Sistema de mejora continua integral ? SMCI

2. Críticas al pensamiento
   imperante
3. Características del
   sistema
4. Objetivos de la mejora
   continua
5. Ciclo de la mejora
   continua
6. Diagnóstico
7. Planificación
8. Ejecución
9. Evaluación
10. Herramientas e
    instrumentos
11. Anexos
12. Conclusiones
13. Bibliografía

1.
Introducción

Las nuevas realidades del siglo que acaba de iniciarse
traen aparejados para empresarios y gobernantes la imperiosa
necesidad del cambio. Cambio
éste, producto de
las aceleradas modificaciones que se dan en el entorno
tecnológico, científico, económico,
político y social. La configuración de grandes
bloques
económicos, las caídas de las barreras
aduaneras, la configuración de mercados
globales, la expansión de Internet, la revolucionaria
evolución de la genética y
de la ingeniería en materiales, la
continua caída de los costos en
materia de
hardware
acompañados de una potencia cada
día mayor en los mismos, son algunos de los principales
puntos de referencia a tomar en consideración a la hora de
considerar las estrategias de
las organizaciones,
como así también el análisis y evaluación
tanto de sus potencialidades, como de sus capacidades
competitivas.

Las organizaciones que hasta hace poco funcionaban en
torno a un
pensamiento
mecanicista y propio de la era industrial ya no son validas, ni
viables dentro de los nuevos parámetros. Una organización para ser viable y eficaz en
ésta nueva era, debe tener un fuerte enfoque al desarrollo
científico-técnico, actuar preventiva y
proactivamente, pensando en forma sistémica, y analizando
los cambios del entorno con una visión
estratégica.

Los tiempos se aceleran, y una gran multitud de hombres
y mujeres en distintos puntos del planeta se preparan y salen
día a día para competir en los diferentes mercados.
A manera de una justa deportiva todos los días se
encuentran en el mercado –a
lo cual contribuye en gran medida los nuevos y poderosos sistemas de
comunicación– empresas y
personas en la búsqueda de un lugar en el podio de la
competitividad, lo cual significa vender sus
productos y
servicios, y
crecer como empresas, para lo cual ofrecen productos a más
bajos costos, de mejor calidad, con
mayor valor
agregado, con menores tiempos de espera, mayor variedad y mejores
servicios al cliente. Hoy
reunir esas condiciones no aseguran el triunfo, sólo son
componentes necesarios para poder
participar en la competencia. Para
salir airosos no se puede descansar un solo instante, se debe
tener la disciplina
para mejorar momento a momento. Ello es lo que ha dado lugar a
términos tales como "la organización que
aprende", como una muestra de la
necesidad imperiosa de capacitarse, entrenarse y mejorar que
tienen las empresas para no sólo continuar siendo
redituables, sino como mínimo, poder
sobrevivir.

La apertura de los mercados da lugar a esta posibilidad
de competencia continua y en prácticamente todos los
sectores. A la manera de una partida de ajedrez los
estrategas de las grandes corporaciones deben pensar en los
futuros movimientos de sus competidores, para de tal forma
adelantarse a los hechos. Pero para estar en condiciones plenas
de reaccionar con prontitud y eficazmente, toda la empresa y su
personal deben
estar preparados. Estar preparados a la manera de un artista
marcial que cada día se mejora así mismo. Sí
lo más importante de una empresa son
las personas que las conforman, se entiende la necesidad
imperiosa de que ellos mejoren día a día.
Sólo mejorando de manera continua las personas
–directivo y personal- es como podrán mejorarse los
procesos de
las empresas, y consecuentemente ellas mismas.

No se trata sólo de capacitarse en el uso y
aplicación de diferentes herramientas e
instrumentos por parte de directivos y empleados, es mucho
más que ello, se trata además de crear e inventar
nuevos instrumentos y nuevas formas de aplicar los mismos en
la
organización. La mejora continua no sólo
debe ser utilizar cada día mejor una herramienta, sino
también crear cada día mejores y más
eficaces herramientas.

En la nueva economía no hay lugar
para las competencia internas en la organización, para las
luchas intestinas que frenan y destruyen recursos. Hoy
día las empresas son concebidas como equipos unidos,
integrados por accionistas, directivos, empleados y proveedores,
que trabajan y luchan juntos en pos de un mismo resultado. El
liderazgo y la
cooperación son las nuevas claves de las organizaciones
para este nuevo siglo. La oposición entre "nosotros" y
"ellos" sólo da lugar a desperdicios y despilfarros,
pérdida de clientes, y
caída en la participación de mercado. Sólo
concibiendo a la empresa como un
equipo en pos de objetivos
comunes para todos sus integrantes, con una auténtica y
plena participación de todos ellos, es como ésta
podrá estar en condiciones de mejorar día a
día. No hay compromiso sin participación,
así pues lograr los cambios y mejoras en los procesos
requiere del compromiso de sus integrantes, para lo cual es
fundamental que tengan la debida y respetuosa
participación.

Un liderazgo que inspire y guíe las capacidades
de su personal, que logre concentrar las energías de
éstos en un objetivo
común, que inculque la disciplina para el autocontrol y la
mejora continua son las necesidades y requerimientos de
éstos nuevos tiempos.

De lo visto surge la necesidad y obligación que
tienen las organizaciones, sean éstas públicas o
privadas, con o sin fines de lucro, de mejorar de forma
permanente. El mejorar es no sólo una necesidad, sino
también un compromiso ético y moral,
significa dar lugar a una nueva cultura
organizacional, y por sobre todo pensar, sentir y vivir a
tono con los nuevos tiempos y realidades. Dar lugar a esa nueva
cultura y
comportamiento
organizacional implica vencer la resistencia al
cambio, o sea la tendencia a la continuidad de las viejas
prácticas. Sólo si te tiene la disciplina de
mejorar día a día se logrará dejar
atrás esa tendencia, logrando la suficiente fuerza y
energía para ver y sentir en el cambio continuo una nueva
forma de ser y existir.

Es para ello que la
implantación del Sistema de Mejora
Continua Integral –SMCI- se ha constituido como arma y
metodología fundamental a los efectos de la
mejora en la productividad y
rendimientos de la empresa, como así también en la
calidad de
vida de sus integrantes, teniendo como objetivos el logro no
solamente de la misión y
visión estratégica, sino además la
posibilidad de dar lugar a los objetivos de los diferentes
grupos de
interés.

2. Críticas
al pensamiento imperante

Debemos en torno a ésta cuestión desdoblar
el análisis entre el pensamiento o conducta
tradicional de los empresarios y directivos de empresas por un
lado, y por otro el imperante en el aspecto
académico.

En lo que concierne a los empresarios o directivos de
empresas debe hacerse hincapié en primer lugar en la poca
inclinación de éstos tanto por la productividad,
calidad y satisfacción de los clientes y consumidores,
como por la mejora continua tanto de sus procesos como de sus
productos y servicios. Una gran mayoría de ellos
aún tiene el enfoque administrativo concentrado en la
producción y venta. Así
pues sólo tratan de producir al menor coste posible,
tratando de colocar su producción en el mercado. No han
llegado aún a la etapa del marketing como
actitud
tendiente a satisfacer las necesidades de los consumidores. Cabe
recalcar que a pesar de buscar el menor costo, no logran
ello debido a la falta de un enfoque sistémico que
partiendo de las palancas que hacen factible la calidad y la
productividad dan lugar a menores costes. Si logran menores
costos, sólo lo obtienen al costo de una menor calidad y
satisfacción al cliente.

En este tipo de gestión
impera la actitud de realizar acciones sin
comprender la razón o el porqué de ellas, ni
efectuándolas al amparo de una
estrategia
preconcebida. Así pues publicidades, promociones,
páginas o sitios en Internet entre otras son realizadas
sin responder a un plan o estrategia
de gestión.

En este tipo de empresas sus directivos no han
reconocido aún la importancia de la Planificación y Dirección Estratégica, desconociendo
o no teniendo bien en claro por tal motivo la misión y
objetivos de su negocio.

Dentro de este marco carentes de estrategias y enfoques
es normal el reaccionar ante los hechos consumados, apagando
incendios como
comúnmente se dice. Es así normal que éstas
empresas carezcan de sistemas de
información para medir la calidad y productividad de
sus procesos. Es en este tipo de empresas donde gran parte de las
actividades no generan valor añadido para sus clientes y
consumidores. Así si un 10% de sus recursos es responsable
de la generación del 100% de sus ingresos, el otro
90% de sus recursos ha sido desperdiciado o mal gastado. Ello
pasa generalmente inadvertido, pues si el resultado final da
beneficios se pierde de vista los mayores beneficios que
podrían obtenerse de cambiar los sistemas de información y consecuentemente la forma de
planificar y operar. En el caso de tener como resultado final
pérdidas, no se encuentra la auténtica razón
de ello, procediendo a acciones tendientes a reestablecer el
equilibrio
mediante la reducción irracional de costos, que
generalmente dan lugar a mayores pérdidas y nuevas
necesidades de reducción. Ejemplos claros de ellos son las
empresas que reducen o eliminan la capacitación y entrenamiento de
personal, las actividades de investigación y desarrollo, y los planes de
publicidad entre
otros. No se dan cuenta que al reducir o eliminar las actividades
de capacitación se están comiendo el futuro, y que
al dejar de lado la publicidad están dejando no
sólo espacio al avance de la competencia sino que reducen
egresos al mismo tiempo que
ingresos. Ello es producto de concebir la capacitación, la
investigación y la publicidad como un gasto, cuando en
realidad es una inversión. Capacitar al personal e invertir
en nuevos y mejores sistemas de información permite
mejorar la operatoria de los procesos, y con ello fortalecer los
niveles de calidad y productividad de la empresa, generando con
ello un incremento de los beneficios y de la rentabilidad.

Es muy común escuchar de labios de estos
empresarios y directivos decir hoy no tenemos tiempo, o bien no
disponemos de recursos. Más bien de lo que carecen es de
una capacidad para administrar eficazmente el tiempo y los
recursos financieros. Acumulando inmensos stocks, con
escasísimos niveles de rotación, al tiempo que
acumulan gruesos importes en concepto de
intereses bancarios por el simple hecho de dejar de lado las
auténticas necesidades de los clientes, produciendo al
máximo posible para absorber costes fijos, todo ello
debido a desconocer las modernas técnicas
de gestión como el "just-in-time", no hacen
más que acumular ingentes pérdidas, sumadas a la
falta de liquidez y solvencia financiera.

De igual forma tenemos a las empresas que por falta de
"enfoque" quieren serlo todo para todos, y terminan siendo
nada para nadie. Las empresas que desconociendo tanto sus
capacidades competitivas y la evolución del entorno, no
sólo dejan pasar oportunidades, sino que no reconocen a
tiempo las amenazas. No reconociendo cuales son sus fortalezas y
debilidades, e incrementando tanto líneas de productos o
servicios, como nuevas unidades de producción y venta, en
lugar de concentrarse en la generación de los mayores
beneficios posibles, dan lugar al decaimiento de estos por la
adición de actividades generadoras de escasos beneficios
(los cuales no alcanzan a cubrir los costes de oportunidad o
coste del capital) o
lisa y llanamente productoras de pérdidas. Cómo
puede tener lugar algo semejante? Muy simple, se debe a la falta
de información por actividad y a la ausencia de
información con el valor añadido por actividad
(EVA).

Ahora debemos analizar la actitud de los profesionales y
asesores de estás empresas, los cuales concentran gran
parte de su mensaje en temas impositivos, viendo en éstos
la única forma posible de obtener beneficios, mediante la
reducción en el pago de impuestos.
También tenemos a aquellos otros que ajustándose a
cálculos de costos carentes de realismo y
efectividad debido a su estreches de miras y
actualización, dejan de lado tanto los conocimientos
generados por la administración de operaciones y la ingeniería
industrial, como por la investigación
de operaciones y los últimos avances en materia de
calidad, productividad y análisis de costes. Cabría
preguntarse cuanto de ellos actualizan regularmente sus
conocimientos, cuantos han implantado en sus empresas sistemas de
información estadística, y cuantos saben y aplican el
Control Estadístico de Procesos, o el Costeo
Basado en Actividades.

Por otro lado también tenemos a aquellos que
concentrando todo su esfuerzo en la faz productiva, dejan de lado
no sólo los avances de la ciencia y
la tecnología, sino que sólo se dedican
a mejorar día tras día un mismo concepto o proceso. Ellos
nada aportan a la innovación y una empresa sin
innovación está destinada a su desaparición.
Si bien una buena parte de ellos termina actualizando sus ideas y
actividades lo hacen con tanto tiempo de atraso que ponen en
peligro el equilibrio, la estabilidad y las potencialidades
futura de la empresa. Es muy común en este tipo de
profesionales dejar de lado tanto los aspectos del comportamiento
del personal, como la de los consumidores.

Por último tenemos a aquellos que implementando
mejoras continuas en sus empresas no lo efectúan con la
sistematicidad, disciplina, continuidad e integridad necesarios
para que la empresa este en condiciones de lograr nuevas marcas en materia
de calidad, productividad y participación de mercado. Su
accionar se limita a determinados sectores y productos o
servicios, no enfocándose en los procesos y actividades,
dejando de lado la necesidades y opiniones de los consumidores,
no encarando la empresa en su conjunto, no dando la debida
participación al personal en dichas actividades de mejora,
y accionando continuidad sólo circunstancialmente o por
reacción ante un determinado suceso.

3.
Características del sistema

Por un lado tenemos que el mismo debe ser encarado de
manera sistémica en contraposición a los enfoques
parcializados. De lo que se trata es de analizar y accionar
teniendo en consideración la interrelación de los
diversos procesos y actividades de la empresa entre
sí.

Además tiene que estar claramente enfocado en los
procesos, en oposición a los enfoques funcionales o
sectorizados. De lo que se trata es de ver como se desarrollan e
interactúan entre sí las diversas actividades y
subprocesos que componen el proceso, de manera tal de lograr
mayor fluidez en sus ciclos, a un menor coste y mayores niveles
de calidad.

El sistema de mejora debe tener como destinatario al
consumidor final,
para lo cual es necesario mejorar las debidas prestaciones a
los clientes internos que hacen uso de los diversos insumos,
servicios e informaciones necesarias para proveer a las etapas
subsiguientes.

Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para
lo cual los sistemas de información deben estar lo
suficientemente desarrollados para proveer de datos financieros
y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y forma,
evitando prejuicios para los clientes y consumidores.

El sistema de mejora debe concentrar las energías
de la empresa en un accionar preventivo y proactivo. De tal forma
la empresa deberá tener actitudes
reactivas en la menor necesidad posible, lo cual no implica tener
sistemas acordes para detectar y actuar con flexibilidad y
rapidez ante sucesos imprevistos.

Es fundamental para esta nueva era del conocimiento
poner el necesario hincapié en los aspectos
científico-tecnológicos, como así
también estratégicos. La dirección, como
también cada uno de los restantes integrantes de la
organización deben estar alerta ante los avances
técnicos y científicos que puedan incidir de alguna
forma en el desenvolvimiento futuro de la empresa. Al mismo
tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma
continua tanto los productos y servicios, como los procesos,
mediante la generación y aplicación de nuevas
tecnologías, sean éstas de producción
propia o de terceros.

En lo atinente a los aspectos estratégicos, la
mejora continua en sí misma constituye por una parte una
estrategia de acción,
y por otra debe responder a objetivos estratégicos
definidos. La mejora continua de los procesos y productos es en
si misma una estrategia de marketing que tiene como uno de sus
objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida
tanto de los productos y servicios, como de los procesos. De tal
forma se tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de los
competidores, mediante la incorporación de nuevas funciones,
mejores rendimientos, menores costos, mayor variedad, en suma,
mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor
inclinación y demanda de los
consumidores hacia los productos y servicios de la
corporación.

La mejora estratégica de la productividad, los
costes, la calidad, los niveles de satisfacción, los
tiempos de entrega y la seguridad
resultan fundamentales para la supervivencia y máxima
competitividad de la empresa en el mediano y largo
plazo.

La mejora continua concebida como un corredor de fondo
permite que la empresa siga corriendo cuando las otras empresas
que sólo atinan a fuertes erogaciones de reingeniería dejan de correr. El preparar y
llevar a la práctica un accionar de mejora continua hace
del personal de este tipo de empresas individuos carentes de
resistencia al
cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su forma de ser y
sentir.

Por último y como corolario de lo antes apuntado,
tenemos en la mejora continua una cultura y una filosofía
de vida y de trabajo, que
hace de los pequeños, medianos y grandes cambios una
necesidad y obligación, para con ellos mismos, para con la
empresa, los consumidores y la sociedad.

4. Objetivos de la
mejora continua

Primero y fundamental, satisfacer plenamente a los
clientes y consumidores, mediante la entrega de altos valores a
cambio de los precios por
ellos abonados. Lograr cada día mayores niveles de
satisfacción es lo que hace posible contar con la lealtad
de los consumidores, permitiendo da tal forma altos e
incrementales niveles de rentabilidad.

Para hacer factible dichos niveles de
satisfacción la empresa debe empeñarse en reducir
los costes, acortar los ciclos de los procesos, aumentar los
niveles de calidad, y generar altos niveles de
productividad.

Reducir a su mínima expresión las
actividades irrelevantes en cuanto a la generación de
valor añadido para los clientes externos, y reducir al
mismo tiempo los niveles de fallas y errores, permitirá
generar mayores valores agregados al menor coste posible. Ello es
factible eliminando de manera progresiva y sistemática los
desperdicios y despilfarros producidos por las diversas
actividades y procesos de la empresa.

Lograr los más altos grados de efectividad y
eficiencia son
en pocas palabras los objetivos supremos que todo sistema de
mejora continua que se precie de tal debe lograr de manera
armónica e integral.

5. Ciclo de la Mejora
Continua

El mismo, consta de cuatro etapas que son:

1. El Diagnóstico
2. La Planificación
3. La Ejecución
4. Y, la Evaluación

Por tal razón se denomina también al mismo
como DPEE o DP2E.

El Diagnóstico tiene por objetivo
fundamental tener y apreciar de manera clara y precisa el estado y
evolución de la empresa, permitiendo de tal forma definir
los problemas que
aquejan a la misma, como así también las causas que
le dan origen.

En la Planificación se visualiza la
diferencia entre la situación en la cual se encuentra y
aquella a la cual se pretende llegar, identificando en primer
lugar las soluciones
posibles, para pasar luego a seleccionar aquellas que más
se adaptan en función a
las restricciones existentes, definiendo las acciones a
desarrollar para su puesta en práctica.

La Ejecución implica llevar a cabo tanto
la preparación del personal, como la implantación
de los sistemas de
control e información, y las acciones tendientes a la
superación de problemas, desvíos e
irregularidades.

Por último tenemos la Evaluación,
como acción tendiente a comparar de manera continua los
desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de
los objetivos y metas propuestas.

Luego, y por medio de un Cuadro de Mando Integral
se permite el Diagnóstico permanente de la
organización, permitiendo la correcciones en los planes, y
de tal forma desarrollar las medidas correctivas que hagan
factible la consecución de los objetivos y metas
estratégicas.

En este Cuadro de Mando
Integral tendrá especial relevancia los niveles de
desperdicios en las diversas actividades y procesos, de
manera tal que persiguiendo la disminución o
eliminación sistemática de las mismas se logren
periódicamente mayores niveles de rentabilidad.

Es fundamental como se dijo al inicio de éste
punto, conocer con la mayor precisión posible tanto el
estado y
evolución de la empresa, como las causas raíces que
lo originan. Sólo de tal forma se lograrán idear
maneras eficaces y eficientes de superarlas. Debe aclararse que
no necesariamente debe encontrarse la empresa en una
situación anómala o negativa para dar lugar a un
proceso de mejora. Este proceso de mejora debe y deberá
ser siempre el resultado entre un objetivo establecido y la
situación actual, debiendo buscarse cuales son los
factores o situaciones que impiden o pueden frenar el logro de
tal meta, buscando por tal motivo llegar a la causa raíz,
de modo de encontrar los mejores medios o
métodos
para hacer factible los objetivos establecidos.

6.
Diagnóstico

Debe tener siempre presente estudios psico-sociales y
culturales de la organización, de manera tal de poder
llevar a cabo un seguimiento y monitoreo en cuanto a la
evolución en la forma de pensar, sentir y actuar por parte
de los directivos y personal de la empresa. Este estudio o
investigación debe ser solicitado a una consultora
externa, y realizarse como mínimo una vez por año a
los efectos de contar con información que muestre en que
medida son cubiertas las necesidades y deseos de los miembros de
la organización, como así también saber en
que medida ellos se adecuan a las exigencias siempre cambiantes
de la empresa y su entorno.

El segundo paso es analizar y evaluar la misión
de la empresa, sus fortalezas y debilidades, como sus
oportunidades y amenazas (Análisis
FODA). En cuanto a la misión es menester saber si la
misma sigue siendo adecuada a los cambios del entorno, y por otra
parte servirá de base para el análisis del resto de
la organización. En cuanto al análisis de la
fortalezas y debilidades, y de las oportunidades y amenazas, las
conclusiones irán surgiendo a medida que se vayan
desarrollando los restantes puntos del diagnóstico. Los
distintos objetivos de la empresa son de gran importancia a la
hora de evaluar los distintos procesos de la empresa, en cuanto a
cuales objetivos no están cubierto o lo están
deficientemente, o bien en cuanto a aquellos procesos que no
cubren ningún objetivo o lo hacen de manera
ineficiente.

Tercer paso, consiste en relevar y evaluar las funciones
de organización y planificación. Deberá
evaluarse sistemáticamente los sistemas de control e
información. Los datos y mediciones serán poco
seguros de no
evaluarse previamente su grado de exactitud; debiendo
además lograrse velocidad y
precisión a la hora de detectar errores y verificarse
desvíos.

Con posterioridad deberá calcularse y evaluarse
metódicamente los diversos índices y ratios, tanto
operativos como financieros, tanto a un momento dado, como acerca
de su evolución en el tiempo. Debe determinarse los
niveles de exigencia de los clientes y consumidores, procediendo
luego a calcular la diferencia entre los mismos y los alcanzados
por la empresa.

Otro aspecto a considerar debidamente en la etapa de
diagnóstico es la concerniente al análisis
paretiano, consistente en aplicar la Regla del 20/80 (pocos
vitales y muchos triviales) a las diversas categorías y
conceptos de gastos, ingresos
y niveles de rentabilidad. Este mismo análisis será
puesto en acción al analizar los diferentes tipos de
actividades, los cuellos de botella y los distintos tipos de
desperdicios y despilfarros.

El próximo paso es analizar las actividades y
procesos en función a los Valores
Añadidos por Actividad, los niveles de desperdicios y los
cuellos de botella. En cuanto a los valores añadidos
existen actividades que agregan valor para el cliente final y
aquellas que no lo hacen. Estas últimas deben ser
detectadas, medidas, analizadas y eliminadas o reducidas a su
mínima expresión. En torno a los desperdicios, se
consideran tales aquellas actividades que consumen recursos sin
generar valor agregado, encontrándose entre tales los
siguientes: sobreproducción, inventarios,
movimientos, transportes, fallas de calidad, problemas de
procesamientos, y tiempos de espera. Estos son los siete
desperdicios clásicos apuntados por Onho en sus
desarrollos sobre el Just-in-Time.

El siguiente aspecto a tener en cuenta es el Benchmarking,
como metodología tendiente a detectar las mejores
prácticas existentes entre las empresas competidoras, o
aquellas que desarrollan procesos similares. Estas medidas son
tomadas como marcas a igualar y superar.

Dado que es el mercado quien determina los niveles de
precios, debe procederse al cálculo
tanto del o los costes objetivos, como así también
de los costes actuales, determinando la diferencia de costes a
superar.

7.
Planificación

Determinados los objetivos a alcanzar y la diferencia a
cubrir para llegar de la situación actual a dichos
objetivos, el próximo paso es a través de una
participación plena del personal, identificar todas
aquellas soluciones de posible aplicación. De todas ellas,
surgidas de la participación, creatividad y
experiencia del personal y staff de la empresa, deberán
seleccionarse todas aquellas que para cada proceso, producto,
servicio o
aspecto de la producción sean más factibles en
consideración al resultado, costo y tiempo de
aplicación.

En la planificación se considerarán las
actividades a desarrollar, quienes serán responsables, los
recursos a asignar, los plazos a considerar y los resultados a
obtener.

En ésta fase la creatividad e innovación
son de carácter fundamental, pues de ella
serán factibles las mejores metodologías o acciones
que den solución a las causas que impiden el normal
desenvolvimiento de los procesos, o dificultan de diversas formas
el logro de determinados objetivos de
superación.

8.
Ejecución

En primer lugar debe tanto prepararse al personal
mediante acciones de capacitación y entrenamiento, como en
la formación de equipos de
trabajo.

En segundo lugar deben implementarse tanto los sistemas
de control como de información necesarios para evitar
dolos o desvíos, como para detectar en tiempo y forma
desvíos en los estándares y objetivos
establecidos.

El próximo paso es llevar a la acción los
planes fijados en la etapa anterior, los cuales están
destinados a solucionar determinados problemas, o alcanzar y
superar objetivos específicos.

En ésta etapa es esencial el liderazgo necesario
para inspirar y fortalecer tanto a los individuos, como a los
distintos grupos, en la puesta en práctica de las acciones
previstas, y en la necesaria disciplina para insistir en
determinados comportamientos hasta hacer factible los
objetivos.

9.
Evaluación

Como antes se expreso, en la etapa de
Evaluación, se debe comparar de manera continua los
desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de
los objetivos y metas propuestas.

Gracias a la utilización del Cuadro de Mando
Integral es posible diagnosticar de forma permanente la
evolución de los procesos y actividades organizacionales,
permitiendo de tal forma la corrección a los planes
establecidos, y de tal forma desarrollar las medidas correctivas
que hagan factible la consecución de los objetivos y metas
estratégicas.

Deberá seguirse muy de cerca tanto la diferencia
entre los resultados obtenidos y las marcas establecidas
(benchmark), cómo así también en
relación a los objetivos fijados en materia de costos,
productividad, calidad, rentabilidad, satisfacción,
seguridad, y participación de mercado.

La evaluación debe ser permanente,
metódica y sistemática, a los efectos de corregir
de manera constante y a tiempo los desvíos, analizando la
calidad y efectividad de las acciones emprendidas, generando de
ser necesario nuevas soluciones que poseyendo mayor nivel de
eficacia
permitan la consecución de los objetivos.

La implantación de un sistema de control
presupuestario y de gestión es fundamental a la hora de
lograr controles efectivos, los cuales deben resaltar con total
claridad los desvíos o alteraciones a la marcha prefijada
para la empresa.

Así pues llegamos a establecer este sistema de
Mejora Continua como el resultado de la combinación de los
procesos de Diagnóstico – Planificación
– Ejecución – Control –
Información.

De tal forma se puede observar que la mejora continua
depende de un correcto diagnóstico, sumado posteriormente
a correctas formas de planificación y ejecución,
con posteriores acciones de control e información que
permitan corregir a tiempo la marcha de las mejoras.

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seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

 Así tenemos pues como base del sistema de
mejora continua a las actividades de diagnóstico y
planificación, base sobre la cual en base a los procesos
de control e información se logra avanzar en la
ejecución de la mejora continua.

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el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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El Sistema de Mejora Continua tiene
como objetivos fundamentales aumentar: la
Satisfacción de los Consumidores, el Valor Agregado por
Empleado, la Cuota de Mercado y el Rendimiento sobre la
Inversión.

Es logrando esos cuatro objetivos, y alcanzando en ellos
un alto nivel como una empresa puede ser considerada de Alta
Competitividad, categoría la cual la habilita a
competir en los mercados globales.

10. Herramientas e
instrumentos

Existen innumerables herramientas e instrumentos que
pueden ser utilizados en los procesos de mejora continua, sin
embargo existen algunas que por sus características deben
ser consideradas imprescindibles. Entre ellas tenemos:

• El Control
  Estadístico de Procesos
• Diagrama de Pareto – Análisis
  Paretiano
• Camino Crítico
• Análisis de Cuellos de Botella
• Análisis de Coste Objetivo
• Diagrama de Objetivos-Procesos
• Diagrama de Ishikawa
• Análisis Estratificado
• Gráfica de Corrida
• Diagrama de Dispersión
• Diagrama de Árbol
• Tormenta de Ideas
• Fluxogramas
• Matriz de Necesidad / Productividad
• Matriz de Control Interno
• Análisis de Valor Añadido
• Cuestionario para detección de
  desperdicios
• Determinación de Valor Sigma para aspectos
  críticos de productos y procesos
• Matriz BCG
• Análisis de Ciclo de Vida de
  Productos
• Las Seis Preguntas Fundamentales: Qué?
  Quién? Dónde? Cómo? Cuándo?
  Porqué?
• Los "¿Porqué?" sucesivos
• Análisis de Atributos
• La Parrilla de Ideas
• Tablas de Mínimas y
  Máximas
• Técnica de Grupo
  Nominal
• Técnica Grupal de Gordon /
  Little
• Tabla de Ventajas / Desventajas
• Escritura en papeletas de Crawford

A continuación desarrollaremos brevemente algunas
de ellas, pasando a una explicación más profunda de
otras en los Anexos.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de
Pareto es un instrumento de análisis muy útil para
identificar lo que es más relevante en una
situación. Consiste en una gráfica de barras, donde
las altas señalan aspectos más importantes que las
barras bajas. Generalmente son pocos los aspectos de vital
importancia pero ellos, una vez resueltos, son los que aportan el
mayor beneficio. En cambio, hay muchos aspectos que no son tan
importantes y que ocuparse de ellos no produciría casi
ningún impacto sobre la situación actual. Por eso,
conviene concentrar los esfuerzos en atacar los asuntos que
realmente tendrán un efecto importante sobre la
situación bajo estudio.

Se utiliza el análisis paretiano para:

• Seleccionar las áreas de mejora que
  tendrán el mayor impacto.
• Distinguir entre los pocos vitales y los muchos
  triviales.
• Clasificar los aspectos y las áreas de
  problemas por orden jerárquico.

Las Seis Preguntas fundamentales

Es el método
ideal para mejorar las actividades y procesos de la empresa.
Consiste en cinco preguntas directas y una sexta relacionada a
las respuestas de las anteriores cinco. Ellas son:

1 Qué? Porqué?

2 Quién? Porqué?

3 Dónde? Porqué?

4 Cuándo? Porqué?

5 Cómo? Porqué?

Respondiendo a éstas preguntas podemos saber si
las actividades o procesos son necesarios o pueden ser
eliminados, si los mismos pueden ser simplificados, si se pueden
cambiar en su formas o métodos de realización, si
pueden alterarse el orden, si se puede disminuir los costos
utilizando otras materias primas o personal con menos
conocimientos, o se puede mejorarse la productividad mejorando
los procesos, los insumos o el personal.

Esta importante herramienta se usa de manera combinada
con los fluxogramas y los "Porqué? sucesivos.

Los ¿Porqué? sucesivos

Si bien puede utilizarse combinada con el método
anterior a los efectos de profundizar en las respuestas, suele
usarse más éste instrumento a los efectos de
encontrar o detectar las causas raíces de los problemas,
evitando de tal forma dar solución sólo a los
síntomas más visibles. Suele considerárselo
como un método socrático por medio del cual el
supervisor o consultor externo mediante una sucesión de
"porqué?" encuentran la razón primigenia de los
problemas, o sea la auténtica causa generadora de los
diversos efectos, sean estos fallas, errores, descomposturas,
accidentes,
desvíos entre otros.

11.
Anexos

Anexo – Análisis de
atributos

El análisis de atributos constituye una
técnica muy simple, pero muy útil cuando de mejorar
un producto, servicio, proceso o sistema de trabajo existente se
trata. Su principal objetivo es el de evitar un error muy
común consistente en tratar de encontrar la forma de
mejorar un producto, servicio o proceso analizándolo como
un todo. Muchas veces, la búsqueda de una idea global,
salvadora, que mejore el todo, impide descubrir la
característica específica que, por sí sola,
podría producir el resultado deseado.

El análisis de los atributos se basa en dos
postulados fundamentales:

1. Todo producto, servicio o proceso está
   compuesto por distintas partes, y la unión de las
   funciones individuales de cada una de esas partes es lo que
   produce el resultado final.
2. Para mejorar un producto, servicio o proceso es
   necesario mejorar, de forma independiente, una o varias de
   las partes que lo integran.

Para cumplir esos dos postulados, el análisis de
los atributos recurre a la siguiente secuencia, que por sencilla
no deja de ser útil y eficaz:

Paso 1: Identifique las distintas partes que integran
el producto, servicio o proceso.

Paso 2: Haga una lista de los atributos o
características de cada una de esas partes.

Paso 3: Analizando cada una de esas partes determinar
la forma en que se podría

mejorar cada una de ellas.

Paso 4: Con el total de ideas que surjan se procede a
confeccionar una lista final y,

luego, se evalúan, para determinar cuál es
la más adecuada en el sentido de

que: a) responde mejor a la situación de la
empresa, y b) se acerca más a la

solución ideal planteada con
anterioridad.

En el caso de los productos tangibles, es relativamente
fácil identificar las partes que lo integran y establecer
sus respectivas características o atributos, ya que esas
partes constituyen, a su vez, elementos físicos o
tangibles que pueden ser aislados del "todo" con cierta
facilidad. Sin embargo, y para no dejar nada fuera del
análisis, es necesario pensar siempre en las cinco grandes
áreas de componentes que, desde el punto de vista del
análisis de los atributos, integran todo producto
tangible:

• Los elementos tangibles y operativos que lo
  integran: piezas, elementos varios, materias primas,
  productos intermedios, ingredientes, mecanismos para
  accionarlos, fórmulas, controles, motores,
  etc.
• Las funciones que cumple cada una de esas
  partes.
• La presentación y las características
  externas del producto: empaquetado, envases, marcas, gama de
  colores,
  olores, sabores, tamaño, en que se ofrece,
  etc.
• La forma de utilizar el producto: usos a que se
  destina, necesidad o no de ciertas habilidades o
  conocimientos para utilizarlos, etc.
• El proceso que se sigue para la elaboración
  del producto: sistemas de
  producción, procesos, equipos y maquinarias,
  integración y habilidades del personal,
  etc.

Cuando se aplica el análisis de los atributos a
un producto tangible es necesario centrar la atención en cada una de esas cinco
áreas de componentes y en cada uno de los elementos o
factores que las integran.

La única manera de
perfeccionar un producto, como un todo (que es lo que compra el
cliente / consumidor), es mejorando una o varias de las partes
que lo integran.

En el caso de los servicios o procesos muchas veces no
percibimos con claridad que un servicio no es más que una
serie de pasos o etapas que componen el proceso global. Es decir,
todo servicio o proceso es, en el fondo, un procedimiento que
establece una secuencia de etapas que se deben cumplir para
lograr el resultado final, que el lo que se percibe como es
servicio final.

Así cada una de esas etapas o pasos cumple una
función y su integración armónica y eficaz
es lo que conforma la prestación del servicio final, que
es lo que compra el usuario.

En el sector servicios, las empresas más
eficientes (las llamadas excelentes) son las que han podido
subdividir cada paso de sus servicios en los distintos elementos
que lo integran y se preocupan de que cada una de esas partes
cumpla con requisitos o estándares muy altos de calidad y
satisfacción del cliente. No se preocupan del servicio
total: controlan cada una de las partes que lo
integran. En este caso también se aplica el
mismo principio que vimos antes y que vamos a volver a resaltar:
la única forma de perfeccionar el servicio final es
mejorando una o varias de las fases o etapas que integran el
proceso que se requiere para su prestación.

Es importante subrayar que en el sector de los servicios
cada una de las áreas de componentes utiliza una serie de
"soportes" tangibles o de otros servicios que son necesarios para
su realización, tales como programas
informáticos, sistemas teleinformáticos, formas,
equipos, servicios externos o de otras áreas de la
empresa, entre muchas otras. Cuando se aplica el
análisis de atributos en el sector servicios es
necesario considerar, en profundidad, cada uno de los soportes
que se utilizan, con el fin de estudiar la posibilidad de
mejorarlos.

Todo cuanto se ha dicho respecto a los servicios se
aplica a los procesos o procedimientos
internos de trabajo; también, en este caso, es
indispensable mejorar una o varias de sus partes para lograr el
perfeccionamiento del proceso total. En consecuencia, el
análisis de los atributos se puede utilizar para lograr
que un proceso interno (ligado o no a la fabricación de un
producto o a la prestación de un servicio), sea más
rápido, más fiable, y más
económico.

Anexo – Diagnóstico de la
empresa

Preguntas clave que debe contestar el diagnóstico
estratégico:

1. ¿QUÉ SOMOS?
2. ¿CON QUE CONTAMOS?
3. ¿QUÉ PODEMOS HACER?
4. ¿QUÉ PRETENDEMOS PARA NUESTRA
   EMPRESA?
5. ¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
6. ¿CUÁLES SON NUESTROS
   OBJETIVOS?
7. ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR?
8. ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA ALCANZAR LOS
   OBJETIVOS?
9. ¿QUÉ PODEMOS HACER?
10. ¿HASTA DONDE PODEMOS LLEGAR?
11. ¿PODREMOS, EN REALIDAD, ALCANZAR LOS OBJETIVOS
    QUE NOS HEMOS FIJADOS……O SON SOLO
    SUEÑOS?

Anexo – Análisis y Determinación
del Coste Objetivo

El método en cuestión consiste en tomar
como punto de partida un objetivo de coste que se basa en lo que
el mercado está dispuesto a aceptar; después
indican a los diseñadores e ingenieros que respeten ese
objetivo. Se establecen objetivos de costes para todos los
componentes de un producto y se invita a los proveedores a que
hagan ofertas a partir de dichos costes. Si los proveedores
tienen problemas para cumplir un objetivo concreto,
pueden redefinir la especificación del producto de modo
que quede dentro de las nuevas instrucciones de costes o reunirse
con sus propios proveedores para acordar una forma mutuamente
satisfactoria de reducir los costes. En cualquier caso lo que no
se modifica es el objetivo de coste. De este modo, todos los
miembros de la cadena de
valor participan en la resolución de los problemas de
costes.

El factor esencial en la determinación de
objetivos de costes es la atención que se presta a la
reducción de los costes del producto en las etapas de
diseño
y desarrollo, es decir antes que se lance la fabricación
del producto. Una vez que se ha alcanzado el objetivo de coste,
el que los costes unitarios sean reducidos no dependerá de
las series de fabricación de grandes dimensiones. Sin la
intensa presión
generada por los numerosos cambios de producción, las
empresas pueden desarrollar procesos de producción
más estables, operar de una manera flexible, producir
únicamente lo que se solicita y concentrarse en la
producción de gran calidad. En otras palabras, gestionando
los costes en las etapas de diseño y desarrollo, minimizan
las agonías a lo largo de todo el proceso de
producción para mantener los costes dentro de los límites
presupuestarios. El punto de atención está en la
velocidad con que se alcanza el objetivo de coste, y no en la
comparación regular de los costes actuales con los
presupuestos.
Los resultados de este método son, en general, un nivel
más reducido de existencias y clientes más
satisfechos. El sistema en cuestión aspira a minimizar los
costes totales en toda la cadena de
valor.

Determinación de objetivos de
costos

   Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

Diseño Fabricación Determinación
del precio del
proveedor

Los objetivos de costes obligan a diseñadores,
ingenieros y proveedores a llegar a un acuerdo sobre aquellos,
dentro de la cifra admisible.

 Anexo – Lluvia de Ideas

Tiene por objetivos:

• Generar muchas ideas en un ambiente
  de grupo.
• Producir una lista grande de soluciones creativas
  para elegir de entre ellas las alternativas más
  prometedoras.
• Ayudar a un grupo a superar las limitaciones para
  la generación de ideas creativas.

El procedimiento consiste en:

1. Explicar claramente al grupo las cuatro
   reglas.
2. Estimular al grupo para que piense en tantas ideas
   como sea posible. (Las ideas se registran pero no se
   critican).
3. Posteriormente, revisar la lista en forma crítica y tratar de encontrar una
   solución.

Creado a principios de la
década de 1960, este es el método más
popular para motivar el pensamiento creativo en los grupos. Un
grupo puede aprender este método en forma sencilla,
además de que proporciona resultados inmediatos en la
mayoría de los casos. Se utiliza para ayudar a generar
soluciones novedosas a problemas o en cualquier otra
situación (como es el caso de la mejora continua) en donde
podrían ser útiles ideas frescas. Una sesión
de "lluvia de ideas" puede durar desde unos cuantos minutos hasta
unas cuantas horas, dependiendo de la dificultad del problema y
la preferencia del líder,
pero generalmente las sesiones se dan por terminada
después de media hora.

Para su puesta en práctica comienza
planteándose claramente el problema u objetivo a alcanzar.
Se lo presenta a un grupo de entre 6 y 12 personas,
explicándoles las reglas de la "lluvia de ideas". Debe
designarse a alguien para que registre todas las ideas,
preferentemente en un pizarrón grande o un rotafolio que
el grupo pueda leer fácilmente. Después de la
sesión, puede pedirse al grupo que revise la lista de
ideas con sentido crítico (el cual comenzará a usar
en este momento, ya que no está permitido el mismo durante
la sesión). La alternativa es emplear un grupo diferente
para revisar la lista y seleccionar una idea. Además de
explicar las reglas al grupo y asegurarse de que las obedezcan,
el líder debe tratar de mantener una atmósfera relajada.
Los grupos con buenas relaciones amistosas y acostumbrados a
trabajar en conjunto producirán los mejores
resultados.

Las reglas a aplicar son cuatro, siendo ellas las
siguientes:

1. No se permiten críticas a ninguna idea.
   Guarde sus críticas para la etapa de
   evaluación.
2. Se debe estimular la generación de ideas
   poco comunes. Que cada cual diga lo que le viene a la
   mente.
3. Se requiere cantidad, no calidad. Genere una lista
   de ideas tan larga como sea posible.
4. No hay ideas exclusivas. Estimule la
   combinación de ideas o la ampliación de las
   ideas de alguien.

12.
Conclusiones

Cada empresa debe ponerse como objetivo fagocitar sus
propios productos y procesos de manera regular, de manera tal de
dar origen a nuevos productos y procesos antes de que lo hagan
sus competidores, es así mediante la destrucción
creativa, que criticando sus actuales paradigmas las
empresas pueden generar nuevas soluciones y respuestas a los
requerimientos y demandas del mercado. La mejora continua para
ser factible es menester que se de previamente en la mente de los
directivos y trabajadores mediante nuevas y mejores ideas.
Así como los karatecas destruyen los objetos en su mente
antes de lanzar el golpe, de igual forma los integrantes de una
empresa deben mejorar la misma en su mente antes de emprender una
acción de cambio. Para ello es fundamental la actitud de
cuestionamiento, como así también el ser conciente
de la imperiosa necesidad del cambio.

Tomando en cuenta tanto las características que
debe reunir un sistema de mejora continua, como los objetivos a
los cuales este debe apuntar, es que deben ser utilizadas las
distintas herramientas, métodos e instrumentos
técnicos en las diversas fases del ciclo de
mejora.

Es fundamental volver a subrayar nuevamente que toda
mejora continua debe comenzar apuntando a satisfacer plenamente
los deseos y necesidades de los clientes y consumidores, pues
estos son la razón de ser de la empresa y de sus procesos
internos. De nada ha de servir mayores niveles de eficiencia en
los procesos y actividades, si los mismos no apuntan a satisfacer
plenamente a los consumidores. Aunque esto parezca repetido,
muchos empresarios aún no lo entienden así
originando con su terquedad ingentes pérdidas para sus
organizaciones.

De igual forma la productividad no es
el producto de la casualidad, sino el fruto de una
planificación pormenorizada, y de una ejecución
disciplinada de actividades, o sea de una
causalidad.

Viene bien al respecto el siguiente relato:
"Cuentan que en una oportunidad dos
individuos estaban caminando juntos en la selva, cuando vieron
que un león hambriento corría hacia ellos. De
inmediato uno de ellos se sentó y empezó a calzarse
sus zapatillas de carrera. –Eres un tonto si crees que
puedes corres más rápido que un león
hambriento le dijo el compañero a quien se colocaba las
zapatillas- Respondiéndole el otro con toda tranquilidad:
– no tengo que correr más rápido que un
león, ¡sólo tengo que correr más rápido que
vos! Así pues quien día a
día mejora está en mejores condiciones no
sólo de satisfacer mejor a sus clientes y consumidores,
sino que además está en condiciones de hacerlo
mejor que sus competidores.

El ver la empresa como un sistema da lugar a realizar
las mejoras de manera armónica en toda la
organización, de forma tal de evitar desequilibrios entre
las diversas funciones, procesos y actividades. Mejorar un
proceso en un 100% y los demás en un 15% provocando un
desequilibrio entre la velocidad y capacidad de los diferentes
procesos será el origen de importantes cuellos de botellas
e irregularidades en los flujos de insumos y productos en
proceso, dando lugar a mayores costes e ineficiencias.

13.
Bibliografía

Guía para el Mejoramiento Continuo –
Sergio Castillo Ortiz – Panorama –
1998

Administración Exitosa de Procesos –
Michael Tucker – Panorama – 1997

La pasión de mejorar – Eugenio
Ibarzabal – Díaz de Santos –
1998

Implementando la Calidad – David N.
Griffiths – Panorama – 1992

Claves en la conducción empresaria –
Cecilia Luchia-Puig – Ediciones Macchi –
1989

Transformando la cuenta de resultados – Tony
Hope y Jeremy Hope – Piados – 1997

Matriz de Control
Interno – Mauricio Lefcovich –
www.monografia.com
– 2004

Estrategia Kaizen –
Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios