Desde hace muchísimo tiempo los
seres humanos han tratado de averiguar cuales podrían ser
las posibles vicisitudes que se pudiesen presentar en su futuro o
en el transcurso de sus vidas o de sus proyectos o
campañas. Mucho camino se ha recorrido desde la
época en la cual los adivinos, los brujos y los
oráculos entre otros eran los instrumentos favoritos
encargados de ver el porvenir y alertar a los individuos de
cuales pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y
decisiones a tomar.
Los verdaderos instrumentos de diagnósticos son
de aparición reciente (mediados del siglo XX), y ellos,
basándose en métodos y
planeamientos científicos han logrado transformar las
predicciones, en diagnósticos veraces basados en hechos
objetivos y
cuantificables.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford
Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen
de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La
investigación fue financiada por las empresas del
Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante
estos fracasos. El equipo de investigación
consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
DOFA (en inglés
SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permitirá trabajar con toda la
información que se poseamos sobre un
negocio, útil para examinar las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en
el cual éste compite. El análisis DOFA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto,
mercado,
producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios…..,
etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del
análisis DOFA, serán de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que
se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de
negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el éxito
de la empresa. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta
de dos partes: una interna y otra externa.
1.- La parte interna: tiene que ver con las
fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los
cuales se tienen algún grado de control.
2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado
seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra
capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
se tiene poco o ningún control directo.
Consideremos áreas como las
siguientes:
- Análisis de Recursos:
Capital,
recursos
humanos, sistemas de
información, activos fijos,
activos no
tangibles. - Análisis de Actividades: Recursos
gerenciales, recursos estratégicos, creatividad. - Análisis de Riesgos:
Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa. - Análisis de Portafolio: La
contribución consolidada de las diferentes actividades
de la
organización.
Es aconsejable hacerse preguntas como
éstas:
- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete
aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores? - ¿Cuáles son aquellos cinco a siete
aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que
éstas se pueden clasificar así:
1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una
determinada fortaleza es poseída por un gran número
de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un
gran número de empresas competidoras están en
capacidad de implementar la misma estrategia.
2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada
fortaleza es poseída solamente por un reducido
número de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima
del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:
- Su adquisición o desarrollo
pueden depender de una circunstancia histórica
única que otras empresas no pueden copiar. - Su naturaleza y
carácter podría no ser conocido o
comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas
sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en
equipo).
3.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas
Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza
distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización,
hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas
que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias
que le permitan desarrollar su misión.
Una empresa
tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras
otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.
Consideremos:
- Análisis del Entorno: estructura
de la industria (proveedores,
canales de
distribución, clientes,
mercados,
competidores). - Grupos de interés: gobierno,
instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad. - El entorno visto en forma más amplia:
aspectos demográficos, políticos, legislativos,
etc.
Las preguntas que se pueden formular son:
- ¿Cuáles son realmente las mayores
amenazas que enfrenta en el entorno? - ¿Cuáles sus mejores
oportunidades?
Análisis de la matriz
DOFA
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada
para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser
utilizada para planificación de la empresa, planificación
estratégica, evaluación
de competidores, marketing,
desarrollo de negocios o productos, y reportes de
investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede
ser de utilidad en juegos de
formación de equipos.
El análisis DOFA es una evaluación
subjetiva de datos organizados
en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que
ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede
ser utilizado en cualquier tipo de toma de
decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar
pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones
instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el análisis
DOFA:
- Una empresa (su posición en el mercado,
viabilidad comercial, etc.). - Un método
de distribución de ventas. - Un producto o marca.
- Una idea de negocios.
- Una opción estratégica (cómo
entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo
producto). - Una oportunidad para realizar una
adquisición. - Evaluar un cambio de
proveedor. - Una potencial sociedad.
- Decidir la tercerización (outsourcing) de
un servicio,
actividad o recurso. - Analizar una oportunidad de inversión.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los
encabezados sencillos de Pro y Contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente
presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno
de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas
respuestas deben ser insertadas en la sección
correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos
de discusión, que pueden ser obviamente modificados
según el tema del análisis. Es importante
identificar y describir claramente el tema analizado mediante
DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el
propósito y sus implicaciones.
Plantilla de análisis
DOFA
Tema del | |
FORTALEZAS | DEBILIDADES |
|
|
OPORTUNIDADES | AMENAZAS |
|
|
Este ejemplo está basado en una situación
imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera,
negocio-a-negocio, que históricamente había
dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al
cliente final. La
oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis
DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía
propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos
sectores de clientes finales, que no están siendo
cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del | |
FORTALEZAS | DEBILIDADES |
|
|
OPORTUNIDADES | AMENAZAS externas |
|
|
Esta técnica prospectiva fue introducida por
Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la década de
los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela
prospectiva francesa.
El termino prospectiva, fue creado por el
filósofo francés Gaston Berger para designar una
nueva disciplina
científica que se traza como objetivo
descubrir las problemáticas futuras del hombre y las
sociedades a
partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de
evolución, con vistas a elaborar planes
racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a largo
plazo.
Un escenario es una visión consistente y
coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad
radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados
de un conjunto amplio de factores económicos, sociales,
tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes
alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas
las líneas de actuación de cada una de
ellas.
Como método de prospectiva se caracteriza por
tres rangos:
- Considera que lo problemas no son unidimensionales
y, por lo tanto que hay que analizar los sistemas de manera
global. - Sólo tiene sentido a largo
plazo. - Considera los fenómenos de ruptura, es
decir, apoya los procesos de innovación y de
cambio.
El concepto de
escenario implica la representación de futuribles que
describen la evolución de un determinado sistema (empresa,
grupo,
organización, sector, mercado, institución, etc.)
tomando en consideración las evoluciones más
probables de las variables
claves y para partir de hipótesis sobre el comportamiento
de los actores.
Existen diversas formas de clasificar los escenarios,
así, podríamos hablar de escenarios posibles,
realizables y deseables. Aunque quizás sea mas relevante
la distinción entre escenarios exploratorios y escenarios
de anticipación.
Escenarios exploratorios: tratan de describir
toda una serie de sucesos que conducen de una manera lógica
a un determinado futurible (definido este como un futuro posible)
a partir de la situación actual del sistema. Dentro de
este tipo de escenarios cabe diferenciar entre
escenarios:
- Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia
al sistema). - Referenciales (aquellos más
probables). - De encuadramiento (aquellos que se orientan a
delimitar el espacio de los futuros posibles).
Los escenarios de anticipación: parten de
la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su
vez:
- Normativos (aquellos futuros que son posibles y
deseables). - Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos
de la situación actual). - Utópicos (aquellos que e sitúan mas
allá del límite de lo posible).
El método de los escenarios puede descomponerse
en las siguientes fases esenciales:
La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la
base del escenario es la imagen del estado actual
del sistema. Esta etapa implica tres fases:
Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se
define como un conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase
implica la identificación de los elementos del sistema y
de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura.
Por ello a esta fase se la denomina análisis
estructural.
Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la
consideración histórica del sistema, analizando su
evolución y su funcionamiento.
Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y
salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de
regulación y control, los gérmenes o factores de
cambio, etc.
La segunda etapa: consiste en la
construcción de escenarios, basándose en la
información anterior. La construcción de los
escenarios supone la realización de un análisis
tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como
diacrónico (dinámica de las tendencias). El
análisis sincrónico implica la comprobación
de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El
análisis diacrónico comienza por el análisis
de la evolución temporal y de las tendencias de cada unas
de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se
habrá de comprobar la coherencia de las evoluciones desde
una perspectiva nuevamente sincrónica.
Objetivos del análisis de
escenarios:
- Descubrir cuales son los puntos de estudios
prioritarios (variables claves), vinculando, a través de
un análisis explicativo global lo mas exhaustivo
posible, las variables que caracterizan el sistema
estudiado. - Determinar, principalmente a partir de las variables
claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los
medios de
que disponen para realizar sus proyectos. - Describir en forma de escenarios, la evolución
del sistema estudiado tomando en consideración las
evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de
juegos d hipótesis sobre
el comportamiento de actores.
Tipos de Escenarios
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opción "Descargar" del menú superior
Elaboración de un
escenario
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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
El nombre Delphi
proviene de la Antigua Grecia.
Delphos fue la localidad donde estuvo el más famoso
santuario panhelénico, centrado en el oráculo de
Apolo, donde según la leyenda, el oráculo de Apolo
manifestaba la voluntad de Zeus a través de una
sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas ambiguas palabras interpretaban
los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en
los siglos V, VI y VII antes de J.C.
El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la
Rand Corporation para la fuerza aérea de EE.UU. y se le
dio el nombre de "Proyecto Delphi".
El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible
en la opinión de un grupo de expertos por medio de una
serie de cuestionados intensivos, a los cuales se les intercalaba
una retroalimentación controlada. El
propósito de este estudio fue la aplicación de la
opinión de expertos a la selección
(desde el punto de vista de una planificación de la
estrategia soviética) de un sistema industrial
norteamericano óptimo y la estimación del
número de "Bombas A"
requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto
monto. Es importante recalcar que los métodos alternativos
de manejar este problema habría involucrado un proceso
prácticamente prohibitivo, en términos de costo y de
tiempo, de recolección y procesamiento de la
información.
Es así, como las justificaciones originales para
este primer estudio Delphi aún son válidos para
muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la
información precisa, es muy costoso conseguirla o la
evaluación requiere de datos subjetivos en los principales
parámetros.
La técnica Delphi se ha convertido en una
herramienta fundamental en el área de las proyecciones
tecnológicas, incluso en el área de la
Administración clásica y operaciones de
investigación. Existe una creciente necesidad de
incorporar información subjetiva (por ejemplo
análisis de riesgo)
directamente en la evaluación de los modelos que
tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales
como, medio
ambiente, salud, transporte,
comunicaciones, economía, sociología, educación y
otros.
Intentar dar una definición del método
Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho método.
Lo que más interesa es dar una descripción general del método, de
sus características, limitaciones, usos y aplicaciones. No
obstante se puede afirmar que: "El Método Delphi es un
programa
cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de
interrogaciones individuales a través de cuestionarios, de
los cuales se obtiene la información que
constituirá la retroalimentación para los
cuestionarios siguientes".
Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir
cuatro fases:
- La primera fase se caracteriza por la
exploración del tema en discusión. Cada individuo
contribuye con la información adicional que considera
pertinente. - La segunda fase comprende el proceso en el cual el
grupo logra una comprensión del tema. Salen a la
luz los
acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con
respecto al tema. - La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen
las razones de las diferencias y se hace una evaluación
de ellas. - La cuarta fase es la evaluación final. Esto
ocurre cuando toda la Información previamente reunida ha
sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados
como retroalimentación para nuevas
consideraciones.
El método Delphi pretende extraer y maximizar las
ventajas que presentan los métodos basados en grupos de
expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha
la sinergia del
debate en el
grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que
existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un
consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Este
método presenta tres características
fundamentales:
- Anonimato: Durante un Delphi,
ningún experto conoce la identidad de
los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie
de aspectos positivos, como son:
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea
influenciado por la reputación de otro de los miembros o
por el peso que supone oponerse a la mayoría. La
única influencia posible es la de la congruencia de los
argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin
que eso suponga una pérdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la
tranquilidad que da saber que en caso de que sean
erróneos, su equivocación no va a ser conocida
por los otros expertos.
- Iteración y realimentación
controlada: La iteración se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van
presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios
anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los
distintos puntos de vista y puedan ir modificando su
opinión si los argumentos presentados les parecen
más apropiados que los suyos. - Respuesta del grupo en forma estadística: La información
que se presenta a los expertos no es sólo el punto de
vista de la mayoría, sino que se presentan todas las
opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha
obtenido.
En la realización de un Delphi aparece una
terminología específica:
Circulación: Es cada uno de los sucesivos
cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.
Cuestionario: El cuestionario es el documento que
se envía a los expertos. No es sólo un documento
que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con
el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en
él se presentarán los resultados de anteriores
circulaciones.
Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte
en el Delphi.
Moderador: Es la persona
responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los
cuestionarios.
Fases del Delphi:
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de
tareas previas, como son:
- Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el
que se desea realizar la previsión sobre el tema en
estudio. - Seleccionar el panel de expertos y conseguir su
compromiso de colaboración. - Las personas que sean elegidas no sólo deben
ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el
estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus
planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición
de sesgos en la información disponible en el
panel. - Explicar a los expertos en qué consiste el
método. Con esto se pretende conseguir la
obtención de previsiones fiables, pues van los expertos
van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la
cada una de los procesos que requiere la metodología.
En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro
circulaciones o fases:
- Primera circulación:
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un
guión prefijado, sino que se pide a los expertos que
establezcan cuáles son los eventos y
tendencias más importantes que van a suceder en el futuro
referentes al área en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, éste
realiza una labor de síntesis y
selección, obteniéndose un conjunto manejable de
eventos, en el que cada uno está definido de la forma
más clara posible. Este conjunto formará el
cuestionario de la segunda circulación.
- Segunda circulación:
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y
se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados,
los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un
análisis estadístico de las previsiones de cada
evento. El análisis se centra en el cálculo de
la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan
que va a suceder en ese año o antes), el primer cuartil o
cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de
los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el
75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera
circulación que comprende la lista de eventos y los
estadísticos calculados para cada evento.
- Tercera circulación:
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les
solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su
previsión anterior y ésta queda fuera de los
márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben
dar una explicación del motivo por el que creen que su
previsión es correcta y la del resto del panel
no.
Estos argumentos se realimentarán al panel en la
siguiente circulación. Al ser estos comentarios
anónimos, los expertos pueden expresarse con total
libertad, no
estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones
cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de
nuevo el análisis estadístico y, además,
organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones
se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario
de la cuarta circulación va a contener el análisis
estadístico y el resumen de los argumentos.
- Cuarta circulación:
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones,
teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se
pide a todos los expertos que den su opinión en
relación con las discrepancias que han surgido en el
cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios,
realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos
utilizados por los expertos.
Teóricamente, ya habría terminado el
Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un
informe en el que
se indicarían las fechas calculadas a partir del
análisis de las respuestas de los expertos y los
comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se
hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes,
el moderador debería confrontar los distintos argumentos
para averiguar si se ha cometido algún error en el
proceso.
Ejemplo de diagrama por
el Método Delphi:
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Pasos para garantizar la calidad de
los resultados:
La capacidad de predicción de la Delphi se basa
en la utilización sistemática de un juicio
intuitivo emitido por un grupo de expertos.
Es decir, el método Delphi procede por medio de
la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de
opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se
lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es
habitual realizarla haciendo uso del correo
electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos
al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El
objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio
intercuartil precisando la mediana".
Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las
probabilidades de realización de hipótesis o de
acontecimientos con relación al tema de estudio. La
calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se
ponga en la elaboración del cuestionario y en la
elección de los expertos consultados.
Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi
permitirá prever las transformaciones más
importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado
en el transcurso de los próximos años.
Aunque, la formulación teórica del
método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas
sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de
explotación, en buena parte de los casos puede limitarse a
dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los
resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en
estudios similares.
Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios
sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto
se desvía la opinión del experto de la
opinión del conjunto, precisando la mediana", de las
respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es
calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada
experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate
transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y
una generación de conocimiento
sobre el tema. Cada experto argumentará los pro y los
contra de las opiniones de los demás y de la suya propia.
Con la tercera consulta se espera un todavía mayor
acercamiento a un consenso.
De manera resumida los pasos que se llevarán a
cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y
analizar la Delphi deberían ser los siguientes:
Fase 1: formulación del
problema
Se trata de una etapa fundamental en la
realización de un Delphi. En un método de expertos,
la importancia de definir con precisión el campo de
investigación es muy grande por cuanto que es preciso
estar muy seguros de que
los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma
noción de este campo.
La elaboración del cuestionario debe ser llevada
a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser
precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades
de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la
mayoría de las veces sobre datos de realización de
acontecimientos) e independientes (la supuesta realización
de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye
sobre la realización de alguna otra
cuestión).
Fase 2: elección de
expertos
La etapa es importante en cuanto que el término
de "experto" es ambiguo. Con independencia
de sus títulos, su función o
su nivel jerárquico, el experto será elegido por su
capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el
tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede
constituir un inconveniente; por esta razón los expertos
son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal
o electrónica y de forma anónima;
así pues se obtiene la opinión real de cada experto
y no la opinión más o menos falseada por un proceso
de grupo (se trata de eliminar el efecto de los
líderes).
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los
cuestionarios (en paralelo con la fase 2)
Los cuestionarios se elaborarán de manera que
faciliten, en la medida en que una investigación de estas
características lo permite, la respuesta por parte de los
consultados.
Preferentemente las respuestas habrán de poder
ser cuantificadas y ponderadas (año de realización
de un evento, probabilidad de
realización de una hipótesis, valor que
alcanzará en el futuro una variable o
evento,..).
Se formularán cuestiones relativas al grado de
ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha
de realización de determinados eventos relacionadas con el
objeto de estudio: necesidades de información del entorno,
gestión
de la información del entorno, evolución de los
sistemas, evolución en los costes, transformaciones en
tareas, necesidad de formación,….
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas
(Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/
Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo), y después
se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando
de ubicar a la mayoría de los consultados en una
categoría.
Fase 4: desarrollo practico y explotación
de resultados
El cuestionario es enviado a cierto número de
expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos.
Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25).
Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de
presentación que precisa las finalidades, el
espíritu del Delphi, así como las condiciones
prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de
respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada
cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su
propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir
la dispersión de las opiniones y precisar la
opinión media consensuada. En el curso de la 2ª
consulta, los expertos son informados de los resultados de la
primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y
sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente
divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el
curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los
argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto
turno de preguntas, permite la respuesta definitiva:
opinión consensuada media y dispersión de opiniones
(intervalos intercuartiles).
Aparentemente el Delphi parece un procedimiento
simple, fácilmente aplicable en el marco de una consulta a
expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o
decepciones desanimen a los "usuarios aficionados". El
método viene bien para las aplicaciones decisionales, pero
debe estar adaptada en función del objetivo del estudio
para la prospectiva. En particular, no es necesario obtener a
toda costa una opinión consensuada mediana, pero es
importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el
análisis de puntos de convergencia
múltiples.
Delphi es sin duda una técnica que desde hace
unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples
aplicaciones en el mundo entero.
A partir del procedimiento original, se han desarrollado
otras aproximaciones. De este modo, la mini-Delphi propone una
aplicación en tiempo real del método: los expertos
se reúnen en un lugar y debaten cada cuestión antes
de responder. Últimamente, la utilización de nuevos
modos de interacción entre expertos, como el correo
electrónico, tienden a desarrollarse y a convertir el
procedimiento en más flexible y rápido.
El análisis de vulnerabilidad es una "placa de
rayos equis" tomada a los procesos medulares de una
organización. Un Análisis de Vulnerabilidad,
también conocido como Análisis de Impacto al
Negocio (Business Impact Analysis), es la identificación
de los procesos que conforman la Cadena Crítica
de Creación de Valor de una organización y la
interdependencia característica entre ellos para
determinar la curva de "muerte de
negocio" como consecuencia de una interrupción en la
Cadena Critica de Creación de Valor de la
organización.
A partir del Análisis de Vulnerabilidad se
establecen las prioridades y orden de restablecimiento de los
procesos que soportan a la organización, para asegurar la
pronta recuperación de las actividades normales de negocio
y asegurar la continuidad de operaciones.
Normalmente, los directivos tienden a subrayar las
fortalezas y las oportunidades que ofrecen las estrategias y
planes de la organización al mismo tiempo que tienden a
minimizar sus debilidades. Este análisis, trata
precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta
herramienta se obliga los directivos a desempeñar el rol
de "Abogado del Diablo", es decir, a mantener una posición
crítica, contraria a las estrategias de la
organización.
El análisis de vulnerabilidad consta de seis
etapas:
- Identificar aquellos elementos que si desaparecieran
pondrían en serio peligro a la organización a los
que podemos denominar "pilares". Suele hacerse mediante
tormentas de ideas con grupos de altos directivos. - Expresar estos pilares en forma de amenazas
competitivas. - Plantear las posibles consecuencias o riesgos
derivados de la materialización de dichas
amenazas. - En el peor de los casos, imaginar y estimar el
impacto potencial de cada amenaza sobre la
organización. - Estimar la probabilidad de que se materialice cada
amenaza. - Identificar las posibles reacciones o contingencias
ante la materialización de cada amenaza.
En función de la gravedad del impacto de cada
amenaza sobre la organización y de la capacidad de
reacción de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro
posiciones de la empresa en relación con sus
debilidades.
Capacidad de | ||
Impacto de la | Baja | Alta |
Alta | I Indefensa | II Peligrosa |
Baja | III Vulnerable | IV Preparada |
Cuadrante I: La empresa se encuentra
indefensa para aquellas debilidades que se sitúan en el
primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el
plan correspondiente; y si esto no fuese posible, debe intentar
aumentar sus capacidades de reacción.
Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza
es muy peligrosa aunque teóricamente la empresa tiene
capacidad de reacción. En este caso, la
compañía debe trabajar en el desarrollo de planes
de contingencia asegurándose de no bajar la
guardia.
Cuadrante III: Se tratan de amenazas poco
importantes en las que la empresa tiene poco que hacer. En este
caso basta con trabajar en evitar que determinados cambios
incrementen su posible impacto y en reforzar sus
fortalezas.
Cuadrante IV: La empresa está preparada
para afrontar este tipo de amenazas.
En los tiempos actuales en los que vivimos, se hace
indispensable el conocer en dónde nos encontramos en
relación al mercado y a nuestros competidores. Esto es con
la finalidad de poder tomar las decisiones de manera
rápida y objetivamente, pero para ello se hace necesario
algún método o procedimiento. Es acá en
donde hacen su aparición los Métodos de
Diagnostico, los cuales no vienen a ser mas que un conjunto de
indicadores
que tomando cierta información del proyecto, la idea o el
paso a dar por una empresa arrojará con antelación
cueles podrán ser los resultados a esperar.
Estos instrumentos (análisis de escenarios, de
vulnerabilidad, método Dolpha, Delphi, etc.) han venido
siendo utilizados a través de los años, y han sido
"afinados" constantemente, pudiendo clasificarlas de instrumentos
eficaces en el estudio de factores.
Por si solos estos instrumentos no tienen ningún
efecto sobre el futuro, sino que el resultado que arrojen cada
uno de ellos ameritará proyectos para su
consecución y puesta en marcha.
Diez de Castro, García del Junco.
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCION. Mc. Graw
Hill
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Jaynna Aular
Thailenys Purica
Deborha Meléndez
Jean Carlos Mora
José Andrés Pérez
Matías Martínez
Caracas, 08 de Octubre de 2004
UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT
PLANIFICACIÓN DE EMPRESAS