- Sistemas de Costos
Kaizen - Reduciendo el número
de fallos o errores - Incrementando la
productividad - Reducción de
inventarios - Acortando la línea
de producción - Reducción del tiempo
ocioso de la maquinaria - Reducción del
espacio - Reducción del
tiempo total del ciclo - El papel del Gemba en la
reducción de costos generales - El mejoramiento de la calidad
y la reducción de costos son
compatibles - Gestión de
costes - Precondiciones para la
Gestión de Costes - Coste
Objetivo - Análisis
Funcional - Tablas de
Costes - Control y
Reducción de Costos mediante el Control
Estadístico de Procesos - Costes de
Calidad - Curva de Aprendizaje /
Experiencia - Conclusiones
- Anexo
- Bibliografía
En el actual desarrollo de
las técnicas y
sistemas de
costos se persiguen tres importantes objetivos, la
medición de los costos, la más
correcta y precisa asignación de costos por actividad,
proceso,
producto y
servicio, y la
manera de reducir los costos.
En cuanto a la medición de los costos, su
objetivo es el
control en la
evolución absoluta y relativa de los
mismos. En lo relativo a la asignación de los mismos a las
actividades, procesos,
productos y
servicios,
la meta es
conocer la contribución que cada actividad o producto
aporta a las utilidades de la
empresa.
Pero en el actual estado de
situación en unas economías cada día
más competitivas a los empresarios no sólo les
interesa medir, controlar y asignar eficaz y eficientemente los
costos, sino que pasa a tener una importancia fundamental la
reducción de los mismos.
Dado un determinado nivel de precios en el
mercado, lograr
la mayor utilidad implica
fijar un costo como
objetivo, para lo cual es necesario hacer uso de diversas
herramientas,
instrumentos y metodologías a los efectos de una mejor
medición, control, seguimiento, análisis, planificación, asignación y
reducción de costos.
En gran parte las empresas
occidentales, y en mucha mayor medida las latinoamericanas
continúan aplicando métodos y
sistemas de costos que no responden ni a las actuales
tecnologías productivas, ni a las nuevas estrategias de
negocios, como
tampoco así a las nuevas realidades del mercado, ni a las
actuales filosofías en materia de
management.
El sistema de costos
moderno debe contemplar una visión sistémica de la
empresa,
concentrándose en los procesos, participando activamente
en la planificación comercial, productiva y financiera, y
poniendo un especial énfasis en las estadísticas aplicadas.
El moderno gestor de costos necesita saber de
estrategias, competitividad, administración de operaciones, ingeniería
industrial, calidad, productividad,
estadísticas, sistemas de
información, herramientas de gestión, finanzas
corporativas, investigación
de operaciones, administración de ventas,
marketing y
pensamiento
sistémico.
Los que crean que hoy puede administrarse los costos de
una empresa
sólo con conocimientos contables y financieros,
desconociendo la importancia crucial de las estadísticas,
la calidad, la productividad, y los procesos productivos y de
comercialización, está relegando a
la empresa a cada vez menores opciones estratégicas,
reduciendo su capacidad de análisis y
decisión.
En una economía globalizada
y competitiva, se requiere de profundidad en el pensamiento
estratégico y capacidad de mejorar continuamente los
estándares en los procesos de la empresa. Hacer factible
esa mejora continua requiere de un sistema que de manera
armónica permita a la empresa aumentar sus niveles de
calidad, reducir los costos, aumentar la productividad, reducir
los tiempos de entrega y aumentar la flexibilidad de su capacidad
productiva.
El sistema de mejora continua que mejor responde a estas
imperiosas necesidades corporativas es el Kaizen. Kaizen
es una palabra japonesa que significa "mejora continua, gradual y
ordenada". Adoptar el Kaizen es asumir una cultura de
mejora continua sostenida, que se centra en la eliminación
de los desperdicios y despilfarros en los sistemas y procesos de
una organización.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
mejores resultados. La estrategia de
Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes.
Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser
superados por estándares mejores.
En este contexto, la palabra costo no implica recorte de
costos, sino gerencia de
costos. La gerencia de costos supervisa los procesos de
desarrollo, producción y venta de
productos o servicios de buena calidad, al tiempo que
trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos. La
reducción de costos en el gemba (lugar de trabajo) debe
ocurrir como resultado de diversas actividades que lleva a cabo
la gerencia. Infortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir
los costos sólo mediante el recorte de gastos; entre las
acciones
típicas se incluyen el despido de empleados, la
reestructuración y disminución de proveedores.
Invariablemente, este tipo de reducción de costos
interrumpe el proceso de calidad y da como resultado el deterioro
de ésta. Pero los clientes de hoy
son cada vez más exigentes; quieren una mejor calidad a un
menor precio, junto
con una entrega puntual. Cuando una empresa responde a una
exigencia de precios más bajos simplemente reduciendo los
costos, pronto se descubre que la calidad y la entrega puntual
desaparecen.
La gerencia de costos abarca un amplio espectro de
actividades, entre las cuales se tienen:
- La planeación de costos para maximizar el
margen entre costos e ingresos. - La reducción de costos generales en el
gemba. - La planeación de la inversión por parte de la alta
gerencia.
Las oportunidades para la reducción de costos,
donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda
(desperdicio en japonés). La mejor manera para reducir
costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para
reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a
cabo en forma simultánea y sistemática, siendo el
mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras
seis actividades importantes de reducción de costos pueden
considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido
más amplio:
- Mejorar la calidad
- Mejorar la productividad
- Reducir el inventario
- Acortar la línea de
producción - Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
- Reducir el espacio
- Reducir el tiempo total del ciclo.
Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán
el costo general de las operaciones. Es
de fundamental importancia a tales efectos la implantación
de los Sistemas: Just in Time,
Mantenimiento
Productivo Total, de Sugerencias, Gestión de
Calidad Total, labores de grupos o equipos
(tales como los Círculos de Control de
Calidad) y el despliegue de políticas.
El sistema de costes Kaizen es la "mejora
continua aplicada a la reducción de costes en la fase de
fabricación de un producto o servicio". El sistema de
costes Kaizen reduce el coste de producción de los
productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del
proceso de producción utilizado en su
transformación. Este sistema de costes pretende determinar
dónde los directivos detectan mayor posibilidad de
reducción de costes.
Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se
proporciona a los equipos de
trabajo una información detallada de los costes de
forma continua.
Entre las características que le son propias,
podemos reflejar las siguientes:
- La idea es informar y motivar la reducción de
costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos
más fidedignos. - La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no
individual. - Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes
reales de producción sean calculados, comentados y
analizados por los empleados de primera línea. En muchos
casos, el propio equipo, no el personal de
contabilidad, recoge y prepara la
información de costes. - La información de costes utilizada por los
equipos es exclusiva para su entorno de producción, a
fin de que los esfuerzos de aprendizaje y
mejora se centren en la áreas con mayores oportunidades
de reducción de costes. - Los costos
estándar son ajustados continuamente para reflejar,
tanto las reducciones producidas en costes reales como las
mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se
mantendrán las innovaciones con éxito
demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un
nuevo nivel si hay mejoras futuras. - Los equipos de trabajo son responsables de la
generación de ideas para alcanzar los objetivos de
reducción de costes; tienen autoridad
para hacer inversiones
a pequeña escala si puede
demostrarse que producirán reducciones de
costes.
El objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no
es la estabilización de un proceso de producción en
torno a unos
estándares determinados previamente. El objetivo es
mejorar, constantemente en líneas de producto ya
existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no
dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.
3. Reduciendo el
número de fallos o errores
El mejoramiento de la calidad da inicio en realidad a la
reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la
calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar
la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor
cantidad de errores, de productos defectuosos y de
repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y
reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo
general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es
también sinónimo de mejores
rendimientos.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en
el desarrollo, fabricación y venta de productos o
servicios. En gemba, el término se refiere
específicamente a la manera en que se producen y entregan
los productos o servicios.
4. Incrementando la
productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de
insumos genera la misma producción, o cuando la
producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.
Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos
humanos, equipos, servicios
públicos y materiales.
Producción implica elementos como productos, servicios,
rendimiento y valor
agregado. Reduciendo el número de personal en la
línea de producción no sólo se reduce el
coste, sino que además se incrementa la calidad, ya que
menos manos presentan una menor oportunidad de cometer
errores.
El inventario ocupa
espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción,
genera necesidades de transporte y
almacenamiento y
absorbe los activos
financieros. Los productos y el trabajo en
proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o
en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el
contrario, se deterioran en cuanto a calidad e incluso pueden
volverse obsoletos rápidamente ante cambios del mercado o
cuando los competidores introducen nuevos productos.
6. Acortando
la línea de producción
Una línea de producción larga requiere
más personas, más trabajo en proceso y un tiempo
total del ciclo más prolongado. Más personas en la
línea también implica más errores, los que
conllevan a problemas en
la calidad. La gerencia debe estimular a los ingenieros para que
generen una mejor disposición de la producción;
para diseñar líneas de ensamblaje más cortas
y que empleen cada vez menor número de
personas.
7.
Reducción del tiempo ocioso de la
maquinaria
Una máquina que se detiene, interrumpe la
producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria
la producción por lotes, un trabajo en proceso y un
inventario adicional, y esfuerzos adicionales de
reparación, lo cual incide también en la calidad de
la producción. Todos estos factores incrementan el costo
de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector
servicios. Así pues, el tiempo ocioso de operación
en un sistema computacional o de comunicaciones
generará una demora indebida, incrementando en gran parte
los costos operativos.
Como promedio, las empresas manufactureras tradicionales
ocupan cuatro veces más espacio del necesario. La
aplicación del Kaizen tiende a eliminar las bandas
transportadoras, acortar las líneas de producción,
incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la
línea principal de producción, reduce el inventario
y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos
mejoramientos reducen notablemente las necesidades de espacio. El
espacio liberado puede ser utilizado para agregar nuevas
líneas productivas. Un mejoramiento similar puede
introducirse en un ambiente de
servicios.
9.
Reducción del tiempo total del ciclo
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza
cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y
termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su
cliente por los
productos vendidos. El tiempo de espera representa pues, la
rotación del dinero. Un
tiempo de espera más corto implica un mejor uso y
rotación de recursos, mayor flexibilidad en la
satisfacción de las necesidades del cliente y un menor
costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida
de la capacidad de la gerencia, y la reducción de este
intervalo debería ser la principal preocupación de
la gerencia. Entre las formas de acortar el tiempo de espera se
incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y
comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario
de materias primas y suministros. La modernización y el
incremento de la flexibilidad de las operaciones en el gemba
también permiten reducir el tiempo de espera de la
producción.
10. El papel del Gemba
en la reducción de costos generales
Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos
sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos
defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza
de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni
de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer
las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una
mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida. El
Kaizen debe comenzar en el gemba. Para expresarlo de otra manera,
al llevar a cabo el gemba kaizen e identificar los problemas que
se manifiestan en el lugar de trabajo, podemos identificar las
deficiencias de otros departamentos que prestan apoyo, como
investigación y desarrollo, diseño,
control de calidad, ingeniería industrial, compras, ventas y
marketing. En otras palabras, gemba kaizen (la mejora continua en
el lugar de trabajo) ayuda a identificar deficiencias en los
niveles superiores de mando. El gemba se convierte en un espejo
que refleja la calidad de los sistemas gerenciales de la empresa
y en una ventana a través de la cual se logra percibir las
capacidades reales de la gerencia.
11. El
mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son
compatibles
El mejoramiento de la calidad y la reducción del
costo son objetivos totalmente compatibles. Más
aún, es sobre la base de una mayor calidad que puede
obtenerse mejores niveles de productividad y consecuentemente
menores costos, al tiempo que se logra disminuir los plazos de
entrega. Sin la construcción de un sólido sistema de
calidad quedan pocas esperanzas de lograr eficacia en
materia de costos y de entrega. No sólo es posible mejorar
la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo
ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de
hoy.
La gestión de costes implica iniciar y tomar
decisiones que mejorarán la eficiencia de una
organización. Para alcanzar esto, los directivos deben
comprender en profundidad como tienen lugar los costes. Deben
tener un conocimiento
básico de los factores que influyen o dirigen los costes y
apreciar la amplitud o poder de cada
factor. Deben conocer cómo sus decisiones pueden cambiar
los costes, y deben ser alertados de situaciones en las que los
costes requieren ser alterados y/o la oportunidad de alterar
costes en un sentido beneficioso. Esto requiere la
provisión de un flujo regular de información fiable
y relevante. Esta información debe relacionar los costes
con la causa y el propósito por el que se incurre en
ellos, es decir, los directivos deben conocer cómo se ha
incurrido en los costes y qué objetivos son lo que
soportan.
La actividad de gestión de costes debe ser
continua y debe estar integrada a lo largo del ciclo de vida
del producto o servicio de una organización. Para ser
efectiva, la gestión de costes debe ser aceptada como una
política
por la dirección de la
corporación.
Ocupan un papel central en un efectivo sistema de
gestión de costes, la estimación del coste objetivo
y el análisis funcional, estando ambos relacionados a
través de la asignación de objetivos de coste a
funciones de
producción concretas. Estos costes de producción
segmentados son, desde ese momento, el objetivo clave para los
planificadores y diseñadores, que deben encontrar
alternativas tales como nuevos diseños funcionales,
diferentes materiales o distintos métodos de
fabricación para alcanzar los objetivos de coste. La
estimación de costes es el medio a través del que
se puede evaluar si las distintas alternativas alcanzarán
el objetivo o no.
13. Precondiciones
para la gestión de costes
- Los planes de producto que son efectivos en tiempo y
en coste son claves para el beneficio. - La fuente del beneficio no es el esfuerzo
físico implicado en la producción y venta sino el
esfuerzo intelectual en planificar y diseñar el proceso
de producción y venta. Los que están implicados
en el proceso intelectual no deben ser distraídos de
él por otras responsabilidades. Los jefes de
línea y los trabajadores están aquí para
realizar los planes creados por el esfuerzo intelectual de
otros. - La gestión del esfuerzo intelectual debe
centrarse no en mejorar la eficiencia, sino en alcanzar la
eficacia en la especificación del producto, lo cual
requiere de un gran esfuerzo. - El coste no es algo en lo que simplemente se incurre,
debe reflejar el propósito al que sirve. Cualquier gasto
debe poder ser vinculado con la generación de
beneficio. - La información de costes debe ser generada
para mostrar las fuentes de
beneficio. En consecuencia, teniendo en cuenta el punto 2
anterior, la contabilidad de costes debe concentrarse en el
estadio de actividad intelectual. La fijación de las
especificaciones del producto elimina gran parte de la
habilidad para alterar costes. - La información apropiada y el saber hacer en
materia de costes deben estar disponibles en todos los estadios
de preproducción, y el diseño debe tener como
imperativo alcanzar costes objetivos.
El origen de la Gestión del Coste Objetivo (TCM
– Target Cost Management) se encuentra en la
ingeniería y la gestión de costes, pero es un
concepto en
crecimiento dinámico, y se han desarrollado cada vez
más y más aplicaciones e interpretaciones del
mismo.
TCM es una tecnología de
gestión que usa principios y
tecnologías científicas para establecer un coste
objetivo, descomponerlo y mejorarlo. TCM adopta estas
tecnologías en las fases de diseño y desarrollo con
el objeto de alcanzar un coste de producto con unas
especificaciones que lo mantengan dentro de un coste definido
para todo su ciclo de vida. TCM puede definirse también
como una tecnología y metodología de gestión que permite
hacer nuevos productos a un coste razonable a alcanzar en las
fases de diseño y desarrollo, de modo tal que no se
superen los costes objetivo de toda la
corporación.
El coste objetivo es aquel que se debe alcanzar durante
las fases de planificación, diseño y
preparación para la fabricación de un nuevo
producto, influyendo la discusión sobre la naturaleza y
especificaciones del producto.
El desarrollo del TCM está constituido por cinco
etapas:
- Planificación del producto
- Diseño del concepto
- Diseño básico
- Diseño detallado
- Preparación de la
fabricación
Etapa 1 – Planificación del
producto
El plan del nuevo
producto se resume en un documento o tabla que define y clarifica
los requerimientos del diseño. Usualmente se muestran en
la tabla los siguientes aspectos:
- Síntesis del concepto y uso del
producto. - Especificaciones básicas de funcionamiento,
programación del diseño y
actividades de marketing y producción para el
producto. - Coste objetivo, precio de venta, estudio de ventas y
beneficio del producto.
Etapa 2 – Diseño del
concepto
En esta etapa, se define el concepto básico, el
precio normal de venta y el coste objetivo alcanzable para el
nuevo producto, utilizando como base los requerimientos del
diseño. Esta etapa incluye los siguientes
aspectos:
- Formulación de las principales
funciones. - Asignación del coste objetivo a las funciones
de nivel superior. - Diseño del concepto básico del producto
bajo el coste objetivo que le ha sido asignado. - Valoración, usando una estimación
aproximada, de en qué medida el concepto básico
del producto está diseñado para ajustarse al
coste objetivo. - Estudio de rentabilidad
del producto.
Etapa 3 – Diseño
básico
El objetivo de esta etapa es dibujar un plano general
del producto basándose en el coste objetivo. Entre los
aspectos a considerar se tienen:
- Asignación de costes objetivo a las funciones
de nivel superior y de nivel medio o a los componentes
principales. - Construcción de un plano general bajo las
especificaciones de coste objetivo. - Valoración, a través de una
estimación aproximada, de un qué medida el
diseño general del producto se ajusta al coste
objetivo.
Etapa 4 – Diseño
detallado
Se escriben en esta etapa las especificaciones de
fabricación del producto en base al esquema del
diseño general y del coste objetivo descritos en la Etapa
3. Como pasos a desarrollar en esta etapa se tienen:
- Descripción de los detalles del diseño
(especificaciones de fabricación) dentro del coste
objetivo. - Valoración, a través de una
estimación detallada, de en qué medida el
producto está diseñado para ajustarse al coste
objetivo.
Etapa 5 – Preparación de la
fabricación
Se procede a diseñar el sistema de
fabricación y variaciones del producto, y se determinan
métodos y procesos de fabricación que hagan posible
ajustarse al coste objetivo.
El análisis funcional es una técnica de
gestión de costes que ha sido desarrollada para la
ingeniería del valor. La ingeniería del valor puede
definirse como un examen interdisciplinario y sistemático
de los diversos factores que dan origen al coste de un producto o
servicio para alcanzar el propósito especificado para ese
producto o servicio, de una forma más económica y
con los estándares requeridos de calidad y
fiabilidad.
Entre los factores que afectan al coste del producto
están las funciones construidas en su interior, que son
centrales para la ingeniería del valor. El análisis
funcional se basa en este aspecto de la ingeniería del
valor. Es una actividad de grupo que usa
las funciones de un producto o servicio como base de la
gestión de costes. En Occidente, la contabilidad del coste
de la totalidad del producto o de sus partes físicas son
los objetos de coste más comunes. Por el contrario, en el
análisis funcional se utiliza las funciones del producto
como los objetos de coste. Si bien las bases del análisis
funcional fueron desarrolladas en occidente, la misma ha sido
ampliamente adoptada en Japón
y, hoy, es una de las técnicas principales de
gestión de costes en este país.
El análisis funcional está comprometido
con la mejora de beneficios, que pueden incluir tanto
reducción de costes como el proceso de mejora de los
productos añadiendo nuevas características
eficientes respecto a sus costes. Empleados de diferentes
áreas o sectores de la empresa (contabilidad,
producción, compras, ingeniería, diseño y
marketing) deben estar implicados en el equipo de análisis
funcional.
La técnica del análisis funcional implica
los siguientes nueve pasos de ingeniería del
valor:
- Escoger el objeto del análisis: un producto,
un servicio o un área de gastos generales. - Seleccionar miembros del equipo.
- Reunir información.
- Definir las funciones del objeto.
- Dibujar el árbol de familia de
funciones. - Evaluar las funciones.
- Sugerir alternativas y comparar éstas con el
coste objetivo. - Escoger las alternativas para la
fabricación. - Revisar los resultados actuales.
La principal ventaja del análisis funcional es la
ventaja competitiva resultante de los productos mejorados con un
diseño o rediseño más efectivo desde el
punto de vista de sus costes. Pero el análisis funcional
también ha sido aplicado a los servicios, particularmente
en el área de gastos generales, a la reorganización
de las organizaciones e,
incluso, a la estrategia corporativa. La capacidad del sistema
para observar y analizar estos objetos en términos
abstractos (potencial de los servicios) más que en
términos físicos (partes y gente) proporciona al
análisis funcional una flexibilidad de aplicación
que le otorga un potencial enorme. La aproximación de
equipo que le es propia refuerza estos beneficios.
Otra ventaja del análisis funcional es que la
información sobre las funciones del producto y sobre las
opiniones de los clientes se integra en el sistema forma de
informes.
Aunque el análisis funcional puede ser organizado como una
serie de ejercicios únicos, debe establecerse un sistema
para proporcionar información sobre costes de un modo
continuo.
Si bien el análisis funcional puede ser aplicado
en cualquier momento del ciclo de vida del producto, los mayores
beneficios se derivan de su aplicación en los
períodos de planificación y diseño de los
nuevos productos. Una razón de esto es que hasta el 90% de
los costes de algunos productos están comprometidos al
final del período de diseño.
No sólo cuenta la reducción de costos,
sino también la mejora de beneficios. Es importante tener
en consideración que un aspecto crítico del
análisis funcional es evaluar si deben o no ser
añadidas nuevas funciones al producto, de tal modo que,
incluso cuando el coste del producto se incremente, el producto
sea tan atractivo para el cliente que el beneficio proporcionado
por el producto se incremente. El análisis funcional es
una importante herramienta de costes, cuyas principales
características son la aproximación de equipo,
atención a la visión de los clientes
y concentración en las funciones en lugar de en las partes
del producto.
Una de las mayores diferencias entre la gestión
de contabilidad japonesa y la occidental es la Tabla de Costes.
Los contables occidentales poseen gran cantidad de
información sobre costes de productos ya existentes, pero,
normalmente, realizan ejercicios especiales únicos para
calcular el coste de nuevos productos. Por otro lado, los
contables occidentales por lo común se incorporan al
cálculo
de costes de un nuevo producto luego de la etapa de
diseño. En forma totalmente opuesta, los contables y
estimadores de costes japoneses tienen tablas o bases de datos de
costes muy detalladas que les dan la mayor parte de la
información sobre el coste de los nuevos productos o
servicios. Podemos definir una Tabla de Costes como "una medida
para decidir el coste y permitir la evaluación
del coste, no sólo de productos existentes, sino de
futuros productos al principio de su proceso de
diseño".
El uso de la Tabla de Costes permite responder muy
rápidamente a preguntas del tipo "¿qué
ocurre si….?" relacionadas con alteraciones del diseño
del producto. Esta posibilidad ha permitido a los contables
japoneses convertirse en una parte integral del equipo de
diseño, incluso en las etapas de planificación de
un nuevo producto o servicio.
17.
Control y Reducción de Costos mediante el Control
Estadístico de Procesos
Resultante de los diversos factores que se
interrelacionan en los procesos productivos, surgen determinados
niveles de costos para la generación de los productos o
servicios. Así pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y
en cuanto, no se modifiquen aspectos fundamentales como pueden
ser las variaciones en los precios de las materias primas, el
costo salarial, los métodos de producción, las
características del producto y las máquinas
utilizadas, entre otras, el costo promedio en la
producción de un bien o servicio evolucionará en el
tiempo entre ciertos límites
que expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de
un determinado nivel de costes.
Sí el costo de un producto es la resultante de la
combinación de numerosos factores dentro de un marco
sistémico, es pues necesario conocer cuales son esos
factores y como funciona el sistema de forma tal de poder ejercer
un mejor control de los procesos y de los costos que estos
originan, como así también poder acceder a
sucesivas reducciones de costos que hagan más competitiva
a la
organización.
De la interrelación e interacción de estos numerosos factores
surge el nivel de costo de los productos, pero como resultado de
la evolución de los procesos en el tiempo y del hecho de
estar expuestos a continuos cambios y alteraciones que son
propios del sistema los costos sufrirán variaciones
naturales (llamadas también aleatorias) o especiales
(denominadas atribuibles).
Las variaciones atribuibles se deben a una causa
concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de
diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones
de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones
excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones
atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso
está "fuera de control".
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser
excesivas, y no se pueden utilizar métodos de Control
Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de
la interacción de una gran variedad de factores, tales
como la temperatura,
la presión
atmosférica y la tolerancia normal
de operación de la maquinaria. Estas variaciones son
aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que
está "dentro de control" si la variabilidad del proceso es
consecuencia únicamente de variaciones
aleatorias.
Distinguir entre un tipo de variación y otro,
resulta de fundamental importancia a la hora de adoptar
decisiones. Las decisiones correctas son ajustar el proceso
cuando está fuera de control, y dejarlo solo cuando
está bajo control. El riesgo de ajustar
innecesariamente un proceso bajo control equivale a un error tipo
I; si no se corrige un proceso que esté fuera de control,
es un error tipo II. La aplicación correcta del control
estadístico del proceso reduce al mínimo estos
riesgos.
Aún queda por definir que es el control
estadístico de procesos (CEP). La misma es una
técnica estadística para asegurar que los procesos
cumplen con los estándares. Como se dijo anteriormente
todos los procesos están sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las
variaciones por causas naturales y por causas imputables,
desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas:
el gráfico de control.
Las variaciones naturales afectan a todos los procesos
de producción, y siempre son de esperar. Este tipo de
variaciones son las diferentes fuentes de variación de un
proceso que está bajo control estadístico. Se
comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque
sus valores
individuales sean todos diferentes, como grupo forman una
muestra que
puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones
son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos
parámetros son: la media de la tendencia central y
la desviación estándar.
Mientras los costos evolucionen dentro de los
límites de control, se dice que el proceso está
"bajo control", y se toleran pequeñas
variaciones.
Los procedimientos para establecer un control
estadístico del comportamiento
de los costos implica:
- establecer la "capacidad del proceso";
- crear un gráfico de control;
- recoger datos
periódicos y representarlos
gráficamente; - identificar desviaciones;
- identificar las causas de las
desviaciones; - perpetuar los efectos positivos y corregir las causas
de los negativos.
Sobre la base de un período, cuya amplitud
está en función de
las características del proceso y del bien o servicio) se
procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio
del Proceso (CMP) y los respectivos Límites de Control
Superior (LCS) e Inferior (LCI). Se determina el Costo
Máximo Aceptable (CMA) que no es otra cosa que el Coste
Objetivo, al cual se pretende llegar para lograr una determinada
rentabilidad dado un precio de mercado. Se procede a calcular la
Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA dividido el
LCS.
En cada oportunidad que se produce un cambio
estructural o significativo sea por decisión de la empresa
(cambio en el tipo de material, variaciones de diseño,
nueva maquinaria, cambio de proveedor),o por razones ajenas
(cambios de precios de la materia prima,
variación en el costo de los combustibles o energía
eléctrica) se debe proceder a efectuar el
recálculo del CMP y de los LCS, LCI, CMA y CP.
Objetivo fundamental de la dirección de la
empresa es reducir el CMP y las variaciones de manera tal de
alejar el LCS del CMA permitiendo una mayor CP.
Cuanto más cortos sean los períodos de
tiempo para los cuales se efectúan los cálculos de
los costes, más rápido podrán adoptarse
medidas correctivas para tener bajo control los
procesos.
El seguimiento mediante el sistema de CEP (SPC en sus
siglas en inglés)
para otras variables
tanto financieras, como de calidad, productividad, plazos o
tiempos de entrega o procesamientos y niveles de
satisfacción de los usuarios, permiten tener un
cuadro de mando integral (CMI) que sirve para
comprender mejor el comportamiento de los costos y la
íntima interrelación entre los diversos
factores.
Mediante la utilización de las diversas
herramientas de gestión, los Círculos de Calidad y
los Equipos de Mejora procederán a analizar las
variaciones graficadas en los CEP procediendo a estandarizar el
proceso en primer lugar (ponerlo bajo "control
estadístico") para luego proceder a mejorar los
estándares, logrando mayores niveles de productividad,
mejores niveles de calidad, menores niveles de inventario,
mejores plazos de respuestas y menores niveles de costos (Costo
Medio del Proceso para los productos o servicios
comercializados).
En este proceso cobra fundamental importancia la rueda
de Deming,
consistente en el proceso de Planificar – Realizar
– Evaluar – Actuar (PREA).
En muchas organizaciones los elementos de PREA
están presentes, sólo que se encuentran divididos
en departamentos individuales. Así tenemos que un grupo o
departamento planifica, otro se encarga de la realización,
un tercero mide o juzga el avance y un cuarto grupo interpreta
los resultados y decide qué acciones se requieren. Esta
fragmentación hace casi imposible el giro de la rueda
PREA, y produce poco o ningún avance. El ciclo PREA no
será eficaz si no se convierte en la actitud
fundamental de todos los empleados, los departamentos y
funciones.
Cuando todos los trabajadores se compenetren en los
cuatro elementos de la rueda, comenzarán a sentirse
verdaderamente facultados para mejorar su desempeño, lo mismo que los productos y
servicios que ofrecen a los clientes.
PREA, y el método
científico en general, requieren necesariamente nuevas
ideas acerca de cómo hacer que las cosas funcionen mejor.
Sin ellas no se logra el mejoramiento.
Los mismos están constituidos por:
- Costos de prevención: son los costos
incurridos para evitar la fabricación de productos que
no se apegan a las especificaciones. - Costos de evaluación: son aquellos incurridos
para detectar cuál de las unidades individuales de los
productos no se apegan a las especificaciones. - Costos de fallas internas: corresponden a aquellos
incurridos al detectarse que un producto no se apega a las
normas, antes
de enviarse o entregarse al cliente. - Costos de fallas externas: los costos incurridos
cuando se detecta que un producto no se apega a las normas,
después de enviarse o entregarse al cliente. Estos
costos de fallas externas están conformados por costos
explícitos (como reparaciones y garantías) e
implícitos (por todas aquellas personas que dejan de
adquirir los productos de la empresa).
Entre los costes de prevención tenemos:
(controlables)
- Desarrollo y ejecución de un sistema de
recolección y transmisión de datos sobre la
calidad. - Desarrollo del plan de control de
procesos - Entrenamiento relacionado con la calidad
- Entrenamiento relacionado con el trabajo
- Encuestas de vendedores
- Ejecuciones del proceso de mejoramiento
- Revisiones del concepto de diseño
Entre los costes de evaluación pueden
mencionarse: (controlables)
- Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de
inspección y prueba - Revisión de los diseños
finalizados - Revisión de los datos de prueba e
inspección - Lectura de prueba de las cartas de
control - Auditorías operativas
Costes de fallas internas (resultante)
- Cambios de ingeniería
- Repetición de trabajos en el
computador - Repetición del mecanografiado de
cartas - Costos resultantes cuando se requiere un inventario
adicional para respaldar el rendimiento mediocre del proceso,
partes rotas y lotes rechazados. - Reprocesamiento de manufacturas
- Destrucción de manufacturas
Costes de fallas externas (resultante)
- Costos de los servicios o productos rechazados por el
cliente - Demanda de responsabilidad por productos
- Reclamos por manipulación
- Administración de garantías
- Entrenamiento del personal de
reparaciones - Devolución de productos
- Costos generales para mantener centro de
servicios - Ventas perdidas
Todos estos costos antes mencionados son costos
directos, entre los indirectos se tienen:
- Costos de Mala Calidad causados por la
relación con el cliente - Costos de Mala Calidad causados por la
insatisfacción del cliente - CMC por la pérdida de
reputación
Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la
gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente
se le entreguen únicamente productos y servicios
aceptables. En tanto que entre los resultantes se incluyen, como
pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la empresa
como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que
la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas
las veces.
En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la
insatisfacción del cliente cabe apuntar que el mismo es un
aspecto considerado como binario. Los clientes están
satisfechos o insatisfechos. Rara vez se encontrará usted
con alguien que esté en una posición
intermedia.
El nivel de calidad de los productos fabricados en los
Estados Unidos
y Europa no han
descendido de repente. Ciertamente, éste ha mejorado. Lo
que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del
cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto
acabado mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas.
El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado, pero
en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o
no ha avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas
compañías pueden haber estado produciendo
componentes según las especificaciones, pero éstas
no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los
clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.
Para ver el gráfico seleccione la
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Como puede observarse el incremento en los Costos de
Prevención permite no sólo reducir los costos
resultantes, sino además los costos de evaluación;
reduciéndose los costes totales. De ahí la gran
importancia que toma la planificación de la calidad y la
capacitación del personal para lograr
menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como
promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad
evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos
comprender la importancia que tiene para la mejora de la
Rentabilidad sobre la Inversión (ROI) el hecho de mejorar
los niveles de calidad.
19. Curva de
Aprendizaje / Experiencia
El Kaizen combinado con el Control Estadístico de
Procesos y Gestión permite a través del proceso de
Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de
manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad,
como en costos y entregas.
En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el
proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En
éste gráfico se ve reflejado también la
Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de
Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la
Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a través del
tiempo y con la acumulación de la producción
menores costos promedios por productos o servicios.
Entre los principales factores condicionantes y/o
determinantes de la Curva de Aprendizaje se
tienen:
1. Eficiencia de la mano de obra. La
repetición de la tarea genera progresivamente una mayor
eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este
proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y
planes de acción
en la gestión de personal.
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2.Organización del trabajo.
La organización del trabajo se evidencia de la siguiente
manera: a medida que crece el volumen,
aumenta el nivel de especialización.
3.Los nuevos procesos de producción. La
inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de
producción pueden jugar un importante papel en la
reducción de los costos por unidad, especialmente en las
industrias
de capital
intensivo.
4.Equilibrio
entre la mano de obra y el capital
5.Uniformidad de los productos
6.La especialización técnica. A
medida que aumentan los procesos de producción se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo
una producción más eficiente y con ello
más bajos costes.
7.Modificación en el diseño. A
medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor
como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la
relación entre precio y rendimiento. Los productos se
pueden modificar para ahorrar material, energía y mano
de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
8.Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia
participación en el mercado es valiosa, por cuanto
ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de
producción y de ese modo orientar la curva de
experiencia hacia costos de
producción más bajos.
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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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Volviendo al Control Estadístico de
Procesos & Gestión, cada gerente
tiene puntos de control (criterios R) y puntos de
revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel
administrativo superior, los puntos de control son las metas de
la política y los puntos de revisión son las
medidas de la política. Cuando estos puntos
específicos de control y de revisión se
establecen entre superiores y subordinados, se establece una
serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a
diferentes niveles.
Son precisamente estos puntos de control y puntos de
revisión los que se usan en el despliegue de las
políticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que
tal sistema opere con eficiencia, es esencial que cada gerente
sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de
control) y cuáles son sus criterios P (puntos de
revisión), y que sus puntos de revisión
estén bien entendidos como puntos de control de sus
subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas
para realizarlas.
Hemos podido ver a través del anterior desarrollo
en primer lugar las diferentes preocupaciones del gestor de
costos japonés en relación con su homólogo
occidental. En segundo lugar se subraya la fuerte
concentración del gestor de costos kaizen en reducir los
costos de manera progresiva y sistemática, formando parte
ello del proceso de mejora continua. El gestor de costos
kaizen hace para ello uso de diversas herramientas y
métodos entre los cuales adquieren fundamental importancia
el Coste Objetivo, el Análisis
Funcional, las Tablas de Costes, y la
utilización del Control Estadístico de
Procesos. Otra herramienta que ha cobrado una importancia
estratégica fundamental en la competitividad japonesa ha
sido y es la Curva de Aprendizaje.
Por último es de hacer notar que en esa
aspiración constante a reducir los costes y mejorar la
performance de las corporaciones en materia de rentabilidad, se
aplica el Kaizen como un proceso de mejora continua que involucra
a todos, y en el cual cobra importancia decisiva la lucha en la
eliminación de desperdicios y despilfarros (mudas), para
lo cual se hace uso de diversos sistemas entre los cuales deben
destacarse el TQM, el TPM, el JIT, la actividad de grupos
pequeños, el sistema de sugerencias y el despliegue de
políticas. En Anexo a la presente se desarrollan estos
importantes puntos y aspectos a considerar.
Si una empresa occidental pretende ser competitiva
necesita imperiosamente hacer uso de las herramientas aquí
descriptas, logrando el manejo más profundo y
sistemático de las mismas dentro de un marco de
filosofía de mejora continua para lo cual se requiere
trabajo en
equipo, liderazgo y
una férrea disciplina.
Exigirse sólo por un momento para luego abandonar el
proceso de incesante mejora le hará a la empresa perder
capacidad competitiva y por lo tanto participación en el
mercado.
21. Anexo – Programa de
actividades para la eliminación de las mudas o
desperdicios
1º) Lo primero y fundamental es que la Alta
Dirección tome conciencia de los
diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales
está o puede estar sujeta la empresa, a los
efectos de tomar decisiones estratégicas para su
eliminación.
2º) Proceder a elaborar planes estratégicos,
tácticos y operativos, destinados a la eliminación
de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y
objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.
3º) Debe capacitarse a los niveles medios, de
supervisión y empleados de primera
línea en los siguientes aspectos:
- Concientización acerca de los diversos
tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la
organización. - Capacitación en tareas de detección,
medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos tipos de
mudas. - Capacitar al personal en materia de: trabajo de
equipo, herramientas de gestión, SPC
(Control Estadístico de Procesos),
Calidad, Productividad y Mejora
Continua. - Capacitar y entrenar en la detección y
eliminación de actividades sin valor agregado. Y por
otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los
procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con
valor agregado para la empresa (actividades de
apoyo).
4º) Instaurar o mejorar los sistemas de
información a los efectos de contar con sistemas que
permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los
desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios
vinculados a la calidad, productividad y satisfacción de
los clientes y consumidores.
5º) Instaurar los sistemas de medición de
costos de calidad y de Control Estadístico de
Procesos.
6º) Conformación de Equipos para la
Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios (EDPED).
7º) Aplicar para los procesos críticos o
estratégicos labores de benchmarking destinados a
llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los
mejores competidores u organizaciones.
8º) Puesta en práctica de los planes
previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y
las medidas correctivas (PREA – Planificar / Realizar /
Evaluar / Actuar)
9º) Reinicio del proceso partiendo de la
planificación a los efectos de desarrollar un proceso de
mejora continua (Kaizen).
Concientización de la Alta
Dirección
Hacer conocer a la Alta Dirección las
pérdidas a las cuales se encuentra expuesta la
organización, y la decisión y apoyo indelegable que
la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso
rápido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar
los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en
productos y servicios, resulta el primer gran paso a dar. Sin
embargo si bien el proceso debe iniciarse rápidamente, y
los primeros resultados podrán observarse a la brevedad,
es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en
guardia ante la reaparición o la generación de
nuevos despilfarros. La Alta Dirección debe tener y a la
vez potenciar la disciplina e ética de
trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel contra
los desperdicios y despilfarros.
El ejemplo que los directivos den al resto de la
organización resulta fundamental a la hora de que la
predica genere resultados y acciones positivas por parte del
personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones
más que las predicas o palabras de los directivos,
así pues que la conducta que
ellos tengan resulta fundamental. De nada sirve exigir mejorar
día a día los rendimientos y eficiencia, si por
otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e
incrementos de eficiencia.
La Alta Dirección debe tener perfectamente en
cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios
realizados tanto por Juran, como por Deming del 85% de las
ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto deberán
concentrar su energía y capacidad de decisión en
mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar
los niveles de rendimiento.
Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo
atinente a concentrar la atención y el esfuerzo
en:
- Primero la calidad; no las utilidades a corto
plazo. - Orientación hacia el consumidor; no hacia el
productor. Pensar desde el punto de vista de los
demás. - El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar
las barreras del seccionalismo. - Utilizar datos y números en las
presentaciones; utilización de métodos
estadísticos. - Respeto a la humanidad como filosofía
administrativa: administración totalmente
participante. - Administración interfuncional.
Si una empresa sigue el principio de buscar "primero la
calidad", sus utilidades aumentarán a la larga, mientras
que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo,
perderá competitividad en el mercado internacional y a la
larga sus ganancias disminuirán.
Planificación y
Presupuestación
Resulta fundamental que los directivos de la empresa
fijen tanto los valores,
misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo. De
tal forma se podrán fijar las metas a realizar dentro de
determinados períodos de tiempo a los efectos de hacer
factible objetivos superiores. Los valores, misiones y
visión de la organización resulta de importancia
fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a
implementar en función de su compatibilidad o no con los
objetivos superiores de la empresa.
Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un
Cuadro de Mando
Integral que permita monitorear de manera constante los
indicadores de
desperdicios y detectar rápidamente los desvíos. Al
mismo tiempo se han de determinar las diversas estrategias que
conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos
fijados.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
A
Objetivos por Plazos o Períodos de Tiempo: Corto
– Mediano y Largo Plazo.
B
Objetivos por niveles y sectores: Alta Gerencia, Gerencia
Media, Supervisión. Correspondientes a Operaciones,
Comercialización, Finanzas, Personal, I & D, Logística, entre otras. Cada área o
sector de la organización tendrá así
objetivos y compromisos a alcanzar en el corto, mediano y largo
plazo.
A través de la Presupuestación se
asignarán los fondos para los diferentes niveles de
producción, y por otro lado se destinarán los
fondos a los efectos de encarar los procesos de Detección
– Prevención y Eliminación de
Desperdicios.
Capacitación para los diversos niveles de la
organización
Es fundamental que los empleados y obreros de la
compañía sepan que la salvaguarda de sus puestos de
trabajo dependen de la eliminación sistemática de
los distintos tipos de desperdicios, y aún más, de
su prevención, a los efectos de incrementar los niveles de
productividad haciendo a la empresa más competitiva y
rentable.
La capacitación en tareas de detección,
medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos tipos de
mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la
organización, los cuales deben poseer suficiente
experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal
manera dicha capacitación dejará de ser mera
teoría para ser un eslabón más en el proceso
de mejora continua. A medida que se efectúa la labor de
capacitación y entrenamiento es fundamental que los
conocimientos sean puestos a prueba y en acción en los
procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo
(capacitador) podrá ir apoyando convenientemente la labor
de aprendizaje organizacional.
Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo,
herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico
de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son
muchos los que saben trabajar en equipo, y menos aún
participar en actividades tales como tormentas de ideas, y grupos
de creatividad;
por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la
organización de los diferentes niveles a trabajar en
equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de
comunicación, como de resolución de
problemas y toma de
decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el
perfecto manejo de las herramientas de gestión (las Siete
Herramientas Estadísticas Clásicas y las Nuevas
Siete). Entre las herramientas clásicas se encuentra el
Control Estadístico de Proceso (SPC) que por su
importancia merece un párrafo
aparte. Esta importante herramienta de control y gestión
de procesos es poco conocida y utilizada en los países
latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita sólo
al ámbito de la calidad y es utilizada por ingenieros.
Pues bien la utilización de esta herramienta es
fundamental en una economía y empresas modernas, y
máxime aún dentro del actual marco globalizador. El
SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de calidad, como de
costos, productividad, finanzas y satisfacción de clientes
entre otras, tanto en materia de producción de bienes
tangibles, como de intangibles o servicios, en la
administración o en marketing y ventas. El
conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la
alta gerencia, como por los empleados operativos a los efectos de
mejorar la toma de decisiones y desarrollar un proceso eficaz de
mejora continua.
Instaurar o mejorar los sistemas de
información
Sólo contando con un sistema altamente eficiente
y eficaz en materia de información, podrán
monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corregir los
desvíos propios de los procesos y actividades de la
empresa. El sistema de
información debe prever en su diseño la
capacidad de informar por excepción, de tal forma se
estará eliminando un importante desperdicio tanto a nivel
de información (como lo es la generación de
información en exceso o no utilizada por los usuarios),
como a nivel de directores, gerentes y supervisores (evitando que
estos pierdan tiempo en la búsqueda de información
o datos de su interés o
importancia para su gestión).
El personal de primera línea debe también
contar con información en tiempo y forma, a los efectos de
saber que tan bien se está desarrollando el proceso, y que
tan productiva resulta su labor.
Instaurar los sistemas de medición de costos
de calidad y de Control Estadístico de
Procesos
Para poder dirigir es menester controlar, y para
controlar es fundamental medir. Por tal motivo, sin
medición no es posible dirigir. Todos los desperdicios son
factibles de medición, sea por medio de encuestas,
medición de resultados, observación de las calidades y niveles de
productividad entre otras. De tal forma si la pérdida de
personal es un desperdicio estratégico, sus niveles de
rotación constituyen un importante indicador de este
desperdicio (muda). Si lo que queremos eliminar son los tiempos
de espera motivados por los tiempos de preparación de las
máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los
efectos de su estadística, posterior análisis y la
aplicación de las medidas correctivas que permitan su
reducción.
Además la medición de nuestros procesos y
actividades, y sus resultados, permitirá compararlos con
los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a
los efectos de realizar el proceso de benchmarking.
En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es
menester la implantación de un sistema que permita con
claridad y precisión determinar los costos
correspondientes a: Prevención, Evaluación, Fallas
Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control continuo de
estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado
de nuestros planes, políticas y estrategias en materia de
calidad
total.
Conformación de Equipos para la
Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios
Es fundamental a los efectos de una mejora continua en
los niveles de calidad y productividad en la
compañía dar lugar a un mayor grado de
participación del personal, y sobre todo del personal que
participa directamente en los procesos y actividades tanto de
producción de bienes y servicios, como de servir y
satisfacer a los clientes y consumidores.
Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir
la participación de los empleados y obreros en la
gestión de mejora continua. Una de las metodologías
consiste en el "sistema de sugerencias" por las cuales los
empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o
propuestas destinadas a superar los distintos tipos de
despilfarros.
El otro método
consiste en la creación de "equipos de trabajo" sea
Círculos de Control de Calidad, Equipos de Mejora o bien
Equipos para la Detección, Prevención y
Eliminación de Desperdicios". Estos últimos pueden
trabajar a nivel de sectores o procesos, de forma voluntaria o
conformados por personal designado por la Dirección. En
ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las
tareas y personal técnico-científico, con el objeto
de crear una sinergia que
permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y
eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas
(desperdicio en japonés).
Aplicar para los procesos críticos o
estratégicos labores de benchmarking
El benchmarking es una práctica de
administración que facilita el ingreso permanente de nueva
información a una organización. Constituye un
proceso de evaluación continuo y
sistemático. Robert Camp, directivo de benchmarking en
Werox Corporation, lo define como: "un proceso positivo y
proactivo mediante el cual una compañía analiza
cómo otra organización realiza una función
específica, a fin de mejorar su performance en una
función igual o similar".
El benchmarking busca dos tipos de información:
medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades
facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales
observados. Por ende, el proceso de benchmarking actúa
como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje
empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor
aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje ocurre porque se ha
observado una brecha en la performance y porque se han
identificado las causas fundamentales de esa brecha. La brecha
entre las prácticas internas y las prácticas
externas observadas generan la necesidad de introducir una cambio
administrado.
El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas
básicas que son:
- Planificación del proyecto de
benchmarking. - Recopilación de los datos
necesarios. - Análisis de los datos con referencia a las
brechas de performance y a los "facilitadores" del
proceso. - Mejoramiento a través de la adaptación
de los "facilitadores" del proceso.
Puesta en práctica de los planes previstos, la
evaluación de los resultados respectivos, y las medidas
correctivas (PREA )
Actividades – Su valor agregado
En cuanto a la corrección de las actividades y
procesos organizacionales caben desarrollar las siguientes
actividades:
¿Cómo podemos eliminar? Las
respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas
¿por qué es necesario? y
¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar
aquellos detalles o actividades innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las
respuestas a las preguntas ¿dónde?
¿cuándo? y ¿quién?, nos
ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido
posible su eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder
reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y
demoras.
¿Cómo podemos reordenar? Si los
detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si
se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas
¿dónde?, ¿cuándo? y
¿quién?, nos conducen igualmente a reordenar
los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer
desaparecer recorridos innecesarios, así como operaciones
de carga y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no
podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la
posibilidad de simplificar el método para que se haga de
forma más fácil, menos peligrosa, menos costosa,
etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos
indican la forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la eficiencia en el
uso de los recursos disponibles. Como organización los
niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente
proporcionales a los estándares de productividad
alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de
desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar
de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera
más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo
con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o
entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es
el que se añade directamente al valor del producto durante
el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones
que cambian de forma los materiales, como los procesos de
troquelado, prensado, soldadura,
mecanización, montaje o pintura son
procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones
precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa
ningún valor añadido porque aumenta el coste del
producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade
valor a medida que la materia prima va reconvirtiéndose
sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire entre
diferentes gases, la
purificación del agua,
así como muchos procesos químicos patentados. Sin
embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de
materias primas y el producto final son actividades que no tienen
valor añadido y que, en cambio, aumentan los
costes.
Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de
Control Interno
Los listados de mudas o desperdicios básicos (los
siete clásicos) o bien un largo listado de todas las mudas
sugeridas por el personal en una "Tormenta de Ideas" pueden
ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los
despilfarros o improductividades que realizan, o a los cuales se
ven sujetos.
Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente
a su medición a los efectos de tomar una clara
noción de su importancia absoluta y relativa. De tal forma
y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar
primeramente aquellos que por su importancia relativa (los pocos
vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la
empresa.
Una forma de determinar las mejores acciones a emprender
es aplicando la Matriz de Sacrificio / Probabilidad de
Éxito.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
El nivel de sacrificio responde a la cantidad de
recursos financieros, materiales, humanos y de tiempo del cual
deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o
acción de solución y corrección. Ese nivel
puede ser Alto o bien Bajo.
En tanto que las probabilidades de éxito responde
a que tanta probabilidad existe de lograr los resultados.
Así pues la mejores opciones son aquellas con un nivel
bajo de sacrificio y alta probabilidad de éxito. La
alternativa opuesta es la de un alto nivel de sacrificio y una
baja probabilidad de éxito.
Atacar las causas raíces de los problemas,
previniendo su reaparición resulta fundamental a los
efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos,
sino además para que el proceso en si de mejora no sea
también un claro despilfarro de recursos.
La evaluación de los resultados conseguidos ante
la aplicación de diferentes estrategias destinadas a
solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la
organización es crítico a la hora de decidir la
estandarización de los procesos o si aún quedan por
efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos
resultados.
El proceso PREA implica un accionar continuo
tendiente a lograr nuevos niveles de performance. Hacer ello
factible requiere de un compromiso ético, y de una gran
disciplina laboral.
En cuanto a la Matriz de Control Interno
constituye una metodología destinada a prevenir, ponderar,
evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden
tener lugar en la empresa. Su metodología
sistemática permite un control y evaluación de los
diversos tipos de riesgos, como así también de los
diferentes acontecimientos generadores de
desperdicios.
Eliminación de desperdicios
Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno, se
han establecidos gracias a trabajos de importantes consultores
japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno, como
así también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y
Toyoda, herramientas y metodologías destinadas a la
prevención y supresión de los diversos tipos de
desperdicios y delpilfarros. La eliminación de los
desperdicios comprende la aplicación de los sistemas:
Just in Time, Mantenimiento Productivo Total,
Gestión de Calidad Total, actividades de grupos
pequeños (círculos de calidad, equipos de mejora,
equipos para detección, prevención y
eliminación de desperdicios), sistemas de sugerencias, y
despliegue de políticas. Sistemas todos éstos que
conforman y permiten el desarrollo del Kaizen.
Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo
tenemos el Shojinka, el Soifuku y el
Jidoka.
Shojinka. Puede definirse como "la
adaptación a la demanda
mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el
número de trabajadores de una sección según
la demanda basándose fundamentalmente en la versatilidad
de los trabajadores, acompañado por un diseño de
planta (layout) adecuado y una gran facilidad de
adaptación de las máquinas a diferentes tipos de
producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la
productividad ya que en todo momento se adecua el número
de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente,
por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no
activo.
La primera piedra angular para la consecución del
shojinka es realizar un diseño en planta que permita
adecuar el ritmo de producción según el
número de trabajadores asignados, diseñando las
secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario
que se cumpla el segundo factor.
El segundo factor es la versatilidad de los
trabajadores, es decir, un operario de una sección
determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las
operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un
sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los
puestos de la sección así como con una continua
formación de ellos.
Finalmente hay que evaluar constante y
periódicamente la ruta standard de fabricación de
la sección para conseguir efectuar de forma continua la
adaptación real de la fuerza de
trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las
mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a
la labor del sistema de sugerencias basado en Círculos de
Calidad.
En cuanto al layout de una sección en forma de U
implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar
que la salida, por lo que se puede efectuar un control
instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación,
que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten
verificar si el número de kanban es excesivo o
insuficiente, así como controlar el proceso para evitar
stocks intermedios en la sección ya que por cada unidad
que entra debe salir una. Además, con una
distribución en U, se minimiza la distancia entre las
máquinas y los hombres, así pues, en un momento
dado, puede un número mínimo de hombres hacerse
cargo de toda la sección mientras que si se produce un
tirón de la demanda un mayor número de trabajadores
efectuará las tareas. De igual horma esta
distribución permite desarrollar áreas o regiones
para operaciones específicas de acuerdo con la automatización de las operaciones;
así pues, unidades altamente automatizadas se disponen en
forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la
salida simultáneamente, mientras que si, por ejemplo, se
sitúan las máquinas en forma de línea recta
se necesitarían como mínimo dos para controlar
estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo
que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y
más fijo lo que se considera más "flexible"
(maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta
distribución en U es la posibilidad de ayuda por parte de
otros operarios de la sección al estar relativamente
cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formación de
recién llegados a la sección en la rotación
de tareas. Así pues una combinación adecuada de
secciones en U facilita la adecuación del ritmo de
producción a la demanda ya que permite el funcionamiento
de todas las secciones con un menor número de empleados
reduciendo el ritmo de producción con solo reasignar las
tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.
Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo
es suficiente una distribución en planta adecuada sino que
además es necesario que los trabajadores sean capaces de
manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento,
es decir, frente a la visión occidental de los
"especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses
son "polivalentes". Para lograr tal polivalencia se
utiliza el método de rotación de tareas, así
pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos
diferentes.
Es menester además, para lograr el shojinka
lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se logra
realizando lotes de producción muy pequeños,
incluso unitarios, por lo que será necesario realizar
muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los
tiempos de preparación fueran elevados sería
virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para
poder nivelar la producción y, a su vez conseguir la
máxima flexibilidad los tiempos de preparación de
las máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta
es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de
preparación de máquina a una cifra de un
dígito en minutos.
Fases de aplicación de SMED:
- Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la
preparación a mejorar. - Etapa 2: Separar preparación interna de
preparación externa. - Etapa 3: Convertir la preparación interna en
externa. - Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de
la preparación.
Soifuku. Su significado es "el fomento de las
ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares
filosóficos en la eliminación de desperdicios y
mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la
involucración de la totalidad del personal de la empresa
en la toma de decisiones, sobretodo operativas.
La productividad se define como la relación entre
la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad
real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La
importancia del concepto de productividad reside en que
incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a
nivel de la propia empresa como son los incrementos de su
rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la
elevación del nivel de vida y la estabilización de
los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen
en aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa,
lo cual implica producir lo mismo, pero más
barato.
Según la definición de productividad se
puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar
se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la
inversión en maquinaria más adecuada, esto es,
incrementando la tecnología; y en segundo lugar utilizar
menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien
producir más con los mismos trabajadores. Existe,
además, una tercera vía de actuación
consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa
por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y
mejorando la forma de utilización del capital por parte de
la fuerza de trabajo.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos
vertientes:
- En primer lugar mediante un absoluto control de
calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada
(Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que
garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso
siguiente. - La segunda vertiente para actuar es en la mejora
intrínseca de los procesos productivos incorporando o
modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en
la producción.
Jidoka. Tiene dos significados, uno es
automatización, en el sentido de sustituir tareas manuales por
tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la
entrada de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo
lugar, significa control automático de defectos por parte
de la propia máquina (autocontrol).
La aportación fundamental del Jidoka a la
detección, prevención y eliminación de
desperdicios, se basa principalmente en el significado de
autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales
que son la detección y detención automática
a la finalización del lote de producción, y a la
aparición de alguna clase de
defecto en la pieza que se está elaborando mediante la
colocación de sensores,
interruptores mecánicos, células
fotoeléctricas, etc. en las posiciones idóneas para
el desarrollo de su función. A estos mecanismos se les
denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa
evitar). El primer caso de detención de la máquina
de forma automática al finalizar el lote, implica un
control automático para facilitar única y
exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en
función del kanban en proceso, con lo que se evitan
problemas de sobreproducción.
El segundo caso, paro
automático a la aparición de un defecto, agrava los
problemas de producción al detener la línea de
fabricación lo que implica una mayor atención por
parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien
soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la
causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma
inmediata, o aportando material de trabajo para los
círculos de calidad, involucrándose de forma
directa en el control de calidad, lo cual da más valor a
su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivación. Así pues, las piezas
elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho
más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente
solamente se servirán piezas catalogadas como no
defectuosas, aunque a veces algún defecto no detectado
pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso
siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior
para que se analice la causa y se solucione el problema de forma
inmediata.
Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de
producción Just in Time no es posible sin la
implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo
Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace
que las averías de las máquinas tengan unos efectos
mucho más considerables que mediante la utilización
de sistemas de stock intermedio.
El TPM se aplica a todos los elementos del equipo
productivo, desde la máquina más compleja, cara y
delicada, hasta el destornillador más insignificante del
taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la
empresa, incluso, más allá del taller, el personal
de oficina, por
ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba cada
día sus herramientas de trabajo.
Estrategia Kaizen – Lefcovich, Mauricio –
www.gestiopolis.com
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Calitividad – Lefcovich, Mauricio –
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Reducción de Costos – Costeo Kaizen –
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Reducción de Costos – Análisis
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Kaizen – La mejora continua aplicada a las
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Control y Reducción de Costos mediante el Control
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Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich
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Custos e Preços – Samuel Cogan –
Pioneira – 1999
Autor:
Lefcovich, Mauricio
onsultor en Administración de Operaciones y
Estrategias de Negocios
Especialista en Kaizen, Seis Sigma,
JIT, Calidad, Productividad y Reducción de
Costos