Similitudes y
diferencias
Los sistemas de
gestión
que más se están aplicando son el Balanced
Scorecard (BSC) y los Sistemas de Gestión de la
Calidad
propuestos por ISO, los
cuales tienen más similitudes que diferencias. Eso ha
quedado de manifiesto en el interés
mostrado por diferentes organizaciones,
de diversos países, sobre el artículo "Integración del BSC e ISO 9000, Un
ejemplo de éxito"
que fue distribuido en el mes de Junio del 2004, ha sido de
enorme satisfacción las solicitudes recibidas para conocer
la empresa del
ejemplo.
A pesar de que en ISO no existe el requisito de
desarrollar concretamente un mapa de procesos, si
se ha convertido una práctica generalizada por las
empresas
certificadas o en proceso de certificación, probablemente
siguiendo lo establecido en los requisitos generales del apartado
4.1 de la Norma ISO 9001:00 que
establece que la
organización debe a) identificar los procesos
necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a
través de la organización y b) determinar la secuencia e
interacción de estos procesos
(mapa).
Los mapas de procesos tienen su origen en la
utilización de los mapas
mentales, los cuales presentan de una forma lógica
y clara temas complejos. Los mapas mentales han sido utilizados,
sobre todo en procesos de enseñanza –aprendizaje, ya
que permite obtener mejores resultados en distintos aspectos de
la vida laboral y
personal. El
diseño
de un mapa mental es útil para organizar información, administrar el tiempo,
liderar gente, o alinear objetivos y
estrategias. Los
mapas mentales constituyen un método
para plasmar sobre el papel el proceso natural del pensamiento.
Tanto el mapa de procesos como el mapa
estratégico deberían ser una representación
gráfica de cómo la empresa espera
alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o
política
de calidad. Algunos de los mapas de procesos analizados, en
muchos casos, reflejan una descripción de los requisitos de la
normativa en lugar de presentar como la empresa ha planificado
alcanzar los resultados. En otros casos es una descripción
de la interacción de procesos, parecido a una distribución de planta, otros asemejan
organigramas
funcionales. Por su parte algunos de los mapas
estratégicos, presentan un conjunto de objetivos o
elementos estratégicos en las cuatro perspectivas, que no
tienen ninguna relación entre sí o bien no se
determina con claridad la relación causa efecto. En ello
estriba la gran diferencia en el planteamiento que hace el BSC y
que se diferencia de la Administración por Objetivos (MBO), pues es
el elemento vital para poder
describir y desplegar la estrategia de una
organización.
Bajo la metodología del BSC, se dice que la
"estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se
comprende, si no se puede describir", uno de los
propósitos del mapa estratégico, la
descripción clara de la estrategia. Se le llama mapa
estratégico a la imagen
gráfica que muestra la
representación de la hipótesis en la que se basa la estrategia.
Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar los
resultados que se van a lograr y cómo se lograrán.
También se le conoce como diagrama de
causa efecto pues identifica ese tipo de relación entre
las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada
una de ellas. Dice Kaplan "una visión describe un
resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de
qué manera se alcanzarán esos
resultados"
El mapa estratégico de un cuadro del BSC debe ser
explícito en mostrar cuál es la hipótesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores
del BSC forma parte de una cadena de relaciones causa efecto que
conecta los resultados deseados de la estrategia con los
inductores que los harán posibles. El mapa
estratégico describe el proceso de transformación
de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los
accionistas. (9, pag 79)
Por su parte en la norma ISO 9001, se promueve la
adopción
de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa
y mejora la eficacia de un
sistema de gestión de la calidad, con el claro
propósito de aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera
eficaz, recomienda identificar y gestionar una serie de
actividades relacionadas entre sí. "Una actividad que utiliza recursos, y que
se gestiona con el fin de permitir que las entradas se
transformen en salidas, se puede considerar como un
proceso".
En la norma se establece que la aplicación de un
sistema de procesos dentro de la organización, así
como su identificación y como éstos procesos
interactúan entre, es lo que se considera como "enfoque
basado en procesos". Esta identificación e
interacción es lo que se ha plasmado en un mapa de
procesos.
Lo que busca el enfoque basado en procesos es el
control sobre
los vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como sobre su combinación
e interacción, lo que equivale a decir que existe una
relación causa efecto, similar a lo propuesto por el BSC.
Hay dos elementos que no pueden ser olvidados: la necesidad de
considerar los procesos en términos del valor que
aporten, (en BSC, equivale a identificar los procesos
críticos) y la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, esto es
alcanzar los resultados planificados.
Así como en el BSC el mapa describe la estrategia
que soporta la promesa o propuesta de valor a los clientes, en ISO
debería soportar o apoyar la política o compromiso
de calidad. En el primer caso, la metodología recomienda
que luego de establecer "la forma única y diferenciada en
que atraerá a sus clientes para obtener los ingresos
financieros necesarios", se deben identificar los procesos
críticos con los cuales se podrá hacer efectiva esa
propuesta. Igualmente para lograr la política de calidad
es imprescindible identificar los procesos que aporten valor (la
nota en la sección 4.1 de ISO 9001:00 refiere con un
"debería" a la identificación de otros procesos,
pero no tiene el valor de un "debe" como requisito de norma. En
ambos casos, no se habla de absolutamente todos los procesos,
sino de aquellos críticos para la estrategia o los que
aporten valor al cumplimiento de la política de
calidad.
En el BSC "la propuesta de
valor añadido a los clientes representa los atributos que
las empresas proveedoras suministran, a través de sus
productos y
servicios para
crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de
clientes seleccionados". (Kaplan, CMI Pág. 86). Por su
parte en ISO la política de la calidad se establece para
"proporcionar un punto de referencia para dirigir la
organización. Determina los resultados deseados y ayudan a
la organización a aplicar sus recursos para alcanzar
dichos resultados. La política de la calidad proporciona
un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
la calidad". (ISO
9000:2000 Apartado 2.5, Pág. 3).
Así como la calidad se crea en los procesos, el
valor agregado para los clientes se crea también en los
procesos. "Gestionar los procesos efectiva y eficientemente,
permite a las organizaciones ofrecer a sus clientes importantes
elementos de una atractiva propuesta de valor: Precios
competitivos, calidad perfecta, velocidad y
selección excelente".(Kaplan Strategy Maps,
pág 77), equivalente a "Para que una organización
funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. (ISO
9001:00). Podemos notar total coincidencia en ambos enfoques, no
obstante podría considerarse hay mayor fuerza en el
enunciado del BSC.
Una vez definida la propuesta de valor o la
política, se deben identificar los procesos
críticos relacionados y establecer el mapa de procesos. En
el BSC se identifican los siguientes procesos:
- Procesos para la Gestión de
Operaciones - Procesos que producen y entregan productos y
servicios
- Procesos que producen y entregan productos y
- Procesos para la Gestión de los
Clientes - Procesos que aumentan el valor a los
clientes
- Procesos que aumentan el valor a los
- Procesos de Innovación
- Procesos que crean nuevos productos y
servicios
- Procesos que crean nuevos productos y
- Procesos regulatorios y sociales.
- Procesos que mejoran las comunidades y el
ambiente
- Procesos que mejoran las comunidades y el
En la guía de ISO N648 "Guía sobre el
concepto y uso
del Enfoque a Procesos", en el inciso 3 se establecen los
siguientes procesos:
- Procesos para la Gestión de la
Organización - Estos incluyen procesos relativos a la planificación estratégica,
establecimiento de Políticas, fijación de
objetivos, proveedor comunicación, asegurar
disponibilidad de los recursos requeridos y la
revisión por la dirección.
- Estos incluyen procesos relativos a la planificación estratégica,
- Procesos para la Gestión de
Recursos - Estos incluye todos aquellos procesos
necesitados para gestión de apoyo,
realización y medición.
- Estos incluye todos aquellos procesos
- Procesos de Realización.
- Estos incluyen todos los procesos que proveen
las salidas intencionadas de la
organización
- Estos incluyen todos los procesos que proveen
- Procesos de medición, análisis y mejora
- Estos incluyen procesos para medir y obtener
datos
sobre el análisis del desempeño y mejora de
la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la
medición, seguimiento y procesos de auditoria,
acciones correctivas y preventivas y ser
aplicados a todos los procesos en la organización
siendo una parte integral de la gestión,
gestión de los recursos y procesos de
realización
- Estos incluyen procesos para medir y obtener
Además de esta equiparación entre los
mapas, otras de las equivalencias, objeto de análisis, que
se pueden establecer entre el BSC e ISO 9000 son:
ISO 9000 | BSC |
Política de Calidad | Propuesta de valor agregado |
Objetivos de Calidad | Objetivos Estratégicos |
Medidas de desempeño | inductores de actuación |
Medidas de eficacia | indicadores de resultado |
Objetivos medibles | Metas |
Objetivos por funciones y niveles | Despliegue de Objetivos |
Planes de Mejora | Iniciativas |
No es claro en ISO | Hipótesis |
Interacción de los procesos | Relación causa efecto |
No es claro en ISO 9001* | Perspectiva financiera |
Enfoque a clientes | Perspectiva de clientes |
Enfoque a procesos | Perspectiva de los procesos |
Competencia, toma de conciencia y formación | Perspectiva de Aprendizaje y |
Prevención de pérdidas* | Administración del riesgo |
Auditorias | No define |
*Aunque no aparece en la norma ISO 9001, si aparece en
la norma ISO 9004 (8.2.1.2), pero de una forma menos exigente que
otros aspectos.
En siguientes artículos se analizarán
algunos de las equivalencias antes mencionadas.
- Seminario con Robert Kaplan- Costa Rica
Junio 2003 - Implantando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral: Nils-Gorän Olve y otros. - The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D.
Norton. - Seminario, Understanding & Implementing ISO
9001:2000 Standard: H.J. Steudel Ass., Madison Wisconsin,
USA. - ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del
desempeño , ISO-Inteco. - ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de la
Calidad-Requisitos - ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la
Calidad-Fundamentos y vocabulario - Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R.
Kaplan, D. Norton. - N648 Guidance on the Concept and use of the Process
Approach - for management systems (última revisión
a Septiembre 2003) - Strategy Maps, R. Kaplan, D. Norton 2004. (No
disponible en español)
Grupo Kaizen
S.A.