Theodore Levitt
- Propósitos
decisivos - El error del
análisis - La sombra de la
obsolescencia - Mito de
población - La producción
presiona - 1975: el comentario
retrospectivo
Reimpreso con el permiso de los editores Eduardo C.
Bursk y John F. Chapman, eds., la Estrategia de
marketing
Moderna (Cambridge, la Masa. : la Prensa de la
Universidad de
Harvard, @ 1964), por el Presidente y Hombres del Colegio de
Harvard; publicó originalmente en la Revisión del
Negocio de Harvard, 38 (julio agosto 1960), las págs.
24-47. El comentario retrospectivo se publicó en la
Revisión del Negocio de Harvard, 53 (septiembre octubre
1975), el derecho de
autor @ por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard.
derechos
reservados. Traducido al español
por Lucian
Toda industria
mayor fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas
que ahora cabalgan en una onda del entusiasmo del crecimiento
están a la sombra de descenso. otras, que se piensan
sazonar como industrias en
crecimiento, han parado verdaderamente crecer. En cada caso la
razón del crecimiento es amenazada, es aflojada, o es
parada no porque el mercado se
satura. Es porque ha habido un fracaso de la
administración.
El fracaso es en la cima. Los ejecutivos son
responsables de ello, en el último análisis, son los que tratan con
punterías y políticas
anchas. Así: Los ferrocarriles no pararon crecer porque la
necesidad de el transporte de
pasajero y flete disminuyeron. Eso creció. Los
ferrocarriles tienen problemas hoy
no porque la necesidad fue llenada por otros (coches, los
camiones, los aviones, aún teléfonos), pero si
porque no fue llenado por los ferrocarriles sí mismos.
Ellos permiten que los otros se lleven a sus clientes porque
ellos se asumieron a sí mismo estar en el negocio
ferroviario antes que en el negocio del transporte. La
razón de que ellos definieron su industria equivocadamente
era porque ellos eran orientados al ferrocarril en vez de
orientado al transporte; ellos eran producto-orientados en vez de cliente-orientados.
Hollywood escapó apenas ser encantado totalmente
por la
televisión; verdaderamente, todas las
compañías cinematográficas establecidas
atravesaron reorganizaciones drásticas. Algunas
simplemente desaparecieron. Todos ellos se metieron en problemas
no a causa de ataques de televisión
pero si a causa de su propia miopía. Al igual que los
ferrocarriles, Hollywood definió su negocio inexactamente.
Pensó que estaba en el negocio de las películas
cuando estaba verdaderamente en el negocio de entretenimiento.
Las "películas" implicaron un producto específico y
limitado. Este produjo un contento fatuo, que del principio
dirigió a productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood
despreció y rechazo la televisión cuando le
debió haber dado la bienvenida como una oportunidad para
ensanchar el negocio de entretenimiento.
Hoy la televisión es un negocio más grande
que lo que el viejo negocio estrechamente definido de las
película fue jamás. ¿de haber Hollywood sido
orientado al cliente (proporcionando entretenimiento), antes que
orientado al producto(haciendo películas), habría
atravesado el purgatorio fiscal en el
que estuvo? Yo lo dudo. Lo Qué últimamente
salvó Hollywood y justificó su resurgimiento
reciente fue la onda de escritores, productores, y directores
jóvenes cuyos éxitos previos en la
televisión habían diezmado las
compañías viejas y derribado a los magnates grandes
de películas.
Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han
sido crecientes y que ahora ponen en peligro sus futuros por
definir impropiamente sus propósitos.
Discutiré algunos con todo detalle posterior y
analizaré la clase de las
políticas que llevan al problema. En este momento puede
ayudar a mostrar lo que una administración completamente orientada al
cliente puede hacer para mantener una industria en crecimiento
creciendo, aún después que las oportunidades obvias
se han agotado; y aquí hay dos ejemplos que estuvieron
alrededor durante mucho tiempo. Ellos
son nilones y vidrio-específicamente, E. I. DuPonts de la
Compañía de Nemours 8c y Trabajo de
Vidrio de Corning:
Ambas compañías tienen gran competencia
técnica. Su orientación del producto es
indiscutida. Pero no solo esto explica su éxito.
¿A fin de cuentas,
quién fue producto-orientado más orgulloso y
producto-consciente que la New england Textile Companies que han
sido tan completamente masacradas? E I duPonts y Cornings han
triunfado no principalmente a causa de su orientación del
producto ni investigación sino porque ellos han sido
completamente cliente-orientados también. Esa vigilancia
constante para oportunidades de aplicar sus conocimientos
técnicos a la creación de usos agradables a los
clientes , que justifica su producción prodigiosa de productos
nuevos exitosos. Sin un ojo muy sofisticado en el cliente, la
mayor parte de sus productos nuevos pudieran haber estado
equivocados, y sus métodos de
ventas
inútiles.
El aluminio ha
continuado también siendo una industria en crecimiento,
gracias a los esfuerzos de dos compañías creadas en
tiempo de guerra, que se
pusieron deliberadamente a crear nuevos usos que satisfacen a los
clientes. Sin Aluminio 8C de Káiser la Corporación
Química y
Reynolds Compañía de Metales, la
demanda total
para el aluminio sería hoy mucho menor de lo que
es.
Algunos pueden discutir que es insensato poner los
ferrocarriles contra aluminio o las películas contra
vidrio. ¿El aluminio y el vidrio no son naturalmente tan
versátiles que las industrias están destinadas a
tener más oportunidades de crecimiento que los
ferrocarriles y las películas? Este punto de vista comete
precisamente el error del que he estado hablando. Define una
industria, o un producto, o un grupo de
conocimientos tan estrechamente como para garantizar su senectud
prematura. Cuándo nosotros mencionamos "ferrocarriles,"
debemos cerciorarnos de que decimos "transporte." Como
transportistas, los ferrocarriles tienen todavía una
oportunidad buena para un considerable crecimiento. Ellos no
están limitados al negocio ferroviario(aunque en mi
opinión el transporte en vías es potencialmente un
medio de transporte mucho más fuerte de lo que se cree
generalmente). De lo qué los ferrocarriles carecen no es
de la oportunidad, pero si de parte de la misma
imaginación directorial y la audacia que los hicieron
grandes. Aún un aficionado como Jacques Barzun puede ver
de lo que carecen cuando él dice:
Me apena ver que la
organización mas avanzada, física y social del
último siglo cae en la vergüenza andrajosa a falta de
la misma imaginación completa que la llevo a la cima. [de
lo que carece] el hacer de las compañías para
sobrevivir y satisfacer el público por inventiva y
habilidad.'
es imposible mencionar una sola industria mayor que no
calificó alguna vez para el título mágico de
"industria en crecimiento." En cada caso se asume que la fuerza se
encuentra en la superioridad aparentemente indiscutida de su
producto. Pareciera no haber substituto efectivo para el. Este
era un substituto fugitivo para el producto al que
reemplazó triunfantemente. Una después de otra de
estas industrias célebres han caido en las sombras.
Miremos brevemente en unas pocas más de ellas, tomando
esta vez los ejemplos que recibieron hasta ahora un poco menos la
atención: 'Jacques Barzun, "los Trenes y la
Mente de Hombre," las
Vacaciones (febrero 1960), P. 21.
Limpieza en seco. Esto fue una vez una industria
en crecimiento con perspectivas fastuosas. En una edad de prendas
de vestir de lana, imagínese que se es finalmente capaz de
limpiar fácilmente y seguramente. El boom
Estaba impuesto. Mas
aquí estamos 30 años después que el boom
empezó y la industria tiene problemas. ¿De
dónde viene la competencia? ¿De una mejor manera de
limpiar? No. ha venido de fibras sintéticas y
añadiduras químicas que han cortado la necesidad
para limpiar seco. Pero esto es sólo el principio,
acechando en los flancos y listo para hacer a las sustancias
químicas y a la limpieza en seco totalmente obsoleta es
ese ilusionista poderoso, el ultrasonido.
Las Utilidades eléctricas. Este es otro
uno de esos según cabe suponer productos de
"ningún-substituto" que se ha entronizado en un pedestal
del crecimiento invencible. Cuándo la lámpara
incandescente vino, las luces de queroseno se terminaron.
Posteriormente la rueda de agua y el
motor de vapor
fueron cortados en cintas por la flexibilidad, por la certeza,
por la sencillez, y por la disponibilidad de motores
eléctricos. La prosperidad de utilidades
eléctricas continúa siendo extravagante como el
hogar se convierte en un museo de chismes eléctricos.
¿Cómo puede perder alguien invirtiendo en
utilidades, sin competencia, sin nada más que el
crecimiento por delante?
Pero una segunda mirada es no exactamente tan
reconfortante. Unas cuantas compañías de desarrollo
avanzan hacia adelante, desarrollando una célula
química poderosa de combustible que podría ponerse
en algún armario escondido de cada hogar haciendo tictac
silenciosamente dando energía
eléctrica. Las líneas eléctricas que
vulgarizan tantos vecindarios se eliminarán.
También la demolición interminable de calles e
interrupciones de servicio
durante tempestades.
También en el horizonte esta energía
solar, otra vez colonizado por compañías
desarrollo. ¿Quién dice que las utilidades no
tienen competencia? Ellos pueden ser los monopolios naturales
ahora, pero mañana ellos pueden ser
las muertes naturales. Para evitar esta perspectiva,
ellos tendrán que desarrollar también las células de
combustible, energía solar, y otras fuentes de
energía. Para sobrevivir, ellos sí mismos
tendrán que tramar la obsolescencia de
lo que ahora produce su sustento.
Las Abarroterías. Muchas personas
encuentran difícil de creer que jamás habría
un establecimiento tan próspero conocido como el "la
abarrotería de la esquina." El supermercado ha tomado una
eficacia
poderosa. Mas las cadenas grandes de comidas de la década
de los 30 estrechamente escaparon de ser erradicadas
completamente por la expansión agresiva de supermercados
independientes. El primer supermercado genuino se abrió en
1930, en Jamaica, Long Island. Por 1933 supermercados prosperaban
en California, Ohio, Pennsylvania, y en otras partes. Mas las
cadenas establecidas pomposamente los ignoraron. Cuándo
ellos escogieron advertirlos, estaban con tales descripciones
burlonas como "11cheapy," "horse-and-buggy," "tienda-manteniendo
de galleta-barril," y "las oportunidades poco
éticas."
El ejecutivo de una cadena grande anunció en ese
tiempo que él encontraba "difícil de creer que las
personas manejarán por millas para comprar alimentos y
sacrificar el servicio personal que las
cadenas han perfeccionado y a la cuál el Sr. Consumidor de
esta acostumbrado" tan tarde como 1936, la convención
Nacional de Tenderos al por mayor y la Asociación de
Tenderos de Venta al por
menor de Nueva Jersey dijeron que no había nada temer.
Ellos dijeron que "el supermerk2 estrecha la apelación al
comprador del precio
limitando el tamaño de su mercado. Cuándo los
imitadores vengan, habrá liquidaciones al por mayor
mientras que el volumen
caerá. Las ventas altas del súper fueron en parte
debido a su novedad. Básicamente las personas quieren a
tenderos de vecindario". Si el almacén
del vecindario "coopera con sus suministradores, atiende a sus
costos, y mejora
sus servicios,"
ellos serían capaces de capear la competencia hasta que
pasara.
' para más detalles ven M. Un Zimmerman, El
Súper Mercado: UNA Revolución
en la Distribución (Nueva York: Pagina 4
Compañía del Libro de la
Mcgraw-Colina, S.a., 1955), P. 48.
Nunca pasó. Las cadenas descubrieron que esa
supervivencia requeria entrar en el negocio del supermercado.
Esto significó la destrucción al por mayor de sus
inversiones
inmensas en abarroterias y en establecimientos de
distribución y métodos de comercialización. Las
compañías con "el valor de sus
convicciones" atascaron resueltamente a la filosofía de la
tienda de la esquina. Ellos mantuvieron su orgullo pero perdieron
sus camisas.
El Ciclo decepcionante Pero las memorias son
cortas. Por ejemplo, es difícil para personas que hoy
confiadamente saludaron a los Mesías gemelos de la
electrónica y sustancias químicas
ver que hay cosas que pueden posiblemente fallar con estas
industrias galopantes. Ellos probablemente tampoco pueden creer
cómo un empresario
razonablemente sensato podría haber sido tan miope como el
famoso millonario de Boston que hace 50 años
sentenció involuntariamente a sus herederos a la pobreza por
establecer que su propiedad
entera sea invertida para siempre exclusivamente en seguridades
eléctricas de tranvía. Su declaración
póstuma, "siempre habrá una demanda grande para el
transporte urbano eficiente," no es consuelo para sus herederos
que se ganan la vida bombeando gasolina en estaciones
servicio.
Todavía, en una inspección casual que
tomé recientemente entre un grupo de ejecutivos
inteligentes de negocio, casi medio concordó que
sería difícil perjudicar a sus herederos atando sus
propiedades para siempre a la industria de la electrónica.
¡Cuándo yo entonces los confronté con el
ejemplo de tranvía de Boston, ellos corearon
unánimemente, "Eso Es diferente!" ¿Pero es?
¿La situación básica no es idéntica?
En realidad, no existe una industria en crecimiento, yo creo. Hay
sólo compañías organizadas y operando para
crear y capitalizar oportunidades en crecimiento. Las industrias
que asumen que ellos están cabalgando alguna escalera
mecánica automática del crecimiento
descienden invariablemente en el estancamiento. La historia de cada
industria en crecimiento muerta y agonizante muestra un ciclo
de engaño de expansión generosa y decaimiento sin
ser visto. Hay cuatro condiciones, que garantizan generalmente
este ciclo:
1. La creencia de que ese crecimiento es asegurado
por una creciente y mas opulenta población.
2. La creencia que no hay un substituto competitivo
para el producto mayor de la industria.
3. Demasiada fe en la producción en gran
escala y en las
ventajas de disminuir rápidamente los costos unitarios a
medida que sube la producción.
4. Preocupación con un producto que se
presta a la experimentación científica
controlada, a la mejora, y a la reducción industrial del
costo.
Me gustaría ahora empezar examinar cada una de
estas condiciones en algún detalle. Para construir mi caso
tan bravamente como posible, ilustraré los puntos con la
referencia a tres industrias: petróleo, automóviles, y la
electrónica – especialmente petróleo
-, porque atraviesa más años y más
vicisitudes. Estos tres no sólo tienen reputaciones
excelentes con el gran público y gozan también la
confianza de inversionistas sofisticados, es mas sus
administraciones han llegado a ser conocidas por el pensamiento
progresivo en áreas como el control
financiero, investigación de producto, y la
instrucción de la administración. Si la obsolescencia puede
paralizar aún estas industrias, entonces puede suceder
dondequiera. 31bid., las págs. 45-47.
La creencia de que las ganancias son aseguradas por una
creciente y más opulenta población es estimada por
el corazón de
cada industria. Se quitan las aprensiones que todos sienten
entendiblemente acerca del futuro.
Si los consumidores se multiplican y compran
también más de su producto o servicio, usted puede
encarar el futuro con considerablemente más consuelo que
si el mercado se encoge. Un mercado expansivo guarda al
fabricante de tener que pensar muy duro o imaginativamente. Si el
pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces
la ausencia de un problema lleva a la ausencia del pensamiento.
Si su producto tiene un mercado automáticamente expansivo,
entonces usted no pensara mucho cómo ensancharlo. Uno de
los ejemplos más interesantes de esto es proporcionado por
la industria de petróleo. Probablemente nuestra industria
en crecimiento más vieja, tiene un registro
envidiable. Mientras hay algunas aprensiones actuales acerca de
su tasa de crecimiento, la industria, en si mismo tiende a ser
optimista. Pero creo se puede demostrar que experimenta un
cambio
fundamental mas que típico. No sólo deja de ser una
industria en crecimiento, sino que puede ser verdaderamente una
en decrecimiento, en relación a otros negocios.
Aunque existe inconsciencia expandida de ello, yo creo que dentro
de 25 años la industria del petróleo puede
encontrarse en la misma posición de gloria retrospectiva
en la que el ferrocarril ahora esta. A pesar de ser pionera en
el trabajo de
desarrollar y aplicar el método de
valor actual de la evaluación
de la inversión, en relaciones de empleado, y a
trabajar con países atrasados, el negocio del
petróleo es un ejemplo penoso de cómo suficiencia y
equivocaciones sin cabeza pueden convertir tercamente la
oportunidad en el desastre cercano. Una de las
características de esta y otras industrias que han
creído totalmente en las consecuencias beneficiosas de una
población expansiva, mientras que al mismo tiempo las
industrias con un producto genérico que han aparecido no
parecen ser un substituto competitivo, es que las
compañías individuales han procurado aventajar a
sus competidores mejorando en lo que ellos ya hacen. Esto tiene
sentido, por supuesto, si uno asume que las ventas son atadas a
las cuerdas de la población del país, porque el
cliente puede comparar los productos sólo en una base de
característica por característica. Creo que es
significativo, por ejemplo que desde que John D. Rockefeller
mandó lámparas de queroseno gratis a la China la
industria del petróleo no hecho algo realmente
sobresaliente para crear una demanda para su producto. Ni en la
mejora del producto se mostró con eminencia. La unica
mejora más grande, a saber, el desarrollo de tetraethyl de
plomo, vino de fuera de la industria, específicamente de
GM y Dupont. Las contribuciones grandes hechas a la industria por
ella misma son limitadas a la tecnología de la
exploración del petróleo, la producción, y
de refinado.
Buscando Problemas
En otras palabras, los esfuerzos de la industria han
enfocado a mejorar la eficiencia de
obtener y hacer su producto, no realmente a mejorar el producto
genérico ni su marketing. Además, su producto
principal se ha definido continuamente en los términos
más estrechos posibles, a saber, gasolina, no
energía, combustible, ni transporte. Esta actitud ha
ayudado a asegurar eso: las mejoras mayores en la calidad de
gasolina tienden a no originarse en la industria del
petróleo. También, el desarrollo de combustibles
alternativos superior viene de fuera de la industria del
petróleo, como será mostrado más tarde. Las
innovaciones mayores en el marketing del combustible de
automóvil son originadas por las pequeñas
compañías nuevas de petróleo que no se
preocupan principalmente con la producción ni refinado.
Estas son las compañías que han sido responsables
del rápido crecimiento de las estaciones de gasolina de
multi-bomba, con su énfasis exitoso en disposiciones
grandes y limpias, en el servicio de camino de entrada,
rápida y eficiente entrega y gasolina de calidad a
precios bajos.
Así, la industria del petróleo busca problemas con
intrusos. Tarde o temprano, en esta tierra de
inventores y empresarios hambrientos, una amenaza segura
está por venir. Las posibilidades de esto llegarán
a ser más aparentes cuando giremos a la próxima
creencia peligrosa de muchas administraciones. Por la
continuidad, porque esta segunda creencia esta atada de cerca a
la primera, continuaré con el mismo ejemplo.
La idea de Indispensabilidad
La industria de petróleo se persuadió
bastante de que no existe el substituto competitivo para su
producto mayor, gasolina-o si hay, que continuará ser un
derivado del petróleo crudo, tal como el combustible de
diesel o combustible de chorro de queroseno. Hay mucho
pensamiento deseoso automático en esta suposición.
El problema es que la mayoría de las
compañías que refinan poseen cantidades inmensas de
reservas de petróleo crudo. Estos tienen valor sólo
si hay un mercado para productos en que se pueda convertir
el
petróleo-de ahí la creencia tenaz que la
continua superioridad competitiva de combustibles de
automóvil hizo del petróleo crudo. Esta idea
persiste a pesar de toda evidencia histórica contra ello.
La evidencia no sólo muestra que el petróleo nunca
ha sido un producto superior para cualquier propósito a
largo plazo, sino que muestra también que la industria del
petróleo nunca ha sido realmente una industria en
crecimiento. Ha sido una sucesión de negocios diferentes
que han atravesado los ciclos históricos usuales del
crecimiento, de la madurez, y del decaimiento. Su supervivencia
general es debida a una serie de escapes milagrosos de la
caída en desuso total, de último minuto e indultos
inesperados del desastre total nostálgico propio de Los
Peligros de Paulina.(película del año
1947)
Los peligros de Petróleo
Resaltare sólo los episodios
principales:
Primero, el petróleo crudo era en gran parte una
medicina
patentada. Pero aún antes de que esa manía se
acabó, la demanda fue ensanchada por el uso del
petróleo en lámparas de queroseno. La perspectiva
de la iluminación de las lámparas de mundo
ocasionaron una promesa pródiga del crecimiento. Las
perspectivas eran semejantes a las que la industria ahora tiene
para la gasolina en otras partes del mundo. Apenas puede
esperarse en las naciones subdesarrolladas tener un coche en cada
garaje. En los días de la lámpara de queroseno, las
compañías petroleras competían unas con
otras y contra la luz de gas tratando de
mejorar las características iluminadoras del queroseno.
Entonces de repente lo imposible sucedió. Edison
inventó una luz que era totalmente independiente del
petróleo crudo. A no ser por el uso creciente de queroseno
en calentadoras de ambientes, la lámpara incandescente
habría terminado completamente con el petróleo como
una industria en crecimiento en aquel momento. El petróleo
habría sido bueno para poco más que grasa de eje.
Entonces desastre e indulto golpearon otra vez. Dos gran
innovaciones ocurrieron, ninguna originada en la industria del
petróleo. El desarrollo exitoso de los sistemas
domésticos de calefacción central a carbón
hizo a la calentadora de ambiente
obsoleta. Mientras la industria tambaleaba, vino el motor de
combustión interna, el de empuje más
magnífico, también inventado por intrusos. Entonces
cuando la expansión prodigiosa para la gasolina finalmente
comenzó a estabilizarse en los 1920, vino el escape
milagroso de una calentadora central a petróleo. Una vez
más, el escape fue proporcionado por una invención
y desarrollo de intrusos. Y cuando ese mercado se
debilitó, la demanda de tiempo de guerra para el
combustible de la aviación vino al rescate. Después
de la guerra, la expansión de la aviación civil, la
dieselización de los ferrocarriles, la demanda explosiva
de coches y camiones mantuvieron el crecimiento de la industria
en el engranaje alto.
Mientras tanto el calentador centralizado de
petróleo cuyo potencial fue recientemente proclamado
chocó con la competencia severa del gas natural. Mientras
las compañías del petróleo en sí
mismas poseyeron el gas que ahora compitió con su
petróleo, la industria no originó la
revolución de gas natural, ni
lo tiene a este día muy ganado.
La revolución del gas fue hecha por las
compañías de transmisión nuevamente formadas
que vendieron el producto con un ardor agresivo. Ellos empezaron
una industria nueva magnífica, primero contra el consejo y
después contra la resistencia de
las compañías del petróleo.
Por toda la lógica
de la situación, las compañías del
petróleo sí mismas debieron haber hecho la
revolución del gas. Ellas no sólo poseian el gas;
también eran las únicas personas experimentadas en
el manejo, restregar, y uso, las únicas personas
experimentadas en la tecnología de tubería y
transmisión, y ellos entendieron los problemas de la
calefacción. Pero, en parte porque ellos supieron que ese
gas natural competiría con su propia venta de
calefacción a petróleo; las compañías
del petróleo despreciaron los potenciales del
gas.
La revolución finalmente fue empezada por
ejecutivos de tuberías de petróleo que, incapaces
de persuadir sus propias compañías de entrar en el
gas, renunciaron y organizaron las compañías
espectacularmente exitosas de la transmisión de gas.
Aún después que su éxito llegó a ser
dolorosamente evidente a las compañías del
petróleo, estas últimas no entraron en la
transmisión de gas. El multimillonario negocio, que
debió haber sido suyo, fue para otros. Como en el pasado,
la industria fue cegada por su preocupación estrecha con
un producto específico y el valor de sus reservas. Puso
pequeña o ninguna atención a las necesidades
básicas de sus clientes y sus preferencias.
Los años de la posguerra no han presenciado
ningún cambio. Inmediatamente después que la
guerra mundial
la industria del petróleo fue alentada acerca de su futuro
por la expansión rápida de la demanda para su
línea tradicional de productos. En 1950 la mayoría
de las compañías proyectó las tasas anuales
de la expansión doméstica de alrededor de 6% por lo
menos hasta 1975. Aunque la proporción de reservas de
petróleo crudo demandada en el mundo libre estaba acerca
de 20 a 1, con 10 a 1 siendo considerado generalmente una
proporción de trabajo razonable en los Estados Unidos,
la creciente demanda mando a los hombres del petróleo a
buscar más sin el respecto suficiente a lo que el futuro
prometió realmente. En 1952 ellos "dieron" en el Oriente
Medio; el skyrocketed de proporción a 42 a 1. Si las
adiciones brutas a reservas continúan en la tasa media de
los pasados cinco años (37 mil millones de barriles
anualmente), entonces por 1970 la proporción de reserva
estará hasta 45 a 1. Esta abundancia del petróleo
crudo habra debilitado los precios del producto por todo el
mundo.
Futuro incierto
La administración no puede encontrar mucho
consuelo hoy en la industria petroquímica rápidamente expansiva,
otra idea de usos del petróleo que no se originó en
las firmas delanteras. La producción total de Estados
Unidos de productos petroquímicos es equivalente a acerca
de 2% (por el volumen) de la demanda para todos productos de
petróleo. Aunque la industria petroquímica ahora se
espere que crezca cerca de 10% por año, esto no
compensará otros desaguaderos en el crecimiento del
consumo del
petróleo crudo. Además, mientras los productos
petroquímicos son muchos y crecen, deberán recordar
bien que hay fuentes (que no son petróleo) de materia prima
básica, tal como carbón. Además, muchos
plásticos
se pueden producir con cantidades de petróleo
relativamente pequeñas. Una refinería de
petróleo con 50,000 barriles por día ahora se
considera el tamaño mínimo absoluto para la
eficiencia. Pero una planta química con 50,000 barriles
por día es una operación gigantesca.
El petróleo nunca ha sido una industria en
crecimiento continuamente fuerte. Ha crecido por ataques y
comienzos, siempre milagrosamente salvado por innovaciones y
desarrollos no de su propio hacer. La razón por la que no
ha crecido en una progresión lisa es que cada vez que
pensó que tuvo un producto superior a salvo de la
posibilidad de substitutos competitivos, el producto
resultó ser inferior y notoriamente sujeto a la
caída en desuso. Hasta que ahora, la gasolina (para el
combustible motriz, de todos modos) escapó de este
destino. Pero, como veremos más tarde, puede estar
también en sus últimas piernas. El punto de todo
esto es que no hay garantía contra la caída en
desuso del producto. Si una propia investigación de la
compañía no lo hace caer en desuso, otro lo
hará. A menos que una industria sea especialmente
afortunada, como el petróleo ha sido hasta que ahora,
puede caer fácilmente en un mar de figuras rojas- como los
ferrocarriles, como los fabricantes del carruajes, como las
cadenas de abacería de rincón, como la mayor parte
de las compañías grandes de película y
verdaderamente como muchas otras industrias.
La mejor manera para una firma para tener suerte es
hacer su propia suerte. Eso requiere conocimiento
de lo que hace un negocio exitoso. Uno de los enemigos más
grandes de este conocimiento es la producción en gran
escala.
Las industrias de PRODUCCION EN GRAN ESCALA son movidas
por un gran manejo para producir todo lo que ellos pueden. La
perspectiva de disminuir escarpadamente el costo unitario a
medida que aumenta la producción es más de lo que
la mayoría de las compañías pueden resistir
generalmente. Las posibilidades de ganancias parecen
espectaculares. Todo el esfuerzo se enfoca en la
producción. El resultado es que el marketing es
descuidado. John Kenneth Galbraith contiende que justo lo
contrario ocurre. 4 "La salida es tan prodigiosa que todo el
esfuerzo se concentra en tratar de deshacerse de el producto". El
dice que esto justifica los comerciales cantados, la
profanación del campo con la publicidad, y
otras prácticas ruinosas y vulgares.
Galbraith tiene un dedo en algo verdadero, pero
él pierde el punto estratégico. La
producción en gran escala engendra verdaderamente gran
presión
a 11 mover el producto. Pero lo que obtiene generalmente
acentuado es vender, no el marketing. El marketing, un proceso
más sofisticado y complejo, es ignorado.
La diferencia entre el marketing y la venta es
más que semántica. La venta se focaliza en las
necesidades del vendedor, el marketing en las necesidades del
comprador. La venta se preocupa de la necesidad del vendedor de
convertir su producto en dinero
efectivo; el marketing con la idea de satisfacer las necesidades
del cliente por medio del producto y el grupo entero de cosas
asociadas con crear, entregar, y finalmente consumir. En algunas
industrias los atractivos de la producción en gran escala
repleta han sido tan poderosos que durante muchos años la
alta gerencia
vigente ha dicho a los departamentos de ventas, "Usted se deshace
de ello; nosotros nos preocuparemos por ganancias". En contraste,
una firma que realmente piensa en el marketing busca como crear
valor con bienes y
servicios que los consumidores querrán comprar.
Lo que ofrece en venta incluye no sólo el
producto o servicio genéricos, sino también
cómo se hace disponible al cliente, en que forma, cuando,
bajo que condiciones, y en qué términos de comercio. Mas
importante, lo que ofrece en venta es determinado no por el
vendedor sino por el comprador. El vendedor toma sus indicaciones
del comprador de tal manera que el producto llega a ser una
consecuencia del esfuerzo del marketing, no viceversa.
Retraso en Detroit
Esto puede sonar como una regla elemental del negocio,
pero eso no lo mantiene de ser violado al por mayor. Ciertamente
más es violado que honorado. Tome la industria de
automóvil: Aquí la producción en gran escala
es muy famosa, muy honorada, y tiene el impacto más grande
en la sociedad
entera. La industria ha atado su fortuna a los requisitos
implacables del cambio de modelo anual,
una política
que hace a la orientación al cliente una necesidad
especialmente urgente. Consecuentemente las
compañías de autos gastan
anualmente millones de dólares en la investigación
de consumo. Pero el hecho que los nuevos coches compactos venden
tan bien en su primer año indica que los vastos
investigadores de Detroit vienen fallando durante mucho tiempo en
revelar lo que el cliente quiere realmente. Detroit no se
persuadió de que quiso algo diferente de lo que
había estado obteniendo hasta que perdió millones
de clientes con otros fabricantes de coches pequeños. Yo
La Sociedad Opulenta (Boston: la Compañía de
tonelada-Mifflin de Hough, 1958), las págs.
152-60.
¿Cómo puede esta demora increíble
detrás de las necesidades de consumo haber sido tan larga?
Por qué no
investigó las preferencias de consumo antes que
las decisiones de compra de los consumidores revelaran los
hechos? ¿No es que la investigación de consumo es
para averiguar el hecho antes de que suceda? La respuesta es que
Detroit nunca investigó realmente las necesidades de
cliente. Sólo investigó sus preferencias entre los
tipos de cosas, que ya había decidido ofrecer. Detroit es
principalmente producto-orientado, no cliente-orientado. Hasta el
punto que el cliente debe ser reconocido teniendo las necesidades
que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit generalmente
actúa como si el trabajo pudiera ser hecho enteramente por
cambios de producto. Ocasionalmente pone atención al
financiamiento, también pero eso se hace
para más vender que para permitir al cliente
comprar.
En cuanto a cuidar de otras necesidades de cliente no
hay bastante hecho como para escribir acerca de ello. Las
áreas de las necesidades insatisfechas más grandes
se ignoran, o a lo más le obtienen la atención de
hijastro. Estos están en el punto de venta y en el asunto
de mantenimiento
y reparación automotor. Detroit ve estos asuntos
problemáticos como de importancia secundaria. Eso es
subrayado por el hecho que el vender al por menor y atender a los
fines de esta industria ni se poseen y son operado ni es
controlado por los fabricantes. Una vez que el coche se produce,
las cosas quedan en las manos inadecuadas del comerciante. Lo
ilustrativo de la actitud de la longitud de brazo de Detroit es
ese hecho, mientras que atender (creo que post venta), tiene
oportunidades de ganancia, sólo 57 de 7,000 comerciantes
de Chevrolet proporcionan el servicio de la conservación.
Los automovilistas expresan repetidas veces su descontento con la
atención a y sus aprensiones acerca de comprar coches bajo
el arreglo de la venta del presente. Las ansiedades y los
problemas que ellos encuentran durante el auto que compran y los
procesos de la
conservación son hoy probablemente más intensos y
esparcidos que hace 30 años. Mas las
compañías de automóvil no parecen escuchar
ni tomar sus indicaciones del consumidor angustiado. Si ellos
escuchan, deben estar por el filtro de su propia
preocupación con la producción. El esfuerzo del
marketing se ve todavía como una consecuencia necesaria
del producto, no viceversa, como debe ser. Eso es el legado de
producción en gran escala, con su vista parroquial que
gana reside esencialmente en producción repleta de bajo
costo.
Lo qué Ford Puso en primer
lugar
El cebo de la ganancia de producción en gran
escala tiene obviamente un lugar en los planes y la estrategia de
la administración del negocio, pero siempre se debe seguir
pensando duramente acerca del cliente. Esta es uno de las
lecciones más importantes que podemos aprender de la
conducta
contradictoria de Henry Ford. En un sentido Ford era ambos, el
expendedor más insensato y más brillante y en la
historia Americana. El era insensato porque él se
negó a dar al cliente algo mas que un coche negro. El era
brillante porque él ideó un sistema de la
producción para las necesidades de mercadotecnia.
Nosotros habitualmente lo celebramos para la razón
equivocada, su genio de la producción. Su genio verdadero
vendía. Pensamos que él era capaz de cortar su
precio de venta y por lo tanto vende millones de autos de $500
porque su invención de la cadena de montaje habían
reducido los costos. Verdaderamente él inventó la
cadena de montaje porque él había concluido que en
$500 él podría vender millones de autos.
Producción en gran escala era el resultado, no la
causa, de sus precios bajos. Ford acentuó repetidas
veces este punto, pero una nación
de directores de negocios orientados a la producción se
rehusó a oír la gran lección que él
enseñó. Aquí está su filosofía
operadora como él lo expresó
sucintamente:
"Nuestra política deberá reducir el
precio, extender las operaciones, y
mejorar el artículo. Usted advertirá que la
reducción del precio viene primero. Nosotros nunca hemos
considerado cualquier costo como fijo. Por lo tanto nosotros
reducimos primero el precio al punto donde creemos que más
ventas resultarán. Entonces vamos adelante y tratamos de
hacer los precios. Nosotros no molestamos acerca de los costos.
El precio nuevo fuerza los costos hacia abajo".
Lo mas usual es tomar los costos y entonces determinar
el precio; y aunque ese método pueda ser científico
en el sentido estrecho, no es científico en el sentido
amplio, porque ¿de que sirve saber el costo si este dice
que usted no puede fabricar en un precio en que el
artículo se puede vender? Pero más es el hecho de
que, aunque uno pueda calcular lo que es un costo, y por supuesto
todos nuestros costos se calculan con cuidado, nadie sabe lo que
un costo debe ser. Uno de las maneras de descubrirlo…
será denominar un precio tan bajo como para forzar a todos
en el lugar a trabajar en el punto más alto de la
eficiencia. El precio bajo hace todos caven por ganancias.
Hacemos más descubrimientos con respecto a la
fabricación y vendiendo bajo este método forzado
que por cualquier método de la investigación
pausada.
Mentalidad pueblerina del Producto
Las posibilidades de la ganancia que tientan de costes
de producción bajos de unidad pueden ser el la
mayoría de la actitud gravemente auto-decepcionante que
puede afligir una compañía, especialmente una
compañía de "crecimiento" donde una
expansión aparentemente asegurada de la demanda ya tiende
a socavar una apropiada conciencia sobre
la importancia del marketing y el cliente. El resultado usual de
esta preocupación con asuntos llamados estrechos es que en
vez de crecer, la industria disminuye. Significa generalmente que
el producto falla de adaptar a las pautas constantemente
cambiantes de necesidades y gustos del consumidor, a nuevas y
modificadas instituciones
de marketing y sus prácticas, o a desarrollo de productos
para competir o industrias complementarias. La industria tiene
sus ojos el producto tan firmemente por sí mismo
específico que no ve cómo se hace obsoleto. El
ejemplo clásico de esto es la industria del carruaje.
Ninguna cantidad de mejora del producto podría alejarlo de
su sentencia de muerte. Pero
de haberse definido la industria en el negocio del transporte
antes que el negocio del carruaje, podría haber
sobrevivido. Debería haber hecho lo que la supervivencia
siempre trae consigo, cambiar. Incluso si hubiera definido su
negocio como un estimulante o catalizador de energía,
podría haber sobrevivido llegando a ser un fabricante de,
digamos, ventiladores o purificadores de aire.
Lo que puede algún día ser un ejemplo
todavía más clásico es, otra vez, la
industria del petróleo. Permite que otros roben las
oportunidades maravillosas de lo que(por ejemplo, el gas natural,
como ya mencionado, los combustibles de misil, y lubricantes de
motor de chorro)uno esperaría haber tomado los pasos para
nunca permitirle suceder otra vez. Pero este no es el caso.
Nosotros ahora obtenemos los desarrollos nuevos extraordinarios
en sistemas de combustible diseñados
específicamente para potenciar automóviles. No
sólo sean estos desarrollos concentrados en firmas fuera
de la industria de petróleo, pero el petróleo casi
sistemáticamente los ignoran, seguramente contento en su
beatitud conyugal del petróleo. Es el cuento de la
huída del queroseno contra la lámpara incandescente
de nuevo. El petróleo trata de mejorar los combustibles de
hidrocarburo antes que desarrollar cualquiera abastecimiento de
combustible mejor convenido a las necesidades de sus usuarios,
hecho o no con maneras diferentes y con materias primas
diferentes del petróleo. Aquí están algunas
de las cosas, en que las compañías de
no-petróleo trabajan:
1 Menos de una docena tales firmas ahora han avanzado
trabajando los modelos de
sistemas de energía que cuando estén
perfeccionados, reemplazarán el motor de
combustión interna y eliminará la demanda de
gasolina. El mérito superior de cada uno de estos
sistemas es su eliminación de las frecuente,
consumidoras de tiempo, e irritantes paradas para cargar
combustible. La mayor parte de estos sistemas son las
células del combustible diseñadas para crear
energía eléctrica directamente de sustancias
químicas sin la combustión. La mayor parte de
ellos utilizan sustancias químicas que no se derivan del
petróleo, generalmente hidrógeno y oxígeno.
2 Varias otras compañías han avanzado en
los modelos de baterías eléctricas de almacenamiento diseñadas para accionar
automóviles. Uno de éstos es un productor de
aviones que trabaja colectivamente con varias
compañías de artefactos eléctricos. La
última esperanza para utilizar es el pico que engendra
la capacidad de suministrar regeneración de noche a la
batería de tapón. Otra compañía,
utilizando también el enfoque de batería, la
firma de la electrónica de miniaturas, aplica la
experiencia de baterías que desarrolló en su
trabajo en audífonos. Colabora con un fabricante de
automóviles.
Ford 2Henry, Mi Vida y el Trabajo (Nueva York:
Doubleday, la Página & la Compañía,
1923), las págs. 146-47.
Las mejoras recientes que surgen de la necesidad para
plantas
miniaturas alto-accionados de almacenamiento de poder en
cohetes nos han puesto al alcance de una batería
relativamente pequeña capaz de resistir a gran
sobrecargas o las oleadas del poder. Las aplicaciones de diodo
de germanio y baterías que utiliza las técnicas
de plata sintetizada y níquel-cadmio promete hacer una
revolución en nuestras fuentes de
energía.
3 Energía solar obtienen . Un ejecutivo
generalmente cauteloso del auto de Detroit se aventuró
recientemente que coches solar-accionados quizás sean
comunes por 1980.
En cuanto a las compañías petroleras,
ellos son más o menos "mirando los desarrollos," como un
director de investigación me lo puso a mí. Unos
pocos hacen un poco de investigación en células de
combustible, pero casi siempre limitados a células
iluminadoras accionadas por sustancias químicas de
hidrocarburo. Ninguno de ellos investiga entusiasmadamente las
células del combustible, las baterías, o centrales
eléctricas solares. No gastan ninguno de ellos una
fracción tanto en la investigación en estas
áreas profundamente importantes como en reducir el
depósito de la cámara de la combustión en
motores de
gasolina. Una compañía integrada mayor del
petróleo tomó recientemente una tentativa mirada a
la
célula del combustible y concluyó que aunque
"las compañías trabajaran activamente en lo que
indica una creencia en el último éxito. . . El
tiempo y la magnitud de su impacto son demasiado para justificar
el reconocimiento en nuestros pronósticos." ¿Puede uno, por
supuesto, preguntar: por qué las compañías
del petróleo deben hacer algo diferente? ¿no
podrían las sustancia química las células,
las baterías, y energía solar matar las
líneas de productos presentes? La respuesta es que ellos
hacen verdaderamente, y eso es precisamente la razón para
las firmas del petróleo para tener que desarrollar
éstas unidades antes sus competidores, así ellos no
serán competencia en la industria.
La administración deberá hacer lo que se
necesita para su propia conservación si se piensa a
sí misma en el negocio de energía. Pero aunque no
sería suficiente si persiste a encarcelarlo en el
puño estrecho de su orientación apretada del
producto. Tiene que pensar en si misma como cuidando las
necesidades de los clientes, no encontrando, refinando, ni
vendiendo el petróleo. Una vez que piensa genuinamente en
su negocio cuidando de cosas como las necesidades del transporte
de personas, nada lo puede parar de crear su propio crecimiento
pródigamente provechoso.
La Destrucción creadora
desde que palabras son baratas y los actos son
estimados, puede ser apropiado indicar a lo que esta clase del
pensamiento implica y lleva. Empecemos con el cliente. Se puede
mostrar que automovilistas tienen totalmente aversión a la
molestia, la demora, y la experiencia de comprar gasolina. Las
personas verdaderamente no compran gasolina. Ellos no lo pueden
ver, sentir, apreciar, o realmente probar. Lo que ellos compran
es el derecho de seguir manejando sus coches. La gasolinera
está como un recaudador de contribuciones a personas que
son obligadas a pagar un peaje periódico
como el precio de utilizar sus coches. Esto hace a la
estación de servicio una institución
básicamente impopular. Nunca se puede hacer popular ni
agradable, sólo menos impopular, menos desagradable. Para
reducir su impopularidad completamente hay que eliminarla. Nadie
quiere a un recaudador de contribuciones, ni uno agradablemente
alegre. Nadie quiere interrumpir un viaje para comprar un
producto fantasmal, ni de un Adonis guapo o una Venus seductora.
De ahí, las compañías que trabajan en
substitutos exóticos de combustible, que eliminará
la necesidad de poner combustible frecuentemente, apuntan
directamente a los brazos extendidos de los automovilistas
irritados. Ellos cabalgan una onda de inevitabilidad, no porque
ellos crean algo, que es tecnológicamente superior o
más sofisticado, pero porque ellos satisfacen una
necesidad poderosa de cliente. Ellos eliminan también los
olores nocivos y la
contaminación aérea.
Una vez que las compañías de
petróleo reconocen la lógica de satisfacción
del cliente mas de lo que otro poder puede hacer, ellos
verán que ellos no tienen más elección
acerca de trabajar en un eficiente, y de larga duración
combustible (o alguna manera de entregar los combustibles sin
molestar al automovilista) como las cadenas de comidas tuvieron
la elección acerca de entrar el negocio del supermercado,
o las compañías de válvula
electrónica tuvieron una elección acerca de hacer
semiconductores. Para sus propias firmas el
petróleo tendrá que destruir sus propias ventajas
sumamente provechosas. Ninguna cantidad del pensamiento deseoso
los puede salvar de la necesidad de entrar en esta forma de
"destrucción creadora."
Expreso la necesidad tan totalmente como esta porque
pienso que la administración debe hacer bastante esfuerzo
para romper con las maneras convencionales. Es demasiado
fácil en estos días y edad para una
compañía o la industria permitir que su sentido de
propósito llegue a ser dominado por las economías
de la producción repleta y por desarrollar una
orientación peligrosamente ladeada del producto. En
resumen, si la administración se deja llevar, esto
invariablemente conducirá en la dirección de pensar en si misma como
produciendo los bienes y los servicios, no satisfacciones del
cliente. Mientras probablemente no descienda a las profundidades
de decir a sus vendedores, "Usted se deshace de ello; nosotros
nos preocuparemos por ganancias," puede, sin saberlo, estar
practicando precisamente esa fórmula para marchitar el
decaimiento. El destino histórico de una industria en
crecimiento después de otra ha sido su mentalidad
pueblerina suicida del producto.
Los PELIGROS DE R & D
Otro peligro grande para el crecimiento continuado de
una firma surge cuándo la alta gerencia es traspasada
enteramente por las posibilidades de la ganancia de
investigación y desarrollo tecnológico. Para
ilustrar girare en torno a una
industria nueva -la electrónica- y entonces regreso una
vez más a las compañías del petróleo.
Comparando un ejemplo fresco con uno familiar, espero acentuar la
frecuencia y la insidia de una manera peligrosa del
pensamiento.
Marketing Estafado
En el caso de la electrónica, el peligro
más grande que encara las glamorosas nuevas
compañías en este campo no es que ellos no pongan
suficiente atención por investigar y el desarrollo, sino
que ellos pongan demasiada atención. Y el hecho que las
firmas crecientes más rápidas de electrónica
deben su eminencia a su énfasis pesado en la
investigación técnica es completamente superficial.
Ellos han saltado a la opulencia en una cresta repentina de la
receptividad general excepcionalmente debido a ideas
técnicas nuevas. También, su éxito se ha
formado en el mercado virtualmente garantizado de subvenciones
militares y por las órdenes militares que en muchos
casos
precedió verdaderamente la existencia de
facilidades para hacer los productos. Su expansión, en
otras palabras, fue casi totalmente desprovista del esfuerzo del
marketing. Así, ellos crecen bajo condiciones que vienen
peligrosamente cerca de crear la ilusión que un producto
superior se venderá. Creó una
compañía exitosa haciendo un producto superior, no
sorprende que la administración continúa siendo
orientado hacia el producto antes que las personas que consumen.
Desarrolla la filosofía que el crecimiento continuado es
un asunto de la innovación continuada del producto y la
mejora. Varios otros factores tienden a reforzar y sostener esta
creencia:
1. Porque los productos electrónicos son
sumamente complejos y sofisticados, las administraciones sean
manejadas por ingenieros y científicos.
Esto crea una tendencia selectiva a favor de
investigación y producción a costa del marketing.
La organización tiende a verse haciendo las
cosas antes que satisfaciendo necesidades del cliente. El
Marketing es tratado como una actividad residual, algo
más, eso se debe hacer una vez que el trabajo esencial
de la creación del producto y la producción se
completa.
2. A esta tendencia a favor de investigación de
producto, el desarrollo, y la producción se agrega la
tendencia a favor de tratar con variables
controlables. Los ingenieros y los científicos se
sienten como en casa en el mundo de cosas concretas como
máquinas, las probetas, las líneas
de producciones, e incluso balances. Las abstracciones con las
que ellos se sienten bien son esas que son testeables o
manipulable en el laboratorio,
o si no testeable entonces funcional, tal como los axiomas de
Euclides. En resumen, las administraciones de las
compañías nuevas del encanto-crecimiento tienden
a favorecer esas actividades económicas, que prestan a
sí mismo al estudio cuidadoso, a la
experimentación, y al control de las realidades duras y
prácticas del laboratorio, de la tienda, y de los
libros.
Quienes son estafadas son las realidades del mercado.
Los consumidores son imprevisibles, variados, inconstantes,
estúpidos, cortos de vista, tercos, y generalmente
molestos. Esto no es lo que los ingeniero-directores dicen, pero
muy al fondo en su conocimiento es lo que ellos creen. Y esto
justifica su concentrar en lo que ellos saben y lo que ellos
pueden controlar, a saber investigación de producto, la
ingeniería, y la producción. El
énfasis en la producción llega a ser especialmente
atractivo cuando el producto se puede hacer en costo unitario
declinante. No hay más invitando la manera de hacer dinero
que corriendo la planta al máximo. Hoy la
orientación – pesada -científica – de la
producción de muchas compañías de
electrónica funciona razonablemente bien porque ellos
empujan en fronteras nuevas en las que los servicios armados han
colonizado asegurando virtualmente los mercados. Las
compañías están en la posición
afortunada de tener que llenar, no tener que encontrar, los
mercados; de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y
las necesidades, pero de tener al cliente avanzando
voluntariamente con demandas nuevas específicas de
producto. Si un equipo de consultores hubiese sido asignado para
diseñar específicamente una situación del
negocio calculada para prevenir la emergencia y el desarrollo de
un punto de vista de marketing orientado al cliente, no
podría haber producido nada mejor que las condiciones
describieron.
El Tratamiento del hijastro
La industria del petróleo es un ejemplo que
aturde de cómo ciencia, la
tecnología, y producción en gran escala pueden
desviar un grupo entero de compañías de su tarea
principal. Hasta el punto que el consumidor es estudiado en todo
(que no es mucho), el foco es para siempre a obtener información que se diseña para
ayudar las compañías del petróleo a mejorar
lo que ellos ahora hacen. Ellos tratan de descubrir más
formas de convencer con la publicidad, métodos mas
efectivos de ventas, lo que representan de las cuotas del mercado
de las varias compañías, qué personas
quieren o tienen aversión a acerca de comerciantes de
estación de servicio y compañías de
petróleo, etcétera. Nadie parece interesado en como
tentar profundamente en las necesidades básicas del humano
que la industria quizás esté tratando de satisfacer
como en tentar en las propiedades básicas de la materia prima
que las compañías trabajan en tratar de entregar
las satisfacciones del cliente.
Las preguntas básicas acerca de clientes y
mercados rara vez obtienen respuesta. El último ocupa una
posición de hijastro. Ellos son reconocidos como
existentes, como que debe ser cuidado, pero no se lo valora tanto
ni se le da atención . Nadie obtiene con entusiasmo el
tener clientes en su propio patio trasero como acerca del
petróleo en el Desierto de Sahara. Nada ilustra mejor el
descuido del marketing que su tratamiento en la prensa de la
industria:
El centenario del American Petroleum Institute
Quarterly, publicado en 1959 en celebrar el descubrimiento del
petróleo en Titusville, Pennsylvania contuvo 21
artículos de la característica que proclaman la
grandeza de la industria. Sólo uno de estos hablado
acerca de sus logros en el marketing, y eso era sólo un
registro pictórico de cómo la arquitectura de
estación de servicio ha cambiado. El asunto contuvo
también una sección especial en "Horizontes
Nuevos," que fue dedicado a mostrar el magnífico papel
que el petróleo jugaría en el futuro de América.
Cada referencia era exaltadamente optimista, nunca
implicando que alguna vez ese petróleo quizás tenga
alguna competencia dura. Aún la referencia a la
energía atómica era un catálogo alegre de
cómo petróleo ayudaría a la energía
atómica a tener éxito. No había una sola
aprensión que la opulencia de la industria del
petróleo quizás se amenace ni una sugerencia que un
"horizonte nuevo" quizás incluya mejores maneras de servir
a clientes presentes de petróleo. Pero el ejemplo
más revelador del tratamiento de hijastro que ese
marketing obtiene era todavía otra serie especial de
artículos cortos en "El Potencial Revolucionario de la
Electrónica." Bajo el encabezado esta lista de
artículos aparecidos en la tabla de contenidos:
"En la Búsqueda para el
Petróleo"
"En Operaciones de Producción"
"En Procesos de Refinería"
"En Operaciones de Tubería"
Apreciablemente, cada uno de las áreas
funcionales mayores de industria se lista, menos el marketing.
¿Por qué? O se cree que esa electrónica no
tiene potencial revolucionario para el marketing de
petróleo (que es palpablemente
injusticia), o los redactores se olvidaron de discutir
el marketing (que es más probable, e ilustra su
posición de hijastro). El orden en el que las cuatro
áreas funcionales se listan traiciona también la
enajenación de la industria del
petróleo del consumidor. La industria se define
implícitamente empezando con la búsqueda del
petróleo y terminando con su distribución de la
refinería. Pero la verdad es, parece a mí, que la
industria empieza con las necesidades del cliente para sus
productos. De esa posición primitiva que su
definición se mueve constantemente a áreas de
importancia progresivamente menor, hasta que finalmente se pare
en "la búsqueda para el petróleo."
El principio & final
Es esencial que todo empresario entienda la
visión de que una industria es un proceso de
satisfacción del cliente, no un proceso de
producción de bienes. Una industria empieza con el cliente
y sus necesidades, no con una patente, con una materia prima, ni
con una habilidad de venta. Dar al cliente lo que necesita, la
industria desarrolla hacia atrás, primero con respecto a
él mismo con la entrega física de satisfacciones
del cliente.
Entonces retrocede aún más a crear las
cosas por que estas satisfacciones están en la parte
lograda. Cómo estas materias se crean es un asunto de la
indiferencia al cliente, de ahí la forma particular de la
fabricación, de
procesamiento, o de lo que-tiene que usted no se puede
considerar como un aspecto esencial de la industria. Finalmente,
la industria retrocede aún más lejos a encontrar
las materias primas necesarias para hacer sus
productos.
La ironía de algunas industrias orientadas hacia
investigación y desarrollo tecnológico
técnica es que los científicos que ocupan las
posiciones altas de ejecutivo son totalmente poco
científicos cuando definen sus necesidades generales de
compañías y propósitos.
Ellos violan las primeras dos reglas del método
científico al definir sus problemas de
compañías, y entonces desarrollando hipótesis testeables acerca de cómo
resolverlos. Ellos son científicos sólo acerca de
las cosas convenientes, tal como los experimentos del
laboratorio y el producto. La razón por la que el cliente
(y la satisfacción de sus necesidades más
profundas) no es considerado es como "el problema no es porque
hay ninguna cierta creencia que tal problema no existe, pero
porque una vida de la organización han condicionado la
administración para mirar en la dirección opuesta.
El marketing es un hijastro.
Yo no digo que la venta se ignore. Lejos de ello. Pero
la venta, otra vez, no es marketing. Como se indicó, la
venta concierne con las artimañas y técnicas de
obtener a personas para cambiar su dinero efectivo por su
producto. No se concierne con todos los valores
acerca de el intercambio. Y no, como el marketing
invariablemente, ve el proceso entero del negocio consistiendo
como en un esfuerzo apretadamente integrado para descubrir,
crear, despertar, y para satisfacer las necesidades de cliente.
El cliente es alguien "allí afuera" que, con la astucia
apropiada, se puede separar de su cambio. Verdaderamente, ni la
venta obtiene mucha atención en algunas firmas
tecnológicamente-orientadas . Porque hay un mercado
virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus productos
nuevos, ellos no saben verdaderamente lo que un mercado verdadero
es. Es como si ellos viven en una economía planeada,
moviendo sus productos rutinariamente de fábrica para
vender en outlet. Su concentración exitosa en productos
tiende a convencerlos de la firmeza de lo que ellos han estado
haciendo, y ellos fallan en ver la reunión de nubes sobre
el mercado.
Los ferrocarriles americanos hace menos de 75
años gozaron una lealtad violenta entre los Wall
Streeters. Los monarcas europeos invirtieron en ellos
pesadamente. La riqueza eterna era considerada la
bendición para cualquiera que podría raspar unos
pocos miles de dólares para poner en acciones de
vías. Ninguna otra forma de transporte podría
competir con los ferrocarriles en la velocidad, en
la flexibilidad, en la durabilidad, en la economía, y en
los potenciales del crecimiento. Cuando Jacques Barzun lo puso,
"Por el giro del siglo era una institución, una imagen de hombre,
una tradición, un código
del honor, una fuente de la poesía,
una guardería infantil de deseos de niñez, un
sublima de juguetes, y de
la máquina más solemne -junto al coche
fúnebre de funeral- eso marca las
épocas en la vida de hombre. " Aún después
de la venida de automóviles, de los camiones, y de los
aviones, los magnates ferroviarios se quedaron imperturbablemente
confiados. Si usted les hubiese dicho hace 60 años que en
30 años ellos serían planos en sus espaldas, en
bancarrota, suplicando por subvenciones del gobierno, ellos
lo habrían pensado totalmente demente. Tal futuro
simplemente no se consideró posible. Ni siquiera era algo
discutible, ni una pregunta respondible' o un asunto que alguna
persona sana
consideraría especular acerca de su valor. El pensamiento
era muy loco. Mas muchas nociones locas ahora tienen la
aceptación del asunto del hecho -por ejemplo, la idea de
tubos de 100 toneladas de metal moviéndose lisamente por
los aéreos 20,000 pies encima de la tierra,
cargado con 100 ciudadanos sanos y sólidos bebiendo
casualmente martinis-y ellos han tratado los golpes crueles a los
ferrocarriles. ¿Qué deben específicamente
otras compañías hacer para evitar este destino?
¿Qué implica la orientación al cliente?
Estas preguntas en parte fueron contestadas por los ejemplos y el
análisis anteriores. Tomaría otro artículo
para mostrar con todo detalle lo que se requiere para industrias
específicas. En todo caso, debe ser obvio que construir
una compañía cliente-orientado efectiva implica
intenciones mucho más buenas que las artimañas
promocionales; implica los asuntos profundos de la
organización y el liderazgo
humanos. Para el presente, permita que meramente sugiera lo que
parece ser algunos requisitos generales.
Sentimiento visceral de grandeza
Obviamente la compañía tiene que hacer
qué demandas de supervivencia. tiene que adaptar a los
requisitos del mercado, y lo tiene que hacer pronto antes que sea
más tarde. Pero la supervivencia es una mera
aspiración. Cualquiera puede sobrevivir en alguna manera u
otra, aún el vagabundo de fila. La artimaña
será sobrevivir valerosamente, para sentir el impulso que
se encrespa de la maestría comercial; no para experimentar
apenas el olor dulce de éxito, pero para tener el visceral
sentimiento de la grandeza empresarial. Ninguna
organización puede lograr la grandeza sin un líder
vigoroso que es manejado adelante por su propio latir para
triunfar. El tiene que tener una visión de la
grandiosidad, una visión que puede producir los seguidores
ansiosos en números vastos. En el negocio, los seguidores
son los clientes. Para producir a estos clientes, la
corporación entera debe ser vista como un organismo
cliente-creando y cliente- satisfaciendo. La
administración debe pensar en si misma no como produciendo
productos sino como proporcionando las satisfacciones del valor.
Debe empujar esta idea (y todo lo que significa y requiere) en
cada rincón y grieta de la organización. 6Barzun,
op. citó., P. 20.
Tiene que hacer esto continuamente y con la clase de don
que emociona y estimula a las personas en ello. De otro modo, la
compañía será meramente una serie de
encasillamiento de las partes, sin el sentido que las consolida,
propósito o dirección. En resumen, la
organización debe aprender a pensar en si misma no como
produciendo bienes ni los servicios pero como comprando a
clientes, como haciendo las cosas que harán a las personas
querer negociar con ella. Y el propio jefe ejecutivo tiene la
responsabilidad ineludible para crear este
ambiente, este punto de vista, esta actitud, esta
aspiración. El debe poner el estilo de la
compañía, su dirección, y sus metas. Esto
significa que él tiene que saber precisamente donde
él mismo quiere ir, y para cerciorarse la
organización entera debe estar entusiasmadamente enterada
de donde es. Esto es un primer requisito del liderazgo, por que a
menos que él sepa donde él va, cualquier camino lo
tomará a el. Si cualquier camino está bien, el jefe
ejecutivo puede también empacar su attach care e irse de
pesca. Si una
organización no sabe ni cuida donde va, no necesita
anunciar el hecho con un testaferro ceremonial. Todos lo
advertirán pronto.
1975: EL
COMENTARIO RETROSPECTIVO
Asombrado, finalmente, por su éxito literario,
Isaac Bashevis Singer reconcilió un problema relacionado:
"pienso que en el momento que usted ha publicado un libro, no es
más su propiedad privada. . . . Si tiene valor, todos
pueden encontrar en ello lo que él encuentra, y yo no
puedo decir el hombre que
yo no pensé ser "
Sobre los pasados 15 años, "MARKETING MYOPIA" ha
llegado a ser un ejemplo que hace al caso. Notablemente, el
artículo desovó una legión de leales
partidarios de no mencionar a un anfitrión de alianzas
improbables. Su mas común y, creo, la mayor consecuencia
es la manera en que influyo sobre ciertas compañías
por primera vez se hicieron la pregunta de en que negocios
realmente estaban. Las consecuencias estratégicas de esto
en muchos casos fue dramático. El caso mejor conocido, por
supuesto, es el cambio a pensar en sí mismo como en el
negocio del petróleo a pensar en el "el negocio de
energía." En algunos casos que el pago ha sido
espectacular (entrando en carbón, por ejemplo) y en otros
espantosos (en términos del tiempo y el dinero
gastados hasta ahora en investigación de célula de
combustible). Otro ejemplo exitoso es una compañía
con una cadena grande de zapaterías de venta al por menor
que redefinieron como un detallista de productos moderadamente
valorados con frecuencia comprados y extensamente variados de
consumo de especialidad. El resultado era un crecimiento
dramático en el volumen, en las ganancias, y en las
ventajas de rendimiento. Algunas compañías, por
primera vez, se preguntaron a sí mismo si ellos desearon
ser maestros de ciertas tecnologías para, que ellos
buscarían los mercados, o serían maestros de
mercados para que ellos buscarían productos y servicios
para satisfacer cliente. Escogiendo el anterior, una
compañía ha declarado, de hecho, "somos expertos en
la tecnología de vidrio. Pensamos mejorar y ensanchar esa
pericia con el objeto de crear los productos que atraerán
a clientes." Esta decisión ha forzado la
compañía en una mayor sensibilidad al cliente, los
mercados y a usuarios posibles, aunque su objeto
estratégico indicado ha sido de capitalizar en la
tecnología de vidrio. Decidiendo concentrarse en los
mercados, otra compañía ha determinado "queremos
ayudar personas (principalmente mujeres) aumentar su belleza y el
sentido de la juventud-plenitud." Esta compañía ha
ensanchado su línea de productos cosméticos, pero
ha entrado también los campos de suplementos propietarios
de drogas y
vitamina.
Todo estos ejemplos ilustran los resultados de la
"política" de " Marketing Myopía." En el nivel
operador, ha habido, pienso, un crecimiento extraordinario de la
sensibilidad a clientes y consumidores. Los departamentos R&D
han cultivado una orientación "externa" más grande
hacia usos, hacia los usuarios, y hacia mercados-equilibrando con
lo cual el foco "interno" previamente unilateral en materias y
métodos; la administración superior se ha dado
cuenta de que el marketing y los departamentos de ventas se deben
acomodar con mas gusto que antes; los departamentos de finanzas han
llegado a ser más receptivo a la legitimidad de presupuestos
para el estudio de
mercado y la experimentación en el marketing; y los
vendedores han sido entrenados mejor para escuchar y entender los
problemas, antes que meramente "empujar" el producto.
Un Espejo, no una Ventana
Mi impresión es que el artículo ha tenido
más impacto en compañías de productos
industriales que en las compañías-quizás de
productos de consumo porque el anterior se había retrasado
en la orientación de cliente. Hay por lo menos dos razones
para esta demora:
(1) el valor industrial -las compañías
de productos tienden a ser más principales intensivas,
y
(2) en el pasado, por lo menos, ellos han tenido que
confiar pesadamente a comunicar la cara- encarar el carácter técnico de lo que ellos
hicieron y vendieron. Estos puntos valen explicar.
Los negocios de capital
intensivo se preocupan entendiblemente con magnitudes,
especialmente donde el capital, una vez invertido, no puede ser
movido fácilmente, manipulado, o modificado para la
producción de una variedad de productos- por ejemplo,
plantas de sustancia química, los molinos de acero, las
líneas aéreas, y los ferrocarriles.
Entendiblemente, ellos buscan los volúmenes grandes y las
eficiencia operativas para pagar el equipo y costos
acarreados.
Por lo menos un problema resulta: el poder corporativo
llega a ser desproporcionadamente alojado con ejecutivos
financieros y operativos. Si 1. Usted leyó el
fletamento de uno de las compañías más
grandes de la nación;
usted verá que el presidente del comité de
finanzas, no el director general, es el "jefe." Los ejecutivos
con tales fondos tienen una incapacidad casi entrenada para ver
que ese volumen" puede requerir la comprensión y servicio
de muchos segmentos distintos y a veces pequeños de
mercadotecnia, antes que persiguiendo una serie quizás
mítica de clientes grandes u homogéneos.
Estos ejecutivos también a menudo fallan de
apreciar los cambios competitivos que pasan alrededor de ellos.
Ellos observan los cambios, bueno, pero desvalorizan su
significado o subestiman su habilidad de mordisquear lejos de los
mercados de compañía.
Una vez que dramáticamente se alerte sobre
conceptos como segmentos, sectores, y clientes, aunque, los
directores de negocios de capital intensivo se harán
más sensibles a la necesidad de equilibrar su
preocupación ineludible de "pagar las cuentas" o cubrir
gastos con el
hecho que la mejor manera de alcanzar esto puede ser de poner
más atención a segmentos, a los sectores, y a los
clientes.
La segunda razón por la que las
compañías de productos probablemente han sido mas
influidas por el artículo es esta, en el caso de los
productos o servicios industriales más técnicos, la
necesidad de comunicar claramente las características y
perspectivas del producto o el servicio tiene como resultado
mucho esfuerzo de "venta" cara a cara. Pero precisamente porque
el producto es tan complejo, la situación produce a
vendedores que conocen el producto más que al cliente, que
son más expertos en explicar lo que ellos tienen y lo que
puede hacer que aprendiendo cuales son las necesidades y
problemas del cliente. El resultado ha sido una
orientación estrecha del producto antes que una liberadora
orientación al cliente, y " el servicio" a menudo
sufrió. Para estar seguros, los
vendedores dijeron, "tenemos que proporcionar el servicio," pero
ellos tendieron a definir el servicio mirando en el espejo antes
que en la ventana. Ellos pensaron ellos estaban buscando clientes
en la ventana, pero eran verdaderamente una reflejo de sus
propias tendencias producto-orientados antes que una reflejo de
las situaciones de sus clientes.
Un Manifiesto, no una
Prescripción
no todo ha sido rosáceo. Muchas cosas
extrañas han sucedido como resultado del
artículo:
1 Algunas compañías han desarrollado lo
que llamo marketing-manía ellos han llegado a ser
obsesivamente sensibles a cada capricho fugaz del cliente. Las
operaciones de producción en gran escala han sido
convertidas a aproximaciones de tiendas de trabajo, con
consecuencias de costo y precio excediendo lejos el
consentimiento de clientes para comprar el producto.
2 La administración ha ensanchado líneas
de productos y giros nuevos agregados sin establecer primero
sistemas adecuados de control para correr las operaciones
más complejas.
3 Los staffs del Marketing súbitamente se
expandieron y sus presupuestos de investigación
también sin obtener el apoyo de la organización,
previo y suficiente o, después, produciendo resultados
suficientes.
4 . Las Compañías que son organizadas
funcionalmente convirtieron al producto, a la marca, o al
mercado con la esperanza de instantáneos y milagrosos
resultados. El resultado ha sido la ambigüedad, la
frustración, la confusión, lucha interna
corporativa, las pérdidas, y finalmente una
reversión a arreglos funcionales que sólo se
empeoraron la situación.
5 Las Compañías han procurado "servir"
clientes creando complejos y hermosamente eficientes productos
y servicios demasiado riesgosos para los compradores o que eran
incapaces de aprender a emplear, de hecho, ahora hay palas de
vapor para personas que jamás aprendieron a utilizar
palas. Este problema ha sucedido repetidas veces en las
llamadas industrias de servicios (los servicios financieros, el
seguro, los
servicios de computadora)
y con las compañías Americanas que venden en
economías menos desarrolladas.
Marketing Myopía no se pensó como
análisis ni una prescripción; se pensó como
manifiesto. No pretendió tomar una posición
equilibrada. Ni era un idea nueva -Peter F. Drucker, J. B.
McKitterick, Wroe Alderson, John Howard, y Neil Broden hicieron
trabajos mas originales y equilibrados en "el concepto del
marketing." Mi esquema, sin embargo, ató al Marketing
más de cerca a la órbita interior de la
Política del negocio. Drucker-especialmente en
El Concepto de la Corporación y La
Práctica de Administración-originalmente me
proporciono con muchísima penetración.
Mi contribución, por lo tanto, aparece meramente
haber sido una manera útil sencilla y breve de comunicar
una forma existente de pensamiento. Traté de hacerlo en
una muy directa, pero responsable, forma, sabiendo que algunos
lectores (clientes), especialmente directores y líderes,
podrían sentir ambigüedad o vacilación. Supe
también que la afirmación coloreada y levemente
documentada trabaja mejor que la explicación tortuosamente
razonada.
¿Pero por qué era la enorme popularidad de
lo que verdaderamente es una tan sencilla y pre -existente idea?
¿Por qué hay apelaciones a través del mundo
de eruditos resueltamente refrenados, directores implacablemente
templados y funcionarios altos de gobierno, todos acostumbrados a
cálculos equilibrados y pensativos? ¿Es que los
ejemplos concretos, unieron para ilustrar una idea sencilla y
presentada con alguna capacidad de literatura, comunicando el
razonamiento analítico mejor que masivo que se lee como si
se tradujeron del alemán? ¿Son las afirmaciones
provocativas las explicaciones más memorables o
persuasivas que las refrenadas y equilibradas, sin importar la
audiencia? ¿Es que el carácter del mensaje es mas
de lo que el mensaje contiene? ¿O era lo mío no
simplemente una nota diferente, sino una sinfonía nueva?
no lo se.
Por supuesto, yo lo haría otra vez y en la misma
manera, dados mis propósitos, aún con lo que
más yo ahora se-lo bueno y lo malo, el poder de hechos y
los límites de
la retórica.
Si su misión es
la luna, usted no utiliza un coche.
La cucaracha de Marqués de Don, Archy,
proporciona algún consuelo final: "una idea no es
responsable de que creas en ella."
Luciano Barranco
lucianobarranco[arroba]hotmail.com