Principales aplicaciones en el sector
empresarial cubano
- Principales términos
empleados por los gurus de la Cultura organizacional.
Análisis estadístico - Procedimientos
metodológicos precedentes - Análisis de los
resultados del método Delphi - Premisas básicas para
entender el funcionamiento del modelo - Esencia y funcionamiento del
modelo - Diseño de la
Metodología propuesta - Diferencias del modelo y el
procedimiento metodológico diseñado en
relación con los que se asemeja - Aplicación del
procedimiento metodológico propuesto en una empresa de
producción artesanal - Resultados obtenidos de la
aplicación de la metodología para el
diagnóstico de la cultura empresarial en el sector
emergente y estatal - Bibliografía
- Anexos
En el desarrollo de
esta investigación se elabora una
concepción teórico-metodológica para el
estudio de la cultura
organizacional la cual implica la definición de
carácter dialéctico sobre cultura
organizacional, la definición de las variables e
indicadores
que determinan este objeto y la creación de procedimientos de
diagnóstico que permitan un conocimiento
profundo del comportamiento
de este fenómeno, y en consecuencia poderlo gerenciar en
función
de procesos de
cambio y
desempeño empresarial. Como
orientación metodológica en el desarrollo de esta
actividad, se parte de una concepción
epistemológica integrativa como sistema abierto
que emplea métodos
teóricos y empíricos, cuantitativos y cualitativos
en la construcción del conocimiento, sobre la
base de una concepción sistémica de las organizaciones.
Los principales aportes son:
- La concepción epistemológica,
teórica y metodológica de carácter
integrativo para el estudio de la cultura. - El análisis crítico de los
diferentes enfoques, conceptos, modelos y
procedimientos existentes sobre este objeto. - El análisis de las variables e indicadores
que determinan este objeto. - La concepción de un modelo y
el procedimiento
de diagnóstico que interrelaciona al estilo de
liderazgo,
las variables soft y hard y el entorno, que es
aplicable a cualquier tipo de organización empresarial.
Para analizar los principales términos utilizados
por los autores para definir la Cultura Organizacional y de igual
forma para identificar los principales indicadores utilizados en
los procedimientos metodológicos existentes para el
diagnóstico de este fenómeno,
en este compendio de artículos se aplica el
análisis estadístico con el enfoque multivariado
por la cantidad de indicadores que se utilizan y la necesidad de
analizar la interrelación entre ellos. Se empleó el
método
Cluster, por el paquete de programas
estadístico "Statistic Program for Social Sciences" (SPSS)
para Windows
(versión 10.01, 1999), como método de unión
de los individuos el método de Ward, los métodos
bibliométricos
(Análisis de citas conjuntas)
Se aplicó el Análisis de
correlación de Kendall y el Análisis de
correlación de Kappa y el de Friedman para determinar el
grado de concordancia entre los expertos respecto a los
términos utilizados para definir la Cultura Organizacional
y para los indicadores necesarios para efectuar un
diagnóstico válido de este fenómeno.
Así como la prueba Chi cuadrado para determinar el grado
de significación de los indicadores más importantes
definidos por los expertos y su presencia o ausencia en los
principales procedimientos metodológicos
estudiados.
Para el procesamiento de los cuestionarios y encuestas se
utilizaron los estadígrafos de
tendencia central , mediana, moda y medida de
variación del rango y la Prueba de McNemar para la
significación de los cambios.
Para el análisis de los datos cualitativo
obtenidos de la entrevistas se
hizo una categorización de los discursos y
para el caso de las guías de observación se hizo la descripción de los sucesos, de esa forma en
ambos casos se obtuvo la información necesaria para los objetivos de
la investigación.
El modelo teórico y el procedimiento
metodológico propuesto permiten:
- Analizar el funcionamiento de una organización
desde el punto de vista global y en un entorno dado. En este
sentido la definición que da la empresa a su
entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir,
adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misión
básica, el objetivo
principal, la funciones
centrales de esa organización. - Analizar las relaciones grupales permitiendo detectar
el estado de
variables tales como: clima
organizacional, valores,
actitudes,
presunciones, creencias, así como el lenguaje
común, categorías conceptuales, límites
grupales y criterios para la inclusión y la
exclusión, cómo se distribuye el poder y la
jerarquía, las recompensas y los castigos. - Analizar al individuo
desde el punto de vista de su productividad y
la satisfacción con el
trabajo.
Los resultados alcanzados tienen incidencia en los
aspectos económicos y sociales primero a nivel de
empresa y
luego a nivel de toda la sociedad,
puesto que un diagnóstico de la cultura empresarial
permite determinar las principales presunciones, valores y
creencias de los grupos que
integran las organizaciones lo que facilitaría:
1. Diseñar una estrategia de
entrada, acorde con la cultura de la entidad en la
realización de intervenciones consultivas atenuando la
resistencia
natural ante la presencia de agentes externos, especialmente en
las condiciones cubanas con la implantación del proceso de
Perfeccionamiento empresarial.
2. Diseñar estrategias de
cambio que utilicen las principales fortalezas de esa cultura,
convirtiéndose en cambios endógenos, los cuales
tienen una incidencia determinante en la implicación,
motivación, desempeño de los
trabajadores y en la perdurabilidad de dichos cambios en el
tiempo.
3. Diagnosticar la incidencia de la cultura empresarial
en las diferentes estrategias que se trace la empresa,
prediciendo el efecto de las mismas.
4. Determinar las coordenadas del clima social y la
definición de los vínculos entre los miembros de la
empresa.
5. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en
los procesos de selección,
reclutamiento,
socialización y medición del desempeño de las
organizaciones investigadas.
6. Determinar la vinculación existente entre la
cultura empresarial y los elementos del proceso de dirección.
7. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los
fenómenos relacionados con la calidad,
productividad y eficiencia
empresarial.
8. Determinar en qué medida la cultura
empresarial existente garantiza la adaptación de las
empresas a
entornos cada vez más dinámicos.
1.- Principales términos empleados por los
gurus de la Cultura organizacional. Análisis
estadístico
Existe un número considerable de autores que en
la actualidad han propuesto definiciones del concepto Cultura
Organizacional pero todos giran alrededor de los mismos
términos, al hacer un análisis de los más
empleados. (Anexo 1)
Aplicando el paquete estadístico SPSS
(versión 10.01 de 1999) con el método de
análisis cluster jerárquico, método de
unión de Ward, distancia euclidiana al cuadrado y medida
binaria, se muestra en el
(Anexo 2) el dendograma al cual se le realiza un corte por el
nivel 15 y se obtiene que el conjunto de conceptos analizados
forman tres grupos. (Ver anexo 3)
El primer grupo de
conceptos utiliza como principales términos para definir
la Cultura Organizacional a los símbolos, las
creencias y los paradigmas, los cuales se
manifiestan con un porciento de frecuencia de 26,7, otros de los
términos que utilizan los autores y que forman parte de
este grupo es: la forma de conducirse de los miembros del
grupo u organización y el sistema de significados
compartidos ambos con un porciento de frecuencia de 20. Los
principales autores que representan este primer grupo pertenecen
a la época de reconocimiento por parte de los
teóricos de la dirección de la importancia de este
fenómeno en la vida empresarial. (década de los
80)
El grupo II está formado por los términos
Normas y Valores que se manifiestan en un 33 y 40 % de
frecuencia, respectivamente, y que por lo tanto constituyen los
términos más empleados por lo diferentes autores
para definir la Cultura Organizacional; al hacer el cruce de
frecuencias de éstos con respecto a los demás
términos que se recogen en el resto de los grupos se
manifiesta en casi todos la presencia conjunta de éstos en
alrededor del 50%. Este segundo grupo transita por la
época del primer grupo de términos y por la del
tercero, representa una década precedente con la
definición de Homans y una época actual con la
conceptualización que da Cruz Cordero, esta autora usa
términos presentes en los grupos I y II.
El III grupo está constituido por los
términos menos utilizados por los autores y representa a
una década precedente con respecto al grupo I, estos
autores aunque reconocen el papel de la Cultura Organizacional
como fenómeno a tener en cuenta dentro de las
organizaciones aún esta no había tomado
auge.
Al aplicar el método de concordancia de Friedman
y luego el de Kendall se obtienen valores de 47.614*** y
0.309,*** respectivamente, lo que significa que existe
concordancia altamente significativa entre los autores para
definir la Cultura Organizacional; los términos más
empleados son: Valores y Normas, y en menor medida
pero también con una frecuencia significativa,
Símbolos, Creencias y Paradigmas.
Schein y Thévenet son los autores que con mayor
profundidad tratan este concepto y ambos coinciden en utilizar el
término Paradigmas/ Referencias.
Los conceptos dados hasta aquí reconocen a la
cultura organizacional como:
- medio de satisfacción de necesidades dentro de
la
organización - reflejo de la cultura del macro sistema
(sociedad) - resultado de una historia
- visión compartida del mundo
- sistema de conocimientos
- resultado del aprendizaje
personal y
organizacional - sistema de símbolos y significados
- institución
Sin embargo, ninguna de las definiciones referidas en la
literatura y
analizadas ha demostrado, al menos de forma
explícita, la relación entre las variables
reconocidas por la mayoría de los autores que forman la
cultura (valores, creencias, actitudes, paradigmas)
las que de ahora en adelante llamaremos variables soft
(blandas) y variables hard (duras) (estructuras,
estrategias, sistemas,
procesos, oficio, otras) y que están vinculadas a la
Gestión
Empresarial y la de ambas variables con el
entorno.
A tales efectos Alabart y Portuondo ( 2001) formulan la
definición siguiente:
La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas,
que se forman a lo largo de la vida de la organización
como resultado de las interacciones entre sus miembros, de
éstos con las estructuras, estrategias, sistemas,
procesos, y de la organización con su entorno, a partir de
las cuales se conforma un conjunto de referencias, que
serán válidas en la medida que garanticen la
eficiencia, la eficacia y la
efectividad de la organización.
Este concepto reconoce las variables:
- culturales (soft)
- de los sistemas de gestión (hard)
- del entorno
- asociadas al resultado final (eficiencia, eficacia,
efectividad).
El concepto aquí esbozado por Portuondo y la
autora no niega las premisas básicas necesarias para que
la cultura emerja como fenómeno, las cuales
son:
- existencia de un grupo.
- éste tenga una historia.
- visión compartida del mundo.
Reconoce además que la cultura se forma a partir
de las interacciones entre:
- los miembros del grupo.
- el grupo y las variables hard.
- la organización con su entorno.
A partir de esas interacciones y teniendo en cuenta la
calidad de las mismas se formará un conjunto de
referencias, éstas existirán siempre que se den las
premisas y las interacciones, ahora bien, a las ciencias de la
dirección no le interesa estudiar la cultura como
fenómeno organizacional porque sí, sino porque
ésta ha demostrado un nivel de incidencia en los sistemas
de gestión, de este modo, a dirigentes, trabajadores,
consultores, les debe preocupar cómo gerenciar la cultura,
cómo lograr que refuerce las prácticas
administrativas que han dado resultado, y a su vez, que estas
prácticas se basen en aquellas referencias que funcionan,
por lo tanto lo que este concepto enfatiza al plantear que: " las
referencias serán válidas en la medida que
garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad" no
significa para nada que si no existe eficiencia, eficacia y
efectividad no habrá cultura, sino por el contrario,
reconoce que emergerá la cultura como fenómeno
siempre que se den las premisa y las interacciones, pero que la
función primordial de la cultura organizacional es lograr
la coherencia o el funcionamiento orgánico entre las
variables soft, y hard, y las de ambas con el
entorno para lograr el funcionamiento eficiente, eficaz y
efectivo de las organizaciones.
Se concluirá planteando que los Sistemas de
Gestión deben basarse en aquellas referencias que
funcionan, y a la vez dichas referencias deben
aprenderse de aquellos Sistemas de Gestión
eficaces.
2- Procedimientos metodológicos
precedentes
No es en el reconocimiento del papel de la cultura en la
efectividad empresarial donde se manifiestan las mayores
dificultades al abordar esta importante temática, lo que
realmente está en el centro de las investigaciones
culturales es el problema metodológico para abordar
el mismo.
En el desarrollo de esta investigación se
estudiaron once procedimientos metodológicos (Anexo 4) de
los cuales se analizan ventajas y limitaciones, pero
además para un análisis más profundo de los
mismos (Anexo 5) se aplicó el paquete estadístico
"Statistic Program for Social Sciences" SPSS versión 10.1
de 1999 con el análisis Cluster jerárquico, el
método de unión de Ward, la distancia euclidiana al
cuadrado y la medida binaria se obtiene el dendograma que se
muestra en el (Anexo 6) con la estructuración de los
procedimientos metodológicos .
Al realizar un corte del árbol en el nivel 9 se
forman cuatro grupos de procedimientos metodológicos, el
primero lo conforman los de Edgar Schein (1985), Maurice
Thévenet (1992), Cruz Cordero (2000) y Alabart (2002),
éstos se caracterizan por utilizar una gran cantidad de
indicadores propios tanto de los Sistemas Culturales, como de
Gestión y Humanos, Schein el 69%, Thévenet y Cruz
Cordero el 72.4% y Alabart el 89.7%. (2002).
Se observan además en el dendograma, tres grupos
de procedimientos metodológicos que se agrupan por la
similitud de los indicadores, utilizados de la siguiente forma:
los procedimientos metodológicos de Lorsch (1986), Boyer y
Equilbey (1986) y García S. y Simón D.(1997), estos
autores le dan un peso importante a las creencias y los
valores y utilizan ei 51.7%, el 34.5% y 37.9% de los
indicadores, respectivamente; los procedimientos
metodológicos de Cardona (1986), Pérez Narbona
(1991) y Otero D.(1994) estos autores le dan un peso mayor a los
indicadores de los sistemas de gestión y humanos y
utilizan el 24.1%, el primero y el último de los
procedimientos metodológicos de este grupo y el 20.7% el
segundo, estos autores en comparación con el resto de los
grupos son los que menos indicadores utilizan en el
diagnóstico de la Cultura. El último grupo lo
integran los procedimientos metodológicos de Robbins
(1987) y Calori (1989), estos autores tienen un comportamiento
similar al grupo anterior y utilizan el 34.5% y 31.0% de los
indicadores, respectivamente.
Al aplicar los mismos métodos a través del
paquete estadístico SPSS pero en este caso para analizar
la presencia de los indicadores en cada uno de los procedimientos
metodológicos, se obtiene el dendograma que se muestra en
(Anexo 7) al cual al hacerle un corte por el nivel 15 se forman
seis grupos. (Ver anexo 8)
Como se destaca, las variables más utilizadas por
los diferentes procedimientos metodológicos son las que se
agrupan en el primer grupo y pertenecen a los indicadores de los
sistemas de gestión y de los sistemas humanos; la
frecuencia de aparición de las mismas es como se describe
a continuación:
La totalidad de los procedimientos metodológicos
reconoce la necesidad de diagnosticar las relaciones
grupales, el 83.3% considera la actitud ante el
entorno y los sistemas de gestión de Recursos
Humanos y el 75% le da un peso significativo al
enfoque estratégico y la estructura
organizativa. En el resto de los grupos se manifiestan los
indicadores con un porciento menor de frecuencia de
aparición pero además se agrupan teniendo en cuenta
un vínculo conceptual a los efectos del
diagnóstico. En el grupo V se agrupan los indicadores
más representativos de los Sistemas Culturales, en este
caso: los valores y
la historia (58.3%, cada uno) le siguen los signos y
símbolos (50.%) y los fundadores y paradigmas (41.7%). En
los grupos II, III y IV se agrupan los indicadores de los
Sistemas de Gestión que le continúan en orden de
frecuencia a los mencionados en le grupo I en este caso: las
decisiones y las tecnologías (58.3%) y los sistemas de
control y los resultados( 50.0%) y en los grupos II, III y V
los indicadores de los Sistemas Humanos, en este caso: el estilo
de dirección, la concepción del género
humano y el compromiso con la organización. Por
último en el grupo VI se agrupan los indicadores menos
utilizados por la totalidad de los procedimientos
metodológicos cuyos porcientos de frecuencia oscilan entre
el 10 y 30%.
3. Análisis de los resultados del
método Delphi
Para la realización del método Delphi se
seleccionaron 28 expertos internacionales (Ver anexo 9), de los
cuales 23 (82%) son Doctores, 5 (18%) Masteres, de ellos 14 (50%)
son Profesores Titulares, 13 (46%) Profesores Auxiliares y 1
(3.5%) es Profesor
Instructor, en cuanto a los años de experiencia 14 (50%)
tienen más de 15 años, 11 (39.2%) están
entre 10 y 15 y 3 (10.7%) tienen menos de 10.
Para la selección de los mismos se
determinó el coeficiente de competencia de
cada uno, seleccionándose aquellos que poseen un
coeficiente de competencia alto (mayor o igual que
0.8).
Las preguntas realizadas a los expertos se exponen en el
Anexo10.
Se evalúo el resultado de las respuestas de los
expertos a través de la moda y en cuanto a la concordancia
de los mismos, se aplicó Friedman y Kendall para los
indicadores de los Sistemas Culturales, los valores fueron de
109.559*** y 0.312,*** respectivamente; para los indicadores de
los Sistemas de Gestión los valores fueron de 83.566*** y
0.310*** y para los indicadores de los Sistemas Humanos fueron de
59.404*** y 0.367*** demostrándose en todos los casos
total concordancia entre los expertos.
La totalidad de los expertos consideró que el
nivel de interrelación y adaptabilidad entre los
indicadores de los sistemas culturales y los de los sistemas de
gestión influyen en el funcionamiento orgánico de
la organización, argumentando las siguientes
respuestas:
- Se manifiesta un nivel de impacto entre estos dos
sistemas (hay una influencia de uno en el otro) que influye en
el funcionamiento de la organización - La gestión debe incorporar y tener presente a
los sistemas de gestión. - No se puede esperar una gestión eficiente a
mediano y largo plazo sin una cultura altamente consolidada, de
ahí que el factor cultural esté fuertemente
integrado a la gestión. - Las personas en su actuación reciben gran
influencia de los elementos culturales.
De los 28 expertos sólo uno considera que el
nivel de incidencia de la Cultura Organizacional en el
desempeño empresarial es media, argumentando que
teóricamente tiene mucha incidencia, pero en varias
investigaciones se ha demostrado que una misma cultura en
una empresa ha
tenido resultados y en otras no. El resto de los expertos
considera que el nivel de incidencia es Alto y al respecto
plantea:
- El desempeño empresarial está
condicionado por varios factores entre los cuales la Cultura
Organizacional es un factor crítico. - La cultura basada en valores compartidos, determina
sin lugar a dudas, el comportamiento de las personas y como
consecuencia su desempeño en la empresa, y ésta
constituye la base del desempeño
empresarial. - Una organización sin una clara
proyección estratégica, orientación a
resultados y un sistema de creencias definida no puede tener un
desempeño eficaz. - La actividad cultural define el Sistema de
Gestión por tanto su interrelación es
significativa e influye en el desempeño de la
organización. - La Cultura Organizacional crea las condiciones para
que los individuos sean capaces de subordinar sus objetivos
personales en función de la cultura existente, siempre y
cuando de ésta tengan una percepción positiva.
A partir del resultado del método de expertos se
puede concluir que el nivel de interrelación y
adaptabilidad entre los Sistemas Culturales y de Gestión
influye en el funcionamiento orgánico de la empresa,
además la Cultura Organizacional tiene un alto nivel de
incidencia en el desempeño empresarial, por lo que un
modelo que simule el funcionamiento de la organización con
fines de un diagnóstico de cultura no debe sólo
incluir los indicadores propios de los Sistemas Culturales, sino
también los indicadores de los Sistemas de Gestión
y Humanos, a los cuales los expertos le dan una
ponderación significativa.
Sin embargo, los procedimientos metodológicos
precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no
evalúan la connotación que tiene en el
funcionamiento de la empresa la interrelación entre
ellos y de éstos con el entorno, al menos de una forma
integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocerse
teóricamente la influencia de la cultura en el
desempeño, no exista una forma práctica de
demostrarlo y en que se limite la visión y alcance que se
tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de
encasillar en una determinada clasificación o tipo, al
predecir el tipo de cultura que le conviene a la
empresa.
Esto, como manifiesta uno de los expertos puede dar
resultados en una y no en otras, lo que demuestra que no existe
un tipo de cultura más eficaz que otra, sino que la
influencia de ésta en el desempeño está
condicionada a la calidad de la adaptabilidad e
interrelación entre los Sistemas Culturales, de
Gestión y Humanos y de éstos con el
entorno.
Conclusiones Parciales:
- La cultura organizacional ha sido estudiada desde
diferentes perspectivas por autores nacionales e
internacionales, sin embargo cada uno de ellos aborda una
determinada arista del concepto, por lo que no existe una
valoración integral y sistémica de las
implicaciones de la misma en las organizaciones. - Las diferentes definiciones del concepto Cultura
Organizacional aquí analizadas no han demostrado al
menos de forma explicita la relación entre el estilo de
liderazgo, las variables culturales (soft), las de los
sistemas de gestión (hard) y de todas con el
entorno; así como la vinculación de éstas
al resultado final de la organización. - En los procedimientos metodológicos
precedentes, no se precisan en todos los casos los procesos e
instrumentos para llevar a cabo el diagnóstico cultural,
no en todos se definen los niveles en que se manifiesta la
cultura; el análisis queda, en la gran mayoría, a
nivel de valores y no llega al nivel de paradigmas, no se
vincula explícitamente la relación entre todas
las variables a tener en cuenta en la realización del
diagnóstico. Todo esto pone de manifiesto insuficiencias
en los fundamentos teóricos y metodológicos que
deben regir el estudio de la cultura organizacional en el
contexto cubano. - La totalidad de los procedimientos
metodológicos reconoce la necesidad de diagnosticar las
relaciones grupales, el 83.3% considera la actitud
ante el entorno y los sistemas de gestión de
Recursos
Humanos y el 75% le dan un peso significativo al enfoque
estratégico y a la estructura
organizativa.
4. Premisas
básicas para entender el funcionamiento del
modelo.
1. La cultura es a la organización como
la
personalidad al individuo.
A través de un diagnóstico de la Cultura
Organizacional se debe obtener un conjunto de rasgos que
caracterizan la cultura de una organización determinada y
que la hacen única, por tanto representa su identidad.
2. La cultura es un fenómeno
descriptivo.
Se ocupa de la forma en que las personas que integran la
organización perciben las características de la
cultura, es algo cualitativo, difícil de validar. Es un
fenómeno profundo, complejo pero necesario para entender
el comportamiento de una organización.
3. La cultura interviene en los procesos
organizacionales.
Para el dirigente la dimensión individual no
basta, pues el grupo no es sólo la suma de los individuos
sino una entidad plena con su propia realidad; por lo tanto, la
cultura ayuda a comprender la colectividad y los paradigmas bajo
los cuales ésta funciona y constituyen patrones de
referencias para enfrentar el futuro.
4. La cultura tiene que ver con el comportamiento y
funcionamiento colectivo.
Cada cual actúa sobre la base de esquemas
mentales que orientan la percepción de la realidad, de lo
que es posible y deseable. Por lo tanto, la cultura es
también una fuente de comportamientos.
5. La cultura está fuertemente influida por el
estilo de dirección del dirigente.
Los creadores de los grupos son quienes por lo general,
elaboran el sistema común de categorías sobre los
cuales opera el grupo. Son los dirigentes actores importantes en
el surgimiento, formación y desarrollo de una determinada
cultura.
6. La cultura determina la forma en que la empresa
decide encarar el entorno.
Define lo que el grupo considera su Misión o
razón de ser y ésta no es más que la
declaración de la organización para resolver sus
problemas de
supervivencia y expresar lo que manifiesta su
identidad.
7. La cultura afecta el funcionamiento total de la
organización.
No se debe considerar que la cultura afecta sólo
el lado humano del funcionamiento de la organización;
teniendo en cuenta las dos funciones básicas que cumple la
cultura, ésta no sólo influye en la integración interna del grupo (cómo
se organizan y dirigen los sistemas internos de autoridad,
comunicación y trabajo) sino,
además, en las funciones de adaptación externa (
naturaleza del
producto/
servicio, el
mercado, la
competencia, los clientes, la
misión) lo cual es decisivo en la efectividad de la
empresa.
8. Necesidad de conocer, entender y gerenciar la
cultura en las condiciones actuales.
¿Para qué preocuparse por la cultura, si
toda organización está debidamente estructurada,
están establecidas sus funciones y procedimientos y se
supone que cada cual sepa lo que se espera de
él?
La burocracia
garantiza el funcionamiento organizacional para un entorno
estable, pero cuando el entorno se torna turbulento e inestable
la burocracia no funciona, hace falta un sistema de referencias,
entonces juega su papel la cultura organizacional.
5. Esencia y
funcionamiento del modelo.
El modelo, se caracteriza por su integralidad y
profundidad, pues no se basa en criterios tales como: el tipo
de cultura que le conviene a la empresa, o la cultura que se
desarrolla en las empresas a partir de sus relaciones de propiedad,
sino en un criterio mucho más amplio y abarcador, que
contiene conceptos tan amplios como son: la coherencia, la
organicidad la adaptabilidad entre el estilo de liderazgo, las
variables soft y hard y de éstas con el
entorno, lo que debe garantizar un funcionamiento
dinámico de la organización; no atado a un
determinado esquema o modelo de desarrollo, que puede funcionar
hoy para un determinado entorno, sin embargo puede ser muy
infuncional mañana cuando cambien las condiciones de este
último.
Dentro del mismo se tienen en cuenta cinco grandes
grupos de variables (Ver fig 1) en su base el estilo de liderazgo
que predomina en la organización, dentro de este gran
grupo se diagnostica al personal, sus habilidades, necesidades,
motivaciones, expectativas y experiencias. Este gran grupo
establece sus relaciones con los cuatro grupos restantes las
cuales deben ser de compatibilidad y organicidad. Este grupo (
Estilo de Liderazgo) determina el tipo de variables soft y
hard que se instauran en la organización, entre las
cuales a su vez deben existir relaciones de compatibilidad para
garantizar su funcionabilidad; como resultado de la interacción entre estos tres grandes grupos
de variables surge el producto cultural. A continuación se
definen estos cinco grupos de variables:
Estilo de Liderazgo: los diversos patrones de
conducta por los
que se inclinan los directivos durante el proceso de dirigir a
sus trabajadores y de influir en ellos. Incluye la
motivación de los subordinados, la utilización
eficaz de la
comunicación y el resolver conflictos.
Las variables Soft ( blandas): Son las que
permiten una caracterización del sistema social de la
organización y en tal sentido tienen en cuenta a los
grupos, sus relaciones internas y las estructuras de pensamiento a
partir de los cuales éstos orientan su conducta, incluyen
indicadores tales como: creencias, valores, normas,
actitudes, ideologías, presunciones, además de
indicadores como los signos y símbolos, las tradiciones,
la historia y las políticas
que constituyen fuentes de
información para el investigador cultural.
Las variables hard ( duras): Son las que
permiten una caracterización del sistema estructural de la
organización y en tal sentido se tienen en cuenta a los
indicadores que constituyen el soporte del funcionamiento
organizacional: objetivos, estrategias, estructuras, decisiones,
sistemas, procesos, tecnologías, oficio,
procedimientos.
Producto Cultural: Resultado de la
interacción entre el estilo de liderazgo, las variables
soft, y hard y de todos con el entorno, que trae
como consecuencia determinados paradigmas, comportamientos y
resultados que serán efectivos en la medida que dichas
interacciones sean de coherencia, organicidad y
adaptabilidad.
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Dra. C Yesmín Alabart Pino
Dr. C Angel L. Portuondo Vélez