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del Talento - Planeación
Estratégica de La Gestión del
Talento - Encuesta
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LA FORMACIÓN
Y LA GESTIÓN DEL TALENTO
Hoy en día, y sobre todo en profesionales
cualificados, las claves para la atracción y
retención del talento no sólo se centran en el
aspecto económico. Cada vez se emplean más
elementos para conseguir atraer y retener
talento.
En este sentido, citando al informe de Hay
Group y APD en España,
los principales motivos de atracción de talento
son:
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En este
gráfico se observa la gran importancia del desarrollo
profesional (20%), liderazgo en
el sector (14%) y la innovación (13%), desbancando a otros
conceptos que tradicionalmente se habían tenido como
definitivos, como por ejemplo la retribución
(7%).
Dentro del desarrollo profesional, la
formación es un elemento clave.
Además, la formación tiene un factor
que lo hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el
económico) y es que con la formación gana tanto
la empresa
como la persona: la
persona se desarrolla profesionalmente y la
organización tiene personas más formadas y por
tanto más eficientes y eficaces.
Como se puede observar, al menos sobre el papel,
es muy interesante. La realidad menos bonita de la
formación es que es una inversión en un activo que puede abandonar
la empresa y por
tanto, la perder esa inversión. De todos modos, se ha de
tener en cuenta que la formación siempre ha de estar
integrada dentro de un concepto de
retención del talento y por tanto de baja rotación
de personal con lo
que siempre tiene más ventajas que
inconvenientes.
En el mismo estudio de Hay Group y APD citado
anteriormente, aparece la diferencia en cuanto a formación
en función
de los distintos tamaños de empresas donde se
observa la clara diferencia en cuanto a acciones
formativas entre las pequeñas y las medianas y grandes
empresas:
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Desde el punto de vista del profesional, su
conocimiento
es un activo crítico que le aporta competitividad
y empleabilidad. En un entorno en el que el cambio es una
constante con un impacto definitivo de las tecnologías y
de la situación económica, el profesional necesita
desarrollarse profesionalmente. Por tanto ¿qué
acciones puede tomar la empresa para atender a esta demanda de
formación continua?
Además de los sistemas
tradicionales de formación presencial, un elemento de
creciente importancia en este contexto es la
teleformación (e-learning). La teleformación cumple
dos requisitos fundamentales que la diferencia de la
formación presencial:
- Por un lado atienden la demanda de formación
de los profesionales permitiendo la flexibilidad de
contratar los cursos "a la carta", es
decir, aplicando a cada persona aquel que desee, o aquel que
vaya a aprovechar mejor la empresa respecto a su puesto de
trabajo. - Por otro, no alteran tanto el desarrollo de la
empresa. Pueden efectuarse desde los propios puestos de
trabajo, y en horarios determinados, sin verse alterada la vida
de la empresa, y sin perder componentes de la plantilla durante
prolongados espacios de tiempo.
Tienen también la característica de
poder trabajar
con ellos en el momento del día que se desee, y el
profesional, debido a su formación, no encuentra mayor
inconveniente en seguir un curso no presencial. La variedad de
cursos on-line que el mercado ofrece,
permite a la empresa un reciclaje continuo de sus
profesionales, atendiendo a la vez a las necesidades que la
empresa tiene de nuevos conocimientos para acometer nuevos
proyectos.
Como conclusión, la gestión
del talento incluye la variable "formación" como uno de
los factores vitales a la hora de crear, formar y hacer crecer
equipos "matrícula de honor". La inclusión de la
formación hará que el incentivo del profesional
resulte acorde a su perspectiva de futuro.
Es la habilidad para la elaboración mental
autónoma, la producción y el desarrollo de ideas
nuevas, pertinentes y relevantes. Es una habilidad
indispensable para la resolución de problemas,
la generación de cultura y la
transformación del entorno. La creatividad
guarda estrecha relación con el análisis relacional más amplio,
complejo y alternativo, así como con la posibilidad de
representación y de simbolización divergentes, y
también como la expresión del grado más
alto de las maneras de reunir información y utilizarla.
Es la habilidad para imaginar, inventar, idear cosas o
soluciones
nuevas. Supone la búsqueda de originalidad, la iniciativa,
la decisión y la disposición para atreverse ha
hacer las cosas de una manera diferente, además de la
habilidad para utilizar los recursos y
relaciones necesarias en el desarrollo de tareas
específicas, el proponer soluciones o caminos de
solución y la anticipación a los hechos.
Un mega estudio realizado con organizaciones
estadounidenses y japonesas reveló que los empleados
norteamericanos suministraban 0.17 ideas anualmente, con una tasa
de implementación del 37%, mientras que los japoneses
suministraban 32.5 ideas con un 88% de tasa de
implementación. Claramente, los empleados del "norte"
trabajan para las grandes ideas, con sistemas de recompensa que
sólo premian la gran innovación, mientras que los
del "este" lo hacen para las pequeñas ideas, con sistemas
que incentivan la calidad y la
creatividad en cada paso del proceso
organizacional.
se puede aprender a pensar en forma creativa y a
incorporar procesos de
innovación.
Debemos diseñar sistemas de
innovación fáciles de incorporar a los procesos
cotidianos.
Los programas de
innovación suelen quedar en el camino porque las
organizaciones vuelven a la
"memoria" y no
incorporan las prácticas creativas en su trabajo diario.
Ejemplos como sistemas de ideas, reuniones de innovación,
recompensas del esfuerzo creativo mas allá de los
resultados, espacios físicos de creatividad, desarrollo de
equipos ínter áreas, etc..
Deben fomentarse, diseñarse, e
implementarse.
La creatividad no es un conjunto de técnicas
que se usan o desusan, ni es consecuencia de alguna
inspiración mágica. La misma debe ser el producto de
una mirada seria, sistémica y sistemática de la
conducción en la organización, y su aplicación debe
darse en todos los niveles, cruzando en forma transversal las
áreas funcionales.
Las organizaciones exitosas no serán las que
estén llenas de dinero, sino
las que sepan potenciar y aplicar la creatividad de su
gente.
Las empresas que más invierten en programas de
creatividad en sus empleados: Eastman Kodak, DuPont de Nemours
& Co, Polaroid, ICI, IBM, Procter & Gamble, 3M, Sony,
Unilever, Glaxo, Philips, Corning, General Electric, Ford,
Citicorp, Motorola, Philip Morris, Walt Disney y American
Express, entre otras.
Publicaciones académicas reportaron
más de 60 estudios empírico-experimentales
realizados entre 1967 y 2002 indicando que la aplicación
de las herramientas y
técnicas provistas por el modelo
"Creative Problem Solving (CPS)" permitieron a empleados,
gerentes e ingenieros de industrias
diversas la generación de nuevos desafíos e ideas
entre un 100% y 500% adicional a lo generado sin la
utilización de este modelo.
Organizaciones que creen que para innovar es necesario
contratar empleados creativos, mientras que el 67% del poder
innovador de una organización depende de los
líderes. En otros términos, casi dos tercios de la
capacidad creativa depende, no de cuan creativas sean las
personas, pero sí de las condiciones que los
líderes crean para fomentar el espíritu innovador
de su gente.
Otro mito
importante tiene que ver con la medición de la creatividad. En la mente de
la mayoría de los gerentes la creatividad no puede
medirse, mientras que las últimas herramientas
desarrolladas en el exterior permiten medir los estilos creativos
de las personas, los entornos o climas laborales que fomentan o
inhiben la capacidad innovadora de la organización y las
dimensiones de productos que
cuentan con mayores índices de creatividad. Estas
herramientas tangibilizan la creatividad de manera de poder
apreciar su impacto en la organización.
Una organización innovadora se ocupa de
desplegar la creatividad en forma vertical y horizontal en todos
los eslabones que agregan valor de la
empresa, y no sólo en el producto
final.
Las organizaciones necesitan transformar el estilo con
el cual piensan y se comportan. Para ello, tres etapas son
claves:
- la medición del flujo creativo
interno, - el entrenamiento
en habilidades creativas, - y el diseño de procesos y estructuras
que fomenten la creatividad y la innovación.
Respecto a la medición, el primer paso es
entender los estilos diferentes de creatividad de las personas
dentro de la organización y sus preferencias naturales en
el proceso de innovación.
Más que respondernos a la pregunta "cuán
creativos somos", debemos respondernos "cómo somos
creativos". Todo proceso de innovación se conforma por
cuatro etapas fundamentales:
- la clarificación del
problema/desafío, - la ideación,
- el desarrollo de ideas,
- y la implementación.
Como no todos pensamos de la misma manera, es necesario
el desarrollo de equipos que integren estilos diferentes y
complementarios. Sin embargo, es común ver que se forman
equipos de clarificadores a quienes se les da la misión de
generar ideas para la presentación de un proyecto clave.
Este equipo tendrá como resultado una baja productividad en
cantidad y calidad de ideas, un ineficiente manejo del tiempo, y
una definitiva frustración de cada miembro del equipo y de
quien espera las ideas. El motivo? El proyecto demanda
preferencias cognitivas que los miembros del equipo no poseen. El
Centro Internacional para Estudios en Creatividad de la Universidad de
New York en Buffalo, luego de años de investigación, diseñó una
herramienta que mide estas preferencias, permitiendo desarrollar
equipos innovadores que integren estilos complementarios de
acuerdo con la tarea a desempeñar.
Otro paso en la medición requiere
entender qué aspectos del entorno laboral facilitan
u obstaculizan la creatividad. Todo entorno posee aspectos que
fomentan o inhiben el desarrollo creativo de las personas, tales
como el tiempo que se le dedica a las ideas, el soporte que los
individuos tienen a la hora de generar ideas, el grado de
conflicto
existente entre los miembros, el humor que prevalece en el
ambiente, el
sistema de
recompensas, etc. Los niveles de innovación en las
organizaciones dependen, en gran medida, de estos
factores.
Las últimas herramientas creadas en
Harvard Business School y The Center for Creative Leadership
permiten medir los entornos de manera de identificar aspectos que
aceleran o frenan el fluir de la creatividad dentro de la empresa
y establecer un plan de acción
al respecto. Este punto es clave para los líderes, porque
son ellos los mayores responsables de instalar un clima que fomente
la innovación dentro de la
organización.
Un tercer paso clave en la medición es entender
de qué manera los jefes, supervisores o gerentes son
percibidos por su gente como líderes que fomentan o no el
desarrollo creativo de sus empleados, a través del uso de
herramientas de medición "360". Para pasar del terreno de
las opiniones al terreno de los hechos, la medición es
clave. Las herramientas mencionadas permiten tomar acciones
concretas, claras y visibles. Sin la medición cuidadosa,
la creatividad sigue quedando aislada en un lugar oscuro al cual
es difícil acceder, no pudiendo ver el gran aporte que la
misma ofrece a la organización.
Una vez medidos los aspectos mencionados, la etapa que
sigue tiene que ver con el entrenamiento en habilidades
creativas. Uno de los modelos a
utilizar es "Solución Creativa de Problemas" del ingles
Creative Problem Solving (CPS). Este modelo probó ser uno
de los más exitosos en ámbitos corporativos a la
hora de enseñar a pensar creativamente. El mismo tiene su
raíz en dos principios
claves:
- el diferimiento del juicio
- y el juicio afirmativo.
La interacción de ambos balancea el pensamiento
divergente con el convergente. En general pensamos en forma
intermitente, como si pisáramos el freno y el acelerador
de un automóvil al mismo tiempo. Mas del 70% de las ideas
son matadas por no respetar y balancear estos dos aspectos, o
dicho en otras palabras, por no diferir el juicio a la hora de
generar ideas y no emitir juicios en forma positiva a la hora de
seleccionar ideas.
El entrenamiento en habilidades creativas
apunta, siempre, a transformar la forma con la cual pensamos y
nos comportamos. Los modelos de creatividad aplicada
actúan no sólo a nivel cognitivo sino
también emocional, un paso obligado en la
transformación positiva de comportamientos sostenibles en
el largo plazo. Entrenarse en creatividad implica aprender un
nuevo lenguaje, una
nueva forma de pensar y una nueva forma de
comportarse
Guilford (1950) propuso cuatro criterios importantes
para identificar a la creatividad: fluidez, alta frecuencia de
ideas; flexibilidad, las modificaciones a la idea;
elaboración, el grado de acabado de un producto; y
originalidad, lo novedoso del producto.
El principal problema Guilford, es la
consideración de la creatividad como un fenómeno
más o menos general, individualizado y descontextualizado
del entorno social.. La creatividad, por ejemplo, puede
manifestarse en las relaciones
interpersonales y no estar presente en las habilidades
espaciales, o estar ausente en las capacidades verbales y
presente en las habilidades musicales.
Csikszentmihalyi (1996 )un modelo más integrador
de la creatividad, la creatividad son las transformaciones que
una persona hace en un campo y que son aceptadas. Una persona
cambia, transforma a esos campos, generando procesos, productos
y/o maneras de hacer las cosas, que antes no existían y,
además, un juicio social, el ámbito, las llama
valiosas, afirmando que hubo creatividad.
El juicio social es un elemento importantísimo en
la creatividad. Lo que en una cultura puede ser creativo en otra
puede no serlo. Los procesos históricos, sociales
culturales son frecuentemente olvidados en diversas
aproximaciones teóricas a la creatividad. Hay productos
que en su época no fueron creativos y después lo
fueron. Esto último es citado con bastante frecuencia.
Pero también es cierto que han habido productos creativos
en su época y después han dejado de serlo, e
incluso han perdido su valía.
No basta que algo sea nuevo y relevante, sino que
alguien lo haga. También es necesario especificar el
contexto en donde existe lo nuevo y lo relevante. Lo relevante
debe ser una aportación. Esto se traduce en que alguien
vio una manera de enriquecer algo y si algo se enriquece es
porque no estaba terminado, no era perfecto, necesitaba mejoras.
Entonces, no basta con hacer algo nuevo y útil; es
necesario que exista un contribución al:
1). ver oportunidad, un problema o
2) dar una respuesta o solución o
3) enriquecer o mejorar a la oportunidad.
Lo anterior sugiere que pueden haber tres énfasis
en las personas creativas: los creadores de problemas, es decir
personas que vieron problemas en dónde nadie había
identificado algo. El siguiente énfasis es en la
solución de problemas, es decir, creadores que han
solucionado problemas tangenciales del campo, plenamente
identificados pero no resueltos. Finalmente, se identifican a las
personas virtuosas que han contribuido a un campo de conocimiento
enriqueciéndolo bajo más o menos las mismas
normas del
campo (Gardner, 1999). Sin embargo, es importante puntualizar que
si bien en el proceso de la creatividad interviene la
maestría, la solución o la creación de un
problema, hay énfasis predominantes en el producto final.
En un producto que es relevante a la cultura.
Definir a la creatividad como la generación de
productos y/o conductas relevantes para una situación de
destreza o conocimiento insuficiente.
La conciencia
también es de interés
para los estudiosos de la creatividad.
El modelo holodimérgico, de la psicología
transpersonal (Aluni y Penagos, 2000), el acto creativo es el
proceso de mayor unicidad entre la conciencia y el trascender
además de la posible inclusión de las otras
dimensiones en este proceso de unicidad. Cuando alguien crea,
requiere de capacidades especiales para el ámbito de
desempeño, requiere de habilidades
comportamentales necesarias, de un adecuado funcionamiento
cognitivo, pero sobre todo de un darse cuenta destacado, un darse
cuenta que generalmente, al convertirse en producto el
desempeño creativo trasciende a la persona,
convirtiéndolo en transpersonal.
El proceso creativo, es un proceso sistémico en el que
intervienen, como ya se sugirió antes, elementos de
carácter social, motivacional, cognitivo,
etc. Sin embargo, desde el punto de vista de quien crea, la
creatividad sucede en el darse cuenta. Es un darse cuenta que
genera, transforma, produce relaciones,
asociaciones.
Asociación
Asociar es la materia
básica del proceso de pensar. No puede existir el
pensamiento si no existe la asociación.
a) Asociaciones de primer orden.
Asociaciones automáticas que generalmente no son
conscientes, como cuando se observa a un objeto, o se lee o
escucha una palabra y ser reconoce su significado.
b) Asociaciones de segundo orden.
Asociaciones intencionalmente buscadas bajo mecanismos
estrictos de evaluación y seleccionando como elementos
de asociación aquellos elementos que parecen tener
estrecha relación con lo que busca entender o
solucionar.
c) Asociaciones de tercer orden.
Estas asociaciones son las de mayor interés para la
productividad creativa. En estas asociaciones se busca la
respuestas a problemas en elementos que no parecen tener
relación con lo que estamos tratando de hacer, entender
o solucionar.
El uso de la asociación de tercer orden es lo que
marcala diferencia entre los grandes creadores y los que no lo
sonEn las asociaciones de tercer orden se contempla y se busca en
lugares no comunes, permitiendo con ellos que las respuestas no
sean comunes.
Las asociaciones de tercer orden son, en otras palabras,
relaciones hechas a partir de eventos
aparentemente no relacionados.
Buscar respuestas en donde no se han buscado,
permitirá que aparezcan respuestas y a veces respuestas
nuevas.
Rompimiento o ruptura
Cuando hay creatividad, hay ruptura o
modificación del orden de conocimientos o de hacer las
cosas. La ruptura, o modificación o transformación
del estado de
cosas es fundamental y definitorio en el proceso
creativo.
Sin ruptura y reconstrucción no hay creatividad.
Aunque originalidad no es sinónimo de creatividad, si es
parte insoslayable de la creatividad. Lo nuevo, lo original,
rompe de alguna manera con lo viejo.
una ruptura que está orientada hacia la
reconstrucción. No es romper por romper, la creatividad es
creatividad cuando hay un valor social en lo que se considera
creativo. Todos los objetos considerados creativos son objetos
valiosos o útiles socialmente. Entonces, la ruptura de la
que hablamos es una ruptura con utilidad
social.
Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de
un gran líder
carismático que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin
Luther King, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar.
Consideramos que los grupos se forman
en torno a los
líderes y que, al designar un líder, este
dirigirá a un grupo de
personas al cumplimiento exitoso de una tarea específica.
Sin embargo, el concepto tradicional de las teorías
de liderazgo basadas en el puesto, los títulos, la
personalidad o los rasgos individuales, son un viejo paradigma.
Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la
toma de
decisiones, que se estrellan con el autoritarismo gerencial.
Actualmente la apertura democrática y participativa ha
permeado todos los estratos sociales y organizacionales de los
países que se han permitido experimentar un cambio
político, como es el caso de México.
Y el ámbito organizacional no ha sido la
excepción. Además, la
globalización de mercados y la
competencia
comercial a favor de reducción de costos, mejor
calidad y mayor productividad, parecen estar dejando atrás
los estilos megalomaníacos y egocéntricos de
quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En la
iniciativa privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales
basadas en lambisconerías, en el compadrazgo y en la
adulación. Las nuevas organizaciones demandan resultados
para poder sobrevivir.
Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de
líderazgo y su aplicación en estos tiempos de
grandes cambios. En primer lugar, comenzaremos por la palabra
"líder." En inglés
"lead" tiene dos significados: como nombre significa "plomo", y
como verbo se traduce como "dirigir, guiar, dar dirección". Así, el líder que
no dirige se convierte en "plomo", en un obstáculo para el
grupo.
En los últimos años de la Guerra de
Vietnam, los soldados regulares sabían cómo
lidiar con los oficiales bisoños que obstaculizaban su
sobrevivencia: los eliminaban. Sin embargo, no es necesario que
haya una guerra de por
medio para tomar medidas tan drásticas.
Las organizaciones están reaccionando ante el
cambio de la mejor manera que pueden. Los gerentes de
departamento que no están dando los resultados esperados,
están siendo removidos o despedidos.
¿Cuánto tiempo más tendrá
que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no depende ni de
los títulos, ni del puesto, ni de la persona por sí
misma, ni de quien la sostiene en el poder?
En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo
descubrió la existencia y el impacto que los grupos
informales tienen dentro de la organización: una vez que
los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal,
reducen su ritmo de trabajo. Y aquí es donde los programas
de producción y los proyectos de mejoramiento se estrellan
si los empleados no han sido involucrados en el proceso de
cambio. Es aquí donde el liderazgo basado en la persona
demuestra su ineficiencia.
Afortunadamente, estos tiempos de cambios rápidos
e inciertos están forzando a las organizaciones a
ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia estable y
segura en la cual operaban.
LIDERAZGO COMO COMPETENCIA
El liderazgo es una competencia fundamental de la
organización. Morden (1996) comenta que el liderazgo
significa adquirir cosas hechas a través de la gente.
Armstrong (1990) sugiere que el liderazgo sucede cuando hay un
objetivo que
lograr o una tarea que llevar a cabo y se necesita más de
una persona para hacerla. Todos los directores son por
definición líderes en eso que pueden sólo
hacer con el apoyo de su equipo que debe ser inspirado o
persuadido para seguirlos. El tino de un líder es adquirir
gente para hacer lo que ellos quieren pero obteniendo la voluntad
de cooperación no la sumisión.
Cole (1993) define el liderazgo como un proceso
dinámico en el cual un individuo
influye a otros para contribuir al logro de la tarea del grupo.
Esta influencia será percibida como plenamente
legítima por aquella gente que está respondiendo al
proceso de liderazgo.
Murphy (1996, p.1) define a los lideres como gente "a
quienes los otros voltean a ver cuando las misiones necesitan ser
soportadas, hacen planes y negociaciones y alcanzan metas en
tiempo y dentro del presupuesto".
Murphy sugiere que los líderes "trascienden los problemas
del momento para revelar las posibilidades de la naturaleza
humana a través de la inteligencia y
la perseverancia".
Hickman (1992) añade que la ventaja competitiva
proviene de la manera en que la organización es guiada y
dirigida por esa gente.
Bennis (1995) vuelve a establecer su famoso pero
controversial dicho que: los líderes son gente quien hace
las cosas correctas y los directores son gente quien hace las
cosas correctamente. Los líderes están interesados
en dirección, visión, metas, objetivos,
intención, propósito y efectividad –las cosas
correctas- . Los directores están interesados en la
eficiencia,
cómo hacerlo, el día a día y el camino corto
para hacer las cosas correctamente. Es claro para mí que
las organizaciones que fracasan casi siempre lo hacen porque
están sobre-dirigidas y están
infra-lideradas.
Contingencias relevantes
Las contingencias relevantes para cualquier
análisis de liderazgo incluyen:
- Las características del líder:
competencia personal y valores,
socialización y cultura, estilo preferido
y características personales. Estudios tempranos
enfocaron el liderazgo en los rasgos personales y las
cualidades de los líderes (inteligencia, background de
la clase
socioeconómica y auto-confianza. Estudios recientes
realizados por Bennis y Nanus (1985) identificaron rasgos como
persistencia personal y la capacidad de reto y motivación a otros. - Las tareas y objetivos que serán logrados:
grado de prioridad y complejidad, estructura,
ambigüedad y novedad. - Los individuos y colaboradores que son el objeto del
proceso de liderazgo: competencias y
valores del personal, socialización y cultura, actitudes
para el estilo y contexto del proceso de liderazgo. - El grupo o equipo que es objeto del proceso de
liderazgo: solidaridad
colectiva y actitud
hacia el líder y el proceso de liderazgo y el relativo
poder colectivo hacia la autoridad
del líder. - El contexto dentro del cual el proceso de liderazgo
se lleva a cabo: si es evento cultural u organizacional o
tareas relacionadas o contiene alguna clase de dinámica imperativa. - Expectativas del rol: Estudios tempranos de liderazgo
describieron la tradición y la oficina que se
tiene como fuentes de
autoridad del liderazgo. Los que fueron objeto del proceso de
liderazgo tenían pocas alternativas pero esperan que
quienes tienen las posiciones de poder basadas en la
tradición o en la oficina ejercerían su autoridad
para determinar las políticas y prácticas. Tannenbaum
y Schmidt (1958) propusieron un modelo en el cual la respuesta
del subordinado o cliente
está condicionado por la elección del estilo del
líder. Las expectativas y respuestas variarán de
acuerdo a si el líder elige adoptar un estilo
autoritario-instruccional (dice), un estilo persuasivo (vende),
un estilo consultivo (consulta) o un estilo participativo y de
empowerment
(reúne). - Lo favorable de la situación: Fiedler (1967)
sugiere que el desempeño de los individuos o grupos
dependerá del estilo de liderazgo adoptado por el
líder que es más apropiado para lo que Fiedler
describe como una situación relativamente
favorable. - Cultura nacional: Morden (1997) nota que la conducta y
expectativas del liderazgo variarán de acuerdo a las
variables
culturales nacionales (distancia de poder, evitación,
relativo individualismo o colectivismo, masculinidad o
feminidad, el grado en el cual el liderazgo es logrado o
adscrito, la preferencia relativa hacia la jerarquía o
la igualdad). - Confianza: Fukuyama (1995) diferencia sociedades
de baja y de alta confianza. Sugiere que las sociedades u
organizaciones caracterizadas por un bajo grado de confianza
social estarán caracterizadas por altos nieles de
distancia de poder y jerarquía y aplican el
autoritarismo, están basadas en el cumplimiento y en
estilos de liderazgo centralizados. Las sociedades u
organizaciones de alta confianza se caracterizan por altos
niveles de propósito y solidaridad común. Los
roles de liderazgo requeridos son de facilitador. La responsabilidad y la autoridad serán
descentralizadas y delegadas, los empleados recibirán
empowerment y se mantienen líneas de comunicación abiertas. Será el rol
de los líderes salvaguardar y mantener la igualdad y
cooperación de la estructura a través del proceso
de selección, socialización, cultura,
dirección, entrenamiento, motivación y desarrollo.
Liderazgo como competencia
Hamel y Prahalad (1994, pp.202-203) definen la
competencia como "un conjunto de habilidades y tecnologías
más que una sola habilidad" tal conjunto de habilidades
representa "la suma de aprendizaje a lo
largo del conjunto de actividades individuales y de las unidades
organizacionales" Las competencias del liderazgo pueden ser
definidas para incluir lo siguiente:
- Cualidades y rasgos personales: La competencia del
liderazgo será en parte una función de las
cualidades y rasgos personales de los individuos. Bennis y
Nanus (1985) identifican como cualidades clave del liderazgo:
Autoconciencia, autoconocimiento y conciencia de las
limitaciones en si mismo y en otros. Persistencia personal y
compromiso. Deseo y buena voluntad para seguir aprendiendo.
Habilidad para reconocer, aprender y beneficiarse de errores y
fracasos. Capacidad para aceptar retos y tomar riesgos. - Abarca tiempo de discreción: La capacidad y la
buena voluntad para ver más allá es un aspecto
crucial del liderazgo. La orientación a largo plazo es
percibida como un indicador de status de liderazgo de alto
nivel. Los niveles de trabajo están diferenciados por el
tiempo que la gente requiere para ejercitar la
discreción, debido a la complejidad de las tareas que
tienen en mano. La capacidad y aptitud del liderazgo es
función de: capacidad cognitiva personal reflejada en el
grado de maestría para manejar la complejidad. La buena
voluntad y la habilidad para hacer efectivos el uso de la
destreza y experiencia que son manifestaciones de esta
capacidad cognitiva. Una cultura apropiada y un conjunto de
valores. Prioridades que son paralelas a y consistentes con,
esos que aplican para el nivel de trabajo o estrato de la
organización. - Mantiene la mejor forma: una aproximación a la
mejor forma es entender que no hay el "estilo correcto" en
liderazgo. Un liderazgo es efectivo cuando los requerimientos
del líder, la tarea el grupo o los individuos
están en la forma apropiada o sea son congruentes dentro
del entorno prevaleciente. La falta de congruencia entre las
variables que maneja el líder y las de la
situación resultará en un liderazgo
inefectivo. - Identifica y desarrolla el potencial: Hickman (1992)
sugiere que cuando viene a mirar las habilidades de la gente,
los directores prefieren referirse a una evaluación de desempeño. El
desempeño pasado y actual puede ser mejor percibido para
indicar el valor de un empleado, como resultado, los directores
pueden poner menos atención al potencial porque es un
indicador más "abstracto", "incierto" o "subjetivo". Sin
embargo éste representa el real poder del futuro y los
líderes deben buscarlo. El potencial esta basado en la
visión personal y en la habilidad de dar empowerment a
otros. El líder necesitará: entender y
desarrollar la habilidad para dirigir tareas y contextos.
Identificar y desarrollar el potencial individual del staff.
Identificar y desarrollar el potencial del grupo o
equipo. - Motiva e inspira: Se espera que los líderes
inspiren o motiven a otros. Se requieren las siguientes
cualidades personales: iniciativa y entusiasmo, auto-confianza
y auto-seguridad,
integridad y confianza, la capacidad para animar y motivar a
otros, la capacidad para aceptar retos y facilitar la conducta
de tomar riesgos, persistencia personal y compromiso, un
demostrado deseo de seguir aprendiendo - Presta atención a los detalles: Peters y
Austin (1986) suman la atención a la lista de
competencias apropiadas para el liderazgo. Sugieren que los
líderes deben sentirse cómodos con los detalles
tanto como con los aspectos amplios, esto puede ser demostrado
por: su habilidad en el desempeño de tareas de detalle
que requieren sus subordinados realizar o al menos mostrar un
profundo entendimiento de estas tareas. Su
identificación y empatía con las tareas de
detalle y respeto a
las rutinas de sus subordinados. - Dirige las competencias centrales: Este rol es
importante porque va más allá de lo operacional a
aspectos de dirección estratégica de largo plazo
y la supervivencia de la organización. El proceso de
dirigir las competencias centrales incluye:
Dirigir el
conocimiento base: que tiene como pilares las
políticas y las prácticas de la empresa. Saber
que conocimiento se tiene hasta hoy, lo que significa
mantenerlo y quien es responsable de mantener el proceso al
dia.
Dirigir las competencias centrales: Hamel y Prahalad
(1994; 1990) indican que el liderazgo corporativo
debería enfocarse a identificaciones de largo plazo,
desarrollo y explotación de las competencias centrales
de la organización. Éstas están
representadas por el aprendizaje
y experiencia acumulados y colectivos de la organización
y su staff, comprenden la coordinación, integración y dirección de
tecnologías, conocimiento y experiencia, habilidades
operacionales, organizacionales y de dirección, permiten
o facilitan mecanismos, conjunto de culturas y valores y
entendimiento de clientes,
mercados y su potencial
La dirección de la dinámica de la
tecnología: especialmente la que
caracteriza al sector y la dirección de las
discontinuidades las cuales ellos incrementan.
La dirección de la dinámica de la
innovación: desde el desarrollo del conocimiento y la
tecnología base y desde los cambios en la naturaleza
de la demanda de mercado
La dirección de los procesos de cambio: que
resulta de la evolución de las competencias centrales
de la empresa y de las discontinuidades las cuales estos
procesos incrementarán con el tiempo.
Funciones accesorias del liderazgo
El rol del líder puede ser complicado por las
contingencias adicionales asociadas con la necesidad de realizar
funciones
accesorias. Estas funciones incluyen: actuar dando
ejemplo,
Ser representante del equipo, grupo u
organización con los pares y ser un mecanismo liberador de
tensión.
Liderazgo como inteligencia
Murphy (1996) realizó un estudio basado en una
encuesta de
los "líderes contemporáneos en negocios,
salud y
organizaciones de servicios en
Estados
Unidos, Canadá, México y Asia" y uno de
los argumentos clave fue que el liderazgo puede ser definido y
descrito como una forma de inteligencia. Murphy cita la
definición de Webster de inteligencia del liderazgo como
"el grado por el cual el líder es capaz de usar la
facultad de a razón –la habilidad para aprender de
la experiencia o bien adquirir y retener conocimiento para
responder exitosamente a nuevas situaciones- para guiar o mostrar
a otros un efectivo curso de acción" (Murphy, 1996,
p.10).
El resto de los argumentos clave fueron:
orientación al logro, pragmatismo,
practicantes de la humildad, enfocados al servicio,
demuestran optimismo y aceptan responsabilidades.
LIDERAZGO Y
GESTION DEL TALENTO
Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona
tiene motivadores diferentes, su propia forma de pensar y su
propio estilo para relacionarse con los demás. Pero no
se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas, lo
que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser
más y más de lo que ya es.
El Gerente debe
cumplir extremadamente bien con cuatro actividades:
seleccionar a la persona (con base en el talento, no
solo en la experiencia o la inteligencia), establecer
expectativas (definir los resultados esperados), motivar
a la persona (concentrándose en la fortalezas, no en
las debilidades) y desarrollarla (encontrar la
concordancia perfecta, no solo el siguiente peldaño),
estas son las actividades más importantes de un gerente,
son las actividades centrales del papel
"catalizador".
La diferencia más importante entre un gerente
excepcional y un líder excepcional es el enfoque. Los
grandes gerentes miran hacia adentro, de la
compañía y de cada persona, hacia el interior de
las diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de
cada quien.
Los grandes líderes miran hacia fuera, se
ocupan de la competencia, del futuro, de otros caminos para
seguir adelante, se concentran en los patrones generales, en
identificar las conexiones y las grietas para luego aplicar su
ventaja en los puntos de menor resistencia.
El TALENTO es un patrón recurrente de
pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera
productiva. La excelencia es imposible sin talento.
Los gerentes más grandes del mundo piensan
que:
La gente no cambia mucho
No hay que perder tiempo tratando de llenar
vacíos
Es mejor tratar de aprovechar lo que ya
existe
Eso de por sí ya es difícil.
El filtro mental de una persona es tan permanente y
tan personal como sus huellas digitales.
El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la
persona tiene conciencia, puede ser Objetivo: cosas que la
persona sabe y vivencial: nociones de las cuales se ha
apropiado a lo largo del camino.
Los talentos pueden ser: impulsores: explican el por
qué de una persona.
Mentales: explican el cómo de una
persona.
Relacionales: explican el quién de una
persona.
Las competencias pueden ser útiles en ocasiones
si le ayudan a la compañía a reflexionar sobre el
conjunto ideal de comportamientos para una determinada
función, son en parte destrezas, en parte conocimiento y
en parte talento, las dos primeras se pueden enseñar, el
talento no.
Buena parte del secreto de seleccionar con base en el
talento está en el arte de
la
entrevista.
El potencial no puede convertirse en desempeño
en un vacío. Los grandes talentos necesitan de grandes
gerentes para poder transformarse en
desempeño.
El hecho de definir los resultados esperados en
realidad impone grandes expectativas a los empleados,
quizá no haya otra manera mejor de fomentar en ellos la
seguridad en sí mismos y el conocimiento de lo que
son.
Las reglas generales que sirven de guía a los
gerentes excepcionales son:
Los empleados deben cumplir con ciertos pasos
obligados en todos los aspectos del trabajo relativos a la
exactitud o a la seguridad.
"las normas son ley" los
empleados deben cumplir los pasos obligados cuando dichos pasos
son parte de una norma de la compañía o de la
industria.
"no permitir que el credo opaque al mensaje" los pasos
obligados son útiles únicamente en la medida en
que no opaquen el resultado deseado.
"no hay pasos para lograr la satisfacción de
los clientes" los pasos obligados solamente impiden la
insatisfacción. No pueden ser el motor de la
satisfacción de los clientes.
El gerente debe contestarse 3 preguntas (pautas) para
saber si los resultados establecidos son los
indicados:
- qué está bien para sus
clientes? - qué está bien para la
empresa? - qué está bien para el
individuo?
Una de las señales de un gran gerente es su
capacidad de describir en detalle los talentos únicos de
cada uno de sus empleados –aquello que los motiva, la
manera como piensan, la manera como construyen sus
relaciones.
Para los gerentes excepcionales buscar las fortalezas
de cada persona y concentrarse en ellas es un acto consciente,
es la manera más eficiente de ayudarles a alcanzar sus
metas, de alentarlas a asumir la responsabilidad y de mostrar
respeto por el otro. La atención a las fortalezas es la
que explica todos sus esfuerzos como gerentes.
Los gerentes excepcionales no dan tregua en su
esfuerzo por identificar los talentos de cada persona y
ayudarle a cultivarlos, para ellos la concordancia entre la
función y la persona lo es todo y dedican la mayor parte
de su tiempo a sus mejores empleados.
Todo el mundo tiene el talento para ser excepcional en
algo. El secreto está en encontrar ese "algo",
está en el reparto/ asignación de
tareas.
Al centrarse en las fortalezas de cada persona y
convertir talentos en desempeño se está
dirigiendo por excepción
Los gerentes excepcionales no le dan más
importancia al control y a
la instrucción, la esencia de su función es el
papel de catalizador: convertir talento en
desempeño.
Equidad no significa tratar a todo el mundo igual, es
tratar a cada persona como se lo merece, teniendo en cuenta lo
que ha logrado. Así, habrá de dedicarse mayor
tiempo a los mejores empleados, prestarles atención, ser
justo con quienes lo merecen.
Los gerentes excepcionales definen la excelencia
claramente, cuantitativamente, de tal forma que los empleados
puedan reconocerla, la idea es mantener a todos los empleados
avanzando hacia el extremo derecho de la curva
normal.
Los gerentes excepcionales saben que hay solamente
tres caminos posibles para ayudar a la persona a
triunfar:
Diseñar un sistema de apoyo, encontrar un
complemento, o buscar otra función. Los grandes
gerentes se apresuran a plantear y sopesar esas opciones para
elegir el mejor camino.
En el corazón
de un equipo excepcional debe haber individuos que se conozcan
lo suficiente a sí mismos para elegir acertadamente sus
funciones y sentirse a gusto y sentirse a gusto con ellas la
mayor parte del tiempo. Si una persona se vincula al equipo sin
conocer sus propias fortalezas y debilidades, arrastrará
al equipo cuesta abajo con el peso de su mal desempeño y
sus ansias vagas de cambiar de función.
Antes de ascender a alguien, habrá de
estudiarse atentamente los talentos requeridos para sobresalir
en la función, los talentos impulsores, mentales y
relaciónales necesarios para el éxito, esto es, la concordancia entre las
exigencias de la función y el talento de la
persona.
Los gerentes excepcionales buscan senderos alternos
hacia el crecimiento y el prestigio de los empleados con
desempeño excelente sin tener necesariamente que
ascenderlos y/o sacarlos de su función actual. Tratan de
crear héroes en cada función.
Los gerentes excepcionales insisten en dar su retroalimentación en privado, en forma
individual. Conocen a sus empleados y esto implica mucho
más que comprender detalladamente los talentos y los
vacíos del empleado, implica conocer a fondo todos los
aspectos y dramas de su vida personal e interesarse por
ella.
Los gerentes excepcionales desean fomentar el
aprendizaje profesional, desean promover el autodescubrimiento
activo, por consiguiente han tejido una malla de seguridad a su
manera: los periodos de prueba, estos son delicados, no deben
utilizarse en reemplazo de la selección.
La firmeza en el amor es
una mentalidad que le permite al gerente excepcional mantener
en su mente dos pensamientos contradictorios al mismo tiempo
– la necesidad de conservar un alto nivel de
desempeño y la necesidad de interesarse por los
empleados y aún así operar
eficazmente.
Simplicidad interacción frecuente,
atención al futuro y control del propio progreso son la
base de una rutina exitosa de "gestión del
desempeño".
Esto es lo que los gerentes excepcionales esperan de
todos los empleados talentosos: mirarse en el espejo cada vez
que pueda (retroalimentación, cómo te perciben
los demás), reflexionar, descubrirse a si mismo,
construir un electorado (con qué tipo de relaciones
funciona bien), llevar un registro,
sorprender a sus compañeros haciendo algo
bien.
INTRODUCCIÓN AL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Sólo las organizaciones |
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un
amplio número de teóricos e investigadores de
escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen
diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares,
entre ellas la más importante: El Aprendizaje
Organizacional genera innovación y procesos de cambio,
para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que
integra las organizaciones.
LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Las organizaciones tienen la facultad de aprender a
través de los individuos que la conforman, por lo tanto,
la formación y el desarrollo de las personas son un
elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin
excepción los procesos de aprendizaje organizacional se
han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de
las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno.
Argyris y Schon sostienen que básicamente las
organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional
inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la
estructura de la organización, sus interrelaciones con el
entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones.
Luego se adentra en un segundo nivel en el que se busca la
reestructuración organizacional, siempre partiendo desde
el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad
detrás de las acciones.
"Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento
orientado al mejoramiento de las acciones" Fiol y Lyles
"organization Learning" En Academy of Management Review No.
10
El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un
nuevo diseño de la organización, ya que permite
integrar los factores individuales, organizacionales y
ambientales. Lo anterior requiere no sólo de cambios
en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. — El
modelo japonés es un ejemplo del éxito que genera
la creación de conocimiento reflejado en nuevos productos,
ideas y diseños. Drucker dice que las empresas que
no se sometan a ejercicios profundos y serios de
destrucción creativa no podrán ser lo
suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos
mercados y a los nuevos clientes– Lo que realmente busca
el proceso de AO es encontrar el equilibrio, ,
la brillantez y el talento individual, la innovación y
el trabajo en
grupo, para llegar a la integración entre las
diferentes funciones logrando la totalidad productiva.
CÓMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE AO
Drew propone siete actividades básicas para
administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento
organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso
benéfico, éstas son:
1. Generar conocimiento a partir de las operaciones
internas o de los grupos de investigación y
desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de
información tanto internas como externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado
formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los
procesos de socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de
reportes, gráficas y presentaciones,
etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y
controles.
6. Probar la validez del conocimiento
actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de
generación de conocimiento a través del
establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del
conocimiento.
Organizaciones que aprenden:
Organizaciones donde la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la
aspiración colectiva que en libertad y
donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto
Es muy importante conocer muy bien el interior de la
organización, sus diferentes procesos, sinergias y
diferencias. Pero no se debe dejar de lado a los individuos
que conforman las empresas.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El AO es una actividad social que se expresa en las
organizaciones a través de diversas instancias
colaborativas que permiten recoger e integrar distintas
experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una comunidad en que
unos aprenden de otros.
Por lo tanto el aprendizaje debe observarse desde
distintos niveles:
Aprendizaje Individual:
El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el
comportamiento humano, determinando en cierta manera, la percepción
que las personas tienen sobre la conveniencia de trabajar en
equipos.
El aprendizaje a nivel individual se nutre de
experiencias personales aprendidas, pero también de la
experiencia de las demás personas.
Como el aprendizaje es una actividad autogenerada, los
conductores de equipo deben estimular en los integrantes el deseo
de aprender.
Los factores que influencian el aprendizaje
son:
1- Ley del efecto: Se repite el comportamiento
recompensador.
2- Frecuencia de los estímulos.
3- Intensidad de la recompensa.
4- Tiempo transcurrido entre desempeño y la
recompensa.
5- Dificultad para "desaprender" viejos patrones de
comportamiento.
6- Esfuerzo exigido para ver la respuesta.
Estos factores deben ser tenidos en cuenta si la
organización quiere favorecer la creación de clima
de aprendizaje dentro de la misma, para lo cual deberá
mostrarse flexible, abierta y capaz de entender los procesos de
ansiedad que se generan en las personas y deben saber como
contenerlas.
Aprendizaje en el ámbito
grupal.
Desde una perspectiva sistémica, para aprender,
las personas deben organizarse en redes y círculos de
aprendizaje y generación de conocimientos.
Los equipos de
trabajo pueden actuar como células
generadoras de conocimiento ya que en los verdaderos equipos, el
privilegio que se le da a "la integración de esfuerzos"
hace que sus integrantes compartan información y se ayuden
mutuamente en forma continua.
El aprendizaje construido a través de la
colaboración en equipos, se basa en cuatro
aspectos:
- Estimular el sentido de responsabilidad compartida,
confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de
pertenencia.
2. Definir objetivos, oportunidades y problemas en
forma conjunta.
3. Orientar y facilitar la integración de
actividades y visiones, contribuyendo a acoger la diversidad
propia de las personas.
4. Estimular el aprendizaje
colaborativo, es decir, promover la ayuda recíproca
entre los miembros.
El aprendizaje organizacional se ve favorecido por el
desarrollo de equipos eficaces o de alto rendimiento.
Los equipos de alto rendimiento establecen planes de
aprendizaje y de formación permanente, esto es, aprender a
desaprender y aprender continuamente para estimular el
aprendizaje y la formación continua de las personas y del
equipo
Una forma de lograr equipos más eficaces y
propensos al aprendizaje es mediante la consolidación de
equipos que alienta a los miembros a examinar su trabajo en
común, identificar sus deficiencias y desarrollar medios de
cooperación
Aprendizaje Organizacional.
A este nivel corresponden las políticas que se
implementan para generar un clima que permita el aprendizaje
continuo y colectivo.
La organización debe mantener una
disposición de aprendizaje, un ambiente de "empowerment" y
escrutinio de los "modelos mentales". Esto es, se debe delegar
parte de la autoridad en los subordinados para crear la
convicción de que sus contribuciones son significativas, y
se debe revisar constantemente los supuestos que determinan
formas de pensar y actuar.
Para lograr un clima de aprendizaje, se debe desarrollar
una cultura de apertura, es decir se deben crear nuevas
relaciones de autoridad, en donde se muestren más
vulnerables los unos a los otros y se pueda ver como cada persona
a contribuido a los exitos y fracasos de la organización.
Esto solo es posible en un ambiente con un alto grado de
confianza.
En conclusión:
1- Para que la organización pueda aprender,
primero debe redefinir las relaciones existentes, para que puedan
surgir nuevas formas de colaboración, es decir, nuevas
formas de trabajar juntos.
2- El aprendizaje organizacional debe ser visto desde un
pensamiento sistémico, es decir, se debe comprender que
todas y cada una de las partes que forman una organización
afectan el proceso de aprendizaje, ya que la filosofía del
mismo está presente en cada decisióny en cada
proceso e involucra el talento y las competencias de todas las
personas.
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