Etapas y/o niveles de excelencia en la función estratégica de las operaciones de manufactura

1. Etapas o niveles de eficacia en
   la función estratégica de las operaciones de
   manufactura para apoyar globalmente los objetivos
   corporativos
2. Referencias
   Bibliográficas

 Palabras clave: Niveles
estratégicos de excelencia; función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo:
Teórico (Journalistic)

Etapas o niveles de eficacia en la
función estratégica de las operaciones de manufactura
para apoyar globalmente los objetivos
corporativos

En el ambiente
competitivo que existe actualmente, ninguna empresa puede
darse el lujo de no emplear todos sus recursos. Si no
se permite que la función de operaciones contribuya (o no
se espera que contribuya) al desarrollo de
los objetivos de la compañía, no son muy buenas las
posibilidades de éxito a
largo plazo (Chase & Aquilano, 1994). La fabricación
puede desempeñar varios papeles y/o roles
estratégicos en el contexto de crecimiento de una empresa.
Robert H. Hayes & Steven C. Wheelwright (1985) han descrito
cuatro etapas o niveles secuenciales en la función
estratégica de las operaciones de manufactura para apoyar
globalmente los objetivos de la corporación (ver Cuadro
1).

Fuente: Adaptado de R.H. Hayes & S.C.Wheelwright
(1985, pág. 58).

Internamente neutral.- En este nivel de desempeño estratégico, el sistema de
producción y la función de operaciones en general,
contribuyen muy poco al éxito de la
organización. La alta dirección considera esta función
como neutral, es decir la considera inerte en el nivel de
competencias y
por tanto no espera una contribución positiva, en
realidad, tiende a reprimirla.

La fabricación es sólo un mal necesario y
la actitud
básica es negativa que consistente en:
«¿Cómo podemos evitar
problemas?». Tratarán de minimizar el impacto
negativo que tiene la fabricación sobre su empresa.
Invertirán en el área de dirección de
personal para
evitar huelgas y problemas
imprevistos no deseables. Se las arreglarán para eliminar
los proveedores
menos fiables que entreguen con retraso, con cantidades
incorrectas o con calidad
deficiente. Dirigirán las plantas de
fabricación de tal manera que se eviten las
irregularidades en el suministro y el flujo productivo. Este es
el tipo de empresas que
preferirían funcionar sin procesos de
fabricación. En muchas ocasiones este tipo de empresas
subcontratarán una gran parte de la producción y no
desarrollarán sistemas propios
de producción.

Las empresas de este nivel suelen considerar al
potencial de las operaciones de manufactura como el resultado
directo de unas pocas decisiones estructurales sobre capacidad,
instalaciones, ubicación, tecnología e integración vertical. Por lo general, la
alta gerencia toma
estas decisiones, apoyada por consultores. Se otorgan poca, o
ninguna, importancia a problemas de infraestructura, tales como
políticas de fuerza de
trabajo, sistemas de planificación, sistemas de medición y mejora de procesos. El personal
de producción de la empresa
sólo se hace cargo de las decisiones cotidianas del
«día a día», y de sacar la
producción. Tanto los trabajadores como la gerencia de
operaciones se caracterizan por no tener mucha formación y
preparación profesional.

Existen constantes mediciones y controles detallados de
los resultados orientados a analizar la productividad a
corto plazo puesto que la alta dirección quiere percatarse
rápidamente de cualquier variación para así
emprender acciones
correctivas. La dirección, por lo general, corre muy pocos
riesgos de
inversiones en el área de manufactura. En resumen, las
empresas que se encuentran en este nivel consideran el
departamento de producción como una sección de bajo
nivel tecnológico que no requiere elevada
sofisticación ni cualificación y, el objetivo, no
es maximizar el valor para la
competitividad
de la función, sino evitar problemas que perjudiquen la
posición de la empresa en el mercado.

Externamente neutral – El segundo nivel supone
también una especie de neutralidad de la función de
fabricación, aunque en este caso, estas empresas buscan
una «neutralidad competitiva o externa», o lo que es
lo mismo, una paridad con los principales competidores del
sector. Ejemplos típicos, aunque no únicos, son las
empresas de sectores industriales tradicionales como la
fabricación de acero,
automóviles y equipo pesado. Estas empresas buscan la
neutralidad competitiva siguiendo fundamentalmente las
prácticas del sector ya sea en cuestiones laborales,
adquisición de equipo y planificación y ajuste de
los aumentos de capacidad. Consideran a la inversión de
capital en equipo e instalaciones nuevas como el medio más
eficaz para conseguir una posición temporal de competencia
ventajosa y la obtención de economías de escala
relacionadas con la tasa de producción como el factor
más importante de eficacia productiva.

Al igual que en las empresas del nivel 1 se recurre a
fuentes
externas para la introducción de mejoras tecnológicas
en el proceso,
siendo más común comprar que desarrollar
tecnología propia. La alta dirección aquí
considera que las decisiones de asignación de recursos son
el medio más eficaz para resolver los grandes problemas
estratégicos de fabricación. Estas empresas con
capacidad cualitativa de fabricación a nivel medio de la
industria,
mantienen cierta estabilidad cuando existe un conjunto estable de
competidores y un mercado creciente, pero resultan insuficientes
cuando aparecen nuevos competidores o se aprecia un exceso de
capacidad en el sector.

En resumen, las empresas pertenecientes a este nivel
estratégico se caracterizan por perseguir una estrategia
basada en la minimización constante de las diferencias de
rendimiento encontradas con la competencia. Se basan en una
actitud mayormente de seguidores. Pero es preciso destacar que
aunque constituya un nivel superior de actuación con
relación al nivel 1, este tipo de estrategia está
casi condenada al fracaso. Si las ambiciones se limitan
simplemente a minimizar las diferencias, existen grandes
posibilidades de que las diferencias se mantengan mientras las
empresas competidoras líderes continúen por
delante. El intentar alcanzar a los mejores suele dejar rezagadas
a las empresas que lo intentan (De Meyer & Wittenberg-Cox,
1994).

Apoyo interno – Las empresas de este nivel
de actuación estratégica esperan que la
función productiva apoye activamente y fortalezca la
posición competitiva de la organización. Consideran a
fabricación como un soporte interno en la
consecución de sus objetivos proporcionando procesos que
apoyen totalmente las decisiones estratégicas de la
empresa. Esta etapa representa un cambio
considerable con respecto a la neutralidad de las anteriores y se
emplean todas las decisiones de las operaciones de manufactura.
El personal de fabricación tiene la autoridad para
tomar las decisiones que se consideren pertinentes siempre y
cuando sean consistentes y coherentes con la estrategia general
de la empresa. La estrategia corporativa se traduce en
términos que tengan sentido para producción y se
adopta una perspectiva de creatividad y
de largo plazo para las operaciones; todas las inversiones y
cambios en el sistema productivo deben ajustarse para apoyar la
consecución de la misión y
objetivos corporativos y/o de negocios.

El nivel tres es consecuencia natural del éxito
logrado en el desarrollo de una estrategia eficaz, fundamentada
en un proceso de planificación formal y en el deseo de
apoyar esta estrategia en todos los departamentos funcionales. Se
desea que fabricación sea creativa y la dirección
adopta una visión a largo plazo. Los responsables de
fabricación procuran en todo momento tener una
visión más amplia de su papel intentando comprender
la estrategia general y los objetivos centrales a satisfacer;
pero los jefes de fabricación sólo están
para apoyar la estrategia competitiva, y no para participar
activamente en la formulación de la misma.

Apoyo externo – En esta etapa, no
sólo se espera que fabricación y las operaciones
del sistema «apoyen» la estrategia corporativa, sino
que contribuyan activamente en la formulación y desarrollo
de la misma. La fabricación se convierte así en
elemento clave de la estrategia de negocio. Esto no significa que
producción condicione la estrategia, sino que la empresa
comienza a utilizar totalmente las competencias básicas de
la fabricación para crear ventajas competitivas
sostenibles. Un ejemplo de este tipo de empresas pudiera ser
Hewlett-Packard que ha utilizado activamente sus fuertes
habilidades en fabricación de modo generalizado (De Meyer
& Wittenberg-Cox, 1994; Schonberger, 1994). Lo mismo se
podría decir de otro conjunto de empresas de excelencia
como Toyota que ha construido su éxito, en gran parte,
basándose en la calidad y eficiencia de sus
procesos de desarrollo y manufactura, al igual que otros
fabricantes alemanes de máquinas–herramientas
han sobrevivido gracias a sus excelentes procesos de
fabricación.

Las decisiones y planes que aquí se adoptan son
de largo plazo, y las inversiones se destinan a los sistemas y a
la fuerza de trabajo en igualdad de
oportunidades que a los recursos de capital. Esto significa que
otorgan la misma importancia a las actividades estructurales
(instalaciones y equipo) que a las de infraestructura (normas, sistemas
y procedimientos)
como posibles fuentes de mejora continua y construcción de una ventaja competitiva. En
una compañía de este nivel, fabricación
juega un papel de igual importancia que el resto de las funciones de la
organización (marketing, ingeniería o finanzas).
Existe una activa comunicación horizontal, tanto formal e
informal, entre departamentos donde ninguno domina sobre otro. La
participación directa de la función de
fabricación en la formulación de la estrategia
general potencia esta
interacción funcional y, al igual que el
resto de las áreas, la función productiva se
convierte en una valiosa fuente de personal de dirección
para toda la organización.

Las empresas del nivel cuatro se encuadran generalmente
en dos categorías estratégicas. A la primera
pertenecen aquellas empresas que buscan un equilibrio
entre todas sus actividades y pretenden que cada una de las
funciones integradas satisfaga el papel de servir de apoyo
externo a la estrategia corporativa. En la segunda
categoría se encuentran aquellas empresas que desarrollan
una estrategia empresarial que se basa fundamentalmente en las
habilidades, recursos y competencias de fabricación. Estas
empresas dan tanta importancia a las funciones de
fabricación como medio de lograr una ventaja competitiva,
que de hecho, relegan las demás funciones a un lugar
secundario o accesorio, una medida que puede ser tan disfuncional
como conferir a la función de producción un papel
reactivo.

Los cuarto niveles o etapas anteriormente descritas
forman parte de un proceso que indica el camino y el ritmo que
una empresa debe seguir en su aspiración de potenciar la
contribución de la función de fabricación.
Según Hayes & Wheelwright, la inercia de las grandes
empresas – sus actitudes y
hábitos enraizados – favorece el cambio gradual,
sistemático y acumulativo de un nivel de desarrollo al
siguiente, en vez de intentar saltarse un nivel mediante la
asignación de recursos adicionales para la solución
de problemas. El paso de un nivel a otro, destacan, o es un
simple problema de asignación ilimitada de recursos; la
realización del cambio representa para la mayoría
de las empresas una tarea importante y a menudo muy
ardua.

Al analizar este modelo,
Whybark (1986) considera que las cuatro etapas reflejan el
incremento de la participación de la función de
producción el proceso de planificación, desde ser
internamente neutral, que significa no estropear las
cosas, hasta la última de apoyo externo, donde la
producción actúa como socio activo en el proceso de
planificación estratégica y busca
formas de mejorar su capacidad para apoyar los objetivos de la
compañía.

Por nuestra parte y coincidiendo con Conca Flor &
Molina (1998), consideramos que hasta que una empresa no ha
alcanzado el nivel tres (3) no se puede afirmar que posee una
estrategia de fabricación, al menos en el sentido en que
participe de alguna forma en el proceso estratégico de la
empresa. Hasta ese momento, consideramos, las operaciones de
producción están ahí, como algo inevitable y
sólo se espera de ellas que no molesten e interfieran en
las deliberaciones estratégicas de la alta
dirección. Así, el papel es totalmente pasivo y
reactivo desde un punto de vista estratégico, en cuanto
que su configuración y evolución queda reducida a lo inevitable,
bien por las exigencias del producto
(nivel 1) o de la competencia (nivel 2). Esta situación la
puede soportar la empresa mientras disponga de claras ventajas en
otras áreas, e implica asumir, en el mejor de los casos,
el rol de seguidor en materia de
producción. Pero recordemos que esta estrategia no tiene
muchas posibilidades de éxito en el futuro, ya que
perseguir minimizar las diferencias como estrategia, supone
aceptar que siempre los competidores continúen por
delante. Las empresas de excelencia lo que hacen es parametrizar
y cuantificar las diferencias y como mínimo
superarlas.

A pesar de todo, se puede plantear que las empresas
situadas en los niveles 1 y 2 no necesariamente poseen sistemas
productivos obsoletos. De hecho, es usual, sobre todo en el nivel
dos, imitar estrategias de
éxito y actualizar el área de producción,
adoptando algunas de las nuevas
tecnologías y técnicas
de gestión que han demostrado su utilidad en
empresas líderes. Las innovaciones de proceso que con
más frecuencia contribuyen a este cambio son el JIT,
MRP, CAD/CAM o
el CIM.

Todo esto es positivo dentro de cierto marco de
valoración, pero también entrañan
importantes desventajas tal y como nos desvelan Mills, Platts
& Gregory (1995) y Martínez (1992): la primera, es que
están imitando o haciendo algo que otras empresas ya han
realizado antes; la segunda, es que suponen que mientras imitan a
las empresas competidoras, éstas no habrán
realizado nuevas mejoras; la tercera, que al imitar las mejores
prácticas, es muy improbable que desarrollen las
habilidades necesarias en el área de fabricación
para elaborar y comprender sus propias estrategias, especialmente
si se adquieren paquetes de soluciones de
consultores externos; y cuarta, radica en que la estrategia de
imitar no suele cubrir todas las áreas estratégicas
de la producción, de forma que si esto es así y no
se ejecuta dentro de un contexto estratégico global puede
fracasar.

En los dos últimos niveles ya se incluyen las
operaciones en las reflexiones de la cúpula empresarial;
en este momento ya se puede hablar de una verdadera estrategia de
producción, que apoye e incluso fundamente la ventaja
competitiva. La producción deja de ser un problema
técnico de minimización de costes, para convertirse
en un fundamento de la estrategia empresarial (Fernández
Casariego, 1990). A pesar de que, tal y como afirman Mills,
Platts & Gregory (1995), el nivel más estudiado en la
literatura haya
sido el tres (3), el creciente interés
hacia temas como la organización que aprende, las
capacidades esenciales y la competencia basada en
habilidades, el capital
intelectual y la gestión de los recursos intangibles,
etc., están provocando una mayor preocupación
por el último nivel.

La actuación de la función productiva en
el nivel cuatro (4) generalmente se asocia en la literatura con
el concepto de
manufactura de categoría mundial (WCM: World
Class Manufacturing), enfoque que se emplea para definir el
objetivo superior de las operaciones de la empresa. No obstante,
hay que tomar en cuenta que esta perspectiva no es la
única que existe y tampoco tiene que ser la mejor para
toda la empresa.

Como ponen de manifiesto Chase & Aquilano (1994,
pág. 961) "aunque es poco probable que la
producción pueda generar mucho apoyo si no participa
(etapas 1 y 2), no siempre es deseable asumir una posición
de manufactura ofensiva que represente fuertes inversiones de
capital para ser de categoría mundial o
más japoneses que los japoneses. De hecho,
quizás se pueda invertir mejor el dinero para
mejorar la mercadotecnia,
el diseño
del producto o simplemente para poner a punto las operaciones de
manufactura actuales, por medio de los métodos de
mejora continua".

A continuación, y a modo de resumen
gráfico (ver Figura 1), se representan las cuatro fases o
etapas de actuación de las operaciones de manufactura en
la estrategia general de la empresa.

Para ver el gráfico seleccione la
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superior 

Figura 1. Fases evolutivas del papel
estratégico de fabricación dentro de la
empresa. Fuente: Elaboración propia, a
partir Martínez (1992) y Miltenburg (1995).

Referencias
Bibliográficas

Chase, R.B. & Aquilano, N.J. (1994).
Dirección y Administración de la Producción y de
las Operaciones. 6ª editions. McGraw Hill –
Irwin.

Conca, F.J. & Molina, H. (1998), La Administración de las Operaciones y la
Competitividad Empresarial, Instituto de Cultura Juan
Gil-Albert, Alicante.

De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994), Nuevo
enfoque de la Función de Producción, Folio,
Barcelona.

Fernández Casariego, Zulima (1990), "La
producción como variable estratégica",
Economía, No.7, p. 22.

Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1985), "La
competencia y la función de fabricación",
Harvard Deusto Business Review, 4º trimestre,
núm. 24, pp. 57-70.

Martínez, A. (1992) «La estrategia de
fabricación y la competitividad de la empresa».
Alta Dirección, núm. 162, pp.
151-160.

Miltenburg, J. (1995). Manufacturing Strategy.
Productivity Press, Portland, Oregon.

Schonberger, R.J. (1994), World-Class Manufacturing:
The Next Decade, Prentice-Hall, Mexico.

Whybark, D.C. (1986), "Strategy Manufacturing
Management", IRMIS Working Paper, School of Business, Indiana
University; citado en Conca, F.J. & Molina, H. (1998), La
Administración de las Operaciones y la Competitividad
Empresarial, Instituto de Cultura Juan Gil-Albert,
Alicante.

Mills, J., Platts, K. & Gregory, M. (1995), "A
Framework for the Design of Manufacturing Strategy Processes. A
Contingency Approach", International Journal of Operations
& Production Management, Vol. 15 No. 4, pp.
17-49.

Santiago Ibarra Mirón

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV)

Ingeniero Industrial por la Universidad
Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y
Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las Villas
(UCLV).