- Diagnóstico y
evaluación - Conociendo y analizando la
misión - Analizando el
enfoque - Estudio e investigación de
Mercado - Análisis de
situación en relación a clientes, proveedores y
competidores - Análisis de Valor
Agregado por Actividad - Detección y
eliminación de desperdicios - Relevamiento y
evaluación del control interno - Estudio de los
competidores. Sus mejores marcas. - Análisis de la
calidad de activos - Auditoría
cultural-social y operativa - Evaluación del
contexto - Posibilidad de negociación
con acreedores y deudores - Calificación de la
empresa - Instrumentos, herramientas y
métodos a utilizar - Diagramas de
Ishikawa - Análisis Paretiano
– Diagrama de Pareto - El Control Estadístico
de Procesos y la Gestión - Aplicación del CEP para
control y reducción de costos - Investigación de
Operaciones - Las Relaciones
Públicas - Reingeniería de
Negocios - Tercerización
- Teletrabajo
- Cuadro de Mando
Integral - Planes y herramientas en
acción - Bibliografía
No importa que tamaño tenga la empresa, ni la
actividad a la cual se dedique, o que tanta antigüedad
posea, siempre está supeditada a caer en una
situación de desequilibrio financiero signado por la
insolvencia y la falta de liquidez, todo ello producto en
muchos casos de malas políticas
financieras, pero en la mayoría de las oportunidades
generadas por graves errores estratégicos o bien la
acumulación de errores tanto en materia
financiera como productiva, comercial y
administrativa.
La actual situación imperante en el mundo
caracterizada por una muy fuerte competencia
global, bruscas y repentinas alteraciones
económico-financieras generadoras de fuertes cambios en la
cotización de las monedas y las tasas de
interés, importantes variaciones en los precios de las
materias primas, y continuos cambios en los gustos y preferencias
de los consumidores, da lugar a que las empresas deban
ejercer un monitoreo constante de su situación a manera de
prevención en primer lugar, y como reacción eficaz
en segunda instancia. La Planificación
Estratégica, el Control
Presupuestario y de Gestión, el Cuadro de Mando
Integral, y el Benchmarking son
algunas de las herramientas y
metodologías destinadas al seguimiento y control de la
empresa y de
su entorno.
Así muchas empresas que no habiendo adoptado
medida alguna de carácter preventivo, o adoptándolas
no las aplicaron eficazmente o lo hicieron fuera de tiempo, se
vieron envueltos en una situación de continuo y progresivo
desequilibrio entre sus ingresos y
egresos.
Dependiendo de que tan rápidamente se detecte tal
situación, y por tanto de que tan avanzado se encuentre el
desequilibrio financiero, serán las posibilidades de
revertir la situación, y las medidas a tomar.
Como toda situación problemática su
solución requiere de una metodología de trabajo
concerniente a la Resolución de Problemas y
Toma de
Decisiones. Aplicar metódicamente un sistema,
adecuándolo a las características de cada caso en
particular, lo cual ha de surgir del previo proceso de
diagnóstico, no sólo es una
necesidad sino además una obligación si realmente
se quiere salvar a la empresa de su quiebra o
desaparición.
Es necesario que los directivos vuelvan a tomar
rápidamente la iniciativa, pasando a controlar la
situación, generando nuevamente valor
económico, y equilibrando sus flujos de caja, para lo cual
se requiere negociar eficazmente con acreedores y proveedores, e
implementar sistemas de
información eficaces, se proceda a un proceso de
mejora continua de todos los procesos, y
productos o
servicios de
la empresa, de manera tal de hacer un mejor uso de los recursos,
generando mayor valor agregado a un menor coste y con mejores
niveles de calidad y
productividad.
Sólo la eficaz toma de decisiones basadas en una correcta
resolución de problemas permitirá hacer frente a la
situación logrando el cambio en los
indicadores
financieros.
Así pues lo primero a realizar es tomar conciencia de la
situación, definiendo claramente el mismo. Definir con
precisión el problema comporta establecer claramente los
cimientos sobre los cuales se comenzará a construir la
corrección de los problemas existentes. El segundo paso es
establecer las causas. Conocer éstas, implica por un lado
buscar y aplicar las soluciones
apropiadas, y por otro erradicar la causa raíz de los
desequilibrios, pues de lo contrario pueden aplicarse medidas
para resolver la cuestión generándose nuevamente
los mismos problemas consecuencia de no haber superado la razones
de fondo que originaron los mismos.
Conocidas la/s causa/s que dieron origen a los problemas
financieros, es menester definir las herramientas, métodos o
sistemas a
implementar, procediendo luego a seleccionar los más
acordes a las posibilidades, necesidades y restricciones
existentes. Efectuados estos pasos se debe planificar la puesta
en práctica de dichas medidas, procediendo posteriormente
a su ejecución, evaluando los resultados obtenidos de
manera tal de hacer las correcciones necesarias.
Tanto si es un consultor externo el que asesora a la
empresa, o bien esta lo hace íntegramente con sus personal y
directores, es necesario y fundamental llevar a cabo un
diagnóstico de la empresa a los efectos de
conocer:
- Sus Planes sean estos Estratégicos,
Tácticos y Operativos. - Conocer sus valores,
misiones, visión y objetivos. - Analizar su nivel de Enfoque y Posicionamiento.
- Analizar la ubicación de la empresa en el
mercado. - Conocer sus productos, servicios, procesos y
actividades. - Reconocer cuales son las capacidades y
potencialidades de los clientes,
proveedores, competidores actuales, competencia de productos
o servicios sustitutos y posible ingreso de nuevos
competidores. - Estudio de segmentos atendidos, y
participación de mercado. - Estudio de mercado para conocer y reconocer las
necesidades y exigencias de clientes y
consumidores. - Análisis FODA
(Reconocimiento de las: Fortalezas y Debilidades –
Oportunidades y Amenazas). - Estudio de Benchmarking.
- Auditoría Cultural – Social y
Operativa. - Calidad de: inventarios,
créditos, intangibles y bienes de
uso. - Relevamiento y evaluación del control
interno. - Detección y análisis de desperdicios y
despilfarros. - Análisis de paradigmas
existentes. - Evaluación de las políticas y
estrategias en materia de: calidad,
productividad, márketing y ventas,
recursos
humanos, finanzas,
precios, logística, créditos y cobranzas,
etc. - Análisis de procesos y actividades
internas. - Indicadores operativos y financieros. Su evolución.
Lo primero a realizar es tener los indicadores
financieros como los de rentabilidad,
liquidez, solvencia, endeudamiento, rotación de
inventarios, velocidad de
ingresos, plazos de cobros y pagos, y beneficios totales y por
producto o línea de productos / servicios.
Aplicación de análisis paretiano a los gastos e ingresos
por total y sectores. Evolución de
índices.
Veamos como sería este análisis inicial.
Conocer los cuadros de resultados y su evolución en el
tiempo es fundamental para conocer como se componen dichos gastos
e ingresos, y ver cuales se han ido deteriorando en el tiempo. No
sólo aplicar Pareto para reconocer la importancia relativa
de cada gasto y su composición es de importancia,
también lo es la evolución de sus respectivos
índices para reconocer la relación que guardan en
relación a las ventas, sino también el porcentaje
que cada gasto representa de las ventas, como de los gastos por
categoría, concepto y el
total.
Es tan importante conocer los beneficios totales, como
por rubro de actividad, y productos o servicios comercializados,
de tal forma acumulando los beneficios por producto o rubro de
mayor a menor podremos saber cuales son aquellos que en lugar de
sumar están restando del beneficio total, y cuales suman
un beneficio menor a lo esperado o exigido.
La relación de ingresos divididos por los egresos
nos permitirá conocer la velocidad de ingresos en
relación a la de los egresos. Así pues una
relación igual a 2 nos está indicando que la
velocidad de ingresos para el período en estudio es dos
veces mayor que la de los egresos. Seguir dicha relación
en el tiempo nos permite reconocer el deterioro en la capacidad
en la generación de liquidez.
Los indicadores de solvencia y endeudamiento, como los
de liquidez corriente y seca, nos dan una clara muestra de
nuestra capacidad de pago en el corto y mediano plazo.
La rotación de inventarios muestra los excesos de
los mismos y los costos
financieros que ello origina, además si analizamos este
análisis por rubro o producto podremos detectar aquellas
que mayor generación de costos financieros y operativos
originan.
Los análisis de beneficios y rotaciones por
productos caben efectuarlos también por sucursal en caso
de que ello se de, e inclusive aplicar igual tipo de
análisis por beneficio y rotación por cada
sucursal. De tal manera sabremos que sucursales suman o restan a
los beneficios generales, y si existe la posibilidad de mejorar
los rendimientos de las sucursales eliminando en ellas
determinadas líneas de productos o servicios.
El estudio de las deudas impagas y con atraso, al igual
que el de los créditos impagos y su nivel de atraso
permiten determinar el monto total de los mismos, la importancia
relativa de los acreedores y deudores en función
tanto del importe como de los riesgos
implicados en el atraso o falta de pago. Cuales son los riesgos
de concentrar gran parte de los créditos en uno o pocos
deudores? Cuales son los riesgos de concentrar las parte de las
deudas en uno o pocos acreedores? Que posibilidad de negociación o renegociación
existe?
Por otra parte es menester tener los indicadores y
ratios relativos a: productividad total o por línea de
productos, niveles de satisfacción de los clientes y
consumidores tanto en relación a la empresa como a sus
productos o servicios. Los niveles de rotación o lealtad
de clientes y empleados. Los niveles de fallas y desperfectos por
productos y procesos. Niveles de valor agregado por actividad y
exposición del Cuadro de Resultados en
función al Análisis Horizontal (lo cual implica
para cada actividad tomar en consideración su nivel de
relevancia y de calidad). Tiempos de ciclos de procesos,
diseños y respuestas. Niveles de roturas de maquinarias y
herramientas, niveles de fiabilidad de las maquinarias, tiempos
medios de
preparación de máquinas-herramientas.
Y por último tener una información clara y precisa de la
evolución de indicadores concernientes a la
evolución del mercado, de los precios de las materias
primas e insumos diversos, de las tasas de interés,
de los niveles de consumo, del
tipo de
cambio, de la participación de mercado de los
distintos competidores, del cambio en los gustos, cambio en
materia legal y cualquier cambio importante en la relación
con los proveedores / clientes / competidores / sustitutos y
cambios en la barreras de ingreso y egreso que puedan alterar las
relaciones.
Una vez se cuente con toda esta información
podremos correlacionar el deterioro en el tiempo de los
indicadores financieros en relación a los cambios
acaecidos en materia operativa y funcional de la empresa, como en
relación a los cambios que tuvieron y tienen lugar en el
entorno.
Conocer ello no sólo nos permitirá conocer
las causas de los problemas financieros, sino además
evaluar los distintos niveles de riesgos y las posibilidades de
salvataje, y por lo tanto saber que acciones se
deben emprender y de que forma.
De este modo por ejemplo podríamos saber que se
están cayendo las ventas debido a caídas en los
niveles de satisfacción producidas por falta de entrega a
tiempo, errores de facturación y malos servicios
postventas. Además ellos pueden estar relacionados a un
aumento en la rotación de personal y reducciones
considerables en los niveles de productividad de los procesos. A
ello debería agregarse la ausencia de beneficios causada
por el exceso de costos vinculados a actividades no generadoras
de valor añadido.
No menor importancia que lo anterior es tener claramente
en consideración la misión de
la empresa, vinculando ella con el enfoque. Una misión
poco clara o desactualizada puede ser el principal motivo del
estado de la
empresa. Ello a su vez tiene relación directa con los
paradigmas que guían las decisiones y comportamientos de
los directivos. Si los paradigmas son como los anteojos mentales
a través de los cuales percibimos la realidad y la
analizamos, la existencia de paradigmas desactualizados o que no
corresponden a la evolución del entorno, originará
errores tanto en la concepción de las estrategias como de
los planes, y por lo tanto incidirá en la forma de
administrar la empresa.
De allí que conocer a fondo tanto la
misión, como el nivel de enfoque y los paradigmas es
fundamental tanto a la hora de entender y comprender los actuales
problemas, como de su solución.
3. Conociendo y
analizando la misión
A tales efectos es oportuno y necesario dar respuesta a
las siguientes preguntas:
- En que negocio(s) estamos?
- En que negocios
podríamos estar? - En que negocios deberíamos estar?
- En que negocios no deberíamos
estar? - Por qué existimos (cuál es nuestro
propósito básico)? - Que es lo original o distintivo de nuestra
empresa? - Quienes son o deberían ser nuestros
principales clientes y consumidores? - Cuáles son o deberían ser nuestras
principales divisiones de mercado, presentes y
futuras? - Cuáles son o deberían ser nuestros
principales productos / servicios, presentes y
futuros? - Cuáles son o deberían ser nuestros
principales mercados o
canales de
distribución, presentes y futuros? - Cuánto a cambiado nuestro negocio de lo que
fue hace tres o cinco años? - En qué es probable que cambie nuestro negocio
dentro de tres o cinco años? - Cuáles son o deberían ser nuestras
preocupaciones económicas principales y cómo se
miden?
Podemos detectar dando respuesta a estas preguntas que
no tenemos bien definido nuestro negocio, o bien que esta
definición no se adapta a las necesidades actuales y
futuras del mercado. El ejemplo clásico son las empresas
de correo que tienen como misión transportar cartas, cuando
lo que deberían tener por misión es la de
facilitar la
comunicación entre individuos. Otro ejemplo son las
empresas de ferrocarril que tenían como misión el
transporte
por ferrocarril, cuando la misión debería ser el
transporte de pasajeros y mercaderías. Tener una
misión muy estrecha del negocio es mala, pero que la
misma sea demasiada amplia también lo es, pues no se
puede ser todo para todos, es lo que se denomina una falta de
enfoque.
El no enfocar claramente nuestras actividades puede
llevar tanto a una pérdida de participación de
mercado, falta de desarrollo
de nuevos productos, y la realización de actividades que
podrían ser tercerizadas o eliminadas; ello en parte
responde a la pregunta de en que negocios o actividades no
deberíamos estar.
Responder a cuales son y deberían ser nuestros
principales clientes y consumidores es también de una
importancia clave. Un incremento en el nivel de
concentración en los clientes podría llevar a
una empresa a
perder capacidad de negociación frente a ellos (con sus
efectos en los precios y plazos de cobros), con lo cual
debería elegir otros segmentos del mercado o bien
cambiar / eliminar ciertos tipos de actividades. Esta es una
cuestión que además se vincula claramente con la
pregunta acerca de los cambios que ha tenido la actividad y la
economía
en los últimos años, y los cambios que se
prevé tendrá lugar en los
próximos.
Conocer y reconocer como ha cambiado nuestro mercado
en particular, con la aparición de nuevos competidores,
nuevas
tecnologías de producción, cambios reglamentarios y
novedosos diseños es fundamental a la hora de generar
productos y servicios con valor agregado para nuestros clientes
y consumidores en niveles claramente competitivos.
De igual forma definir claramente la misión de
la empresa ayuda a determinar aquellas actividades que no
siendo propias de la empresa pueden ser tercerizadas o
eliminadas. Así pues una empresa dedicada al rubro
textil por más grande que fuera no tendría
razón para además producir sistemas de computación, a no ser que los mismos
cumplan una función estratégica como sería
el diseño de especial de los
productos.
Una empresa desenfocada pierde su poder. Es
una empresa que disipa su energía en demasiados
productos y mercados. Una empresa no puede ampliar sus
líneas de productos y servicios indefinidamente, tarde o
temprano llega a un punto de rendimientos decrecientes. Pierde
su eficacia, su
competitividad y, lo peor de todo, su habilidad
para gestionar un montón heterogéneo de productos
y servicios sin relación entre sí.
La diversidad sin interrelación alguna en lugar
de generar economías produce deseconomías de
alcance. El enfoque guarda una relación íntima
con el posicionamiento de la empresas, y sus productos y
servicios en la mente de los clientes y consumidores. Cuanto
mas difuso sea el enfoque menos posicionada estará la
empresa y sus marcas en la
mente de los consumidores.
Hay un 20% de productos o servicios que generan el 80%
de los beneficios, por lo tanto deben ser concentrados los
restantes recursos en forma tal de producir y vender aquellos
bienes que mayor generación de beneficios tengan para la
empresa. Incluso analizar los productos y servicios en
función de sus beneficios de mayor a menor,
permitirá identificar aquellas que disminuyen el
beneficio total, o bien los beneficios que generan no cubren el
coste de oportunidad.
5. Estudio e
investigación de mercado
Resulta de fundamental importancia a los efectos de
determinar los gustos y preferencias de los consumidores, la
evolución de los mismos en el tiempo, su capacidad
adquisitiva, la reales necesidades, la opinión sobre
nuestros productos y servicios, la posición que nuestras
marcas ocupan en sus mentes. Que usos le dan a nuestros
productos. Que ventajas o desventajas tienen en relación
con los ofrecidos por nuestros competidores.
Como puede observarse ello es fundamental para
reconocer:
- Las razones por las cuales pueden estar cayendo
nuestras ventas. - Las posibilidades de mejorar nuestra
posición mediante un aumento o disminución de
precios. - Que posicionamiento ocupamos y por lo tanto que
debemos hacer para mejorar el mismo, y de tal forma aumentar
nuestra cuota de participación en el
mercado.
6.
Análisis de situación en relación a clientes
– proveedores – y competidores
La relación de fuerza o
capacidad negociadora cambia con el tiempo, y por lo tanto
nuestras estrategias deben ajustarse a esta realidad. Una
actividad que ha sido rentable bajo una determinada modalidad de
comercialización durante mucho tiempo, los
cambios producidos por parte de los clientes en cuanto a su
capacidad negociadora o de compra pueden alterar ésta
situación, haciendo necesario cambios en nuestra estrategia de
negocios.
Un ejemplo a mencionar está en las empresas
dedicadas a la producción de alimentos que
proveían a numerosos autoservicios, supermercados e
hipermercados. Los cambios en las reglas de la economía
llevo a un proceso de absorción y concentración de
los hipermercados, lo cual generó un aumento de su
capacidad negociadora frente a sus proveedores. El incremento en
los plazos de pagos, la política de
devoluciones, las entregas de mercadería como forma de
pago para ocupar un lugar en las góndolas de los nuevos
locales, y la producción con marcas de los clientes,
llevaron a las empresas productoras sin suficiente capacidad
financiera y poder de marca a una
situación de profundo desequilibrio financiero. Lo
lógico hubiera sido producir bienes para otros segmentos
de mercado. Ejemplo, si hablamos de harinas, en lugar de vender a
supermercados e hipermercados, vender en bolsas de 50 kgs. a
panaderías y confiterías. Resulta inútil
seguir en un segmento por la tradición o la continuidad de
la marca, cuando las condiciones han cambiado de manera tal de
poner en peligro la propia existencia de la empresa.
Igual análisis cabe hacer en relación a
los proveedores de la empresa bajo análisis. Debemos
preguntarnos ahora más que nunca: que otros insumos
podríamos utilizar? de que lugar del mundo podemos
proveernos? Lo que no hagamos nosotros, lo harán nuestros
competidores con resultados funestos para nuestro futuro. En
relación con nuestros proveedores, que nivel de
concentración poseen? en que medida dependemos de los
actuales? como han evolucionado las condiciones de compra, en
cuanto a precios, financiación, cantidad, contenido,
calidad y servicios?
Entre los competidores tenemos que tomar en
consideración tanto a los actuales, como a los posibles
ingresantes al mercado o bien los competidores con bienes
sustitutos. En el análisis en cuestión por un lado
debemos tener en cuenta las estrategias de nuestros competidores
directos, su fuerzas y debilidades, pero también debemos
ser lo suficientemente amplios para reconocer el ingreso de
competidores provenientes de otros sectores. Un claro ejemplo de
ello es la Enciclopedia Británica cuya estrategia se
concentraba en competir en y contra aquellos ubicados en el
segmento de libros
impresos, pues bien el golpe le llegó de competidores del
mundo del software como la
Enciclopedia Encarta. Así pues cabe preguntarse que otros
productos o servicios nos están reemplazando en el mercado
con bienes sustitutos. Ello muestra nuevamente con total claridad
la importancia de la definición de la misión. En
tanto la Enciclopedia Británica tenía como objetivo la
difusión de conocimientos y cultura por
medio de medios encuadernados, su misión debería
ser brindar información, de tal forma la amplitud de la
misma le permitiría adecuar sus paradigmas a las nuevas
realidades tecnológicas y del mercado, algo que ahora si
ha efectuado pero al costo de haber
perdido buena parte de su mercado.
Este análisis no sólo debe revelarnos en
que medida hemos sufrido el embate en el cambio de nuestras
relaciones con los proveedores, clientes y competidores, sino
deberá sernos de utilidad para
proyectar las acciones pertinentes a los efectos de dar
solución a nuestras finanzas.
7.
Análisis de Valor Agregado por Actividad
No todas las actividades agregan valor al cliente final. Si
consumimos recursos por un valor de $ 100 y generamos ventas por
$ 200, pero de los recursos utilizados sólo un 50% son
generadores de valor añadido para los clientes, ello
implica que nos han abonado $ 200 por un gasto de $ 50,
podríamos por lo tanto mejorar en gran forma nuestro
cuadro de resultados reduciendo al máximo o eliminando los
otros $ 50 no destinados a generar bienes y servicios con valor
agregado, o bien dedicando ellos a generar más ingresos
mediante la generación de valor.
Ello es así debido a la cantidad de actividades
redundantes, fallas de calidad, tareas duplicadas, actividades y
procesos efectuados de manera improductiva, entre
otras.
Un análisis a fondo permitirá detectar
aquellas actividades y procesos que no generan valor agregado
para el cliente final, aquellas otras que son necesarias para la
empresa pero que no para los clientes (ejemplos: transportes
internos, actividades de control, preparación de informes para
organismos oficiales, etc), y aquellas otras carentes de valor
alguno. Estas últimas deben ser detectadas y eliminadas,
las segundas deben ser llevadas a un nivel de eficiencia que
consuman un mínimo de recursos, y las primeras deben ser
analizadas a fondo de manera tal de obtener los máximos
niveles de productividad posibles.
En su desequilibrio financiero la empresa no sólo
está generando bajas utilidades o pérdidas, sino
también generar obligaciones
producto del innecesario uso de recursos. Ello está
directamente relacionado con el punto siguiente relativo a la
detección y eliminación de desperdicios.
8. Detección
y eliminación de desperdicios
El poseer excesos de inventarios sea de insumos como de
productos en proceso y terminados, no sólo consume
recursos que podrían destinarse a otras actividades
generadoras de ingresos, sino que consume espacios físico,
genera gastos de mantenimiento,
seguros, y
roturas entre otros, pero por sobre todo la empresa puede tener
un gran inmovilizado de inventarios al tiempo de que financia
ello con prestamos bancarios, de tal forma tenemos mayor
endeudamiento, y costos financieros que podrían suprimirse
de operar de manera tal de eliminar lo que los japoneses
denominan "el gran desperdicio" que son los excesos de stock e
inventarios, lo cual los llevó a implementar los sistemas de
producción just-in-time.
Eliminar desperdicios no sólo mejora nuestra
rentabilidad, sino también genera una mejor
posición en materia de endeudamiento debido a la menor
utilización de recursos, producto ello de un mejor
aprovechamiento de los mismos.
Cada sector de la empresa debe analizar y detectar los
desperdicios, para lo cual resulta fundamental que los empleados
tomen debida conciencia de ello y participen activamente en su
prevención y eliminación.
Toda actividad que pueda suprimirse mejorando los
procesos internos es algo que debe tomarse en
consideración. Por ejemplo un correcto autocontrol de
parte de los operarios, que impida el procesamiento de insumos y
productos con fallas o errores, hace innecesario los costos
concernientes a la inspección, o por lo menos lo lleva a
niveles ínfimos. De igual forma una operatoria confiable
con los proveedores implica eliminar gastos de inspección
y recepción de insumos. Ejemplo de ello son los insumos
directamente entregados por los proveedores en el momento
oportuno en la línea de ensamble, eliminando de tal forma
los costes de recepción y almacenamiento.
"Si todo permanece igual, el mejor sistema de
producción será aquel que produzca lo mismo en el
menor tiempo posible. Cualquier cosa, que añada tiempo a
un sistema productivo aumenta los costos y disminuye las
utilidades"
Una buena forma de monitorear el efecto de los excesivos
inventarios y su lenta rotación es mediante el seguimiento
del Índice de Generación de Utilidades
(IGU), el cual se calcula dividiendo el producto del volumen de
unidades vendidas por el beneficio unitario, dividido ello por el
producto del monto invertido en stock por el tiempo medio de
permanencia en la empresa.
No menos importante es el análisis de los
diseños de productos y servicios. Ellos insumen una parte
ínfima de los recursos, pero son responsables de hasta un
70% o más de los costos de los productos, debido
fundamentalmente a su incidencia en los procesos productivos.
Mejorar los procesos de diseños tanto de los bienes como
de sus procesos de producción resulta fundamental a la
hora de reducir costes, volviendo de tal forma más
competitiva a la empresa y proveyéndola de mayores
beneficios.
Entre los siete desperdicios clásicos
según el consultor japonés Onho tenemos:
- La sobreproducción
- Exceso de inventarios
- Transportes internos innecesarios
- Movimientos excesivos
- Errores de procesamiento
- Tiempos de espera excesivos
- Desperdicios por fallas y errores, y sus
respectivas reparaciones
Así por ejemplo mejorar el mantenimiento de las
máquinas y herramientas, lleva a mayores tiempo de
disponibilidad con lo cual acrecienta la capacidad productiva,
genera menores gastos por reparaciones evitando las roturas
sucesivas y sobre todo las roturas de componentes
interrelacionados y más costosos.
Implementar un sistema de mantenimiento y reparaciones
que lleve tanto a la prevención como a la detección
y eliminación de las causas raíces de los problemas
generará una inmediata reducción de costos, y por
tanto permitirá hacerse de una mayor liquidez.
El objetivo es diseñar el proceso para que la
última operación productiva del proveedor se
convierta en la primera del cliente con el menor número de
actividades improductivas; de esta manera el concepto de cero
inventario se
extiende a todo el sector, lo cual implica:
- Reducir la inestabilidad en los flujos de materiales
del proveedor al cliente. - Efectuar el transporte económico del
material en pequeños lotes y frecuentemente entre
proveedor y el cliente. - Si lo anterior se consigue, el tiempo de espera y
los niveles de inventarios se reducen
drásticamente. - Todo esto conduce a un trabajo en común
entre proveedor y cliente en ambas plantas
para reducir o eliminar los inventarios.
9. Relevamiento y
evaluación del control interno
Es una de las primeras actividades a realizar por dos
motivos fundamentales, el primero verificar la eficacia de los
sistemas de información –sin información
correcta no podremos tomar decisiones convenientes ni oportunas-
y por otro lado la comisión de fraudes o errores formales
pueden ser un importante generadoras de
pérdidas.
No poseer información en tiempo y forma, no
prevenir el fraude interno o
externo, y cometer errores o fallas graves ante organismos
oficiales o ante clientes y proveedores, es una corriente de
egresos.
Muchas empresas se han fundido debido al fraude interno,
sólo basta mencionar el caso del
Banco Barhing. Otros bancos debido a
importantes fallas en materia informativa toman decisiones
totalmente contrarias a las correctas. En un caso un banco que al
calcular diariamente los efectivos mínimos que le eran
exigibles, poseía como información un faltante por
lo cual recurría a la solicitud de préstamos
interbancarios para cubrir la diferencia, al alto costo que ello
tenía aparejado, cuando en realidad poseían una
situación favorable que le permitía conceder
préstamos a otros bancos.
"Detectar y solucionar los problemas de control
interno es como tapar las filtraciones en un bote, de nada
servirá sacar el agua, si
continuamente filtra agua por sus
lados".
De acuerdo al estudio de diversas organizaciones
hasta un 30% de todas las liquidaciones por cese de actividad en
los Estados Unidos
han sido el resultado de un fraude. Además cifras del FBI
indican que las pérdidas por fraude que sufren los bancos
son cinco veces superiores a la que experimentan por atracos y
otros actos violentos.
Estimaciones fiables señalan que la "empresa
media" pierde entre un 2 y un 6% de su facturación bruta
por causa del fraude.
Las empresas con problemas son las que deberían
tener una motivación
primordial para prevenir o recuperar este tipo de pérdidas
y ésta no es otra que la rentabilidad que ello supone,
sobre todo cuando los mercados no pueden ampliarse con facilidad
y los beneficios no llueven del cielo.
El siguiente ejemplo ilustra bien a las claras los
beneficios derivados de la prevención del
fraude:
La empresa A factura 500
millones de pesos y tiene unos beneficios brutos de 50 millones
(10%). En promedio, cabe esperar que las pérdidas causadas
por fraudes alcancen los 15 millones de pesos (3%). Un descenso
de las pérdidas, equivalentes al 1,5% de la
facturación, produciría un ahorro de 7,5
millones de pesos, lo que supondría una
contribución a los beneficios equivalente a un incremento
de 75 millones de pesos en la facturación. En pocas
palabras, resulta muy rentable atajar las
pérdidas.
Un segundo motivo que podría impulsar a la
dirección a tomarse un interés
directo en la seguridad es el
de garantizar la estabilidad y supervivencia a largo plazo de sus
empresas en un entorno socioeconómico hostil; el mayor
pasivo encubierto de muchas firmas es la insuficiencia de su
seguridad. Los problemas que no se atajan, rara vez
desaparecen.
Lo antes vertido comprende los fraudes internos o
externos, si a ello se agregan las pérdidas ocasionadas
por la falta de cumplimiento en tiempo y forma a diversas
disposiciones legales, tendremos que muchos dolores de cabezas de
empresarios y directivos desaparecerían mejorando los
sistemas de
control interno de la empresa.
10.
Estudio de los competidores – Sus mejores
marcas
Ello es factible mediante el benchmarking, algo que puso
en práctica Xerox al reconocer que la japonesa Cannon
vendía fotocopiadoras al precio que le
costaba producirlas a Xerox. Ello motivo un análisis de
sus operaciones y
procesos a los efectos de detectar en que aspectos debían
cambiar y mejorar, y de que manera debían llevarlo a cabo.
Así el benchmarking no sólo servirá a la
empresa para mostrarnos que tan lejos o cerca estamos de nuestros
principales o mejores competidores, sino también que
debemos hacer para mejorar nuestra performance.
El establecimiento de un benchmarking estratégico
servirá como medida de precaución ante los cambio
del mercado, permitiendo adecuarnos a tiempo para
ello.
11.
Análisis de la calidad de activos
A los efectos de la rehabilitación, la calidad de
los activos se
relaciona directamente con el futuro, es decir, las cuentas por
cobrar con la cobrabilidad, los inventarios con su venta, los
activos fijos con
la productividad y los activos intangibles con su
valor.
Las cuentas por
cobrar pueden ser evaluadas tomando en consideración el
grado en que incorporen algunos de los siguientes factores
desfavorables:
- Ventas efectuadas, cuya cobranza es contingente a
que el cliente cobre. - Créditos concedidos a clientes
morosos. - Dependencia a un número reducido de
clientes.
Estas características en las cuentas por cobrar
hacen vulnerable a la compañía al estimar los
flujos futuros de ingresos.
El monto de los inventarios no es una base fiel para
evaluarlos, por ello es necesario conocer:
- La porción de inventarios que son o pueden
convertirse en obsoletos y que requieren venderse con
descuento. - El grado en que los inventarios incorporan
artículos de moda cuya
venta es difícil fuera de temporada. - Cambios en las políticas contables al cargar
a inventarios costos que antes se cargaban directamente a
gastos.
Con los inventarios de lenta rotación, el
problema está relacionado con los flujos de efectivo
–el tener en existencia productos que no se venden,
así como la utilidad- al requerirse mayor financiamiento, y por consiguiente, mayores cargos
por intereses.
Debe tomarse en consideración la calidad de los
activos físicos a los efectos de evaluar su capacidad
productiva con vista al futuro; si el equipo es obsoleto, en el
futuro será difícil generar incrementos en la
productividad que permitan rehabilitar a la empresa. Por lo tanto
deberá evaluarse el mantenimiento de los equipos, la edad
de los mismos y su nivel tecnológico en relación a
lo usado en plaza.
Las cantidades registradas como activos intangibles en
una empresa con un proceso de deterioro financiero, pueden ser
exageradas en relación con su valor en libros o su
capacidad para generar utilidades en el futuro.
12. Auditoría cultural – social y
operativa
La misma persigue por objetivo conocer las
características tanto de las diversas operatorias de la
empresa, como del contexto interno en sus aspectos
psicológicos, sociales y culturales. Un cultura de
producción no acorde a los nuevos procesos y modos de
gestionar una empresa llevará sin lugar a dudas a la misma
a una situación comprometida.
La rehabilitación de una empresa no sólo
está determinada por la capacidad de sus ejecutivos, o por
aspectos organizacionales o financieros, sino también por
características no tangibles que influyen en el estilo y
la forma como se efectúa el trabajo;
esto es la cultura administrativa, el cual es un factor poderoso
en la condición operacional del sistema de
trabajo.
La cultura administrativa son las normas
organizacionales y los valores
compartidos por la mayor parte de los grupos que
integran la
organización. Su propósito es dar sentido de
dirección a los esfuerzos individuales para realizar el
trabajo. La cultura administrativa comprende tradiciones,
costumbres y la forma habitual de hacer el trabajo, que va
creando estándares para evaluarlo, que a su vez establecen
un condicionamiento operacional para la forma de trabajar en los
distintos departamentos.
Hacer factible una reorganización hace que la
cultura del pasado se convierta en un obstáculo, para lo
cual si no tienen lugar dichos cambios en la cultura, las
acciones de los ejecutivos no producirán los resultados
deseados.
Con ello hacemos mención tanto a los factores
económicos tanto a nivel micro como
macroeconómicos, políticos, y sociales que
facilitaron o empujaron a la empresa a su actual
situación. Pero también se persigue analizar el
contexto como ámbito de posibilidades para la
recuperación. El posible crecimiento positivo o negativo
para los precios o demanda de
nuestros productos en el mercado abrirá o no la
posibilidad de recuperación financiera de la
misma.
14. Posibilidad de
negociación con acreedores y deudores
Analizar las posibilidades de mejorar las financiaciones
de deudas tanto comerciales como bancarias y fiscales es muy
importante a la hora de calificar las posibilidades de
reestabilizar la finanzas corporativas. Igual importancia tiene
la posibilidad de acortar los períodos de cobro con
nuestros clientes y deudores. Hacer más lenta la salida de
dinero y
aumentar la velocidad de entrada del mismo mejorará
ostensiblemente nuestro flujo de fondos.
15.
Calificación de la empresa
Ubicar la situación de la empresa a los efectos
de determinar las prioridades a encarar y los instrumentos a
utilizar es el paso siguiente al diagnóstico.
De este diagnóstico y posterior
calificación tenemos las siguientes
posibilidades:
- Buenos rendimientos y mala
administración - Malos rendimientos y mala
administración - Con problemas diversos
- Con problemas financieros / emergencia
- En situación de peligro
Así tenemos empresas que generando buenos
rendimientos estos son más el producto de factores
externos muy positivos que de la buena gestión empresaria.
Una buena gestión se ve cuando los factores externos no
son favorables. Buenos precios de las materias primas, y de los
bienes producidos, un muy favorable tipo de cambio y bajos tipos
de interés, son entre muchos otros, factores que permiten
aún a empresas pésimamente mal administradas gozar
de una situación positiva. Tomar conciencia de los
problemas permitirá a la empresa aprovechar el momento
favorable a los efectos de prepararse para un cambio de
situación. En esta situación se dispone aún
de tiempo y la situación no es tan ríspida ni
complicada.
Una situación combinada de malos rendimientos y
mala gestión empresaria, es la típica
situación en la cual se cae tras no adoptar las medidas
correctivas cuando la situación aun era favorable. Esta
situación requiere de instrumentos más profundos de
cambio, pues la situación se empezará a deteriorar
rapidamente.
En una situación con problemas diversos, la
empresa se encuentra con irregularidades que van mermando y
complicando sus indicadores financieros-económicos y
patrimoniales. Si bien la empresa puede no estar mal gestionada,
el hecho de no adaptarse rápidamente a los cambios del
entorno, o cometer errores de estrategias pueden llevar a la
empresa a una situación de complicación a la cual
deberá hacerse convenientemente frente.
Con problemas financieros es ya una situación en
la cual los excesos de inventarios, la caída en la
demanda, la pérdida de cuota de mercado, la
disminución en su rentabilidad, el incremento de sus
costes financieros y del endeudamiento, sumados a un incremento
en el plazo de incumplimiento con proveedores, bancos y entes
fiscales, lleva a la empresa a una situación de
ahogamiento donde se comienzan a ver atrasos en el pago de
salarios,
despidos de nóminas,
subsecuentes caída en la productividad de la mano de obra
y como consecuencia un profundo e inmediato deterioro tanto en
los índices de satisfacción de los clientes, como
de la relación entre empleados y directivos.
En situación de peligro es ya una
situación en la cual hay o se está al borde de
pedidos de embargos o quiebras. Llegamos a un momento indeseable
y realmente funesto. Para no caer en ello es que deben aplicarse
a tiempo sistemas de mejora continua, planificación estratégica y planes
de contingencia. Planificar, presupuestar y realizar un control de
gestión eficaz es la mejor forma de no caer nunca en
una situación tan incómoda y
destructiva.
La correcta calificación de la situación,
para lo cual es fundamental contar con un buen
diagnóstico, es el paso fundamental para la
aplicación posterior de medidas.
16. Instrumentos
– Herramientas y Métodos a utilizar
Es el momento de explicar los distintos instrumentos,
herramientas y métodos a aplicar, explicando qué
son, para que sirven, como se utilizan y en que situación
son más convenientes.
Entre las diversas herramientas e instrumentos
tenemos:
- Diagrama de Ishikawa
- Análisis paretiano
- Control Estadístico de Procesos
- Investigación de Operaciones
- Relaciones Públicas
- Reingeniería de Negocios
- Cuadro de Mando Integral
- Tercerización
- Teletrabajo
17. Diagrama de
Ishikawa
Herramienta creada por el consultor japonés cuya
denominación tiene el diagrama (se lo denomina
también como Diagrama de Espina de Pescado), consiste en
ubicar en el extremo derecho del diagrama el efecto cuyas causas
quieren descubrirse y analizarse a los efectos de su
solución, colocando hacia la izquierda del efecto en
cuestión las distintas causas que se consideren son las
que llevaron a la empresa a su actual situación. De cada
una de éstas causas penden diferentes subcausas. El mismo
puede integrarse de manera tanto individual como de manera
grupal, siendo esta la mas conveniente para enriquecer las
aportaciones e incrementar el nivel de participación de
los funcionarios y empleados de la empresa.
Así sí se tiene como efecto una "falta de
liquidez", entre los diversas causas pueden consignarse problemas
de liquidez del entorno, caída en la calidad, errores de
previsiones, cambios de mercado, falencias estratégicas,
entre otras. Y como subcausas de la causa de caída en los
niveles de calidad puede consignarse tanto un cambio en los
proveedores, alta rotación de empleados, mal mantenimiento
de máquinas e instalaciones, falta de un sistema de
monitoreo de la calidad, ausencia de sistemas de mejora continua,
entre otras.
Este instrumento combinado con la Tormenta de Ideas, el
trabajo en equipo
y el Diagrama de Pareto son en conjunto de gran utilidad a la
hora de determinar las principales causales, detectando de tal
forma la mejor forma para prevenir y solucionar las diversas
causas que originan las situaciones de desequilibrios
financieros.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
De tal forma tenemos un instrumento que nos sirve para
determinar en forma grupal a nivel de dirección y a
niveles medios o empleados de planta, y por sector o procesos,
las diversas causas de los problemas que aquejan al
negocio.
18. Análisis paretiano
– Diagrama de Pareto
Partiendo de los descubrimientos del celebre economista
y sociólogo italiano Vilfredo Pareto, se ha llegado a
verificar la regularidad con la que se dan en las distintas
actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho
de que unos pocos factores son responsables de la mayoría
de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los
elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que
más comúnmente se cataloga como los "pocos
vitales y los muchos triviales". Así en procesos
tradicionales de producción podemos tener que el 20% de
las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables
de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al
revés, un 80% de las restantes causas generan tan
sólo entre un 30 y 20% de los defectos. Que importancia
tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando
un importante impacto total.
Este método
puede utilizarse tanto para analizar los factores de costes, como
las razones de desperfectos o fallas de calidad, identificar las
principales zonas de ventas por volumen y rentabilidad, cuales
son los clientes con mayores plazos promedios de pagos, la
rentabilidades de los productos, los beneficios por productos y
líneas de productos. Se utiliza también a la hora
de mejorar la productividad y reducir los costes.
Es sin lugar a dudas una herramienta de análisis
muy eficaz y eficiente a la hora de implantar y aplicar un
sistema de mejora continua. El monitoreo permanente mediante el
análisis paretiano de los factores de ingresos y, de las
categorías y conceptos de gastos permiten mantener de
manera óptima un control de los mismos, a la vez que
disminuirlos de forma sistemática.
Así pues la aplicación del análisis
paretiano permiten establecer tanto un nivel de prioridades, como
el logro de un mayor enfoque. Por tanto sirve para calificar y
cuantificar la importancia y prioridad de los problemas, los
gastos a reducir, las calidades a mejorar, los productos a
comercializar, los clientes a atender y los proveedores con
quienes trabajar.
De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33%
de los factores generadores de costes son responsables del 67%
del total de los costes incurridos. De tal forma una
reducción del 20% en los dos ítem más
importantes generarán una reducción en el coste
total del orden del 13%. A su vez los costes de reparaciones
pueden y deben ser objeto también de un análisis
paretiano de manera tal de saber que tipo de reparaciones
conforman este coste, y saber también a que línea
de productos responden dichos gastos. Lo mismo debe hacerse con
los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).
19. El Control
Estadístico y la Gestión
La información contable consiste en datos de medidas,
similares a las medidas físicas de productos
manufacturados. La diferencia es que la información
contable mide las características operativas de una
empresa, y no tanto las características físicas de
un objeto.
Por consiguiente, la información contable es
menos inmediata y más difícil de relacionar con
acciones individuales. De otro lado, su naturaleza
agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de
actividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que
una medición sucesiva del tamaño de los
orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la
máquina no está funcionando apropiadamente, las
mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la
información contable nos pueden indicar cuándo la
entidad económica no está funcionando como se
esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de
tal situación.
Cuando la información contable indica que las
desviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial, esa
causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de
funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su
capacidad de proceso previamente establecida). Si la
desviación es positiva, desearemos identificar sus causas
especiales a fin de poder continuar mejorando en esa
línea. Si, por el contrario, la desviación es
negativa, querremos corregir las causas especiales. Si las causas
especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la
presencia de un nuevo competidor en el mercado o una
recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la
nueva situación alterando las políticas de la
empresa, el márketing u otros factores a fin de obtener
mejores resultados conforme a las nuevas condiciones
externas.
Los procedimientos
para establecer un control estadístico del comportamiento
de la empresa mediante datos contables son los mismos que los
utilizados para establecer el control estadístico del
comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a
saber:
- establecer la "capacidad del proceso",
- crear un gráfico de control;
- recoger datos periódicos y representarlos
gráficamente; - identificar desviaciones;
- identificar las causas de las
desviaciones; - perpetuar los efectos positivos y corregir las causas
de los negativos.
Un gráfico de control utiliza medidas de un
proceso para determinar el comportamiento normal de dicho
proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple
como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos
regulares de estos saldos y se calcula la media,
representándola gráficamente por una recta. La
desviación típica es una medida de variabilidad que
también puede calcularse, con las cuales trazamos los
límites
de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a
medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se
corresponden con los resultados esperados. Si no es así,
inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que
procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas
causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de
variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las
causantes de la variación incluida en las observaciones
previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de
la media y de la desviación típica utilizados para
elaborar el gráfico de control.
Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento
de la empresa o resultados económicos de las actividades,
o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las
medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la
empresa son:
Característica Medida
Eficiencia de la explotación Rendimiento del
activo
Eficiencia financiera Rendimiento del capital
propio
Apalancamiento financiero Coeficiente de
endeudamiento
Estabilidad a corto plazo Coeficiente de
solvencia
Estabilidad inmediata Coeficiente de
liquidez
Eficacia Cuota de mercado y crecimiento
Todas estas características pueden ser medidas y
representadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una
ventaja de aplicar las técnicas
estadísticas a los datos
económicos-financieros es que no se necesita esperar a
obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso.
Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad
histórica. La ventaja real del análisis
estadístico es que indica si las variaciones en el
rendimiento económico-financiero son significativas o se
encuentran dentro de los límites normales de variabilidad.
Así, podemos determinar por qué los datos nuevos
caen fuera de los límites de control establecidos o por
qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en
cuenta que un patrón desviado incluye una serie de puntos
que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque
estén dentro de los límites de control, o bien
están todos situados en el mismo lado de la media. De
manera que no se necesita una desviación de una magnitud
desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de
funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio.
La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles
en el rendimiento es la gran ventaja del análisis
estadístico de los datos contables. Los resultados fuera
de control quedarán patentes.
Los gráficos de control se pueden aplicar a los
datos contables a nivel de departamento y a otros niveles
también. El número de empleados, las horas, los
costes de material, los costos del material indirecto, los
servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la
elaboración de gráficos de control.
Una ventaja adicional de los gráficos de control
para datos contables es que permiten presentar estos datos de una
manera más comprensible. Los directivos pueden entender el
mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden
utilizar la información más
rápidamente.
Dado que la función de la contabilidad es
producir información sobre la empresa como totalidad, los
datos contables pueden ser utilizados para detectar causas
especiales en los procesos globales de aquélla. Pero
también pueden ser utilizados para identificar causas
especiales que puedan producirse dentro de las distintas
áreas de la empresa.
La variación no es algo misterioso e inaccesible.
Todo lo contrario, tiene multitud de señales
que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que
son indispensables para una buena dirección. El
conocimiento de la variación constituye un elemento
esencial del método
científico. Nuestra capacidad para lograr un
mejoramiento rápido y sostenido está ligada
directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no
sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable que
cualquier acción
que emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las
cosas, o no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.
"El problema central de la dirección radica en
el hecho de no entender la variación"
Todos los sistemas presentan variaciones de causas
comunes, y algunos, una variación debida a causas
estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales
y los efectos de la manipulación indebida, por una
preocupación excesiva frente a la variación. Aunque
un poco de variación es inevitable, podemos mejorar
muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en
lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de
los datos; después, abstenernos de la manipulación
indebida.
20.
Aplicación del CEP para Control y Reducción de
Costos
En función a las características del bien
o servicio y de
su proceso de producción se procede a determinar el
sistema más apto y eficiente para el cálculo de
los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el
sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de
los respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya
amplitud está en función de las
características del proceso y del bien) se procede a
calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del
Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e
Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en
función del precio de mercado del producto o servicio y
del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a
calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA
dividido el Límite de Control Superior (igual a 3 veces el
desvío estándar sumado al Costo Medio del Proceso).
El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS
(límite de control superior) y el LCI (límite de
control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de
incrementar la CP y haciendo mayor la contribución
marginal unitaria.
Mediante la graficación de los costos unitarios
puede controlarse si el proceso se encuentra bajo control
estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales
o aleatorias, o especiales. En función de ello se
aplicará distintas técnicas sobre los factores que
inciden en los costos, partiendo con la identificación de
las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la
utilización de las herramientas de Kaizen y JIT
cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y
productividad de los procesos, como así también la
aplicación de otras estrategias de administración con el propósito de
reducir de forma sistemática el nivel de costos
unitarios.
El Costo Estándar responde a la capacidad del
proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el
costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y
controles.
A través del los procesos de PREA
(Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas
metas en materia de costos.
También se aplica el CEP a los efectos del
control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos. Se
determina un costo medio, el cual puede determinarse por
temporadas (estacionalización), se fijan los
límites de control, se determina la capacidad del proceso
y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de
costos.
21.
Investigación de Operaciones
La utilización de las diversas herramientas que
nos brinda la Investigación
de Operaciones, maximizada con las capacidades de sus
cálculos por sistemas, posibilita mejorar los niveles de
eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. Para
tener una idea de ello basta con enumerar las diversas
aplicaciones que pueden darse a dichas herramientas.
- Distribución de las órdenes de
producción entre las máquinas, para obtener
costos mínimos. - Resolución de problemas de desplazamiento
(agentes, viajeros de ventas, almacenes y
mantenimiento). - Simulación de redes urbanas de
transportes. - Equilibrio de líneas de montaje.
- Determinación del tamaño óptimo
de los equipos de trabajadores. - Determinación de la disposición
física
de las plantas o fábricas. - Distribución de materiales
escasos. - Control de inventarios, en condiciones de certidumbre
e incertidumbre. - Ubicación de fábricas y
almacenes. - Reducción al mínimo del tiempo de
espera para obtener un servicio. - Resolución de problemas de reemplazamiento de
equipos. - Programación de mantenimiento
preventivo. - Diseño de programas de
control de
calidad. - Nivelación de la producción y el
empleo en
una industria
estacional. - Predicción de ventas.
- Decisiones sobre producir o comprar.
- Selección de medios de publicidad.
- Diseño de sistemas de información para
la
administración.
Como podemos observar, los resultados que podemos
obtener de las diversas herramientas de investigación de
operaciones, la hace a estas de gran importancia a la hora de
mejorar los niveles de eficiencia en la utilización de los
recursos.
La investigación de operaciones proporciona a los
gerentes métodos para la toma de decisiones. Hace
hincapié en puntos específicos y sirve para evaluar
cursos de acción en competencia, utilizando
técnicas matemáticas. Sus relaciones,
fórmulas y modelos pueden
reflejar el efecto de decisiones individuales, así como
también las actividades integradas de toda una organización. Los problemas de administración se evalúan
cuantitativamente y se miden los resultados de cursos
alternativos de acción. Puesto que esto les permite a los
administradores evaluar los resultados de sus decisiones al
avance, se reduce considerablemente la incertidumbre en el campo
de la toma de decisiones administrativas.
Las aplicaciones prácticas de las relaciones
públicas pueden resumirse bajo tres objetivos
fundamentales.
- Gestiones positivas para conseguir buena voluntad.
Consisten en fomentar y mantener la buena voluntad y el
interés público en las actividades de una
organización para facilitar resultados positivos y la
expansión de las mismas. - Acciones para salvaguardar la reputación. Es
igualmente importante mirar dentro de la organización
y eliminar costumbres y prácticas que, aun siendo
legítimas, es probable que ofendan a la opinión
pública o interfieran en la comprensión
mutua. - Relaciones internas. Es usa internamente
técnicas de relaciones públicas para que el
personal y los empleados de la organización sean
estimulados para identificar sus propios intereses con los de
la dirección.
Sólo basta pensar en la crisis
financiera de un banco, o en los problemas que pueden afrontar
una empresa de comestibles o automotores. Es la aplicación
rápida y eficaz de las relaciones públicas las que
pueden ayudar en gran medida a generar la confianza y buena
voluntad de los clientes para poder sobre llevar un determinado
momento. De igual forma las buenas relaciones con acreedores,
proveedores, instituciones
financieras, entes gubernamentales y medios periodísticos
son de fundamental importancia a la hora de poder estabilizar la
marcha de la empresa.
23. Reingeniería de negocios
En algunas ocasiones las mejoras progresivas no bastan
para torcer el cause por el cual transita el destino de una
empresa, siendo menester una modificación plena y total en
la forma de ver los negocios, y de llevar a cabo los procesos y
actividades empresariales. Cuando de dar un salto cualitativo se
trata, significa que ha llegado el momento de aplicar la
reingeniería. Ello implica fijar los objetivos a lograr,
analizando la forma en que se desarrollan los procesos fabriles,
comerciales y administrativos, ideando una forma ideal de
accionar, planificando posteriormente las acciones pertinentes a
los efectos de modificar las actuales actividades y procesos a
los efectos de llevarlos a los lineamientos ideales.
Para muchos se trata de "hacer tabla rasa" con los
procesos conocidos, cambiando los paradigmas existentes de manera
tal de que la empresa se encuentre en condiciones competitivas.
Es una forma de dar cuenta de la famosa frase que dice "si
sigues haciendo lo que siempre has hecho, seguirás
consiguiendo lo que siempre conseguiste". La
reingeniería responde claramente a dicha necesidad de
cambiar nuestra forma de hacer las cosas y desarrollar los
procesos para cambiar los resultados hasta ahora
obtenidos.
Partiendo de la misión de la empresa, y analizada
la competitividad de los diversos procesos y actividades, debe
determinarse que actividades desarrolladas por la empresa pueden
ser tercerizadas de manera tal no sólo de reducir los
costes, sino también de disminuir los costes fijos,
logrando mayor flexibilidad y mejorando los niveles de
rentabilidad. Toda actividad no estratégica para la
compañía debiera ser tercerizada en la medida de
que logre proveedores seguros, eficaces y que cumplan con los
objetivos en materia de costes. Así una empresa
constructora de obras viales tiene por misión la construcción, y no el diseño y
construcción de software. Inclusive este tipo de empresas
suele tercerizar labores a subcontratistas, disminuyendo
así sus costes fijos, logrando al mismo tiempo mayor grado
de flexibilidad.
Actualmente es común observar la
tercerización en materia de servicios de limpieza,
programación, procesamiento de
datos, actividades contables-impositivas, labores de
seguridad, mantenimiento, publicidad, cobranza, análisis
crediticio, entre otras.
Aprovechando el avance tecnológico en materia de
informática y telecomunicaciones que se ha logrado con Internet, es factible el
teletrabajo o
trabajo a distancia. Forma mediante la cual se logra disminuir la
necesidades de espacios físicos, se logra contratar
personal de alta productividad ubicada en lugares o regiones
alejadas de las oficinas centrales, se reducen los costes en
materia de teléfono, electricidad,
transporte, mayores niveles de productividad mediante una
disminución de la ausencias de personal.
Disponer de un software como herramienta destinada a
facilitar el monitoreo permanente de los indicadores financieros,
operativos, satisfacción de los clientes y consumidores, y
crecimiento, satisfacción y participación del
personal, es de suma importancia a la hora de conducir y
gestionar la empresa en el día a día.
Además el Cuadro de Mando Integral permite
establecer objetivos tanto en el tiempo, como por sectores y
niveles, de manera de poder reencauzar el funcionamiento y
procesos de la compañía.
Para ello es crítico la implantación de
sistemas eficaces, y de rápida aplicación y
comprensión. Los niveles directivos y gerenciales deben
tener una información continua acerca de la marcha de la
empresa. Una forma de complementar ello es mediante la visita
metódica de los directivos y gerentes a las diversas
áreas y sectores de la empresa, verificando con sus
propios ojos el funcionamiento de los procesos y recabando los
comentarios de los empleados y supervisores.
27. Planes y
herramientas en acción
Hasta acá hemos mencionado y desarrollado lo
atinente a la labor de diagnóstico, evaluación,
identificación y sección de soluciones. Para ello
se describió una serie de los principales métodos,
herramientas e instrumentos.
Ahora es el momento de interrelacionar e integrar todas
éstas herramientas e instrumentos en pos de la
rehabilitación financiera.
En el caso de peligro de quiebra se
requiere llevar a cabo las siguientes acciones:
- Evaluación de ejecutivos
- Reducción de costos
- Formulación de nuevas
políticas - Control de calidad
- Reorganización administrativa
- Control de efectivo
- Desinversiones
- Mejorar la rotación de activos
circulantes - Eliminar la contabilidad creativa
- Control de compras
- Manejo de las relaciones con la estructura
de poder - Determinación del núcleo
básico
Para el caso de emergencia financiera, los
pasos a dar son:
- Promoción de la demanda
- Incremento en la productividad
- Aumento en los precios
- Incentivos y sugestiones
- Presupuesto base-cero
- Cambios en la cultura administrativa
- Ahorro
Y, finalmente tenemos la estabilización en
el medio ambiente, para lo cual se efectúan las
siguientes acciones:
- Reducir la duración del ciclo
productivo - Mantener la disciplina
financiera - Continuar eliminando los factores que impiden
aumentar la obtención de mayores beneficios y
rentabilidades. - Continuar con el proceso de ahorro
- Situación de la empresa en relación
con su futuro
La estabilización en el medio ambiente
significa que una empresa sobrevive en su contexto
económico. Obviamente en una situación en que
existe un crecimiento de la economía –aunque la
empresa tenga deficiencias operativas y de gestión-, la
supervivencia no es problema, los problemas surgen cuando el
contexto económico cambia desfavorablemente y se inicia
una crisis en la economía.
La emergencia financiera se caracteriza por
períodos de insolvencia más o menos breves que son
el resultado de situaciones coyunturales o de problemas internos
de la empresa, que de no corregirse oportunamente,
llevarán a la compañía a un deterioro
financiero agudo si las condiciones económicas cambian
desfavorablemente.
El peligro de quiebra es la agudización de los
problemas de insolvencia no corregidos en la etapa anterior que
provocan una crisis financiera en la empresa, de tal magnitud que
de no manejarse adecuadamente pueden llevar a la
compañía a la quiebra o convertirla en un productor
marginal.
Los desequilibrios de caja generalmente son el resultado
de acciones del pasado que hicieron crisis y que pueden
clasificarse de la siguiente manera:
- Préstamos irracionales (el costo del
préstamo es superior a las utilidades que
genera). - Deficiente formación de utilidades en
relación a la inversión total. - Crecimiento acelerado financiado con
préstamos. - Productividad decreciente.
- No controlar los costes.
- Tiempo creciente para producir y entregar un
producto.
En condiciones de peligro de quiebra se han llevado a
cabo acciones tendientes a la reducción de costes, con el
objetivo primordial de aumentar el flujo de fondos. En esta etapa
se busca la racionalización del gasto eliminando
duplicidades de esfuerzos y alentando la formulación de
estándares para evaluar las diferentes áreas a
través de reformas internas en los diferentes
departamentos. Una forma de lograrlo es a través del
presupuesto
base-cero, que le proporciona al ejecutivo principal
información detallada de los ingresos necesarios por
área para alcanzar los objetivos deseados; asimismo, le
permite identificar redundancias y conocer dónde existe
duplicidad de esfuerzos entre los departamentos.
El presupuesto base-cero centra la atención del ejecutivo en la cantidad
gastada por cada departamento para realizar su función,
más que en el porcentaje de incremento en relación
con el año anterior; permite comparar y evaluar los
diferentes departamentos, así como efectuar, previo al
gasto, una auditoría sobre las razones del egreso.
También permite al grupo
ejecutivo evaluar la actuación de los gerentes. Lo
esencial en el presupuesto base-cero es la descripción de alternativas para realizar
la función, así como la evaluación de
ellas.
Los efectos más significativos del presupuesto
base-cero están en el nivel medio y bajo de la
organización, porque provocan en los gerentes una mayor
conciencia sobre la necesidad de evaluar sus operaciones en
función de las nuevas metas que se establecieron para
efectuar la rehabilitación de la
compañía.
El fraude en la empresa – Michael J. Comer –
Deusto – 1987
Enfoque – Al Ries – McGraw Hill –
1996
La viabilidad financiera de la empresa – Ramón Ruiz
Martínez – Hispano Europea – 1990
Rehabilitación Financiera de Empresas –
Enrique Ramírez y Zepeda – Limusa –
1988
Pensamiento Estratégico – George L.
Morrisey – Prentice Hall – 1996
Reflotación y Reingeniería de Empresas
– Miguel Cañadas – Gestión 2000 –
1996
Cash Management – Blanch / Elvira / Navalón
– Gestión 2000 – 1998
Como destruir una empresa en 12 meses o antes –
Luis Castañeda – Edit. Poder – 1994
El libro del
Director General – Alexander Hiam – Limusa –
1998
Transformando la cuenta de resultados – Tony Hope
y Jeremy Hope – Paidos – 1997
Sistemas de Información para la
Administración – W. Bocchino – Trillas –
1997
Kaizen – Detección, Prevención y
Eliminación de Desperdicios – Mauricio Lefcovich
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La pasión de mejorar – Eugenio Ibarzabal
– Díaz de Santos / Iceberg Prospectiva –
1998
Las Relaciones Públicas – Sam Black –
Hispano Europea – 1991
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa
– Masaaki Imai – CECSA – 1999
Implementando la calidad – David N. Griffiths
– Panorama – 1992
Manejo de Recursos Administrativos – Paul S.
Bender – Limusa – 1986
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios