Kaizen

2. El Kaizen en
   acción
3. Control de Calidad Total /
   Gerencia de Calidad Total
4. El Sistema de
   Producción Justo a Tiempo
5. Mantenimiento Productivo
   Total
6. Despliegue de
   políticas
7. Sistema de
   sugerencias
8. Actividades de grupos
   pequeños
9. El Kaizen y su meta
   estratégica
10. La esencia del
    Kaizen
11. Enfoque gradual versus
    enfoque del gran salto
12. Resultados de la
    aplicación del Kaizen
13. El Kaizen y el Control
    Total de Calidad
14. El Kaizen en el
    gemba
15. Las 5 S
16. Eliminar el
    muda
17. Muda de
    tiempo
18. Mura o
    irregularidad
19. Muri o trabajo
    tensionante
20. El aprendizaje como base
    del Kaizen
21. La gerencia
    visual
22. Anexo – Justo a
    Tiempo
23. Conclusiones
24. Bibliografía

1.
Introducción

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un
sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen
surgió en el Japón
como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si
misma de forma tal de poder alcanzar
a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de
escaso tamaño y recursos. Hoy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar
día a día. La polución ambiental, el
continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento
de los recursos
tradicionales más fácilmente explotables, hacen
necesaria la búsqueda de soluciones,
las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la
mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las
hambrunas no tienen su razón de ser más que por la
falta de ética de
los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario
utilizar costosas tecnologías, ni sistemas
complejos de administración para implementar métodos
que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los
profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial
con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto
legales y políticas,
como físicas, producto ello
de las modificaciones políticas,
culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con
economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para
las grandes empresas, como
para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de
actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de
este marco, empresas e
individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitándose y poniéndose al día con los
cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión
del comercio y del
mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de
satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios, la
creatividad
puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de
óptima calidad y al
coste que fija el mercado, son los
objetivos a
lograr.

Estos objetivos no
son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero
por otro lado, necesita de una disciplina y
ética
de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a
superarse día a día en la búsqueda de nuevos
y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad
de competir.

No tomar conciencia de
estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para
todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente.
Enormes masas de individuos luchan todos los días para
subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y
más económicos productos y
servicios.
Para ello utilizan todos los medios a su
alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente,
tratando de mejorar porque en ello está depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben
entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello
también está depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que
nadie regala, los que ya lo han entendido así están
plenamente en carrera, muchos aún no lo han
comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los
empresarios y trabajadores, sino también por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
opinión. El Estado no
sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe
fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como única alternativa posible en un mundo en la
cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de
países como China,
India,
Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros.
Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas
naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de
grandes bloques y luchas comerciales, en una época de
rápido crecimiento del comercio
mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos
pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la
agonía de un país o región en el mediano o
largo plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran
día a día, comerciando y compitiendo a nivel
mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y
confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al
cambio y a la
integración al mundo, pierden de forma
continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y
transformaciones, tecnológicas, culturales,
políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo
en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que
podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente
de estúpida.

La primer gran conmoción económica tuvo
lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el
precio del
petróleo
sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las
economías occidentales, basadas ellas en una amplia
utilización del petróleo
como insumo para la producción de energía. Dentro de ese
marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al
cambio y con
mayor capacidad y velocidad de
adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas
tanto de autos como de
electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas
sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas
éstas para asombrar a los consumidores americanos y
europeos con artículos sofisticados y de precios mucho
más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se
debió a la utilización del sistema Kaizen,
el cual basado en una filosofía y haciendo uso de
innumerables herramientas,
métodos e
instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a
las corporaciones americanas, sino también a sus
concepciones de management.

Así una a una las industrias
occidentales en materia
automotriz, motos, relojería, cámaras
fotográficas y de video,
fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las
competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda,
Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo,
Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji
Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel,
Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
marcas
occidentales en las vidrieras y gustos del público.
Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron
a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de
mercado, debido a
la alta relación calidad – precio.

El país que hasta hace poco tiempo
recibía a los grandes gurúes de occidente en
materia de
calidad, tales como Deming y
Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las
naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales
como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y
Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por
la mejora en la calidad y productividad
siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong
Kong.

2. El Kaizen en
acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma
los mas altos niveles en una serie de factores requirió
aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas
fundamentales:

1. Control de calidad total /
   Gerencia de
   Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos
   pequeños

3. Control de
Calidad Total / Gerencia de
Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para
uso de los consumidores". La innovación técnica se propone
corregir el producto desde
el punto de vista del consumidor y no
es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la
gerencia japonesa ha sido el control de calidad total
(TQC) que, en su desarrollo
inicial, hacía énfasis en el control del
proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los recursos
humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la
participación en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.

La gestión
de calidad total es
una filosofía así como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La
gestión de
calidad total consiste en la aplicación de
métodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos
dentro de la
organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el
presente y en el futuro. La gestión
de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los
esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos
técnicos en un enfoque corregido, orientado al
mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC
/ TQM como parte de la estrategia kaizen
nos da una comprensión más clara del enfoque
japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia
destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad
y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.

Un programa de
gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la
   participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y
   mantenimiento de una cultura
   comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y
   expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su
   propio proceso
   laboral.
5. Generar trabajo en
   equipo y relaciones
   laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como
   el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas
   y métodos de administración más
   provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la
calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías,
entre las cuales tenemos:

2. Orientación hacia el proceso, antes que
   simplemente orientación al resultado. Al estar
   orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado
   en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso
   exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de
   determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora
   la calidad del resultado.
3. Iniciar la puesta en práctica desde arriba
   e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser
   instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
   fluir a través de la estructura
   de la
   organización como una cascada. Este despliegue
   garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
   enseñar los principios y métodos de la
   gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
   evaluarlos en su personal. El
   efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
4. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
   Este liderazgo
   asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento
   sostenido. La disminución de los costes, la conformidad
   con los programas, la
   satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea
   realizada, todo surge de una abierta dedicación al
   mejoramiento permanente. Una demostración de este
   compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias
   para hacer posible los cambios.
5. Una comunicación vertical y horizontal eficaz
   y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los
   esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la
   gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en
   la
   comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los
   líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas
   y objetivos de la empresa se
   puedan definir claramente y difundir a través de toda la
   organización. Para fomentar la
   comunicación vertical y horizontal se dispone de una
   amplia serie de herramientas y técnicas.
6. Mejoramiento continuo de todos los productos y
   procesos,
   internos y externos. El objetivo
   fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento
   continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se
   implementa a través de un método
   corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la
   gestión de calidad el énfasis está puesto
   en la prevención de las fallas, a través de
   herramientas de identificación de problemas y
   de resolución de los mismos.
7. Constancia de los objetivos y una visión
   compartida. Un conjunto de principios o un objetivo
   común debe guiar a toda organización. Cualquiera
   que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar
   en pos de él. La coherencia es primordial, las metas
   discordantes llevarán al fracaso.
8. El cliente
   manda. El cliente es lo
   que más importa, ya se trate de un cliente interno o un
   cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
   cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y
   sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente
   delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades
   son la única razón por la cual existe una
   empresa.
9. La inversión en personal. La más
   importante y valiosa inversión de toda empresa es su
   personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
   para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de
   equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
   elementos importantes para crear una situación en la
   cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y
   capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en
   escala
   progresiva.
10. La gestión de calidad se inicia y concluye
    con la capacitación. Es necesario capacitar
    permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
    promover las habilidades de índole afectiva, como la
    comunicación verbal o escrita y los conceptos de
    formación de equipos; o incrementar las habilidades
    cognoscitivas, como el control
    estadístico de la calidad.
11. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin
    trabajo en
    equipo, la gestión de calidad está destinada
    al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.
    Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
    entidad, y no como un comité donde uno o determinados
    miembros hacen o dirigen la tarea.
12. Todos participan en la determinación y
    comunicación de las metas. Los empleados tienen que
    compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
    estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica
tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento
de calidad, estandarización, entrenamiento y
educación,
administración de costos y
círculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este
refrán quizá revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier
otra cosa que revele la convicción en la calidad por el
bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC
incluye cosas tales como seguridad en la
calidad, reducción de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de
entrega y seguridad. La
calidad se refiere al mejoramiento en todas las
áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la
calidad del producto también se aplica al control de
calidad en el proceso de producción, haciéndose uso
para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero
defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una
producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La técnica de los "círculos de control
de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar
canales de comunicación y un vocabulario común para
estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas
encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer
varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar
su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de
trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los
inspectores de control de calidad que se encuentran al final de
la línea detectan defectos por millón de
oportunidades.

4. El Sistema de
Producción Justo a Tiempo
(Just in Time
– JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal
razón es conocida mundialmente como Sistema de
Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al
logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones
en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la
vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento
eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:

• almacenes elevados;
• plazos excesivos;
• retrasos;
• falta de agilidad, de rapidez de
  reacción;
• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
  demasiados largos;
• tiempo excesivo en los cambios de
  herramientas;
• proveedores no fiables (plazos, calidad);
• averías;
• problemas de calidad;
• montones de desechos, desorden;
• errores, faltas de piezas;
• despilfarros (hombres, tiempo,
  materiales,
  equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas
   y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de
   herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de
   calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales
que provocan la baja performance en las empresas son:

1. Situación inapropiada de las máquinas
   y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de
   herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time
implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y
conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U,
autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma
continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son
las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el
sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la
filosofía de producción son los
siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo
   (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de
   los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por
   parte del personal para conseguir mejoras constantes en el
   proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte
   de los propios procesos productivos para impedir la entrada de
   unidades defectuosas en los flujos de
   producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. PROBLEMA (rocas)	SOLUCION JIT
   Máquina poco fiable	Mejorar la fiabilidad
   Zona con cuellos de botella	Aumentar la capacidad
   Tamaños de lote grandes	Reducir el tiempo de preparación
   Plazos de fabricación largos	Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
   Calidad deficiente	Mejorar los procesos y / o proveedor

2. Atacar los problemas fundamentales. A la
   cultura
   japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
   objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas
   fundamentales, los japoneses utilizan la analogía
   del río de las existencias. El nivel del
   río representa las existencias y las operaciones
   de la empresa se visualizan como un barco que navega
   río arriba y río abajo. Cuando una empresa
   intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el
   nivel de existencias) descubre rocas, es
   decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
   problemas surgían en las empresas de los países
   occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para
   tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y
   soluciones
   las siguientes:

   Eliminar despilfarros implica mucho más que
   un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha
   continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
   organización y exige la colaboración de una
   gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
   política sea eficaz no se puede dejar
   en manos de un "comité para la eliminación de
   despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón
   de las operaciones
   de la empresa.

3. Eliminar despilfarros. El
   segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar
   mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
   fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el
   muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en
   japonés). Despilfarros, en este contexto, significa
   todo lo que no añada valor al producto.

   El JIT pone mucho énfasis en la
   búsqueda de la simplicidad, basándose en el
   hecho de que es muy probable que los enfoques simples
   conlleven una gestión más eficaz. La
   filosofía de la simplicidad del JIT examina la
   fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que
   se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
   encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT
   pone énfasis en la necesidad de simplificar la
   complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple
   de controles.

4. Buscar la simplicidad. Los enfoques de
   la gestión de la fabricación que estaban de
   moda durante
   los años setenta y principios de los ochenta se basaban
   en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera
   vista parece cierto: un fabricante típico por lotes
   puede tener varios centenares de lotes simultáneamente
   en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una
   cantidad determinada de operaciones independientes y
   seguramente deberá pasar por la mayor parte de los
   departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de
   este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre
   los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros
   recursos, suelen agobiar a la mayoría de los
   directivos.
5. Diseñar sistemas para identificar
   problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
   problemas a la luz. De igual
   forma el control de calidad estadístico ayuda a
   identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
   sistema que identifique los problemas se considera beneficioso
   y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
   sistemas diseñados con la aplicación del JIT
   deben pensarse de manera que accionen algún tipo de
   aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o
producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita,
pero para ello es menester se cumplan las siguientes
condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea
   y no producir para constituir almacenes de
   productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran
   flexibilidad para poder
   responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario-
   sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de
   pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación
   por lotes importantes y de la noción de "cantidad
   económica", lo que impone cambios rápidos de
   herramientas y una distribución en planta de las
   fábricas que permita el encadenamiento de las
   operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
   producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente
   las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo,
   lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén
   centralizado así como a la utilización de
   medios de
   manutención comunes a varios puestos de trabajo y que,
   por ello, podrían no estar disponibles en el momento en
   que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales,
   las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
   lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
   nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para
   que una máquina pueda no producir una pieza más
   que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
   proceso de fabricación, es preciso que la máquina
   no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las
   piezas llegan en el momento oportuno y en el número
   deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
   puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de
   las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de
   calidad garantizada, para que no detengan la
   producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de
    adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de
    la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema
Justo a Tiempo
se tienen:

• Reducción del 75 al 95% en plazos y
  stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad
  global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie
  utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de
  cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de
  parada de las máquinas por averías o
  incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de
  defectos.

5. Mantenimiento
Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a
la maximización de la efectividad del equipo durante toda
la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a través de grupos
pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,
educación
en el mantenimiento básico, habilidades para la
solución de problemas y actividades para evitar las
interrupciones.

El TPM surgió en Japón
gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un
nivel de automatización importante. En Japón,
de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios
llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción
simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más
complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de
confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes;
sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo
básico es la eficiencia en aras de la competitividad
ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida
supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de
gestión mucho más sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la
eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con
la participación de todos los miembros de la empresa. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones de cero averías y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la producción libre de
defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las
operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM
deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas más eficaces, una reducción de
las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que
reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos par el MPT. Una vez que
los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y
limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido
disciplina.

6. Despliegue de
políticas

El despliegue de la política se refiere
al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda
la compañía, desde el nivel más alto hasta
el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros
y precisos que sirvan de guía a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias
anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las
categorías inferiores, el plan debe incluir
planes de acción y actividades cada vez más
específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son
establecidas sobre la base de metas de la compañía
a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos
gerentes se reúnan para formular estas metas anuales,
existe una consulta vertical preliminar entre la alta
administración y los gerentes divisionales y entre los
gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la
política es su prioridad. El establecimiento de la
prioridad es una parte inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del
círculo del control de calidad y este mismo concepto se
aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial
que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede
desplegarse una lista cada vez más clara y
específica de las medidas y planes de acción en los
niveles inferiores de la
administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la política de la alta
administración son reenunciadas como metas cada vez
más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la
política es un medio para que el cometido de la alta
administración sea realizado por los niveles
inferiores.

7.
Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte
integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el estado de
ánimo mediante la participación positiva de los
empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a
su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeña que sean. La meta primaria
de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.

Para que tengan éxito,
los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.
Eventos
especiales, publicidad,
boletines internos y periódicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que
esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento,
revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos
ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del
Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe
implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las
compañías japonesas son en orden de
importancia:

• Mejoramientos en el trabajo
  propio.
• Ahorros en energía, material y otros
  recursos.
• Mejoramientos en el entorno de trabajo.
• Mejoramientos en las máquinas y
  procesos.
• Mejoramientos en artefactos y
  herramientas.
• Mejoramientos en el trabajo de oficina.
• Mejoramientos en la calidad del producto.
• Ideas para los nuevos productos.
• Servicios para y relaciones con el
  cliente.
• Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del
Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y
entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
de que la
administración ayude a los trabajadores a tratar con
los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el
taller como para el autodesarrollo del trabajador.

8. Actividades
de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las
actividades de grupos pequeños, siendo el más
común el Círculo de Calidad. Los mismos no
sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un
círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño
   grupo de
   trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen
   para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
   trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a
   productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de
   trabajadores con un líder
   o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la
   organización de la empresa, cuya misión
   es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los
   métodos y sistemas de trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para
   estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
   producto, pero no basta con identificar los fallos o los
   aspectos a mejorar. La misión
   del círculo es analizar, buscar y encontrar
   soluciones, y proponer la más adecuada a la
   Dirección.

   Entre los propósitos de los círculos
   de calidad y productividad se tienen:

   1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la
      empresa.
   2. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo
      y rico en contenido.
   3. Aprovechar y potenciar al máximo todas las
      capacidades del individuo.
4. Los círculos de calidad suponen que los
   trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino
   también su cerebro, su
   talento y su inteligencia.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los
círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie
   conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
   lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al
   individuo, a su inteligencia
   y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades
   individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el
   trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad
hace hincapié en que el éxito
del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes
e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los
trabajadores de la base también podrían
desempeñar un papel
importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo
que se denomina control total de calidad o círculos de
control de calidad en los que participan los trabajadores de las
líneas de producción y los empleados que trabajan
fuera de la fábrica tales como los diseñadores de
productos, el personal de mercadeo y
ventas, y el
personal de investigación y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de
calidad en toda la empresa sin la participación de los
obreros de fábrica.

9. El Kaizen y su
meta estratégica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes
mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos
y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de
los productos o servicios terminados, sino también a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere
al costo total, que
incluye diseño,
producción, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar
a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones
de calidad, costo y entrega, los clientes
están plenamente satisfechos.

10. La esencia del
Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas
más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de
la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede
reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas
que dentro de dicho marco filosófico y estratégico,
permiten una mejora continua en la organización. Entre los
instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser
realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:

1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robótica
4. Círculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Función de Pérdida de
    Taguchi
15. Actividades en grupos pequeños
16. Relaciones cooperativas
    trabajadores – administración
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadístico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestión de calidad
21. Análisis e ingeniería de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organización de Rápido
    Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Detección, Prevención y
    Eliminación de Desperdicios
31. Despliegue de la Función
    de Calidad
32. AMFE
33. Autonomatización (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA
    – EREA) *
35. Las 5 S

* PREA significa: "Planificar – Realizar –
Evaluar – Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar
– Realizar – Evaluar – Actuar".

Entre las herramientas y métodos antes enumerados
se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos
instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como
así también aquellos nuevos instrumentos que
generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual
del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de
mejorar los estándares de los sistemas productivos y de
gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituyen la razón de ser del kaizen.
"Cuanto más simple y sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
procurar que se observen los nuevos estándares. El
mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente
trabaja para estándares más altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento
orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de
todas las acciones
diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten
que los procesos y la empresa sean más competitivas en la
satisfacción del cliente. La velocidad del
cambio dependerá del número de acciones de
mejoramiento que se realicen día a día y de la
efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo sea una idea
internalizada por completo en la conducta de todos
los miembros de la organización, convirtiéndose en
una filosofía de trabajo y de vida.

11. Enfoque
gradual versus enfoque del gran salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el
enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El
primero constituye el concepto de mejora continua, entre
el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la
innovación de procesos, llamado también
reingeniería de procesos.

En tanto que la innovación implica grandes
cambios que implican la introducción de grandes cambios
administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos
dramático e implica un encadenamiento de acciones y
actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
niveles de medición en la empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de
técnicas sofisticadas o tenologías
avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan
técnicas sencillas, convencionales, como las siete
herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación
es que en tanto Kaizen no requiere una inversión
necesariamente grande para implantarse, sí requiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La
diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada
con una escalera y una rampa. La estrategia de la
innovación se supone que produce progresos en una
progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen
produce un progreso gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovación,
pues la innovación por si sólo está sujeto a
un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos
primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es
así, pues todos los sistemas están destinados a
deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las
famosas leyes de
Parkinson es que una organización, una vez que construye
su estructura,
inicia su declinación, de tal forma que aún para
mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de
mejoramiento.

Por otra parte la innovación se parece a lo que
en atletismo
sería una carrera de velocidad, se deja en ello todo el
esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima
entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una
carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en
el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto
de la acumulación continua de mejoras.

Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite
una mejor adaptación del personal (directivos y empleados
/ obreros) al cambio, como así también genera una
menor resistencia al
cambio.

Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy
alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe
estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual
requiere de la innovación y/o reingeniería.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes
es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que
generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente
interesado en sus sugerencias.

Participación, cuidado y dedicación son de
importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son
necesarios en la religión, Kaizen
también requiere ritos, ya que las personas necesitan la
forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar
juntas la dedicación. Esta es la razón de que las
juntas de informes de
tanta importancia para los círculos del CC. Por fortuna,
uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de
ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen
pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no
de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no
disfrutar del progreso que todo individuo y organización
debe experimentar para sobrevivir.

Kaizen también requiere una clase distinta de
liderazgo, uno basado en la experiencia y convicción
personales, y no necesariamente en la autoridad,
edad o rango.

12. Resultados de la
aplicación del Kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes
avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en
las áreas de tecnología más
avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser.
La meta del
desarrollo del semiconductor láser fue
mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo
los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue
posible aplicar el semiconductor láser a la
producción de artículos de producción en
masa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías
electrónicas japonesas, el semiconductor láser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥
500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el
otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En
1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor láser sólo costaba
¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000
a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del
semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos de
los primeros modelos a
más de 50.000 hs. en los últimos modelos.
Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos
sufrieron muchos cambios benéficos durante este
período. En 1982, tenían un precio de alrededor de
¥ 168.000. En 1984, el modelo para el
mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este
mismo período de dos años, el tamaño del
ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de
energía a nueve décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de
eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota
producía 1.5 automóviles por empleado por
año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en
1969, a 39 vehículos por empleado cada
año.

Todo ello está directamente relacionado con el
efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el
Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un
producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de
calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a
áreas tales como producción en masa,
reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la
calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran
entusiasmo al centrarse en proyectos
retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en
gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en
artículos de alta tecnología de producción
en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia
delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

13. El
Kaizen y el Control Total de Calidad

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora
continua son varios pero el principal es el Control Total de
Calidad (CTC).

La primera y más importante preocupación
debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa
que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad
en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los
mas diversos tipos y naturaleza,
debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para
lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los
diversos tipos de herramientas destinados tanto a la
resolución de problemas como a la toma de
decisiones.

Así dentro de este marco conceptual el CTC
significa un método
estadístico y sistemático para el Kaizen y la
resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de
Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos
estadísticos. Esta metodología exige que la situación y
los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis
características, siendo éstas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la
   participación de todos los empleados, y no sólo
   en determinados procesos, sectores, áreas o
   productos.
2. Pone un máximo énfasis en la
   educación y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad
   como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos
   estadísticos.
6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que
satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los
requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia,
como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios
de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los
departamentos de diseño,
ingeniería y producción. El
desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se
extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la
calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo
único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la
calidad. Todos los demás índices se relacionan con
la administración interna. El objetivo primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseñando productos que satisfagan plenamente las
necesidades del cliente.

14. El Kaizen en
el gemba

Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El
gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene
lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto,
llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la
acción.

Todas las empresas practican tres actividades
principales directamente relacionadas con la obtención de
utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas
actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un
sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto más restringido, gemba
significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En
una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en
el caso de los hoteles el gemba
está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos
de huéspedes, la recepción, los mostradores para
registrarse y el puesto del conserje. En los bancos
serían los cajeros, al igual que los funcionarios de
préstamos que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar
en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se
relaciona con seguir los estándares existentes y mantener
el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento
de tales estándares. Los supervisores del gemba participan
activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,
costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los
entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez
permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe
gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos
recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La
eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares. Cada vez que surgen problemas o
anomalías, el gerente o
supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estándares existentes o implementar
nuevos estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del gemba
kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario.
Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye
a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y
satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversión o introducción de costosas
tecnologías.

Tres actividades kaizen como lo son la
estandarización las 5 S y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La
estandarización, la eliminación del muda y las 5 S
son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo
tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido común y
bajo costo. La cuestión fundamental es formar la
autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos
clave:

1. Representan la mejor, más fácil y
   más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la
   experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y
   efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el
   mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de
   entrenamiento.
7. Suministran una base para el
   entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de
   errores y minimizar la variabilidad.

15. Las 5
S

Su práctica constituye algo indispensable a la
hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se
desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de
cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera
eficiente y efectiva.

1. Seiri: diferenciar entre los elementos
   necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo
   necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba
   esto último. Debe establecerse un tope sobre el
   número de ítems necesarios. En gemba puede
   encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela
   que en el trabajo diario sólo se necesita un
   número pequeño de éstos; muchos otros
   objetos no se utilizarán nunca o sólo se
   necesitarán en un futuro distante. El gemba está
   lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
   herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso,
   materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,
   escritorios, bancos de
   trabajo, archivos de
   documentos,
   carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un
   método práctico y fácil consiste en
   retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
   próximos 30 días.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los
   elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva
   a clasificar los ítems por uso y disponerlos como
   corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el
   esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una
   ubicación, un nombre y un volumen
   designados. Debe especificarse no sólo la
   ubicación, sino también el número
   máximo de ítems que se permite en el
   gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de
   trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que
   pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso
   también significa verificar. Un operador que
   limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de
   funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta
   de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar
   cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo,
   mientras se limpia la máquina podemos detectar con
   facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está
   formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
   reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
   Se dice que la mayor parte de las averías en las
   máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
   tornillos flojos), con la introducción de
   partículas extrañas como polvo, o con una
   lubricación o engrase inadecuados. Por esta
   razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje
   para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos
   útiles mientas limpian las máquinas.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la
   persona por
   medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y
   zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de
   trabajo saludable y limpio. También implica continuar
   trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos
   los días.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el
   hábito de comprometerse en las 5 S mediante el
   establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
   considerarse como una filosofía, una forma de vida en
   nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que
   se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos
   en el gemba y luego se disponen todos los ítems
   necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente
   debemos conservar limpio el ambiente de
   trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las
   anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse
   sobre una base continua.

16. Eliminar el
muda (desperdicios y despilfarros)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en
cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categorías clásicas de mudas:

1. Muda de sobreproducción. Es el producto
   de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas,
   productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
   viéndose de tal forma obligado a producir más de
   lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de
   seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades
   dará lugar tanto a una menor sobreproducción como
   a menores niveles de inventario,
   reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de
   despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados,
   semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en
   inventario no
   agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de
   operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e
   instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de
   cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras
   entre otras. Además, una bodega requiere de recursos
   humanos adicionales para labores de operación y
   administración. Mientras el exceso de ítems
   permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su
   calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El
   inventario es en gran medida el resultado de una
   sobreproducción. Si no existiera muda de inventario,
   podría evitarse una gran cantidad de
   despilfarro.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos
   defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos
   interrumpe la producción y requiere una costosa
   repetición del trabajo. Muchos de los productos
   defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica
   importantes pérdidas de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento
   del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con
   la adición de valor, es improductivo. Para identificar
   este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
   forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego
   se necesita redistribuir la colocación de las partes y
   desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnología o
   el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un
   nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso
   indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la
   máquina, un accionar improductivo de la prensa y el
   quitar las virutas que quedan cuando se taladra una
   lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de
   procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos
   también el muda es producto de la falta de
   sincronización de los procesos.
6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando
   las manos del operador están inactivas; cuando el
   trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
   línea, falta de partes de recambio o tiempo de no
   trabajo y operación de las máquinas; o cuando
   simplemente el operador el operador supervisa una
   máquina mientras ésta realiza un trabajo que
   agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda
   en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea
   esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante
   este intervalo, el operador está simplemente observando
   la máquina.
7. Muda de transporte. El transporte
   es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de
   materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con
   frecuencia ocurren daños durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la
organización, explicarles los distintos tipos de mudas,
llevar un registros de los
mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para
su detección, análisis, medición y solución es un arma
fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad
de las empresas.

Cómo cualquier cosa que no agrega valor
constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi
indefinida. En Canon Compañy, el muda se clasifica
según las categorías que se muestran en la
siguiente tabla.

17. Muda de
tiempo

El uso ineficiente del tiempo da como resultado es
estancamiento. Los materiales, los productos, la
información y los documentos
permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el
área de producción, el muda temporal toma la forma
de inventario. En el trabajo de oficina, esto
sucede cuando un documento o segmento de información
permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma.

18. Mura o
irregularidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo
en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas
o el programa de
producción, se dice que existe mura. El mura está
muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la
que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en
los procesos.

19. Muri o trabajo
tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los
trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de
trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna
la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el
entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para
él, y es posible que esta persona sea más lenta en
sus labores, e incluso puede cometer mayor número de
errores, lo cual conducirá a un mayor muda
(desperdicio).

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de
muda, producto ello de las irregularidades y tensiones
existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y
/ o eliminación permitirá importantes ahorros de
recursos al bajar los niveles de muda.

20.
El aprendizaje
como base del Kaizen

Una empresa de aprendizaje es
aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma
están continuamente aprendiendo y compartiendo el
desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades
para producir un mejoramiento continuo y la creación de
una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están
creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos
de interés
de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes.
Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos,
al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que
involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de
trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores
comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro
de la filosofía kaizen. En ese espíritu el aprendizaje es
un sinónimo de ejecución. En lugar de darles
demasiada enseñanza, a los empleados del gemba debe
dárseles la oportunidad de aprender practicando y
haciendo, involucrándose físicamente, utilizando
tanto sus manos como sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez
son las reglas básicas para practicar el kaizen en el
gemba:

1. Descartar el convencional pensamiento
   rígido sobre producción.
2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no
   se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las
   prácticas actuales.
4. No buscar la perfección. Hacerlo
   inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del
   objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en
   kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la
   dificultad.
8. Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y
   buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar
   del conocimiento
   de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son
    infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están
profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba
kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia
psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores
como guía para facilitar la introducción del gemba
kaizen.

21. La gerencia
visual

En el gemba sólo existen dos posibles
situaciones: el proceso está bajo control o está
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo
segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben
hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una
anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo
el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar
los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces,
alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o
cuadros de mandos integrales
contribuyen a visualizar de la manera más rápida
posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a
partir de ello la corrección de las causas fundamentales
que la han originado y adoptando medidas para evitar su
repetición. De tal forma se logra estandarizar los
procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de
calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega
óptimos (QCD).

22. Anexo –
Justo a Tiempo

El concepto: comprar o producir sólo lo
necesario y cuando se necesita.

Los objetivos: mejorar la competitividad y
reducir los costes:

• respuesta a las demandas de la clientela,
• máxima eficacia,
  agilidad, calidad y productividad,
• enriquecimiento del trabajo industrial,
• supresión de despilfarros (tiempo –
  materiales – desplazamientos – trabajos
  inútiles)

Las condiciones:

• no producir para llenar los almacenes,
• plazos cortos de fabricación, agilidad,
  flexibilidad,
• respeto estricto de las cantidades
  necesarias,
• ninguna espera o pérdida de
  tiempo,
• supresión de almacenes entre
  operaciones,
• fiabilidad de los equipos,
• calidad garantizada para los materiales y productos
  adquiridos,
• calidad de la producción,
• polivalencia del personal.

Los medios:

• revisión de las implantaciones de equipos:
  reducción de recorridos – simplificación de
  flujos (células
  de máquinas y tecnología de grupo;
  focalización; puesta en línea; descentralización de recepciones de
  expediciones),
• cambios rápidos de herramientas,
• mantenimiento total,
• control de calidad en el origen;
  poka-yoke,
• relaciones de colaboración con los
  suministradores,
• formación del personal,
• colaboración con los clientes para obtener una
  carga regular,
• asistencia a los suministradores (proveedores)
  para su conversión al JIT,
• revisión de la gestión de la
  producción,
• fomento de las mejoras progresivas.

Las ventajas:

• reducción de stocks y de plazos,
• mejoras de la productividad,
• costes reducidos, menores necesidades de
  inversión y de financiación,
• eficacia y agilidad, rapidez de
  reacción,
• refuerzos de la competitividad; crecimiento de la
  cuota de mercado.

23.
Conclusiones

Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que
han invadido con productos de alta calidad los mercados
mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al
lector no sólo de la importancia industrial de
Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como
más haya de políticas oficiales la
aplicación de una serie de herramientas, conceptos y
métodos que constituyen el Kaizen han permitido no
sólo a estas empresas, las cuales son las más
conocidas por los consumidores, sino además a muchas
más compañías proveedoras de insumos y
máquinas industriales, estar entre las más
competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad,
sino de la causalidad, producto ésta última de una
férrea disciplina y de profundos enfoques
estratégicos, en los cuales la educación –
capacitación, la mejora continua en los
procesos y la administración participativa constituyen
ejes primordiales.

A las demás naciones les cabe adoptar,
readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible
dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales
y políticos avanzar hacia una mayor competitividad
mediante el mejor uso de sus recursos.

24.
Bibliografía

Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA
– 1989

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo
– Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998

Gestión por procesos – José A.
Pérez Fernández de Velasco – ESIC –
1996

En busca de la excelencia industrial – Pierre
Béranger – Limusa – 1994

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios