No solo debemos pensar la estrategia,
sino que además tenemos que efectuar su seguimiento. En
este artículo proponemos el uso de uso de diagramas
causa-efecto, también conocidos como mapas de
estrategia.
La mayoría de los directores de empresa sabemos
identificar positivamente los objetivos
clave que hacen al alcance de las metas establecidas en la
visión de la compañía. ¿Porque
entonces muchas veces nos vemos en dificultades, que si
analizamos con espíritu de autocrítica, reconocemos
como evitables? La respuesta reside en que no efectuamos un
seguimiento, sostenido en el tiempo, del
cumplimiento de los objetivos que hacen al éxito
de nuestra estrategia. No tenemos una alarma temprana que nos
diga por anticipado que podemos llegar a ver nuestras metas
irrealizadas si no corregimos estos objetivos.
Vamos a graficar esta situación con un ejemplo
clásico. En este caso haremos un análisis de la estrategia mediante la
formula de Dupont (ver apéndice 1):
ROE = Margen x Rotación del activo x
Apalancamiento
Donde
ROE = Retorno sobre el capital
propio
En esta fórmula suelen relacionarse:
Margen con la eficiencia
comercial, rotación del activo con la eficiencia operativa
y apalancamiento con eficiencia financiera
Ahora graficamos esta relación usando el paradigma
visual de los semáforos
Subobjetivos Objetivo
Este diagrama nos
dice que el ROE esta asegurado, ya que los tres objetivos de los
que depende también lo están. En general podemos
afirmar que:
Un objetivo es de
cumplimiento asegurado solo si los subobjetivos que lo
integran también están asegurados
Esta verdad evidente es la base de una dirección
eficiente y es el punto en el cual muchos de nosotros solemos
fallar. Fallamos porque nos concentramos en el cumplimiento de
la meta y no
en el aseguramiento de esta.
Una meta es alcanzable con todos los objetivos
asegurados o con algunos objetivos compensando a otros. Este
último caso nos revela que es necesario que trabajemos
sobre los objetivos no alcanzados según lo planificado o
la necesidad de replanificar.
En un mapa de estrategia generalmente tenemos una red de interdependencias
complejas donde los distintos objetivos se pueden subdividir en
otros subobjetivos y también se pueden presentar
retroalimentaciones circulares al estilo de círculos
virtuosos (o viciosos).
Presentamos aquí un ejemplo de
subobjetivos.
Aquí vemos que la eficiencia operativa no esta
asegurada ya que uno de sus objetivos esta incumplido. Esto nos
obliga a atacar inmediatamente el problema de la morosidad que
pone en riesgo la
eficiencia comercial y a su vez el ROE. En caso de no poder bajar la
morosidad por algún motivo en particular nos veremos
obligados a replanificar nuestros supuestos por ejemplo
reformulando la meta del ROE, eficiencia comercial y morosidad.
No olvidemos que un buen director no solo debe lograr una
buena performance, sino que haya previsto este resultado con la
mayor precisión posible.
Es importante destacar que:
Cada factor o meta se evalúa de forma
independiente a los objetivos que la aseguran
Esto significa que el mapa causa-efecto no es una simple
formula matemática
que relaciona múltiples objetivos, sino que es un
repositorio del conocimiento
"instintivo" del director.
Grafiquémoslo con un ejemplo.
En este caso vemos que el objetivo de baja morosidad no
es alcanzado y tampoco asegurado. En el mapa de estrategia vemos
que el subobjetivo de conforme cliente no esta
asegurado. Expliquemos a que se refieren estos subjetivos. Se
trata de una compañía contratista de obras a
particulares. Conforme de cliente es un objetivo que nos mide
cuanto tarda un cliente en dar el conforme a una obra
después que el capataz dice haber terminado. Conforme
capataz es un objetivo que mide cuanto tarda un capataz en dar el
final de obra con respecto a lo planificado. En este caso sucede
que el cliente no daba el conforme con celeridad y esto hacia que
no pagara según lo acordado. Analizada la causa de las
demoras, se detecta que los clientes no
estaban totalmente conformes con las obras realizadas, no en los
grandes aspectos, sino en algunos detalles de terminación,
y por esto no pagaban, hasta tanto no les completaran lo que
deseaban. Se solucionó el problema con un supervisor de
final de obras y un pequeño equipo de obreros dedicado
solo a detalles de terminación.
El conocimiento relacional del director tiene ciertas
características:
- El "peso" estimado de cada subobjetivo. Es solo una
aproximación. Es común representar este peso como
poco, medio o mucho. - El "delay" o retardo de cada subobjetivo es
también importante de evaluar. Puede simplificarse
caracterizándolo como de efecto inmediato, mediano plazo
o largo plazo.
La característica "peso" nos da el orden de
prioridades en la resolución de problemas.
La característica "delay" merece una atención especial, es la que transforma al
mapa de estrategia en nuestra "bola de cristal". En el mapa de
estrategia puedo incluir subobjetivos que afecten a los objetivos
posteriores mas adelante en el tiempo. Si no los corrijo, estoy
comprometiendo los resultados futuros.
En este segmento del mapa estratégico podemos
observar que un objetivo de impacto en el mediano plazo no se
esta cumpliendo. Es el objetivo de presentar nuevos productos al
mercado. Esto va
a afectar a nuestra estrategia comercial en el mediano plazo y se
refleja en nuestro mapa de estrategia para que tome medidas
inmediatas.
Recordemos siempre que:
El mapa de estrategia debe estar siempre con los
semáforos en verde. Nunca dejar de prestar atención
y corregir cualquier señal de alerta inmediata o hacia el
futuro.
El trabajo del
estratega en la empresa es
pensar hoy lo que el cliente va a demandar mañana y
disponer de los medios para
entregárselo. No es posible esto en un entorno en el que
se prioriza absolutamente el día a día. Siempre
tenemos que esforzarnos para darnos tiempo a pensar la estrategia
futura. La actual solo debemos controlarla. Para facilitar el
encontrarnos a nosotros mismos y transformar el seguimiento
efectivo de la estrategia en una agradable rutina es importante
disponer de la infraestructura de herramientas
informáticas adecuadas y a los recursos
humanos alineados con la visión de la
compañía. Nuestro software debe presentar de
forma clara el mapa estratégico y deben ser capaces de
obtener datos operativos
de los sistemas
empresariales en funcionamiento. Si una fuente de datos no se
encuentra disponible en menester crearla ya que:
La realidad de la empresa no se limita a los datos
disponibles.
En esta primera nota dimos algunos ejemplos usando
técnicas un tanto obsoletas pero muy
conocidas como la fórmula de Dupont. En la próxima
nota nos introduciremos en el motor de toda
compañía de la era de la información que son los recursos humanos,
como medir su alineación, su ajuste a perfiles, la
inversión en capacitación y la
retención.
Como final les propongo, como ejercicio divertido y
personal
plantear los objetivos y relaciones entre estos en una
relación de pareja. Esto nos podría ayudar a
mantener la llama y evitar unos cuantos malentendidos.
Referencias
bibliográficas
Kaplan, Robert y Norton, David, "Having trouble with
your strategy? Then Map It", Harvard Business Review,
September-October 2000
Dumrauf, Guillermo, "Finanzas
Corporativas", Grupo
Guía S.A., 2003
Apéndice 1: Fórmula de
Dupont
Definiciones
Margen de utilidad se
define como:
Margen = Utilidad Neta / Ventas
ROA (Return on Assets) o Retorno sobre los activos se define
como:
ROA = Utilidad Neta / Activo Total
ROE (Return on Equity) o retorno sobre el Capital Propio
se define como:
ROE = Utilidad Neta / Patrimonio
Total
Rotación del Activo se define como:
Rotación del Activo = Ventas /
Activo Total
Multiplicador de Apalancamiento se define
como:
Multiplicador de Apalancamiento = Activo Total /
Patrimonio Total
Operaciones
Multiplicando y dividiendo al ROA por Ventas
tenemos:
ROA = (Utilidad Neta / Ventas) x (Ventas / Activo
Total)
Reemplazando nos queda:
ROA = Margen x Rotación de Capital (ec.
1)
Multiplicando y dividiendo al ROE por el Activo Total
tenemos:
ROE = (Utilidad Neta / Activo Total) x (Activo Total
/ Patrimonio Total) (ec. 2)
Reemplazando nos queda:
ROE = ROA x Multiplicador de
Apalancamiento
Combinando la ec. 1 y la ec. 2 nos queda
ROE = Margen x Rotacion de Capital x Multiplicador de
Apalancamiento
Conocida como Fórmula de Dupont
Por
Oscar Martinson
Todos los derechos reservados ©
2004 por CSG Consulting
Queda hecho el depósito que prevé la
ley
11.723