Cómo armar un plan de negocios

1. Los objetivos
2. Antes de
   empezar
3. Componentes
4. Cómo armar un plan de
   negocios II
5. Cómo armar un plan de
   negocios III
6. Cómo armar un plan de
   negocios IV
7. Recomendaciones para la
   presentación del Plan de Negocios
8. Herramientas para la
   presentación

El plan de
negocios es un documento fundamental para el empresario,
tanto para una gran compañía como para una pyme. En
distintas situaciones de la vida de una empresa se
hace necesario mostrar en un documento único todos los
aspectos de un proyecto: para su
aprobación por superiores dentro de la
organización, para convencer a un inversionista, para
respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de
compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de
una compañía local o extranjera, o para interesar a
un potencial socio

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

El plan de negocios es
algo así como el currículum vitae de un proyecto, y en
muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e
inversionistas. La aprobación de un proyecto no depende
sólo de una buena idea sino también de que se pueda
demostrar su factibilidad y
presentarla en forma vendedora.

Pero el plan de
negocios es también una herramienta de trabajo, ya que
durante su preparación se evalúa la factibilidad de
la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de
acción; una vez concluido, orienta la puesta en
marcha.

¿Qué es un plan de negocios?

El plan de negocios reúne en un documento
único toda la información necesaria para evaluar un
negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve
como guía para quienes están al frente de la
empresa.

En el proceso de
realización de este documento se interpreta el entorno de
la actividad empresarial y se evalúan los resultados que
se obtendrán al accionar sobre ésta de una
determinada manera. Se definen las variables
involucradas en el proyecto y se decide la asignación
óptima de recursos para
ponerlo en marcha.

Según sea la magnitud del proyecto, la
realización del plan puede llevar unos días o
varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un
documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura
lógica.
(¿Se puede vender esta cantidad a este precio?
¿Con esta estructura se
puede responder a esta demanda?
¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento
proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos
financieros y económicos son fundamentales, un plan de
negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y
números. La información cuantitativa debe estar
sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de
operaciones y
de recursos
humanos.

Los objetivos:

Ninguna empresa que
pretenda competir en los complejos mercados actuales
puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El
plan de negocios muestra en un
documento el o los escenarios más probables con todas sus
variables,
para facilitar un análisis integral y una presentación
a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas,
socios, bancos, proveedores,
clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no
se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden
no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o
quedar olvidadas en el tiempo.

Los objetivos que
justifican la elaboración de un plan de negocios difieren
según el momento de la vida de la empresa y el
tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones
por las que se decide realizar un plan de negocios
son:

• Tener un documento de presentación de un
  proyecto a potenciales inversionistas, socios o
  compradores.
• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera
  y operativamente, antes de su puesta en marcha.
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo
  un proyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar
  potenciales problemas
  antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de
  tiempo y
  recursos.
• Prever necesidades de recursos y su asignación
  en el tiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en
  marcha.
• Valuar una empresa
  para su fusión o
  venta.
• Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o
  negocio.

En las pymes, donde las
decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una
ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el
humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las
decisiones de negocios tomadas sobre la base de
información y análisis.

Antes de
empezar:

Muchas veces se confunde la idea de un producto con
un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario
elaborar muy cuidadosamente la idea.

La realización de un plan de negocios no se
limita a una tarea de redacción. No es un proceso
lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar
cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable
utilizar una computadora
que permita ir recolectando la información y
modificándola, antes de llegar a la versión
final.

Cada punto debe tener sentido en su relación
con los demás, y debe surgir de un análisis en
profundidad, que suele llevar tiempo.

Si bien el tiempo invertido puede significar
costos, en
realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien
realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que
permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega
incluso a considerarse un activo en la evaluación
de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.

Antes de comenzar su elaboración, es bueno
organizar la información disponible, detectar cuál
es la información faltante y determinar cómo se
conseguirá, además de pensar si se está en
condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la
participación de otras personas o equipos (responsables de
áreas, abogados, contadores, etc.).

Durante la elaboración del plan debe tenerse
en cuenta qué se quiere lograr con él
(¿conseguir dinero?,
¿aprobación de una idea?, ¿un buen
análisis para uno mismo?), considerando cuál es la
información que le interesa a quien lo recibirá y
de qué se le intenta convencer, pero cuidando
también que la visión personal no quite
a la información presentada el sustento objetivo.

Componentes:

El plan de
negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los
capítulos que se desarrollarán en el dossier
incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación
de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia,
estrategia,
factores críticos de éxito,
plan de
marketing, recursos
humanos, tecnología de
producción, recursos e inversiones,
factibilidad técnica, factibilidad económica,
factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia,
conclusiones y anexos.

1ro Resumen
ejecutivo
Es un breve
análisis de los aspectos más importantes de un
proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por
falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas
palabras el producto o
servicio, el
mercado, la
empresa, los
factores de éxito
del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
financiamiento
y las conclusiones generales.

Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente
realizarlo al final, después de haber analizado todos los
puntos. Su extensión es clave: no más de dos
páginas, preferentemente sólo una.

El objetivo de
este resumen es captar la atención del lector y facilitar la
comprensión de la información que el plan contiene,
por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

2do Introducción:

Antes de comenzar el desarrollo se
debe contextualizar el plan, describiendo:

• Cuál es el negocio que se
  desarrollará.
• Quiénes realizan la presentación del
  plan y para qué.
• Si se trata de una empresa en marcha, cuál es
  su misión y
  su trayectoria.
• Cuál es la fecha de presentación y si
  existe un plazo para la aprobación del plan.
• Cuál es el enfoque con que se preparó
  el plan.

3ro Análisis e Investigación del Mercado:

Pocos errores son tan graves como lanzar un
producto o servicio sin
conocer en profundidad el mercado.

La investigación
de mercado se utiliza para conocer la oferta
(cuáles son las empresas o
negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para
conocer la demanda
(quiénes son y qué quieren los consumidores). El
plan de negocios refleja algunos sucesos históricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo,
etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el
futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la
información de un plan de negocios: cuáles son las
necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado
potencial, qué buscan los consumidores, qué
precios
están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que
efectivamente comprarán, por qué comprarán,
qué otros productos o
servicios
similares compran actualmente.

Si bien no en todos los casos es imprescindible
contratar una investigación de mercado extrema, debe
buscarse información sobre la demanda que responda estas
preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios.
Fuentes como
revistas y diarios especializados, cámaras empresariales,
internet,
consultores o personas que ya están en el mercado pueden
aportar información valiosa.

4to Análisis Swot:

El análisis Swot (Strengths, Weakneses,
Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta
estratégica que se utiliza para conocer la
situación presente de una empresa. Es una estructura
conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen
del ambiente y las
fortalezas y debilidades internas de la organización.

El propósito fundamental de este análisis
es potenciar las fortalezas de la
organización para:

• Aprovechar oportunidades.
• Contrarrestar amenazas.
• Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el
exterior de la organización, en su contexto. Esto implica
analizar:

• Los principales competidores y la posición
  competitiva que ocupa la empresa entre ellos.
• Las tendencias del mercado.
• El impacto de la
  globalización, los competidores internacionales que
  ingresan al mercado local y las importaciones y
  exportaciones.
• Los factores macroeconómicos sociales,
  gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al
  sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la
estructura interna de la organización. Deben
evaluarse:

• Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la
  empresa.
• Eficiencia e innovación en las acciones y
  los procedimientos.
• Capacidad de satisfacer al cliente.

Preguntas guía.

• ¿Para qué se armará el plan de
  negocios?
• ¿Quiénes lo
  elaborarán?
• ¿Cuáles son los plazos?
• ¿Cuál es el punto de
  partida?
• ¿Cuáles son los supuestos?
• ¿Cuáles son los productos o
  servicios?
• ¿Cuáles son las fortalezas que
  permitirán tener éxito en este
  negocio?
• ¿Cuáles son las debilidades que se
  deben corregir?
• ¿Cómo se corregirán?
• ¿Cuáles son los factores que pueden
  poner en peligro el proyecto (amenazas)?
• ¿Cómo se neutralizarán o
  enfrentarán?
• ¿Cuáles son las oportunidades que
  pueden favorecer el negocio?
• ¿Cómo se hará para aprovecharlas
  y para aumentar la probabilidad de
  que se presenten?
• ¿Qué se conoce sobre la
  demanda?
• ¿Quiénes son los
  consumidores?
• ¿Qué buscan?
• ¿Cómo se van a satisfacer sus
  necesidades?
• ¿Cuántos son los consumidores
  potenciales?
• ¿Y cuántos los que realmente
  comprarán?
• ¿Qué fuentes
  permiten llegar a estas conclusiones?

Síntesis:

El plan de negocios es un documento que se
utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
Con él se examinan las alternativas para llevará
adelante un negocio, evaluando la factibilidad técnica
(¿puede hacerse?), económica (¿dará
los resultados esperados?) y financiera (¿existen los
recursos necesarios?).

El plan de negocios resume las variables producto o
servicio, producción, comercialización, recursos humanos,
costos y
resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis
englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta
una introducción y luego el cuerpo principal, integrado
por capítulos o acepciones, en los que se aborda el
proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el plan de negocios los
resultados del análisis y la investigación del
mercado en el que se operará y un análisis de
fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y
oportunidades que se presentan en el entorno.

Glosario.

• Plan de negocios: documento empresarial que refleja el
  análisis y la evaluación de un proyecto.
• Resumen ejecutivo: (Executive summary): síntesis
  de un proyecto que se presenta en las primeras páginas
  de un plan.
• Análisis Swot: (Strengths, Weakneses,
  Oportunities, Threatens Analisys) análisis
  estratégico con el que se detectan fortalezas y
  debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que
  existen en su contexto competitivo.

Cómo armar
un plan de negocios II

El plan de negocios es un documento que se
utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
Con él se analizan las alternativas para llevar adelante
un negocio, evaluando la factibilidad técnica
(¿puede hacerse?), económica (¿dará
los resultados esperados?) y financiera (¿existen los
recursos necesarios?). Se utiliza también durante la
puesta en marcha para guiar las operaciones.

El plan de negocios resume las variables
producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos
y resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis
englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego un cuerpo principal,
integrado por capítulos o secciones en las que se aborda
el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del análisis y la
investigación del mercado en el que se operará un
análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de
las amenazas y oportunidades que se presentan en el
entorno.

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

En este capítulo:

• Estudio de la competencia
• Estrategia
• Factores críticos de éxito
• Plan de marketing
• Recursos humanos
• Estrategia de producción
• Síntesis
• Glosario

Estudio de la competencia

¿Hay lugar en el mercado para el
negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de
ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha:
¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la
oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas
son las preguntas que deberían ser contestadas en la
sección del plan de negocios que analiza a la competencia.
Para ello se hace necesario establecer quiénes son los
competidores, cuántos son (y cuántos podrían
convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las
ventajas competitivas de cada uno de ellos.

Los competidores se agrupan en las siguientes
categorías:

• competidores directos: ofrecen los mismos productos o
  servicios en el mismo ámbito
  geográfico.
• competidores indirectos: ofrecen productos o
  servicios que por sus características pueden sustituir a los
  propios.
• competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o
  servicios similares en el mismo ámbito
  geográfico, pero, por su naturaleza,
  podrán ofrecerlos en el futuro. Aquí es
  fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de
  empresas
  locales que podrían llegar a ofrecer un producto
  similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo
  hacen en otros países y que podrían ingresar al
  mercado local.

El plan de negocios debería incluir un benchmarking de
la competencia; es decir, una planilla con los competidores
más importantes, cada uno de ellos con una
evaluación en aspectos claves, tales como:

• marca
• descripción de producto/servicio
• precios
• estructura
• procesos
• recursos humanos
• costos
• tecnología
• imagen
• proveedores

El benchmarking
permite establecer cuáles son los estándares de la
industria,
cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa,
cuáles las barreras de entrada y cuáles las
barreras de salida.

El benchmarking suele realizarse también con las
empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen
factores de éxito similares (atención, clientes,
logística, imagen, manejo de
proveedores,
etc).

De acuerdo con la evaluación que se realice, se
determina si es factible convivir con la competencia y si es
necesario neutralizarla o si algún competidor puede
transformarse en socio a través de fusión o
joint ventures o alianzas estratégicas.

La variable competencia es una de las menos controlables
y una de las más influyentes en el desarrollo del
negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse
planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de
escenarios posibles es infinita, ningún plan de
contingencias será capaz de contemplar todas las
reacciones y estrategias de la
competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser
estático sino que debe utilizarse para monitorear la
realidad y debe modificarse a la par de los cambios del
mundo.

Estrategia

Este capítulo del plan de negocios
es breve (puede ocupar una sola página) pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre
general del negocio.

La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la
empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la
empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia
bien definida.

Basándose en los objetivos delineados en las
secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios
del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia
que sea la más adecuada para el negocio en
cuestión.

Existen algunas herramientas
básicas para el análisis estratégico. La
más utilizada es la matriz de
estrategias
genéricas de Michael Porter. Según este
análisis, toda empresa deberá optar entre tres
estrategias posibles:

Liderazgo en costos:

Consiste en mantenerse competitivo a través de
aventajar a la competencia en materia de
costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación:

Esta es la estrategia más usual cuando se
presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o
servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido
para que éste sea percibido en el mercado como
único. Puede tratarse de diseño,
imagen de
marca,
tecnología, servicio al
cliente.

Enfoque:

En la actualidad, ésta es la estrategia
más frecuente para la creación de nuevos negocios.
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado
para una oferta de productos y servicios especializada. El
desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha
sido explotado.

Factores críticos de
éxito:

Si bien un negocio es el resultado de una
infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos
factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado,
determinarán que el negocio funcione.

Al incluir los factores críticos de éxito
en el plan de negocios, se le está diciendo al
destinatario: si esto se cumple, el éxito está
garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el
plan de negocios se ocupará de especificar de qué
manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores
críticos.

Los potenciales inversores, prestamistas o socios
están interesados en conocer indicadores
que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en
marcha.

En este capítulo es importante incluir un listado
y una descripción de no más de 10 factores
críticos de éxito, y un indicador que permita la
medición de cada uno de ellos.
Según el tipo de negocios, algunos de los factores
críticos de éxito son:

ventas

• costo promedio de insumos
• recursos humanos
• tasa de penetración
• tasa de retención de clientes
• tasa de errores de producción
• productividad del personal
• plazo de entrega
• cantidad de devoluciones
• logística
• imagen

Plan de marketing:

El Plan de
marketing es la instrumentación de la estrategia de
marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido
definidos el posicionamiento
de la empresa y el target al que apunta.

Una vez explicitadas las decisiones estratégicas,
el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a
cuatro preguntas fundamentales:

• Producto/servicio: ¿Cuáles son los
  beneficios que la empresa o el producto/servicio
  generará para los potenciales clientes?
• Precio: ¿A qué precio se va
  a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el
  precio en la decisión de compra de los potenciales
  clientes?
• Distribución: ¿Cómo y en
  qué lugar se va a vender el
  producto/servicio?
• Comunicación: ¿De qué manera se
  va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los
  clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen
  comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro
subcapítulos del plan de marketing son:
Producto/servicio

• Realizar una descripción objetiva del
  producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una
  descripción del packaging. Si se tratara de un servicio,
  incluir un detalle del proceso u operación.
• Realizar una descripción de los beneficios que
  el producto/servicio brinda a los consumidores.
• Marcar las diferencias entre el producto/servicio
  propuesto y los de la competencia.
• Incluir planos, dibujos y
  fotos.

Precio

• Incluir el precio o rango de precios al cual se
  ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su
  fundamentación.
• Incluir un análisis de sensibilidad para
  sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad
  de la demanda.
• Hacer referencia a la investigación de mercado
  para justificar el rango de precios adoptado.
• Incluir un análisis de costos para dejar
  asentado cuál es el punto de
  equilibrio y la rentabilidad
  estimada.
• Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es
  importante incluir un análisis de contribución
  marginal.
• Si se trata de una empresa en marcha, incluir la
  evolución de precios del mercado de los
  últimos cinco años.

Distribución

• Especificar si la distribución se hará en forma
  directa o si actuarán intermediarios que harán
  llegar el producto al consumidor
  final.
• Determinar cuál va a ser el alcance de la
  distribución (parroquial, metropolitana,
  nacional, regional, internacional).
• Incluir un mapa del área de
  cobertura.
• Si el esquema de distribución fuera complejo,
  incluir un diagrama que
  esquematice las etapas.
• Justificar la elección de lugar para el
  establecimiento de oficinas, locales, depósitos,
  talleres y/o fábricas.

Comunicación

• Describir el objeto de la
  comunicación y el mensaje que se emitirá para
  lograrlo.
• Determinar los medios de
  comunicación que se utilizan o que se
  utilizarán para promover el producto/servicio (medios
  masivos, marketing directo, puntos de venta,
  vía pública, auspicios, boca a boca).
• Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al
  menos un año.
• Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
• Si se trata de una empresa en marcha, incluir
  campañas realizadas y resultados obtenidos.

Recursos humanos

Para la creación de una empresa o el lanzamiento
de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe
concentrarse en los siguientes aspectos:

• ¿Qué estructura tendrá la
  empresa en su punto máximo de expansión (organigrama
  óptimo)?
• ¿Qué estructura tendrá al inicio
  y cómo evolucionará la incorporación de
  recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama
  mínimo requerido)?
• ¿Qué cantidad de gente se
  necesitará en el horizonte de planeamiento
  adoptado (generalmente entre dos y cinco
  años)?
• ¿Qué puestos ocuparán en la
  empresa, sector o equipo?
• ¿Cuál será el costo de
  contratación y remuneración?

Si el objeto del plan de negocios fuera la
venta de una empresa en marcha o la búsqueda de
algún tipo de asociación, debe incluirse una
nómina
del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan
para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer
párrafo.

La conducción, es decir, la dirección y la gerencia, son
tan importantes para el éxito de una empresa, negocio o
producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto
será tratado en la tercera entrega de este
dossier.

Estrategia de producción:

En el caso de que el negocio esté
vinculado a la manufactura,
el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la
planificación de la producción. Si
la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad
productiva, este capítulo no es necesario.

Para un proyecto de empresa o de producto que requiera
instalaciones productivas, el plan de negocios deberá
describir el modo en que éstas se obtendrán y
cómo será reclutado el personal de
producción. Un flujo o diagrama de
proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en
que se operará.

Los supuestos que se establecen en esta sección
servirán de base para las proyecciones de egresos en el
flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de
Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo
más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a
posibles proveedores.

Uno de los factores más decisivos para el
éxito de la estrategia de producción es la
administración de los tiempos. Es necesario coordinar
los tiempos de producción para adecuarse a la demanda.
Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante,
mediante la cual la proyección de ventas
gobierna sobre el proceso de producción y determina las
cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos
terminados a almacenar.

Es importante que esta sección contenga un
análisis de los proveedores de insumos para la
producción. Seguramente la calidad de los
productos será un factor de éxito del negocio y
dependerá en gran medida de la calidad de los
insumos.

En caso de emprendimientos industriales donde la
maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable
presentar una breve descripción de los equipos y su
funcionalidad.

Síntesis:

Delineados los objetivos del plan de
negocios, y una vez que se ha realizado un análisis
general del mercado, comienza el cuerpo central del documento.
Partiendo del análisis de la competencia, que puede
sistematizarse a través del benchmarking, se establecen
las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van
a diferenciar el negocio.

Con esa información se está en condiciones
de redactar el capítulo posterior, que consiste en la
enumeración de los factores críticos de
éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de
planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el plan
de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción. Cada uno de ellos representa las diferentes
ópticas del negocio y permite su
visualización.

Glosario

• Benchmarking: Proceso de identificación
  de las mejores prácticas con respecto a productos y
  procesos,
  tanto en la misma industria
  como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como
  guía y punto de referencia para mejorar las
  prácticas de la propia organización.
• Ventaja competitiva: ventaja sobre los
  competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor
  valor, ya sea a través de menores precios, mejor
  servicio o mayores beneficios.
• Barreras de entrada: ventajas que posee una
  empresa (marca, bajos
  costos, desarrollo tecnológico, personal capacitado,
  etc.) que impiden o dificultan el ingreso de
  competidores.
• Barreras de salida: Impedimentos para el
  abandono de un negocio por altos costos que ello
  implica.
• Posicionamiento: Proceso de ubicar los
  productos y las marcas en la
  mente de los consumidores.
• Target: Literalmente, el blanco, es decir,
  hacia dónde se apunta. En marketing se utiliza para
  denominar al grupo de
  consumidores al que la empresa se dirige.

Cómo armar un plan de negocios
III

El plan de negocios es un documento que se
utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
También es útil durante la puesta en marcha, para
guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables
producto/servicio, producción, comercialización,
recursos humanos, finanzas, costos y resultados.

Comienza con una síntesis
englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego el cuerpo principal,
integrado por capítulos o secciones en las que se aborda
el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del análisis y la
investigación del mercado en el que se operará, y
un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de
las amenazas y oportunidades que se presentan en el
entorno.

Para desarrollar el cuerpo central se parte
del análisis de la competencia, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a
diferenciar el negocio o factores críticos de
éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan
de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción.

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

Recursos e inversiones:

Este capítulo del plan de negocios debe mostrar
cuáles son los recursos (técnicos, humanos,
económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el
proyecto y dónde y cómo se obtendrán,
especificando las necesidades de inversión.

Los rubros que deben describirse dependen de las
particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que
normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

• Inmuebles
• Selección y contratación de
  personal
• Instalaciones
• Maquinarias
• Inscripciones, registros y
  licencias
• Capacitación y entrenamiento
• Mercaderías
• Investigaciones de mercado
• Publicidad y promoción
• Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el
capital de
trabajo es el que necesitará la empresa para
mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para
cubrir las brechas temporales entre los pagos y las
cobranzas.

A una descripción general de qué es cada
rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler,
contratación de especialistas, etc.) debe agregar
cuál será la cantidad total de dinero o monto de la
inversión inicial que se necesitará y cuál
será el origen del mismo. Las alternativas básicas
de financiamiento son el capital ajeno,
obtenido a través de préstamos o inversión,
y el capital propio
de las personas o empresas que realizan el plan.

Si la presentación del Plan de Negocios se
realiza para obtener financiamiento, los inversores o
prestamistas estarán interesados en conocer cuál es
el grado de inversión que realizará quien presenta
el proyecto, para evaluar su compromiso.

Factibilidad técnica:

En esta etapa debe mostrarse una evaluación que
demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y
de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben
proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente,
y que se han contemplado los problemas que involucra poner en
marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en
funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a
resolver y una propuesta de solución para cada uno de
ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los
siguientes:

• Ensayo e investigación: ¿Se
  probó el producto/servicio? ¿Cuándo?
  ¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se
  conocen otras experiencias similares?)
• Ubicación: ¿Cómo se
  decidió o decidirá? ¿Cómo se
  hará para estar cerca de los clientes y de los
  proveedores?
• Escalas de producción: ¿Es posible
  responder a las ventas
  previstas con la escala
  seleccionada? ¿Existen posibilidades de
  ampliación/reducción de la capacidad?
• Proyectos complementarios: ¿Es necesario
  desarrollar proyectos
  complementarios para poner en marcha el proyecto en
  cuestión? ¿Es posible hacerlo?
  ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo
  hará? ¿Cuándo lo hará?
• Tecnología: ¿Cómo se
  obtendrá la tecnología necesaria para el
  desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se
  adecuará el proyecto a los avances
  tecnológicos?
• Personal: ¿Hay en el mercado personal
  calificado para las funciones que
  se requieren? Y si no es así, ¿cómo se
  capacitará al plantel?
• Materias primas: ¿Es constante el
  abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el
  mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los
  seleccionados?

Factibilidad económica:

Sin ganancias, las empresas no sobreviven.
En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el
proyecto presentado es factible económicamente y
sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que
debe realizarse está justificada por la ganancia que
generará.

En términos sencillos, la rentabilidad
de un proyecto estará determinada por la diferencia entre
lo que se compra y lo que se vende, después de descontar
todos los gastos que
demandan los procesos
internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima
para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que
contemple los grandes números: costos y ventas.

Ventas:

En este punto, el precio del
producto/servicio juega un papel
fundamental, ya que es determinante del volumen de
ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le
ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en
unidades y en dinero) para un período de al menos un
año, justificando cómo se han calculado (investigaciones
de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas,
etc.).

Es importante explicitar cómo
evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo
del tiempo y por qué (venta regular, estacional u
ocasional).

Costos:

Debe presentarse la estructura de costos
para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y
variables. Los costos variables son aquellos que guardan una
relación directamente proporcional con el nivel de
producción; como materia prima,
mano de obra directa, fuerza motriz,
comisiones, impuestos a la
facturación, etc. Se consideran costos fijos,
también llamados gastos de
estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican
solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de
la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos
de supervisión, sueldos indirectos, gastos de
mantenimiento,
etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es
poder armar un
balance proyectado para el período que se está
planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el
negocio generará una vez puesto en marcha. Este balance
debe permitir detectar en qué momento el negocio
comenzará a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es
decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para
que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la
pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el
límite entre el área de pérdidas y el
área de ganancias.

Otra información que puede incluirse es la
contribución marginal: el precio de venta neto de un
producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que
la contribución marginal no indica la rentabilidad de un
producto, es un instrumento orientador para la toma de
decisiones y la comprensión del negocio.

Factibilidad financiera:

La base de este capítulo es el flujo
de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos
desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su
preparación requiere la elaboración de una lista de
todos los ingresos y
egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en
cuestión, y ordenarlos en forma
cronológica.

Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben
incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que
estén directamente asociados con el proyecto; es decir,
aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara.
Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se
implementan en empresas en marcha.

En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto
está integrado por los ingresos y egresos incrementales
que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando
un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos
de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de
fondos del proyecto, ya que son costos en los que se
incurriría independientemente de que se fabrique o no el
nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen
independientes de la realización del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo
de fondos.

Otra premisa fundamental en la elaboración del
flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido
para incluir ingresos o egresos que efectivamente se
producirán y no se contemplan los conceptos devengados.
Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el
balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que
ingresen o egresen de la caja, y nada más que
eso.

El horizonte de planeamiento es
el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y
para el cual se construye el flujo de fondos. La
determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto
indica su comienzo y finalización. De ahí en
más se supone que los flujos de fondos son marginales y
carecen de importancia para la evaluación del proyecto.
Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por
qué se ha determinado así.

Debe presentarse además un análisis del
flujo de fondos realizado con una serie de herramientas
financieras o criterios de evaluación de los proyectos de
inversión. Algunos indicadores
financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de
negocios son los siguientes:

• Período de recuperación
  (payback)
• Valor actual neto (VAN)
• Tasa interna de retorno (TIR)

Período de recuperación:

También denominado payback, paycash,
payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardará
en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el
negocio. Es una cantidad de meses o años.

Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados
netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a
cero. En este caso no se estaría considerando el "valor
tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso,
se produce una distorsión de valores (se
comparan bolívares de un momento con bolívares de
12, 24 o 36 meses después). Por esto, también es
útil calcular el período de repago compuesto en el
que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las
diferencias temporales.

Valor Actual Neto (VAN):

Es el valor de la inversión en el
momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una
determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno
depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolívares
que representa la ganancia que se podría tomar por
adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de
corte" establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es
la determinación de la tasa seleccionada y por qué.
Esencialmente, hay cuatro opciones:

• el interés
  del mercado
• la tasa de rentabilidad de la empresa
• una tasa cualquiera elegida por el
  inversor
• una tasa que refleje el costo de
  oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR):

Es la tasa de
interés efectiva que da la inversión en el
negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es
posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que
devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos
generados, el proyecto no daría ganancia ni
pérdida. La fórmula para calcular este indicador es
algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla
de cálculo
resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los
datos del
flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya
está cargada se aplica con solo presionar
enter.

Si el Plan de Negocios se está presentando para
solicitar un préstamo, además de la
información ya descrita, es fundamental
incluir:

• monto exacto de los fondos que se
  solicitan
• período por el que se pide el crédito
• qué uso específico se dará al
  préstamo (capital de
  trabajo, instalaciones,
  equipamiento, etc.)
• un flujo de fondos con el repago del préstamo
  incluido para que quienes lo evalúen puedan ver que el
  proyecto permite devolver el
  dinero.

Análisis de sensibilidad:

En todo proyecto se trabaja con algunos
factores sobre los que se tiene poder de
decisión (variables controlables), y otros sobre los que
solo se pueden realizar estimaciones (variables no
controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al
plan son:

• Precio
• Producto
• Logística
• Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto
son:

• Competencia
• Consumidores
• Entorno económico, político, legal,
  etc.

El flujo de fondos refleja, en
consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento
de las variables. El análisis de sensibilidad es una
técnica que permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de
las variables más importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis suelen
incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son
las variables más sensibles, es decir, las que más
afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es
útil para tomar decisiones.

Preguntas guía

• ¿Qué recursos (físicos,
  económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se
  necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde y
  cómo se obtendrán?
• ¿Cuáles son los desembolsos necesarios
  para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo se
  financiarán?
• ¿Cuál es el monto de la
  inversión inicial?
• ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el
  proyecto es viable técnicamente?
• ¿Cuáles son los principales problemas a
  solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el
  proyecto esté funcionando?
• ¿Cuáles son y cómo se han
  establecido los precios de los productos/servicios?
• ¿Cuáles son los costos fijos que
  deberán afrontarse?
• ¿Cuáles son los costos variables del
  proyecto?
• ¿Cuál es el punto de
  equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no
  ganaría ni perdería?
• ¿En qué momento el proyecto
  comenzará a generar ganancias?
• ¿Cómo se distribuyen los ingresos y
  egresos a lo largo del tiempo?
• ¿Qué señalan los indicadores
  financieros? ¿Cuál es el período de
  recuperación de la inversión? ¿Cuál
  es la tasa interna de
  retorno (TIR)? ¿Cuál es el valor actual neto
  (VAN) del proyecto?
• ¿Cómo se modifican los resultados al
  variar los principales supuestos sobre los que se basa el flujo
  de fondos?

Síntesis:

Luego de una definición de la
estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su
redacción. Los capítulos Recursos e Inversiones son
parte de este cuerpo principal y describe cuáles son los
recursos que serán necesarios para poner en marcha el
proyecto que se está presentando, cómo se
obtendrán y qué necesidades de inversión se
requieren.

Glosario.

• Costos fijos: Aquellos que se mantienen
  invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen
  producido o las ventas realizadas, dada una determinada
  escala de
  producción.
• Costos variables: Aquellos que varían
  en función
  del volumen de ventas o de producción.
• Tasa interna de retorno (TIR): Tasa
  implícita que iguala el valor de los flujos de entrada y
  salida de una inversión, a la fecha inicial de la misma;
  es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual
  a cero.
• Análisis de sensibilidad:
  Técnica que permite evaluar el impacto de las
  variaciones de los factores más importantes sobre los
  beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
  retorno.

Cómo
armar un plan de negocios IV

El plan de negocios resume las
variables producto o servicio, producción,
comercialización, recursos humanos, finanzas y costos y
resultados.

Después de una
síntesis llamada Resumen Ejecutivo y una
Introducción, el cuerpo principal está integrado
por varios capítulos. Se parte del análisis de la
competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los
factores críticos de éxito.

Luego, el plan de negocios se
convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios
capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de
recursos humanos y el plan de producción. A
continuación, se aborda el proyecto desde distintas
ópticas. El capítulo Recursos e Inversiones
describe cuáles son los recursos necesarios para poner en
marcha el proyecto y qué inversiones será necesario
hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe
demostrarse al destinatario del plan que es posible poner en
marcha el proyecto. En el capítulo Factibilidad
Económica se muestran los resultados (ganancia o
pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se
analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable incluir un
Análisis de Sensibilidad que permita ver cómo se
afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las
principales variables.

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

Dirección y
gerencia:

¿Quiénes
gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la
venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales
directores o socios?, ¿qué gerenciamiento
estaría "comprando" el destinatario del plan de
negocios?

Para tomar una decisión acerca de un
proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores
técnicos, económicos y de mercado, sino
también quiénes son sus cabezas. Un excelente
proyecto puede fracasar si está en manos de personas
inadecuadas.

Tratándose de un proyecto para una empresa
en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la
incorporación de capital o la solicitud de un
préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:

• Principales accionistas: aquí
  rige aquello de "dime con quién andas y te diré
  quién eres". Un potencial socio o prestamista
  analizará quiénes son los que invierten en la
  empresa; querrá saber si son personas conocidas, si les
  va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el
  país. En la sección que nombra a los accionistas
  deben proporcionarse datos y no opiniones.
  Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad,
  lugar de residencia, profesión, actividad, primera fecha
  de adquisición de acciones,
  porcentaje de acciones en su poder, participación en
  otras sociedades.
  Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas
  citados acerca de los datos a incluir.
• Directorio: los miembros del directorio
  son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en
  las pymes, son la
  cara visible de la organización.
  Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y
  apellido, profesión, nacionalidad, país de
  residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo
  ejecutivo, si lo tiene; participación societaria, si la
  tiene; algunas experiencias laborales previas y otras
  actividades presentes que ayuden a armar el
  perfil.
• Activos humanos: en el caso de la venta
  de una empresa o de una fusión o alianza
  estratégica, es importante destacar las destrezas que la
  empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las personas
  que la forman. Aquí conviene nombrar a las personas
  claves de la organización, gerentes y asesores, y
  destacar su currículum y sus aportes a la
  empresa.
• Garantías: a modo de referencia,
  nombrar a los auditores y abogados de la empresa.
  Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o
  franquicia,
  es fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el
  plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a
  posibles inversores o a la empresa licenciataria o
  franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estará
  interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes
  llevarán adelante la gestión del negocio. También un
  prestamista evaluará la capacidad gerencial como un
  elemento del éxito del negocio. Es recomendable incluir
  como anexo el currículum completo de cada gerente.

Conclusiones:

A diferencia del resumen
ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en
el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor
subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de
los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al
destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se
espera de él (comprar, aprobar, invertir,
etc).

Utilizando los datos más
significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los
recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado
potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar
a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en
cuenta:

• El destinatario del plan de negocios:
  cómo es su forma de actuar, qué considera
  fundamental, qué considera trivial, cuáles son
  sus intereses, qué gana si acepta la propuesta,
  qué pierde si la deja de lado.
• Los hechos concretos: si las conclusiones
  son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser
  claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos
  cortos con hipótesis sustentadas en hechos
  concretos.
• El momento de lucirse: es probable que el
  destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada
  capítulo. Pero sí prestará atención
  a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es
  como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar
  efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del
  libro o
  carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y
  presentarlas en forma separada.

Anexos:

Los anexos se ubican
después de las conclusiones e incluyen datos de soporte.
En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean
indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo
principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan
oportunos para agregar información a quien desee
profundizar lo expuesto en el cuerpo
principal.

No anexar:
1. Resultados de
investigaciones de mercado.
2. Índices económico-financieros (incluir en el
capítulo respectivo).
3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el
capítulo de producción o marketing).
4. Organigramas
(incluir en el capítulo Recursos
Humanos).

Anexar (cuando sea necesario):
5.
Informes de
auditorias.
6. Contratos.
7. Currículos (si son extensos).
8. Folletos o catálogos de muestra.

Recomendaciones para la presentación escrita del
Plan de Negocios:

Es imprescindible que la
presentación del plan de negocios sea cuidadosa y
atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial
socio o inversor. Una presentación realizada con computadora es
la mejor forma de lograr este objetivo, además de
facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos
puntos a tener en cuenta para la redacción y
presentación del Plan de
Negocios:

• No debe ser un volumen de
  enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas,
  incluyendo los anexos, es
  adecuada.
• Es aconsejable encuadernar el plan
  en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para
  incluir una carátula de
  presentación.
• Se recomienda la utilización
  de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de
  información cada página y permiten al lector
  hacer anotaciones durante la
  lectura.
• Incluir un índice para
  facilitar al lector la búsqueda de los capítulos
  o secciones del plan.
• Comenzar cada sección en una
  nueva página, ya que mejora la presentación y
  facilita la búsqueda de
  temas.
• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este
  recurso. Los gráficos ayudan a la mejor
  comprensión de la información, pero en exceso
  pueden dificultar la lectura del
  plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar
  claramente la información que se utiliza en cada
  gráfico, incluyendo referencias y
  epígrafes.
• Las hojas que se utilicen para la
  presentación deben llevar membrete. Por un lado, es
  bueno reforzar la presencia del emisor en cada página.
  Por el otro, esto permite identificar las hojas si éstas
  se desprendieran de la
  carpeta.
• Es necesario "explicitar" todos los
  supuestos sobre los que basa el análisis. Esto puede
  hacerse en el texto
  principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada
  capítulo en forma de
  listado.
• El plan debe ser consistente. Los
  capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por
  ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como
  factor crítico de éxito la rapidez de respuesta,
  la investigación de mercado deberá demostrar que
  éste es un factor determinante para la compra, y el
  capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar
  cuánta gente habrá que contratar para asegurar la
  rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la
presentación oral del Plan de
Negocios:

La mejor manera de
vender una propuesta es una presentación oral con soporte
multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su
autor, es más convincente y permite el agregado de
información en caso de ser requerido. Para la
presentación oral vale la pena tener en cuenta los
siguientes puntos:

• Evalúe previamente a la
  presentación quiénes formarán su
  audiencia, qué grado de interés
  tendrán en el proyecto y cuánto tiempo
  tendrá disponible para exponer. Estas variables son
  claves para la organización de una presentación
  eficaz.
• En la mayoría de los casos,
  quien hace la presentación es uno de los interesados en
  que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo
  llevará adelante. La audiencia evaluará a la
  persona e
  incluirá esa evaluación como factor de
  decisión. Por esa razón, es importante tener como
  objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza.
  Además, el expositor debe ser capaz de responder
  correctamente las preguntas que le harán. Es
  recomendable hacer un ensayo
  con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura
  crítica.
• La presentación debe durar
  el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante
  sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a
  medida que habla. Si ve que la gente está cansada,
  acorte su discurso. Es
  preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten.
  Para hacer su presentación en el tiempo que considera
  justo, establezca una duración estimada y
  anúnciela: "Voy a exponer el plan para la
  creación de una empresa sin antecedentes en el
  país. La presentación durará 45 minutos.
  Luego dedicaré el tiempo que deseen para contestar
  preguntas".
• Maneje la presentación de
  acuerdo con el público. Si hay participación,
  utilícela para introducir los temas (no se altere porque
  cambió el orden de los temas; después puede
  recapitular). Si no hay participación, mantenga un ritmo
  andante. El público aprecia este ritmo mucho más
  que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa
  inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para
  refutarlo con datos concretos. También puede ser que no
  tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: "Es una
  excelente pregunta. Tendré que investigar para darle una
  respuesta apropiada".
• Al igual que las conclusiones del
  plan escrito, los últimos cinco minutos de la
  presentación son claves. Es el momento para utilizar la
  pasión y poner las cartas sobre la
  mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como
  "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un
  éxito", o "tengo absoluta certeza de que podré
  llevar adelante este
  proyecto".

Herramientas para la
presentación:

Existen numerosos
recursos de presentación para acompañar la exposición
oral que permiten un despliegue multimedia que
ayudará a impactar a la
audiencia.

• El documento escrito: la
  versión escrita del plan de negocios puede ser entregada
  al comienzo o al final de la presentación oral. Debe
  asegurarse de tener suficientes copias para todos los
  presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay
  muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede
  estar encuadernado con anillado o con
  binder.
• Diapositivas: las
  diapositivas son una forma clásica y efectiva de
  realizar una presentación visual. Las imágenes
  son de calidad fotográfica. La regulación de
  tiempos se logra mediante control
  remoto.
• Retroproyector con
  transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se
  ha generalizado por la facilidad para producir las
  transparencias con una computadora personal y una impresora a
  inyección de tinta. Las imágenes
  son de menor calidad, pero este sistema tiene
  la ventaja de que se puede escribir sobre las
  transparencias.
• Proyecciones multimedia: es
  la última tendencia en presentaciones. Permite la
  ampliación de imágenes de la
  computadora y, además, incorpora animación y
  sonido. Las
  presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse
  con la ayuda de un software de
  presentaciones.
• Video: algunas
  imágenes, como paisajes, animación, instalaciones
  y procesos productivos, se entienden mejor con video. Un
  televisor y un video son
  suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas,
  quizá sea necesario alquilar varios monitores o
  un videowall. El video debería ser utilizado como
  soporte para lograr mayor comprensión por parte de la
  audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el video
  mantenga el hilo de la conferencia del
  modo en que sí lo hacen las proyecciones, diapositivas o
  presentación
  computadorizada.
• Pizarrones, pizarras o
  rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para
  escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son
  efectivas pero dejan poco lugar para lo espontáneo. Un
  lugar para graficar pensamientos, hipótesis y
  relaciones no está de
  más.

Preguntas
guía.

• ¿El proyecto de nuevo
  negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es
  así, ¿quiénes son los mánager del
  proyecto?
• ¿El proyecto de venta
  de empresa, fusión o alianza incluye el detalle de
  quiénes son sus actuales directores, accionistas,
  gerentes y garantes?
• ¿Cuáles son las
  conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de
  negocios?
• ¿Las conclusiones
  presentadas tienen sustento en el
  plan?
• ¿Qué acciones
  espera que tomen quienes leen el
  plan?
• ¿Cómo se
  orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso
  de acción?
• ¿Qué
  información adicional es necesaria para comprender el
  proyecto y tomar la determinación que se
  espera?
• ¿Qué anexos
  ilustran o dan más atractivo al proyecto
  presentado?
• ¿Cómo se
  presentará el
  plan?
• ¿Se realizará
  una presentación oral para complementar el documento
  escrito?
• ¿El orador está
  preparado para desempeñar un buen papel en la
  presentación y para responder preguntas incisivas?
  ¿Qué recursos de presentación se
  utilizarán?

Síntesis:

Los tres
últimos capítulos del Plan de Negocios son:
Dirección y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El
capítulo Dirección y Gerencia responde a la
pregunta "¿Quiénes son las caras del proyecto?", e
incluye los datos de los accionistas, directores, gerentes y
garantes, según el
proyecto.

A diferencia del resumen
ejecutivo, el capítulo Conclusiones contiene un factor
subjetivo: la interpretación de los datos salientes del
plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los potenciales
socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les
conviene.

Los Anexos sirven para agregar
información que, incluida en el cuerpo principal,
dificultaría la lectura,
tales como informes de
auditoría y
currículos.

Es imprescindible que la
presentación del Plan de Negocios sea cuidadosa y
atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial
socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe
exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar
coherencia entre sí y todos los supuestos deben
explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los
potenciales socios, compradores o prestamistas es la
presentación oral con soporte
multimediático.

Glosario.

• Costos fijos: aquellos
  que se mantienen invariables, en el mismo nivel,
  independientemente del volumen producido o las ventas
  realizadas, dada una determinada escala de
  producción.
• Costos variables:
  aquellos que varían en función
  del volumen de ventas o de
  producción.
• Tasa interna de retorno
  (TIR): Tasa implícita que iguala el valor de los
  flujos de entrada y salida de una inversión, a la fecha
  inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un
  valor actual neto (VAN) igual a
  cero.
• Análisis de
  sensibilidad: Técnica que permite evaluar el impacto
  de las variaciones de los factores más importantes sobre
  los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
  retorno.

Jean Pierre D'andrea
Acosta