- Resumen
- Proceso de toma decisiones
gerenciales - De la información al
conocimiento - Uso de modelos
- Sistemas de información
basados en computadoras - Bibliografía y
referencias
En este artículo se abarcará la base
teórica del proceso de
toma decisiones, los sistemas de
información basados en computadora
para su apoyo y la descripción de los modelos de
toma de
decisiones actuales en el área de la
administración.
Palabras Claves: Toma de decisiones gerenciales,
Racionalidad, Modelos de toma de decisiones, Sistemas de
información basados en Computadora CBIS,
EIS, DSS, MIS, TPS.
PROCESO DE TOMA
DECISIONES GERENCIALES
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las
actividades necesarias desde identificar un problema hasta
finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa
seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la
solución de problemas
donde se debe encontrar alternativas de
solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se
refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos
más de una alternativa de solución, de lo contrario
la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la
acción
correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí
debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma
racional o "como debería hacerse" lo que deriva en
un modelo normativo o modelo prescriptivo para
tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para
resolver un problema de la forma más
óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo
normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al
criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
actividad únicamente cuando los beneficios esperados son
superiores a los costos asociados,
de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la
mayor utilidad. En este contexto la utilidad como
diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida
de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre
las opciones.
Según el pensamiento
económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor
grado, un problema de escasez relativa con relación
a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el
más crucial. El tiempo, por
ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede
seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la
racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los
beneficios y los costos tanto explícitos como
implícitos tratando de expresar y cuantificar las
alternativas de solución en términos monetarios,
aún en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero. De
esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella
que ofrece un valor de
utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de
racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y
al del egoísmo. En el primero, se es racional si se
es eficiente en la realización de los objetivos que
se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional
cuando se produce mayores beneficios directos a la persona
según sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qué
desayunar en un día cualquiera o como qué carrera
estudiar. De la experiencia personal se sabe
que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no
asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias,
hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la
racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser
entendida por otros.
En el contexto de racionalidad,
(1957) sugiere que las
decisiones son efectuadas en forma racional
acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo
más racional posible dentro de las fronteras de la
información limitada, restringida capacidad cognitiva y a
veces con objetivos en conflictos,
buscando soluciones satisfactorias y no
óptimas según los criterios de selección
establecidos. Sin embargo, la
organización busca un comportamiento
racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto
ésta debe contribuir en establecer premisas de
decisión y rutinas de decisión que
simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la
racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada
en la organización (March y Simon
1993).
El administrador
busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento
racional debería aplicarse a problemas comunes de
negocios. Sin
embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos
normativos detallados que sirvan de guía para tomar la
mejor acción satisfactoria o la más óptima.
En casos como éste, se deberá aceptar el uso de
modelos descriptivos que más bien describen la
realidad y explican el comportamiento del modelo según las
variables
asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u
óptimas alternativas (Ver *). En la aplicación de la
racionalidad, la disciplina del
análisis cuantitativo o métodos
cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos
normativos para apoyar a las ciencias de la
administración que es más bien
descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para
que guíe, ayude y automatice la toma de
decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la
conducta y las
decisiones, pero no es la única. Existen hábitos,
pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta
no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger información es costosa y la
capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional
estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el
concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de
decisiones con información incompleta ha sido
preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios
adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar
métodos más racionales con mayor
información.
Para Chris
Argyris (1974), las decisiones son tomadas de
acuerdo a modelos mentales que representan nuestra
percepción del entorno "abstracciones de
la realidad" (teoría en uso) y no por la
teoría
explícita (teoría en acción) que
sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la
situación real es percibida distinta por las personas de
acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La
teoría de las comunicaciones
además señala que existen ruidos externos donde los
distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil
recibir los mensajes relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como
definición de complejidad aquello que sea difícil
de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por
(1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El
alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el
primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se
considera el número de elementos afectados; y en el
segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el
efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas
hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier
técnica para la toma de decisión con
múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar
ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada
al problema en el sentido que ese curso de acción es la
mejor forma posible para alcanzar las metas a largo
plazo".
En el mundo real pueden existir diferentes tipos de
problemas que determinan los criterios y la forma como son
tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en:
no estructuradas, estructuras y
semiestructuradas (Simon, 1977).
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones, quien toma la
decisión debe establecer los puntos de vista para la
definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan con
un procedimiento
definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de
solución.
PROBLEMAS ESTRUCTURADAS
Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un
procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que
se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones sólo parte del
problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un
procedimiento que es aceptado.
En el caso del proceso de toma de decisiones en la
administración, éste es mayoritariamente no
estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y
resolver el problema sobre la base de criterios y variables
identificadas en el mismo momento tanto internas como del
entorno. Estas decisiones están presentes desde el momento
de planificación y en menor grado hasta en el
control como
decisiones de carácter correctivo. A medida que se
desciende en los niveles organizacionales los problemas van
siendo más estructurados y repetitivos.
El tomar decisiones considera aspectos externos y
propios a la persona que debe decidir, está basado en
cinco componentes básicos:
INFORMACIÓN
Estas se recogen tanto para los aspectos que
están a favor como en contra del problema, con el fin de
definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información
no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en
los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general. La información es externa a la
persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún
lugar. Es el componente que puede tener elementos objetivos como
subjetivo. Sin embargo, como se verá más adelante,
para que sea relevante dependerá de las cualidades
cognitivas del decidor.
CONOCIMIENTOS
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya
sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable. En caso de
carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes
están informados. El
conocimiento de genera a través del proceso y a su vez
sirve para éste. Peter
Drucker ha destacado al conocimiento
como el único recurso económico de importancia en
una sociedad
post-capitalista o sociedad del conocimiento.
EXPERIENCIA
Cuando un individuo
soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución de un próximo
problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable,
con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un
problema parecido. La experiencia además es una forma de
adquirir conocimiento aludiendo al método
inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas
(Validación Empírica). En consecuencia los
problemas más importantes de índole social como la
administración no pueden solucionarse con experimentos
(Validación Lógica)
.
JUICIO
El juicio o criterio es necesario para combinar la
información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el
curso de acción apropiado. No existen substitutos para el
buen juicio, es propio del individuo y lo hace
distintivo.
ANÁLISIS
Es la forma de aunar los componentes anteriores. No
puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de
los otros ingredientes. En ausencia de un método para
analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo
con otros métodos diferentes. Si estos otros
métodos también fallan, entonces debe confiarse en
la intuición.
Thomas L.
Saaty que contribuyó con la
creación del proceso jerárquico analítico
AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se
debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el
proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los criterios o juicios son
subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican
qué opción es mejor. Estos son independientes de
las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En
este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del
decidor (información subjetiva), así como asociar
cada alternativa con estos atributos (información
objetiva). Los pasos generales para el proceso son:
- Identificación de componentes (Alternativas
para el objetivo a
lograr y criterios de selección) - Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las
alternativas atributos y atributos a los
criterios). - Entender y expandir (entender y confrontar las
preferencias)
Los pasos son cíclicos e interactivos, los
objetivos derivados en las asociaciones pueden ser desglosados en
objetivos más específicos, (Keeney and Raiffa,
1976).
En el modelo descriptivo de Simon del proceso, el
individuo debe buscar soluciones que
satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen
muchas alternativas debe aumentar el número de criterios
para disminuir las alternativas; Si por el contrario, son muy
pocas las alternativas, se debe disminuir el número de
criterios. El equilibrio
entre criterios y alternativas considerando sus atributos
contribuyen a la búsqueda de la opción más
satisfactoria.
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera
continua, sino que está formado por diversas actividades
que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la
existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en
cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener
capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y
fáciles de usar. Simon en 1960 estableció cuatro
etapas en la toma de decisiones:
1.- INTELIGENCIA
Los administradores identifican qué problema
está ocurriendo en la organización (discrepancia de
una situación real y una deseada), se efectúa un
diagnóstico de la naturaleza del
problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar
información detallada de la organización para el
análisis. Las principales actividades son:
recolección, clasificación, procesamiento y
presentación de datos.
2.- DISEÑO
En esta etapa la persona define los objetivos y
criterios, diseña las posibles alternativas de
solución para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de
modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser
operados con información limitada. Los datos se utilizan
para predecir el resultado de cada acción.
3.- SELECCIÓN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas,
para esto el administrador puede apoyarse en herramientas
de información que calculen y hagan un seguimiento de las
consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una
de las alternativas.
4.- IMPLANTACIÓN
En esta etapa el administrador lleva la decisión
a la acción y da su informe sobre el
progreso y la de la solución. Se debe monitorear la
implementación de las alternativas.
Tabla -1 Etapas del proceso de toma de
decisiones
ETAPA DE LA TOMA DE | REQUERIMIENTO DE | EJEMPLO DE |
Inteligencia | Reporte de | MIS (SIA) |
Diseño | Prototipo de | DSS (SSD),STC |
Selección | Simulación tipo "Qué | DSS (SSD), grandes |
Implantación | Gráficas, | Ayudas para decisiones en micro y |
Fuente original autor
DE LA
INFORMACIÓN AL CONOCIMIENTO
Según lo señalado anteriormente, el
proceso de toma de decisiones necesita contar con la
información además de las cualidades propias de
quién debe tomar decisiones.
Se comenzará con una descripción de la
forma en que partir de datos se puede obtener información
y cómo ésta se transforma en conocimiento para
contribuir al proceso de toma de decisiones.
Los datos son la mínima unidad semántica, corresponden a los elementos
primarios de la información y que por sí solos son
irrelevantes como a apoyo a la toma de decisiones. También
se les define como un conjunto discreto de valores que no
dice nada sobre el por qué de las cosas y no son
orientativos para la acción.
Un número telefónico o un nombre de una
persona, por ejemplo, son datos que por si sólo no son de
mucha contribución si estos no tienen un propósito
o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar
una decisión.
Los datos no tienen significado en el espacio ni en el
tiempo, destacándose el hecho que estos no están en
un contexto. (Neil Fleming, 2000)
Los datos pueden ser una colección de hechos
almacenados en algún lugar físico como papel, disco
magnético, en la mente de las personas, etc. En este
sentido las tecnologías de información han aportado
mucho a recopilación de datos.
Los datos pueden provenir de fuentes
externas o internas a la organización, pudiendo ser de
carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o
cuantitativo, etc.
La información son datos procesados que
tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo
tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones al
disminuir su incertidumbre.
Para Neil Fleming, Una colección de datos no es
información. Las piezas de datos representan
información de acuerdo al entendimiento de la medida de
asociación existente entre ellos, lo cual permite generar
discernimiento en torno a ellas.
Representa el cuál, el quién, el cuándo y el
dónde.
De lo anterior se deduce que una colección de
datos es información de acuerdo al poder de
discernimiento que tenga el receptor y que va depender de las
asociaciones pasadas que haya experimentado.
Los datos se transforman en información
añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varias
formas:
- Contextualizando: se sabe para qué
propósito se generaron los datos. - Categorizando: se conocen las unidades de
análisis de los componentes principales de los datos
(clasificación). - Calculando: los datos pueden haber sido
analizados matemática o
estadísticamente. - Corrigiendo: los errores se han eliminado de
los datos. - Condensando: los datos se han podido resumir
de forma más concisa (agregación).
La información es definida como la
comunicación de conocimientos o inteligencia y
es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es
capaz de impactar sobre sus juicios de valor y
comportamientos.
Información = Dato + Contexto (Añadir
valor) + Utilidad (Disminuir la Incertidumbre)
Para la toma de decisiones la información estima,
notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras
alternativas en una decisión y eliminar pobres
alternativas. Estimula la acción y anticipa sus
consecuencias. La calidad de la
información depende de la calidad de los datos.
Mientras que la información entrega las
asociaciones necesarias para entender los datos, el
conocimiento provee el fundamento de cómo
cambian (en el caso que lo hagan). Esto claramente puede ser
visto como patrones de comportamiento contextuados, es decir una
relación de relaciones que representan el
cómo (Neil Fleming).
En un proceso de toma de decisiones la
información es la entrada y el proceso en sí
utiliza y genera conocimiento para la acción. Este
conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de
análisis y los propios juicios del decidor finalmente
conducen a tomar una decisión. Es decir, cuando la
información es utilizada y puesta en el contexto o marco
de referencia de una persona junto con su percepción
personal se transforma en conocimiento. "El conocimiento es la
combinación de información, contexto y experiencia"
(Ponjuán G., 1998). El conocimiento resumido, una vez
validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia
(sabiduría), la cual pretende ser una
representación de la realidad.
Estos factores están basados por dos criterios:
Cantidad y Calidad que forman la pirámide
informacional (ver Ilustración ¡Error!No hay texto con el
estilo especificado en el documento.-1 Pirámide
Informacional).
Ilustración -1 Pirámide
Informacional
Fuente:´Gloria Puján,()
El concepto de valor agregado se establece a
partir de los procesos en
torno a los elementos de la cadena informacional.
Una forma de ver esto es a través de la
utilización del método inductivo, una de las
líneas de pensamiento de la ciencia del
estudio del conocimiento como la epistemología. En
esta línea se considera que el conocimiento se obtiene
sólo a partir de la experiencia (hechos
empíricos), partiendo de casos particulares para ser
generalizados y conceptualizar leyes
universales. En este caso los datos son representaciones de
hechos puntuales, su agregación en calidad y cantidad para
el análisis permite inducir relaciones más
generales. Sin embargo, la línea del pensamiento
deductivo ha predominado y en el
área de la administración también, donde el
conocimiento se genera sólo a partir de una teoría
general aceptada, utilizando la observación empírica como una forma
de validación de las hipótesis enunciadas
que predicen las consecuencias utilizando la lógica y
matemática como mecanismos. Su principal ventaja es que
evita los sesgos que pueden ocurrir con el método
inductivo basado en los sentidos
(intuición) y es cuando la información incluida en
la conclusión es mayor y no está totalmente
contenida en las premisas. En el caso de la deducción es diferente, ya que cada
hipótesis y sus consecuencias nacen de lo
que se acepta como válido, por ende si se acepta la
hipótesis
después de las validaciones lógicas y
empíricas (si es posible), sus conclusiones deben ser
verdaderas, ya que toda información de éstas
están contenidas en las premisas. Sin embargo, afirmando
lo señalado por Popper (1959) la comprobación
empírica sólo es una evidencia de respaldo de la
hipótesis, ya que para ser verdadera debería
comprobarse exhaustivamente en todas las situaciones posibles.
"Sólo sé que nada sé" (Sócrates)
El conocimiento es considerado actualmente como la base
para lograr ventajas competitivas en las organizaciones
basadas en el aprendizaje y
la teoría de los recursos y
capacidades de Robert Grant donde se debe contar con recursos
o capacidades difíciles de ser imitados o adquiridos,
propios de la organización y producto de la
sinergia de
las personas. La administración de estos recursos y
capacidades intangibles forma parte de la disciplina
Gestión del conocimiento.
Las características reconocidas como esenciales
para la calidad de la información y que es el punto de
partida en el proceso de toma de decisiones son:
Tabla -2 Cualidades de la
información
Relevante | Mejora y aporta a la toma de |
Accesible | Facilidad de obtenerla |
Oportuna | Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la |
Precisa | Comparación de datos con el evento real. El |
Efectiva en costo | La utilidad que presta debe ser mayor al costo |
Comprensible | Clara sin ambigüedades |
Imparcial | No puede ser alterada preconcebidamente |
Confiable o verificable | Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias |
Manipulable | Debe ser fácil de procesar e |
Cuantificable | Con valor, sin conjeturas ni rumores |
Fuente original del autor
VALOR DE LA INFORMACIÓN
Valor de la información es relativo depende de
quién, dónde y cuándo lo use, no tiene un
valor universal.
El valor normativo de la Información en la
toma de decisiones es explicado por economistas y
estadísticos derivado de la teoría de
decisiones. La premisa básica es que siempre tenemos
un conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un hecho o
evento que puede ser importante en nuestras decisiones. Cualquier
información adicional puede modificar nuestro punto de
vista sobre la ocurrencia del evento y por lo tanto cambiar
nuestras decisiones y la recompensa esperada. Por lo tanto, el
valor de una información adicional es la diferencia en la
recompensa esperada obtenido por reducir la incertidumbre acerca
del futuro.
Los requerimientos de información varían
de acuerdo al nivel dentro de la organización.
Según los tres niveles administrativos, a medida que se
desciende del nivel estratégico al operacional los datos
son de origen internos y más objetivos.
Tabla -3 Requerimiento por nivel en la
organización
Nivel | Responsabilidad | Requerimientos |
Estratégico | Planeación estratégica | Más datos externos y subjetivos |
Táctico | Control administrativo | Algunos datos externos y subjetivos |
Operacional | Control operativo | Más datos internos y objetivos |
Fuente Robert N. Anthony. Planning and Control
Systems.
Control operativo: Asegurar que las tareas
específicas se lleven a cabo de manera eficaz y
eficiente.
Control Administrativo: Asegurar que se obtengan
los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente.
Planeación estratégica:
Especificación de estrategia,
objetivos de la organización y la asignación de
recursos para su ejecución.
De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al
modo de obtención, la información puede ser
producto de diversas fuentes ya sea de origen interno o
externo.
Fuentes No Formales
La información no está especificada por
escrito.
- Testigos o protagonistas – Comunicación Verbal
- Observación directa de quién toma
decisiones - De la experiencia anterior.
Fuentes Formales
La información está en un escrito y pueden
ser mejor difundida.
- De estudios e investigaciones
- De planes y programas
trazados
Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo
general en fuentes formales sobre todo en los aspectos de
planeación estratégica y dirección. Sin embargo, la
formulación de una estrategia por ejemplo, puede ser una
idea como respuesta a un cambio
imprevisto del entorno y puede nacer como información no
formal.
Las decisiones en una escala de tiempo
menor y de índole más bien correctivo tienden a ser
menos formales como ocurre en los niveles operativos de la
organización donde los individuos responden a sus
actividades si llevar a cabo registros por
escritos de sus decisiones.
La vida real está llena de hechos que los hace
muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una
cantidad no despreciable de recursos para obtener la
información completa de una situación. Si esta
persona adoptara la posición de reunir la
información de todos los hechos antes de proceder, lo que
sucederá es que no realizará ninguna acción.
La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un
problema empírico. Algunos atributos deben pasarse por
alto si se va a tomar una decisión. De esta forma
quién decide debe considerar los factores relevantes, y en
este sentido se hace uso de la abstracción para la
simplificación del proceso de toma de
decisiones.
Una vez que el decidor ha seleccionado los factores
críticos o variables relevantes, a partir de una
situación empírica, éstos se combinan en
forma lógica, de modo que exista un modelo del problema
real.
Un modelo es una representación
simplificada de una situación empírica. Sus
ventajas son una economía en tiempo y
esfuerzo mental, de fácil comprensión y
modificación. De esta forma a partir de las conclusiones
del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La
principal desventaja es que es posible omitir variables
relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar
equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores.
Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la
simplificación del modelo sin que se omita las variables
relevantes.
A medida que las decisiones son más complejas se
hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las
decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y
quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el
problema es poco frecuente o complejo, se dedicará
más tiempo en pensar en él.
Dado que la toma individual de decisiones gerenciales
puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado
por metas, variables, características sicológicas,
alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de
quién toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser
diseñados de forma tal que consideren modelos
administrativos descriptivos que expliquen la realidad como
modelos administrativos normativos que guíen y
busquen una solución óptima o satisfactoria. Ambos
deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones
proporcionando diferentes opciones para manejar la
información y evaluarla, apoyando los estilos personales y
adicionalmente modificándose conforme las personas
aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de
sistemas de información deben encontrar la forma de
construir sistemas de información que apoyen a la toma de
decisiones en la institución como un proceso condicionado
por luchas burocráticas, líderes políticos y
la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los
problemas Individuales (Cyert y March, 1963).
Los factores relevantes de un modelo son:
Medidas o indicadores: aquella que se utiliza
como expresión cuantitativa para reflejar una
meta.
Variables de decisión: aquellas se
encuentran bajo el control de quien toma la
decisión.
Variables Exógenas: aquellas que no se
tiene control, pero son importantes en el problema.
Variables Intermedias: variables que relaciona
las variables de decisión y variables exógenas con
las medidas.
Restricciones o políticas: limitaciones
impuestas a las variables y su relación entre
ellas.
Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a
las variables en él (Ver página * Complejidad).
A continuación se describirá brevemente
los modelos
teóricos de toma de decisiones
contemporáneos:
Considera que el comportamiento
humano se construye con la idea que las personas llevan a
cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el
valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la
optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una
función
de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las
posibles acciones de acuerdo a con la contribución de
estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la
alternativa de valor más alto en términos de las
funciones de
retribución. Supone información perfecta, metas
claras y alta capacidad cognitiva.
A diferencia del modelo racional, este modelo
está en concordancia con la racionalidad limitada de
Simon, propone una realidad restringida, existe limitación
cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se
satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa
disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las
personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,
confían en reglas ciertas y probadas. Suponen
información incompleta y metas claras.
También llamado "comparaciones sucesivas
limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y
las instituciones
tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de
discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que
contienen varias mezclas en
conflicto, la
selección se hace con pequeños cambios
incrementales y comparar las consecuencias. La única
prueba de haber hecho una buena elección es si las
personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no
existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados.
Suponen información incompleta y metas
tentativas.
En este modelo las decisiones son el resultado de la
competencia y la
negociación entre los grupos de
interés
de la institución y los líderes claves de
ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el
resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las
instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los
conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos
intereses, el poder desigual y la confusión que constituye
la política.
(Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and
Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon,
1964)
Considera que la mayoría de las instituciones no
se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma
de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un
flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian
aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar"
(Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a
causa de razones accidentales. Las instituciones están
llenas de soluciones que están esperando a los problemas y
quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March,
1982).
Las decisiones gerenciales están basadas en los
aspectos administrativos de una organización. Las
organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos
que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para
manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y
simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las
características relevantes para apoyar a la toma de
decisiones.
En campo de la teoría de decisiones, los modelos
se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo
de la habilidad de predecir las consecuencias:
Bajo Certidumbre
Se predice con certeza las consecuencias de cada
alternativa
Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación
lineal, Asignación y transporte)
Es más común en las decisiones
operacionales.
Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algún evento
probabilista.
Común en las decisiones estratégicas de
alto nivel como la planificación.
Bajo incertidumbre
No existe conocimiento de las probabilidades de los
eventos
futuros.
Bajo competición
Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo:
Ajedrez)
Los modelos normativos no complejos en condiciones de
incertidumbre donde no existe información y no es posible
ni siquiera asignar una probabilidad a
los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis
de decisión o árboles de decisión
con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista
pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la
ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el
mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia
Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los
eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia
Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones
subjetivas, se puede emplear el principio de la razón
insuficiente, donde se supone que todos los eventos son
igualmente probables.
Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son
básicamente juegos donde
se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los
valores esperados de sus resultados "lo que en promedio
pasaría". Sin embargo, mucha de las decisiones no
puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el
riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser
reflejado. Ante esta situación, John Von Neumann y
Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad
Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo
a un valor numérico asociado a la satisfacción que
le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona
racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su
utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de
cada una de los resultados posibles de cada
elección.
En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern
(1944), desarrollaron la teoría de juegos donde dos
o más tomadores de decisiones buscan maximizar su propio
bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende
de las decisiones que tome cada uno. La teoría
señala que dependiendo del número de jugadores,
alternativas de acción (estrategias), las
acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la
ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros
o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de
uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en
cantidades distintas.
En caso de certeza de los eventos, los modelos son
más simples y básicamente recaen en modelos
matemáticos para buscar el óptimo como la
programación lineal, algunos modelos de
inventario, modelos transportes y asignación,
etc.
Cuando el modelo es más complejo o
dinámico el uso de modelos de simulación es
el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y
por lo tanto no buscan un óptimo.
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN BASADOS EN COMPUTADORAS
La información es el que apalanca el desempeño de las organizaciones, ya que es
la fuente de partida en el proceso de toma de decisiones, lo que
se traducirá en acciones que tendrán consecuencias
en el logro de los objetivos de la empresa
llamado Desempeño Organizacional.
Información
-> Decisiones -> Acciones -> Desempeño
organizacional
La diferencia medida en el rendimiento debido a los
factores de información es llamada Valor realista de la
información o valor revelado de la
información.
Hasta aquí se ha identificado las
características de la información, pero dentro de
una organización opera como un sistema que debe
integrar todas las funciones de una
empresa.
Los sistemas de información son críticos
en las funciones
administrativas y es una forma estructurada de
recolección, almacenamiento,
recuperación, procesamiento y comunicación de datos
que son transformados en información para la gestión.
Esto es equivalente al sistema nervioso
de nuestro cuerpo. Conecta todos los componentes de una
organización y apoya a los que toman
decisiones.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN = SISTEMA NERVIOSO DE
NUESTRO CUERPO
En un principio los sistemas de información eran
mayoritariamente en forma manual,
utilizando documentos como
medio de almacenamiento y notificación. Con el uso masivo
de la tecnología, actualmente están
elaborados a través de hardware y software llamados
sistemas informáticos SI. Este sistema en
conjunto con una base de datos, procedimientos,
redes de comunicación y las personas forma
un Sistema de
información Basado en computadoras
(CBIS Computer Based Information System). La
planificación y coordinación de todos estos elementos
corresponden a la administración del sistema de
información y el soporte técnico de toda la
infraestructura tecnológica a la administración
de la tecnología de información
TI.
Los sistemas de información pueden ser
clasificados según su operación, contexto o
decisiones para el cual presta utilidad en:
Sistemas transaccionales u operacionales (TPS
Transaction Processing System)
Se centran en nivel básico operacional o
transaccional, automatizan las operaciones
repetitivas.
Ejemplo: Entrada de facturas, pago a proveedores,
etc.
Sistemas de información administrativos SIA
(MIS Management Information System)
Se centran en operaciones transaccionales y no
transaccionales integrados. La información está
más estructurada y tienen la capacidad de apoyar a la
gestión resolviendo muchas necesidades de las empresas como
informes
resumidos, acceso a la base de datos
para recuperar información, etc.
En una organización, estos sistemas deben tener
la capacidad de manejar altos volúmenes de datos,
agregarlos o desagregarlos, compararlos, analizarlos bajo
diferentes perspectivas, etc.
Ejemplo: Entrada de facturas por venta, ingreso de
pagos del cliente,
validaciones, consulta de saldos y ventas totales
a un determinado cliente.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones SSD (DSS
Decision Support System)
Son menos estructurado que un MIS, utilizan modelos para
reflejar la relación entre variables que representan la
realidad de un problema a resolver.
Son generalmente interactivos donde se utilizan los
datos para efectuar análisis de sensibilidad,
simulaciones, etc. Un DSS debería contar con los
componentes mencionados el proceso de toma de decisiones:
Información, herramientas de análisis y juicios del
decidor.
Ejemplo: Planeación estratégica, modelo
integrados de administración e investigación
de operaciones.
Sistemas de información estratégica o
ejecutiva SIE (EIS Executive Information System)
Son sistemas menos estructurados y más
estratégicos, apoyan a la alta dirección utilizando
información interna y del entorno. Su enfoque es
más bien de seguimiento y control teniendo una
visión general de la organización.
El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados: (1)
escritura de
informes, (2) gráficas, (3) aplicaciones financieras, (4)
pronósticos y estadísticas, (5) simulación
y modelado (que pasa si), (6) administración de bases de
datos.
Ilustración -3 Clasificación de los
Sistemas de información
Fuente Cursos Clase
Ejecutiva Universidad
Católica de Chile y original del autor.
El sistema integrado de información de clase
mundial (ERP:
Enterprise Resource Planning) se compone de una serie de
módulos compatibles e integrables unos con otros, cada uno
especializado en una función de la organización:
ventas, producción, contabilidad,
logística, etc. Aunque la funcionalidad es
distinta, los ERP en este aspecto, son sistemas de
información que integra las diversas funciones de una
empresa en una
misma base de datos. Este soporta las características de
un MIS y TPS, y en algunos casos puede servir como
un sistema de apoyo al proceso de toma de decisiones DSS
con módulos para la gestión en base a reportes y
herramientas de análisis, pero donde es menos probable que
pueda apoyar al nivel estratégico del todo dado que mucho
de los datos son de origen externo, variados o no estructurados y
cualitativo.
El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el
de Administración del desempeño Corporativo
CPM Corporate Performance Management que se
refiere a un sistema global de tecnología para la integración total de las actividades
operativas y estratégicas alineados a los objetivos o
desempeño corporativo; o sea la solución de
negocios a través de herramientas informáticas debe
abarcar más allá de lo operativo y
específico, sino que además debe incluir aspectos
más estratégicos y globales como lo es la
planificación, dirección estratégica,
presupuestos,
análisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de
control por ejemplo. El desafío actual es poner la
estrategia en acción en toda la
organización.
Otros nombres para el nuevo concepto de moda son
Administración del Desempeño del Negocio BPM
Business Performance Management, Administración del
Desempeño de la Empresa EPM Enterprise
Performance Management y Administración del
Desempeño de la Estrategia SPM Strategy
Performance Management. Todos tienen en común el
término desempeño o rendimiento lo que
confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar,
evaluar, monitorear las actividades claves en la
organización para el fiel cumplimiento de los objetivos
globales y de interés de los StakeHolders. La
actual cultura
organizacional necesaria para la implementación de la
estrategia debe ir hacia una cultura medida por
resultados.
Un CPM integra lo operativo y estratégico,
combina un conjunto de herramientas de administración
tales como el CMI y SixSigma, apoyados con herramientas
sofisticadas de análisis y reportes basados en Web. Todos
integrados, automatizados y escalables.
Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo
a través de un sistema ERP y desde un punto de
vista analítico para el nivel gerencial con herramientas
para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto
último engloba a un conjunto de herramientas que utilizan
datos en especial de un ERP para el análisis, actualmente
el análisis de datos está basado en lo que se
denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business
Intelligence).
Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los
ERP proveen algunas funcionalidades de planificación
financiera Financial Planning, administración de
presupuestos Budgeting y Pronósticos
Forecasting. Además, poseen otras necesidades de
procesamiento de
datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo,
son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si
solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP
para el análisis de datos es muy alta debido a que la
información gerencial debe ser más estadística, con análisis de
tendencias, y con comparaciones con grandes volúmenes de
datos históricos.
Una notación corresponden a los sistemas
expertos que se encuentran en un punto intermedio entre el
DSS y MIS. Aunque su aplicación en la
administración es precaria, estos sistemas corresponden al
campo de la Inteligencia Artificial emulan el
comportamiento de un experto para llegar a una conclusión
sobre un problema, estos incluyen un motor de
inferencia, una base del conocimiento, interfaces de usuario, y
un lenguaje de
desarrollo
simbólico o basado en reglas.
El concepto de inteligencia de negocios (Business
Intelligence BI), ha sido ampliamente usado en los
sistemas ERP como modo de acercar estos sistemas al proceso de
toma de decisiones.
Desde el punto de vista analítico del CPM, El
BI considera la recolección, análisis
y entrega de información a la alta dirección,
gerentes y ejecutivos de la empresa sobre los aspectos claves que
inciden en la organización.
En lo que respecta al análisis de datos, el BI lo
ha cubierto utilizando almacenes de
datos de gran tamaño centralizado donde la
información se encuentra estructurada de una forma
homogénea y agregada características importantes en
la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos
son llamados Almacenes de datos o Data Warehouse
DW creados a partir de los datos transaccionales
registrados a través de un MIS o ERP. Los datos son
actualizados periódicamente desde la base de datos
transaccional del ERP hacia el almacén de
datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya que los
datos cuantitativos están agregados por distintos
criterios para el análisis.
Los DW deben contener además archivos
adicionales llamados metadatos que registra antecedentes
de los datos que están contenidos en el almacén
donde se indica la procedencia de los datos (tabla de
hechos), periodicidad de actualización, forma de
cálculo
de los valores
cuantitativos agregados llamados medidas, y los criterios
de agregación llamados dimensiones.
La implementación de un DW requiere de la
recolección o extracción de datos de una tabla de
hecho que en este caso proviene de un MIS o ERP. Esto involucra
la carga de esos datos al repositorio de modo que se calculen los
datos cuantitativos para las distintas dimensiones o criterios
para analizar la información y posteriormente considerar
la presentación y visualización de los datos
agregados.
Los sistemas de administración de bases de datos
DBMS Database Management System que soportan las
transacciones en línea OLTP Online Transaction
Processing han agregado el servicio de
análisis de datos para los procesos analíticos de
los Data Warehouse.
Esta tecnología se denomina OLAP Online
Analytical Processing.
El modelo de gestión incorpora la
tecnología utilizando los 4 sistemas conocidos como TPS,
MIS, DSS y EIS en cada una de las etapas del proceso de toma de
decisiones de Herbert Simon. El TPS como fuente de datos
internos, el MIS como fuente de información, y el DSS y
EIS como a apoyo en el diseño
y selección de los cursos de acción de la toma de
decisiones. En el esquema se aprecia como estos contribuyen a los
objetivos de la toma de decisiones gerenciales como la
creación de valor, destacando las decisiones de
planificación y control circunscritas en la
dirección estratégica apoyados por la medición a través de indicadores.
El proceso cuenta como fuentes la información (datos
externos e internos), los juicios o criterios del decidor y el
mismo conocimiento generado a través del proceso. El
resultado final son las acciones más satisfactorias que
incidirán en el desempeño
organizacional.
Ilustración -4 Esquema del proceso de
toma de decisiones gerenciales
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Fuente original del autor
El proceso puede verse como un sistema abierto de
retroalimentación utilizando los datos a
través de indicadores. Sin embargo, este debe considerar
datos externos no estructurados del entorno y que son
mayoritarios en las decisiones de planificación. En este
sentido se debe crear un repositorio de datos de alguna forma
estructurados para almacenar estos datos y ser fuentes del
proceso.
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Autor:
Walter Mariscal Briones
Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago,
Chile. 2003.
Ingeniero en Informática, Universidad del
Bio-bío, Concepción, Chile. 1995.
Estudiante Magíster en Economía
Financiera, Universidad de Santiago, Chile. 2004.
Actividad: Consultor de Empresas y Analista de Sistemas
de Información.
Su experiencia en análisis, diseño de
sistemas, bases de datos y sistemas le ha permitido apoyar
sus conocimientos en todas las áreas de una
organización con la máxima utilización de
las herramientas informáticas.
Categoría del artículo:
Administración y Gerencia.