competitivo, su poder de
distribución, es lo que orienta la estrategia de
precios.
Es importante vigilar la estrategia de precio de los
competidores, porque si usa estrategia de precios bajos el
competidor también la puedes usar.
Tercer Subproceso: Desarrollar Estrategias de
Publicidad Y Promoción
La publicidad y las promociones son el primer intento por
comunicarse con los clientes potenciales y por esa razón
deben de ser eficaces en posicionar la imagen de la
compañía y también sus productos y
servicios.
Una compañía puede diseñar su
publicidad y promociones para apuntar directamente a las
necesidades y deseo de los clientes, o para establecer un
contraste entre sus productos y los de la competencia.
Cualquiera que sea sus estrategia, debe construir una imagen
positiva y ayudar a los clientes en potencia a
caer en la cuenta de sus necesidad por el producto o
servicios.
Nike, Inc.
Cuarto Subproceso: Desarrollar Y Desplegar la
Fuerza de Ventas
Las compañías poseedora de las mejores
prácticas capacitan sus vendedores para que trabajen en
equipo, en lugar de verse obligados a competir de forma
individual hacen que adopten comportamiento para ocuparse de la
creciente complejidad de los productos nuevos y satisfacer a
los clientes exigente de hoy. Los gerentes describen que en los
equipos de venta se combinan las diversas destrezas de muchos
empleados, por lo cual pueden brindar un servicio muy superior
al que podría ofrecer cada vendedor por su cuenta.
Cutler Hammer
Quinto Subproceso: Procesar los pedidos
Entrega de pedidos se hace, estableciendo un punto de
contacto primario para que el cliente puedas hacer todos sus
pedidos, resolver los conflictos y
aprender a utilizar los productos o servicios que le ofrece la
empresa.
Se necesita un sistema integrado para procesar los pedidos,
que sea flexibles y hecho a la medida de cada cliente.
Además dicho sistemas debe estar conectado con los
departamentos y locales del cliente a fin de que su personal pueda
tener acceso a los datos de
inventario siempre que lo necesite. Un sistema eficaz es aquel
que incluye información sobre precios, perfiles de los
clientes, historia de pedidos,
inventario actual, información de transporte,
etc.
Allegiance Healthcare Corporation
Sexto Subproceso: Desarrollar a los
Clientes
Las compañías que saben lo que hacen
identifican a los clientes con los cuales desean hacer negocios y
después desarrollan un plan para cultivar esas
relaciones y para cerrar las ventas. Una compañía
poseedora de las mejores prácticas aprovecha cada
interrelación con el cliente para obtener
información: las encuestas, las entrevistas,
los contactos en el punto de venta, las visitas de mantenimiento, las consultas vía Internet
o por teléfono, las entregas.
Además, una compañía puede emplear
métodos
no verbales para llagar a sus clientes, tales como las rebajas,
las ofertas de promoción y las lectoras de código de barra en los puntos de ventas
etc.
Unos de los aspectos más difíciles de este
subproceso es atraer clientes que la compañía ha
perdido o que le pertenecen actualmente a un competidor.
COMO INVOLUCRAR A LOS CLIENTES EN LA ENTREGA
DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Las compañías poseedoras de las practican saben
que para involucra de manera efectiva a los clientes en la
entrega de los productos y servicios es preciso dominar cuatro
subprocesos fundamentales:
- Buscar activamente las opciones para convertirse en el
proveedor de elección. - Ofrecer a los clientes medulares unas opciones de entrega y
suministro hechas a su medida. - Identificar las necesidades particulares de entrega de cada
cliente y. - Desarrollar a la mejor capacidad para distribuir productos
y servicios.
Compañías del servicio medico como Alligiance ha
descubierto que es clave crear una sensación de confianza
con el cliente a fin de convertirse en su primera
opción.
Primer Subproceso: Ofrecer amplias opciones de entre para
convertirse en el proveedor de elección
En el ambiente
competitivo de hoy, los clientes algo más que formar
alianzas con un proveedor estratégico; buscan el proveedor
más interesado en el éxito de ambos. Modernamente
las compañías en busca de establecer las mejores
prácticas y de cara a ganar ventajas competitivas, han
desarrolla la técnica del intercambio electrónico
de datos o EDI. Con este sistema no tan solo se ayuda a conservar
en tiempo real el manejo del inventario del cliente, sino que el
proveedor mismo se convierte en parte vital del interés y
el negocio de su cliente, por cuanto guarda mejor relación
en términos de vínculos.
Este sistema de intercambio, permite a los clientes poder
recortar sus costos generales
comprando menos materiales y
reduciendo el personal. El sistema dispensador de
información ha constituido la iteración más
relevante entre proveedor y cliente pues el mismo ofrece
informaciones en tiempo real de lo que esta sucediendo y por lo
tanto los tiempos de entrega se reducen a los máximos,
pues el proveedor está directamente relacionado con las
operaciones
del cliente.
Para convertirse en proveedoras de lección, las
compañías poseedoras de las mejores
prácticas también están transformando sus
estrategias de entre más allá del simple cacto de
trasportar la mercancía. Ahora incluyen cosas como manejo
de inventarios,
ensamble del producto y a veces hasta proveedores residentes que
trabajan en el sitio de operación del cliente para
supervisar la distribución de los productos. La ventaja de
esta practica radica en que los clientes medulares reciben un
mayor valor por lo que pagan.
Una compañía poseedora de las mejores
práctica puede también intentar sellar un mercado
para impedir el ingreso de competidores mejorando sus productos
existentes y apretando las líneas de
distribución.
Compañías como Norrell Corporation, establece
que parte de su éxito se debe a las exigencias de
excelencia en las áreas siguientes: puntualidad, productividad,
destrezas laborales, actitud,
presentación destrezas de comunicación,
preparación, cumplimiento de las instrucciones de seguridad en el
caso de los empleados industriales.
Segundo Subproceso: Hacer la entrega a la medida a
fin de atraer y conservar a los clientes medulares
En unos esfuerzos por llegar a ser los proveedores líder,
muchas compañías se han concentrado en hacer los
productos y servicios a la medida de determinados clientes. La
retroalimentación de sus clientes
constantemente a fin de asegurarse de satisfacer las necesidades
de estos en todo momento.
Un ejemplo de estas practica es el de SARCOM, esta
compañía se especializa en el suministro de
computadoras y
ellos mismo establecen que no hay diferencia entre su computadora
y las de los de mas proveedores, simplemente todo radica en al
atención y el cuidado continuo que ellos ofrecen a sus
clientes.
En busca de satisfacer las necesidades de los clientes a
través de la oferta de un
buen soporte técnico, se han creados sistemas de
información continua de retroalimentación de
quejas que han ayudado a crear bancos de datos
de posibles problemas a
fin de que estos no vuelvan a suceder. Algunas
compañías e incluso como IBM y otras a fin de
resolver problemas de inmediatos han autorizados a sus empleados
a disponer de cantidades como hasta US$2,000 para mantener al
cliente dentro de las líneas de satisfacción con la
justificación de que es mejor conservar al cliente que no
perderlo por sencillez.
Tercer Subproceso: Identificar las necesidades de entre de
los clientes
La única regla para entregar los productos ay servicios
a los clientes es asegurarse de que reciban lo que necesitan en
el momento en que lo necesitan. Cuando una compañía
no comprende el efecto que su entrega tiene sobre el negocio del
cliente, pierde la oportunidad de agilizar el proceso de
distribución y capturar una proporción mayor del
mercado. La rapidez, en un mundo cambiante y tan competitivo
puede serlo todo. Esta ha sido parte d3e la filosofía de
muchas compañías de entrega de productos como
Granite Rock Company y
Cemex S.A.
Estas compañías de trasporte de materiales
pesados, a fin de mantener el nivel de calidad en la entrega han
adoptados sistemas sofisticados de rateo por satélites
de sus unidades a fin de garantizar una supervisión en tiempo real, al mismo
tiempo, se dispensa en un monitor de
cada unidad las informaciones pertinentes de rutas y la hora a la
que el producto debe estar en lugar. Esta practica de utilizar
nuevos vínculos tecnológicos a fin de garantizar a
la cuota de mercado, ha dado a varias de estas el lugar que le
compete.
Cuarto Subproceso: Desarrollo de la capacidad de
distribución
Una vez una compaña ha llegado a comprender a fondo las
necesidades de entrega de sus clientes, debe desarrollar una
capacidad de distribución teniendo en mente esos clientes.
Lo primero es diseñar la estrategia de entrega para
atender segmentos específicos de clientes. La
compaña debe evaluar constantemente el proceso de entrega
y la eficacia de sus sociedades,
haciendo cambio donde
sea necesario para garantizar la entrega rápida,
ágil y confiable de sus productos y servicios.
Cambell Soup Company entendió este factor y se ha
convertido en la compañía líder de su
área mediante un sistema dispensador distribuido que le
permite supervisar en tiempo real manejar datos como el
inventario de sus clientes. Pese a que las entregas son
hacían con una efectividad del 98%, la
compañía entendió que se puede mejorar lo
mejor como un proceso de mejora continua a fin de garantir la
competitividad.
He aquí unos de los principales pasos que ha
garantizado el primer lugar de algunas compañías
que hacen uso de esta práctica:
- Sincronizar las estrategias de entrega
- Entregar las estrategias con las operaciones funcionales de
las compañías y con los clientes, reduciendo el
papeleo y creando un punto centralizado de servicios al
cliente. - Desarrollar e integrar sociedades
comerciales para lograr una distribución
rápida y precisa. - Evaluar y perfeccionar esas sociedades para lograr una
reposición continua y un mejor desempeño.
Modernamente, se han venido aboliendo los despachos desee
centro de distribución, pues ello ahorra tiempo y costo en
transportación. Con el despacho directo desee la planta la
compañía puede ofrecer a sus clientes unos costos
menores por compra directamente en el punto de producción.
COMO BRINDAR A LOS CLIENTES EL MEJOR DE LOS
SERVICIOS
Primer Subproceso: Establecer la excelencia en los puntos
de contacto
La mayoría de las compañías ven como una
especie de pánico
el recibir quejas, sin embargo para otras, las quejas se ven como
una oportunidad para avanzar hacia la superación.
Compañía como IBM, que llego a un nivel de quejas
de hasta un 500%, logrará gracias a la
implementación de un centro especializado para quejas y
reclamaciones corregir múltiples problemas para sus
clientes.
El apego a los clientes y el entendimiento de que ellos son
los primeros, ha definido de muchas organizaciones lo que es su
gran fortaleza. Las compañías que obligan a sus
clientes a atravesar barreras de la
organización para que les resuelvan problemas no
consiguen muchos seguidores para sus productos y servicios.
Por esto cuando se practican las mejores practicas reconocen
la importancia de establecer relaciones vitales y personales con
sus clientes en la etapa más incipiente.
Con mira a recibir múltiples problemas, algunas
prácticas excelencias han sido el apoderar a los
técnicos y especialistas con la facultad de poder gastar
hasta US$ 2,000 para resolver problemas de clientes medulares. La
justificación radica en que es mejor conservar el cliente
que no perderlo por sencillez.
Segundo Subproceso: Crear cooperación interfuncional
en los puntos de contacto
A los clientes siempre les ha correspondido hacer todo cuando
se trata de resolver un problema. En muchas
compañías, las unidades de negocio diseñadas
para atender a los mismo clientes rara vez se comunican entre
sí y, cuando lo hacen parecen no saber lo que deben hacer
para los problemas o quejas. Las compañías de
primer orden mundial, la mejor forma de agilizar el servicio al
cliente es proporcionando capacitación interfuncional de manera que
los empleados puedan comprender el ciclo total con el cliente
desde el primer contacto con la compañía hasta el
seguimiento que acompañan a la venta y el despacho
pedido.
Tercer Subproceso: Capacitar a los empleados para mejorar
las expectativas de los clientes frente a los productos y
servicios
Sin duda un paso en la dirección correcta es que la base de datos
que una compañía desarrolle para registrar las
quejas de los clientes, también puede analizar y dirigir
las consultas a las personas más aptas para resolverlas.
Pero para que una organización llegue ha ser poseedora de las
mejores prácticas en servicio al cliente, la
compañía debe, ante todo, capacitar a sus
empleados.
COMO MANEJAR LA INFORMACION SOBRE LOS
CLIENTES
Mantener la vista sobre todos los clientes podría ser
una verdadera pesadilla de logística, sobre todo
compañías que manejan millones de clientes, no
obstante tener esta información sobre sus clientes se
torna en una ventaja competitiva sostenible.
American Express ha logrado convertir esta información
en un proceso que consta de tres pasos
- Desarrollando perfiles de los clientes a fin de identificar
patrones de compra, actitudes y
valores. - Estableciendo información de servicio para descubrir
cuando i cuanta frecuencia los clientes utilizan realmente los
productos y servicios de la compañía. - Por ultimo midiendo el desempeño y la
satisfacción de los clientes para determinar cuales son
los aspectos de un producto o servicio que los clientes
más valoran.
Primer Subproceso: Crear perfiles de los clientes
Dado que no todos los clientes son iguales, ni se comportan de
la misma forma, crear una base de datos sobre los estos le sirve
a una compañía para esclarecer cuales son los
productos que les acomodan a ciertos clientes y en donde radica
la rentabilidad
de estos.
Segundo Subproceso: Establecer información de
servicios
Este segundo subproceso consiste en descubrir la forma como
los clientes utilizan sus productos o servicios, ya que un mal
conocimiento del producto hace que no se aproveche como es debido
o a que se abuse de este, por consiguiente, es vital para la
empresa educar a sus clientes sobre la forma de utilizar
correctamente sus productos y servicios. Una forma de conocer
este proceso consiste en apoyarse en la colaboración con
sus clientes más importantes para desarrollar productos
nuevos, perfeccionar los existentes y manejar los problemas de
servicio a medida que surjan.
Tercer Subproceso: Medir el Desempeño y la
satisfacción de sus clientes
En este subproceso las compañías recurren tanto
a mediciones operativas internas como a métodos externos,
tales como recavar información sobre los clientes y seguir
la pista a las percepciones que éstos tengan sobre la
calidad y la confiabilidad de la compañía. Mediante
sistemas de medición de primera línea, la
compañía puede obtener datos y
retroalimentación de los clientes en tiempo real.
Se percibe que todas las mejores practicas que han
implementado las diferentes organizaciones listadas persiguen el
objetivo de
mantener clientes leales, a través de asegurar que los
productos o servicios que se diseñen se hagan de acuerdo a
lo que ellos necesitan y les importa. Y para ello es necesario
segmentar el mercado al cual se dirigirá el producto, pues
así se garantiza que el producto que queremos satisfaga
una necesidad, llegue a las personas que tienen esa
necesidad.
Sócrates De Jesús