Los Sistemas, el Pensamiento Sistémico y los Modelos de Cultura Organizacional
- Teoría de
Sistemas - Pensamiento
Sistémico - Los problemas de
aprendizaje - Modelos de Cultura
Organizacional
- Teoría de
Sistemas.
La teoría
general de los sistemas afirma que las propiedades de los
sistemas no pueden describirse significativamente en
términos de sus elementos separados, esto ocurre cuando se
estudian globalmente involucrando todas las interdependencias de
sus elementos o sus partes.
Esta teoría
se fundamenta en tres premisas básicas:
- Los sistemas existen dentro de sistemas, esto
quiere decir que las moléculas existen dentro de las
células,
las células
dentro de los tejidos, los
tejidos dentro
de los órganos los órganos dentro de los
organismos y así sucesivamente. - Los sistemas son abiertos: esta premisa es
consecuencia de la anterior. Cada sistema que se
examine excepto el mayor o el menor, reciben y descargan
información en otros sistemas que son
contiguos, esto significa que están caracterizado por un
proceso de
intercambio infinito con el ambiente,
que está constituido por los otros sistemas. - Las funciones de un
sistema
dependen de su estructura: para todos los sistemas
biológicos y mecánicos esta es una
afirmación intuitiva.
El concepto sistemas
paso a dominar las ciencias y en
especial la
administración. El enfoque sistémico es muy
común, este considera que la
organización es una estructura
autónoma con capacidad de reproducirse, capaz de propiciar
una visión de un sistema de sistemas de la organización como totalidad.
El objetivo del
enfoque sistémico es representar cada organización de manera comprensiva y
objetiva. Es evidente que las teorías
tradicionales de la administración se han inclinado a ver a las
organizaciones
como un sistema cerrado, esto ha llevado a no considerar los
diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de la
dependencia organizacional respecto del ambiente,
además de una excesiva concentración en los
principios de
funcionamiento organizacional interno y a la consiguiente falla
en el desarrollo y
la comprensión de los procesos de
retroalimentación (feedback), que son
esenciales para las empresas en
supervivencia. Anteriormente solo se tenia un micro enfoque de
la
organización, ya que se tenían pocas variables de
la situación actual y no se tenia una relación
verdadera de la pertinencia de esas variables con
algunas que no consideráramos.
La teoría de
sistemas penetró a la teoría administrativa por
dos razones básicas. Por una parte, la necesidad de
sintetizar e integrar las teorías
administrativas al aplicar las ciencias del
comportamiento
al estudio de la organización. Por otra parte, la cibernética y la teoría informática, las cuales trajeron inmensas
posibilidades de desarrollo y
operación de las ideas que convergían hacia una
teoría de
sistemas aplicada a la
administración o a organizaciones
vistas bajo una visión sistémica.
El holismo es la tesis que
argumenta que algunas totalidades son mayores que la suma de sus
partes. Este enfoque sostiene que las organizaciones y el
medio ambiente
funcionan como un todo integrado, además destaca que los
componentes individuales de un sistema al ser reunidos para
constituir una unidad funcional mayor, desarrollan cualidades que
no tienen sus componentes aislados.
El enfoque gestáltico cuyo principio
básico es la idea según la cual las leyes
estructurales del todo determinan las partes y no a la inversa,
considera que según la percepción
y la cognición los seres humanos conocen y aprenden del
mundo.
El concepto de
sistema no es una tecnología en
sí sino una resultante de ella que permite una
visión comprensiva, holística y gestáltica
de un conjunto de elementos complejos y le da una
configuración de totalidad, que permite revelar lo general
en lo particular y muestra las
propiedades generales de las organizaciones para adaptarse y
sobrevivir en un ambiente característico.
Una organización es un sistema creado por
el hombre y
esta mantiene una interacción dinámica con su ambiente y que está
integrado por diversas partes relacionadas entre sí que
trabajan en armonía con el propósito de alcanzar
una serie de objetivos de
la organización y de sus participantes. Podemos definir un
sistema abierto como: Un conjunto de partes en constante
interacción en un todo sinérgico u orientado hacia
determinados propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo.
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de
sistema social, el cual se considera una clase de sistema
abierto, donde estos tienen propiedades particulares y comparten
otras propiedades con todos los sistemas abiertos, donde estos no
se mantienen en reposo sino tienden a la elaboración y a
la diferenciación. Los sistemas sociales se fundamentan en
actividades estandarizadas de una cantidad de individuos, donde
estas actividades son complementarias o interdependientes con
respecto a alguna salida o resultado común, son
repetitivas, relativamente duraderas y se hallan relacionadas en
el espacio y el tiempo.
Para que se mantenga una actividad estandarizada se
requiere una continua renovación del flujo de la
energía que entra, lo que está garantizado en los
sistemas sociales por el retorno de la energía del
producto o
resultado. El sistema abierto no se agota porque importa
energía del mundo que lo rodea venciendo la entropía interna.
Como sistemas abiertos las organizaciones sobreviven
cuando son capaces de mantener o importar grandes cantidades de
energía mayores que las que devuelvan al ambiente como
producto, la
razón es obvia la entrada de energía en una
organización se invierte directamente y se mira como
salida organizacional.
La eficiencia
organizacional es la relación entre las entradas de
energía a una organización que salen como producto
y las que salen absorbidas por el sistema, y está
relacionada con la necesidad de supervivencia de la
organización. La eficacia
organizacional se refiere a la medida en que se maximizan todas
las formas de rendimiento, que está determinado por una
combinación de la eficiencia de la
organización como sistema y sus éxitos en obtener
condiciones ventajosas o las entradas de energía que
necesite para este.
La eficiencia pretende incrementos a través de
soluciones
técnicas y económicas, mientras que
la eficacia busca la
maximización del rendimiento de la organización por
medios
técnicos y económicos (Eficiencia), y por medios
políticos.
Las principales características de la moderna teoría
de la administración son las
siguientes:
- Punto de vista Sistémico: la
organización es un sistema constituido por entrada,
proceso,
salida, retroalimentación y ambiente. - Enfoque Dinámico: el proceso de
interacción que ocurre dentro de la estructura
de una organización. - Multidimensional y de múltiples
niveles: es la visión de la organización
desde un punto de vista macro y micro. Es macro cuando se
estudia en su ambiente, es micro cuando se analiza en sus
unidades internas. La teoría sistémica reconoce
todos los niveles y la importancia de sus partes generando un
efecto sinérgico. - Multimotivacional: Reconoce que un acto puede
ser motivado por muchos deseos o razones, donde sus
participantes esperan satisfacer los objetivos a
través de ellas, y estos no pueden reducirse a un
objetivo
único como son las utilidades. - Probabilística: Las variables pueden
explicarse en términos hipotéticos y no con
certeza. - Multidisciplinaria: Busca conceptos y técnicas
de diversos campos de estudio representando una síntesis
integradora de aspectos relevantes de todos los campos en el
desarrollo de una teoría general de las organizaciones y
de la administración. - Descriptiva: Busca describir las
características de la administración y de las
organizaciones. - Multicausal: Se asume que un evento puede ser
causado por numerosos factores interrelacionados e
interdependientes. - Adaptación: Se considera que la
organización es un sistema adaptativo, que debe
adaptarse a las exigencias cambiantes de su entorno, si quiere
continuar existiendo. Se perciben como organizaciones
interdependientes y en continuo equilibrio
dinámico. Las consecuencias de este enfoque es el
énfasis en los resultados en vez del énfasis en
los procesos o
en las actividades, es decir hacer énfasis en la
eficacia y no exclusivamente en la eficiencia.
LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTESCuando tenemos un problema, este lo fragmentamos en
tareas para poderlo analizar, facilitando las tareas
complejas, pero perdemos la conexión intrínseca
con la totalidad. Para ver la imagen
general tratamos de ensamblar los fragmentos, enumerando y
organizando las piezas, pero esta es una tarea fútil,
es como ensamblar los trozos de un espejo roto y al rato
desistimos de ver la totalidad.El mundo no esta formado por fuerzas separadas y
desconectadas, esta creado por organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad y
la gente continuamente aprende en conjunto, en pro de la
construcción de organizaciones
inteligentes.Actualmente, la capacidad de aprender más
rápidamente que la competencia es la única ventaja
competitiva sostenible. La
globalización, la interconexión del mundo,
el dinamismo de los negocios
hace que el trabajo
normal se vincule más al aprendizaje.
Las organizaciones que cobraran mayor relevancia en el futuro
serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo
y la capacidad de aprendizaje
de todos miembros de la organización. Esto hace a las
organizaciones inteligentes posibles, porque aprender es
parte de nuestra propia naturaleza y
que es maravilloso hacerlo en equipo, del aprendizaje
generó buenos resultados.Las organizaciones tienen un fin al que se le ha
dado relevancia actualmente que es la construcción de organizaciones que
guarden mayor coherencia con las aspiraciones humanas,
creando ayuda mutua y pertenencia al grupo. Los
gerentes que compartan estos valores
ocupan posiciones de liderazgo.
Las organizaciones empresariales son las instituciones que tienen la oportunidad de
subsanar las injusticias de la sociedad,
pero debemos superar las barreras que nos impiden guiar la
visión de la empresa y
ser capaces de aprender.Las organizaciones inteligentes tienen ahora
aptitudes conocidas, conocimientos y caminos para su
desarrollo. Lo que distinguirá fundamentalmente las
organizaciones inteligentes de las tradicionales será
el dominio de
ciertas disciplinas básicas vitales que son las
siguientes:Dominio Personal.
Disciplina
que permite aclara y ahondar continuamente sobre nuestra
visión personal,
concentrar las energías, desarrollar la paciencia y
ver la realidad de forma objetiva. Este domino elude a un
nivel muy especial de habilidad. La gente con alto nivel de
dominio
personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados
que se propone y esto lo consigue consagradose a un
aprendizaje constante. El afán y la capacidad de
aprender de una organización no puede ser mayor que la
que tienen sus miembros.Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus
integrantes lo que genera un derroche de recursos
para los objetivos a largo plazo. La disciplina
del dominio personal debe comenzar por aclarar las cosas que
de veras le interesan a la organización para poner los
esfuerzos, el sentido del compromiso y del estimulo al
servicio
de las mayores aspiraciones de la empresa.
Existe una conexión entre el
aprendizaje personal y el organizacional de compromisos
recíprocos entre el individuo y la organización
generando un espíritu especial de una empresa
constituida por gentes capaces de aprender.Modelos mentales. Son supuestos hondamente
arraigados, las generalizaciones y las imágenes que influyen en nuestro modo
de comprender el mundo y de actuar, donde muchas veces no
somos concientes de nuestros propios modelos
mentales y de sus efectos. La adaptación continua y el
crecimiento en un ámbito cambiante como el actual
dependen del aprendizaje organizacional, que es el proceso
mediante el cual los equipos gerenciales modifican los
modelos mentales compartidos por sus miembros acerca de
la empresa,
los mercados
donde trabaja y sus competidores.La disciplina de trabajar con modelos mentales
empieza con revisarnos hacia adentro para hacer aflorar
nuestras imágenes internas del mundo, llevarlas
a la superficie y someterlas a un analizas riguroso,
además de la aptitud para entablar conversaciones
abiertas con los miembros de la organización para
exponer los pensamientos a la influencia de todos.Construcción de una visión
compartida. Esta disciplina plantea la capacidad de
compartir una imagen del
futuro que se quiere crear, es imposible concebir una
organización exitosa sin metas, valores,
objetivos, misiones que sean profundamente compartidas por
los miembros de la empresa, para
unir a la gente en torno a
una identidad
y una aspiración común. Cuando la visión
es genuina y compartida los miembros no sobresalen ni
aprenden porque se lo ordenen sino porque lo
desean.Muchas veces los líderes tienen visiones
personales que nunca se traducen en visiones compartidas y
estimulantes, perdiendo iniciativas valiosas. La
visión compartida siempre gira en torno del
carisma del líder o por alguna crisis que
están viviendo en ese momento y los une en pos de
superarla. La práctica de la visión compartida
supone aptitudes para configurar visiones de futuro
compartidas que propicien un compromiso genuino de
trabajadores antes del mero acatamiento del trabajo. Al
dominar esta disciplina los gerentes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión por
mejor que esta sea.Aprendizaje en Equipo. Esta disciplina se
propone llevar la inteligencia del equipo a superar la inteligencia de sus integrantes donde los
equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la
acción coordinada. Cuando los equipos aprenden, no
solo generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez. Esta comienza con el
dialogo
para valorar la capacidad de los miembros del equipo para
suspender sus supuestos e ingresar en un autentico
pensamiento conjunto. Aquí se crea una disciplina del
dialogo
para aprender a reconocer los patrones de interacción
que erosionan el
aprendizaje en un equipo. Existen patrones de defensa que
están profundamente enraizados en el funcionamiento
del equipo y deben detectarse para que no atenten contra el
aprendizaje, al detectarse deben analizarse para que aceleren
el proceso. El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones no es
el individuo sino el equipo, de esta manera si los equipos no
aprenden la organización no aprende.Cuando las personas forman parte de un gran equipo
le atribuyen peso a esa experiencia, donde las `personas se
sienten parte de algo mayor que si mismas, se sienten
conectadas, son generativas, para muchas personas la
experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como
un periodo singular y vivido plenamente, algunas pasan el
resto de sus vidas tratando de recobrar ese
espíritu.Pensamiento Sistémico. La Quinta
Disciplina. Esta disciplina conforma un marco conceptual
de conocimientos y herramientas que se han desarrollado para que
los patrones totales resulten más claros y sea mas
fácil modificarlos. Las herramientas suponen una visión del
mundo sumamente intuitiva que traemos los seres humanos desde
la infancia.Los negocios y
las empresas
también son sistemas, ligadas por tramas invisibles de
actos interrelacionados que a menudo tardan años en
exhibir plenamente sus efectos mutuos, donde los empleados
forman parte del sistema y se les hace difícil ver
todo el patrón de cambio.
Normalmente se ven partes del sistema que no resuelven el
problema en conjunto. Por esta razón es vital que las
cinco disciplinas se desarrollen en su conjunto, lo que
representa un desafío porque es mucho más
difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas
por separado. Al aplicarlas conjuntamente los beneficios son
inmensos.El pensamiento sistémico o quinta disciplina
integra las demás disciplinas, fusionándolas en
un cuerpo coherente de teoría y práctica, les
impide ser recursos
separados, esta orientación motiva la
interrelación entre las disciplinas. En el pensamiento
sistémico el todo supera la suma de las partes. El
pensamiento sistémico requiere las disciplinas
concernientes al dominio personal, modelos mentales,
visión compartida y apredizaje en equipo para realizar
todo su potencial, permite comprender la percepción que tiene la
organización inteligente de si misma y del mundo, de
la interacción de sus ambientes externos e internos.
Esto considera a la organización conectada con el
mundo, donde en vez de considerar que un factor externo
ocasiona los problemas
de la organización son los actos de la misma la que
crean los problemas.Una organización inteligente es un
ámbito donde la gente descubre continuamente como crea
su realidad y como puede modificarla. Cuando la
organización inteligente aprende en equipo existe un
desplazamiento mental o cambio de
enfoque, que lo denominamos "Metanoia" que es el transito de
una perspectiva a otra. Es el cambio de pensamiento a
través del apredizaje de la organización. Una
organización es inteligente cuando aprende y
continuamente expande su capacidad para crear su futuro. No
le basta con sobrevivir, debe conjugar el aprendizaje para la
supervivencia o adaptativo con el aprendizaje generativo que
aumenta la capacidad creativa de la
organización.El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano,
nos recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer
algo que antes no podíamos hacer y percibimos el mundo
y nuestra relación con el. También ampliamos
nuestra capacidad de creación y formar parte del
proceso generativo de la vida.Las organizaciones que fracasan tiene pruebas
fehacientes que estando en graves problemas nadie les presto
atención a estas señales, aunque
los gerentes sabían que existían, la
organización como totalidad no pudo reconocer esas
amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas
amenazas o presentar otras opciones. El modo como
están diseñadas y administradas las
organizaciones, como estas definen las tareas de la gente,
como piensan e interactúan crean problemas
fundamentales de apredizaje, esto hace que se tengan que
identificar y vencer las barreras del aprendizaje
siguientes:Yo soy mi puesto. Solo empleados leales a su
tarea, al extremo que la confunden con su identidad
y no quieren ser reeducados o capacitados en otra labor,
consideran que pierden su identidad. La mayoría de
estas personas se ven en un sistema sobre el cual no ejercen
ninguna influencia, hacen su trabajo, cumplen con su horario
y ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que
ocupan, quizás no quieren más
responsabilidades.Cuando las personas de un organización se
concentra únicamente en su puesto, no sienten mayor
responsabilidad por los resultados que se
generan cuando interactúan las partes ya que cuando
los resultados son decepcionantes, resulta difícil
saber porque, solo suponer que alguien cometió una
falla.Enemigo externo. Es la propensión a
culpar a un factor u a una persona o
departamento externo cuando las cosas salen mal. El
síndrome del enemigo externo es un subproducto de yo
soy mi puesto y de los modos asistémicos de encarar el
mundo. Cuando nos asentamos en nuestra posición no
vemos la trascendencia de nuestros actos, los cuales cuando
perjudican hacen pensar que los nuevos problemas tienen
origen externo.La ilusión de hacerse cargo. Es la
moda ser
proactivo, los gerentes proclaman la necesidad de hacerse
cargo para afrontar problemas difíciles, resolverlos
antes de la crisis, no
ser organizaciones reactivas. Pero cuales son las
consecuencias de estos actos proactivos, no será
reactividad disfrazada, porque al luchar contra una amenaza
interna estamos reaccionando bajo estados emocionales
alterados. La verdadera proactividad surge de ver como
intensificamos y analizamos los problemas, es un producto de
nuestra forma de pensar, no de nuestro estado
emocional.La fijación de los hechos.
Condicionamiento para ver la vida como una serie de hechos,
donde para cada hecho hay una causa obvia. La
preocupación por los hechos domina las deliberaciones
empresariales diarias, reforzadas por el énfasis que
encontramos en los medios informativos con la noticia actual.
Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro
programa
evolutivo, pero ojo las amenazas primordiales para la
supervivencia de la organización no viene de hechos
repentinos sino de procesos lentos y graduales. El apredizaje
generativo no se puede sostener en una organización si
el pensamiento de la gente esta dominado por los hechos
inmediatos. Si nos concentramos en los hechos a lo sumo solo
podemos predecir un hecho antes de que ocurra y así
tener una reacción óptima, pero eso nos impide
aprender a crear.La parábola de la rana hervida. Las
organizaciones construyen aparatos internos para detectar las
amenazas externas a su supervivencia que están
preparadas para los cambios repentinos en el medio
ambiente pero no para los cambios lentos y graduales. La
mala adaptación a amenazas crecientes para la
supervivencia aparece con tanta frecuencia en casi todas las
organizaciones que tienen fracasos. La parábola dice
así: "Si ponemos una rana en una olla de agua
hirviendo esta inmediatamente trata de salir, pero si ponemos
la rana con el agua a
temperatura ambiente esta se queda tranquila,
cuando elevamos la temperatura gradualmente la rana no hace nada,
y se encuentra tranquila, si seguimos aumentado la
temperatura estará cada vez más aturdida hasta
que quiera salir y no esta en condiciones de salir. Aunque
nadie se lo impida, la rana se queda allí y hierve".
No eludiremos el destino de la rana si no procedemos aprender
a ver los procesos lentos y graduales y aminorar el ritmo
frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a
lo sutil.La ilusión de que se aprende con la
experiencia. La experiencia directa constituye un potente
medio de aprendizaje, pero cada ser humano posee un horizonte
de apredizaje, una anchura de visión en el tiempo y el
espacio, dentro de la cual evaluamos nuestra eficacia, cuando
nuestros actos tienen consecuencias que trascienden nuestro
horizonte de apredizaje se vuelve imposible aprender de la
experiencia directa. Se plantea un dilema de aprendizaje que
afrontan las organizaciones, donde se aprende mejor de la
experiencia, pero nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas
importantes, donde las decisiones más criticas de las
organizaciones tiene consecuencia en todo el sistema, son
decisiones que tienen poco margen para el aprendizaje por
ensayo y
error.El mito del
equipo administrativo. El equipo administrativo es un
grupo de
gerentes escogido para discernir los complejos problemas
multifuncionales cruciales para la organización, pero
que grado de confianza tendrán para superar los
problemas de apredizaje y hacer el trabajo
con eficacia y eficiencia. Con frecuencia los equipos
empresariales suelen pasar el tiempo luchando por su
departamento, evitando lo que los deje mal parados y en
algunos casos fingiendo que todos respaldan la estrategia
colectiva del equipo. Para preservar esta imagen, callan sus
desacuerdos, las reservas evitan manifestarlas
públicamente y las decisiones son aguadas componendas
que reflejan lo que es aceptable para todos o el predominio
de una persona sobre
el grupo. Cuando hay desavenencias esas se expresan mediante
acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar
las diferencias de supuestos y experiencias de un modo
enriquecedor para todo el equipo. El Profesor Chris Argyris
dice que "la mayoría de los equipos administrativos
ceden bajo presión, el equipo puede funcionar muy
bien con los problemas rutinarios, pero cuando enfrentan
problemas complejos que son embarazosos o amenazadores, el
espíritu de equipo se va al traste.En resumen nuestra educación no nos capacita para admitir
que no conocemos las respuestas, solo defender los puntos de
vista, no indagar sobre los problemas complejos. Ante la
incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del
dolor de manifestarlas. Este proceso bloquea nuestra
compresión de aquello que nos amenaza. Argyris
denomina a la consecuencia como la "incompetencia
calificada", lo que implica equipos llenos de gente
increíblemente apta para cerrarse al
apredizaje.- Pensamiento
Sistémico. - Modelos de
Cultura
Organizacional.
La definición más conocida de cultura
organizacional es la de Deal y Kennedy (1982) "la forma como
hacemos las cosas por aquí". En 1985 Schein da una
definición más amplia como: "Un patrón de
supuestos básicos, Inventada, descubierta o desarrollada
por un grupo determinado.
La medida para afrontar sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo
suficiente para considerarla válida y se enseña a
los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir". En resumen, la cultura de la
organización es un sistema social que se basa en un
conjunto central de convicciones y valores, que se desarrollo o
aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la
organización a través del tiempo para afrontar su
entorno.
También Schein señala que existen tres
niveles para comprender la cultura de una organización,
los cuales son el nivel fáctico que incluye el comportamiento
y es observado directamente, el nivel de valores que solo puede
ser observado indirectamente y el nivel de supuestos
básicos subyacentes, que son casi siempre inconscientes,
solo pueden ser inferidos a partir de lo observable.
Siempre existe evidencia de la cultura de la empresa
casi en cualquier parte de su entorno, en su estructura física y lugares, en
la forma como responde a los visitantes, en sus informes
anuales, en sus relaciones con el público, en sus
historias en la lucha en los buenos y malos momentos, en sus
ritos y rituales, todos estos son datos a
decodificar para evaluar la relación de la cultura con el
sueño de la organización. Si existe una falta de
relación la organización debe cambiar su
visión su sueño.
La cultura de una organización proporciona el
contexto social para desarrollar su trabajo. Guía a sus
miembros para tomar decisiones, en la determinación de
cuanto tiempo y energía se invierten, en la
elección de que hechos se examinan con atención y
cuales se rechazan de plano. En la decisión de que
opciones se observan de manera favorable desde el comercio, que
tipo de personas se seleccionan para trabajar en la
organización y prácticamente todo lo que se hace en
ella.
La cultura es un modelo de
creencias y expectativas que mantienen en común y
profundamente los miembros de una organización. Esta
convicción da lugar a los valores,
la situación ideal de ser de la compañía y
sus integrantes. Estos valores originan normas
situacionales donde la "forma como hacemos las cosas por
aquí" que se evidencian en el comportamiento observable.
Este comportamiento normativo se convierte en la base para la
validación de las creencias y los valores
desde los cuales se originaron las normas.
Aquí se forma un circuito cerrado de creencias –
valores – normas – creencias que constituyen el
proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que
muestran las culturas.
Debe existir un compromiso manifiesto de la alta
gerencia con
cualquier esfuerzo serio de cambio cultural, si se quiere hacer
un cambio cultural a gran escala y generar
el surgimiento de un nuevo orden. Schein analiza el rol de la
cultura en el desarrollo y mantenimiento
de los valores a través de dos organizaciones, la primera
de atmósfera bastante informal, donde las
personas son abiertas, exponen con claridad sus ideas y son
descomplicadas en sus interacciones. En la segunda la atmósfera es formal y
cortes, y las personas tienen una actitud
bastante analítica en la forma como se expresan. Para
Schein, la primera organización tiene la creencia
básica que el individuo constituye la fuente de las buenas
ideas, donde a través del discurso
directo, la discusión abierta surgirá la verdad,
por esta razón se utilizan las normas de lo informal y
casual. La segunda difiere, ya que la verdad y sabiduría
esta en aquellos quienes poseen mayor nivel de experiencia y
formación. Esta creencia básica lleva a los valores
de subordinación sobre quienes son mejores o mayores, y a
las normas de la formalidad, la cortesía y el carácter
analítico.
MODELOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros cuatro
modelos de cultura organizacional, y son los
siguientes:
Cultura Machista: Es esta una cultura
individualista que toma altos riesgos donde el
entorno proporciona retroalimentación rápida acerca
de si las acciones
fueron correctas o incorrectas.
Cultura del Trabajo Arduo: En este tipo de
cultura la regla es la diversión y la acción. Los
empleados asumen pocos riesgos e incluso
unos cuantos proporcionan retroalimentación rápida.
Para tener éxito
debe mantener un alto nivel de actividades con un nivel de
riesgo
relativamente bajo.
Cultura de poner en riesgo la
compañía. Esta clase de cultura exige
decisiones de gran riesgo y pasan varios años antes de que
el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de si
la decisión fue correcta o no. Es una cultura de alto
riesgo y retroalimentación lenta. Muchas organizaciones de
alta tecnología.
Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna
retroalimentación y para los empleados es difícil
medir lo que hacen, se concentran en como se hizo el trabajo. Las
organizaciones más sometidas a control,
entidades gubernamentales.
Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo
alternativo que define también cuatro tipos
genéricos de cultura organizacional, que son los
siguientes:
Cultura del poder. Se fundamenta en el supuesto
de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que
ocurre en forma natura, la vida es un juego de
ganadores y perdedores bien definidos. Los recursos están
distribuidos en forma desigual tales como el dinero, el
privilegio, la seguridad y la
calidad
general de vida. Se necesita un líder
fuerte capaz de mantener en equilibrio el
sistema, que sea muy firme, pero justos y generosos con sus
seguidores leales. Existe una aceptación de la estructura
jerárquica de la empresa. Las culturas del poder
están ajustadas normalmente a organizaciones empresariales
que apenas comienzan, donde los líderes son los
únicos que tienen la visión e impulsan el
desarrollo de la organización. Cuando las organizaciones
crecen y son más complejas, se generan más
exigencias que exigen la toma de múltiples decisiones que
hacen inefectiva la cultura del poder. Cuando
las culturas del poder se manejan en forma deficiente
estás son reguladas por el temor, con abuso del poder para
ventajas personales de los líderes y sus seguidores, a
menudo con muchas intrigas políticas
y conflictos
internos.
Cultura del rol (burocracia).
La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y
sistemas derivados del poder puro. El trabajo se logra a
través de la regulación de la ley. Los roles se
desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y
retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los
sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera
justa. El control es
remoto, a través de sistemas de delegación en vez
de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo
máximo. La cultura del rol bien manejada proporciona
estabilidad, justicia, y
eficiencia. Las personas están protegidas de decisiones
arbitrarias tomadas en la cima, y pueden dedicar sus
energías a tareas en vez de la autoprotección,
puesto que el trabajo es rutinario se hacen eficientes. Las
manejan una serie de reglas impersonales como verificaciones y
balances. Cuando surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones
sistémicas y se incorporan a los planes operativos. Su
gran debilidad organizacional esta relacionado con los planes
operativos que por ser impersonales e inflexibles tienden a
ahogar la innovación y creatividad de
los empleados.
Cultura del logro. En este tipo de cultura todas
las personas desean hacer contribuciones significativas a su
trabajo y a la sociedad y
disfrutar su interacción con los clientes y
compañeros de trabajo. Satisfacción por la labor
bien realizada y la interacción enriquecedora con los
compañeros de trabajo contribuyen las verdaderas
retribuciones importantes para las personas y el trabajo debe ser
organizado para permitir las retribuciones intrínsecas y
las interacciones satisfactorias. Una organización de
logros tiene reglas y estructuras y
trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin
de si misma. En esta cultura se deben desarrollar situaciones de
trabajo que comprometan a las personas de manera seria, que les
ayuden a sentir que están contribuyendo al logro de una
meta importante, articulada dentro de una clara
formulación de la misión,
que permite que las personas se organicen en equipos de
trabajo por autogestión con gerentes disponibles para
brindar apoyo y asistencia técnica cuando sea necesario,
donde la
comunicación es abierta y donde las personas tengan la
oportunidad de aprender y crecer a nivel laboral. En la
cultura del rol el poder se concentra en crear la misión y
monitorear su obtención. La parte negativa de esta cultura
es la dificultad para mantener la energía y el entusiasmo
inicial, también depender demasiado de la visión
común en el momento de la organización del trabajo
al no prestar suficiente atención al desarrollo de
sistemas y estructuras útiles.
Cultura del apoyo. Esta clase de cultura depende
de la confianza y el apoyo mutuos que constituyen la base
fundamental de la relación entre el individuo y la
organización. Las personas deben ser valoradas como seres
humanos, no solo como contribuyentes del trabajo o ocupantes de
roles organizacionales. Estimulan el calor humano
pero no el entusiasmo. Las personas trabajan en organizaciones de
apoyo porque se interesan profundamente en los individuos para
quienes trabajan, establecen relaciones más estrechas con
sus clientes y
compañeros, con comunicación abierta y de apoyo. La
armonía es un valor
importante, se evitan las confrontaciones. Es poco utilizada en
organizaciones occidentales, los comportamientos normativos de
esta cultura no son valiosos con respecto a las otras 3 culturas.
La debilidad de la organización de apoyo esta en el
compromiso interno con sus propios miembros y no en el compromiso
con el logro de tares externas, sus fortalezas están en la
formación y desarrollo de sus integrantes y en la
satisfacción de necesidades humanas importantes. El modelo
de Harrison y Stokes, define la búsqueda de elementos
distintivos en cada organización con respecto a las cuatro
culturas señaladas, donde las organizaciones poseen un
perfil basado en su dependencia relativa de cada una de las
cuatro categorías. Este un modelo que esta más
relacionado con la realidad de las compañías
actuales al proporcionar un instrumento que comienza a comprender
la cultura de una organización en particular. La cultura
organizacional genera un impacto importante en el momento de
llevar a cabo el proceso
administrativo en una organización, esta siempre
estará presente. Por ejemplo si se va a planificar siempre
hay que considerar la seriedad y grado de compromiso con el cual
la empresa llevará adelante la planificación. También la necesidad
de realizar un examen de conciencia
objetivo de la realidad de la organización en aquellas
donde su cultura evita afrontar duras realidades. No se pueden
adoptar planes operativos anticulturales que son inconscientes
con la sabiduría prevaleciente de la organización,
siempre se debe revisar la cultura de la organización para
facilitar y no interferir con la adopción e
implementación de estos planes.
En conclusión pocas organizaciones pueden
implementar recursos para cambiar su cultura organizacional, sus
esfuerzos son modestos y dan resultados modestos, cuando la
organización planifica para ir tras su misión se
encontrara brechas entre su cultura y la necesaria para obtener
el éxito,
esta tiene que tener la voluntad de admitir de que existe y que
tiene un problema cultural que resolver.
La cultura Organizacional es un factor decisivo para el
cumplimiento de un proceso
administrativo eficiente y de su éxito organizacional
en general, y la alta gerencia debe
comprenderla, conformarla y manejarla, porque a la larga los
costos
serán demasiado altos.
William Lobo Dugarte
Ingeniero Civil
Master en Gerencia Empresarial
Merida, Venezuela