- Los sistemas
Kaizen - En la búsqueda del
CQD - Capacidad monetaria no
utilizada - Estructuras no
utilizadas - Las siete mudas
clásicas - Control Estadístico de
Procesos - Benchmarking
- Cazando
desperdicios - Conclusiones
- Bibliografía
Tres importantes factores están modificando las
bases mismas del sistema
financiero, ellos son la
globalización de los mercados, la
desregulación de la actividad y periódicas crisis
financieras a nivel internacional.
En cuanto a la globalización de los mercados ello ha
originado una fuerte competencia de
entidades financieras a nivel mundial, tanto en la
colocación de fondos, como en el comercio exterior
y en las operaciones de
divisas. La crucial mejora en los sistemas de
información con la consecuente reducción de sus
costos, y mayores
velocidades y niveles de seguridad en las
comunicaciones
ha permitido la dispersión de los bancos y de sus
actividades a nivel planetario, permitiendo tanto el manejo de
fondos, como la prestación de un sinnúmero de
servicios
tanto financieros como en materia de
seguros, y de
asesoramiento e información.
La desregulación que comenzó en los
Estados Unidos
de América
durante la presidencia de Ronald Reagan se fue ampliando a otros
países, trayendo como consecuencia por un lado un mayor
número de servicios
ofrecidos por las entidades bancarias, por otro una mayor
libertad a la
hora de diseñar dichos servicios, y por otro la competencia en
materia
crediticia con corporaciones dedicadas a otras actividades
principales, llámense empresas de la
industria
automotriz, de los medios de
comunicación y de grandes hipermercados.
Como producto de la
importante evolución en la teleinformática, y
de la desregulación, y dentro del marco de la
globalización se ha producido un importante desarrollo en
el negocio internacional vinculados a los mercados
bursátiles, de divisas y de commodities. Los bancos participan
activamente en la colocación de bonos soberanos
de diversos países emergentes, la
administración de fondos comunes de inversión con fuertes colocaciones en los
países antes mencionados, como así también
en préstamos a gobiernos del Tercer Mundo entre otras
actividades. Bajo tales circunstancias y ante las constantes
corridas devaluatorias, y ante la facilidad para el traspaso
internacional de divisas, la volatilidad de los mercados
sufrió un importante incremento, tanto en la periodicidad
de la crisis, como
en la profundidad de éstas, afectando la evolución en le precio de las
divisas, de las tasas, los commodities y los títulos. Ello
trajo como consecuencia efectos a nivel del comercio
internacional, y como consecuencia de ello la actividad
bancaria se vio sometida a mayores riesgos en
materia crediticia, como así también a importantes
pérdidas originadas tanto por la caída en la
cotización de sus colocaciones, como a las importantes
disminuciones de sus actividades en diversos puntos del
orbe.
Estas grandes presiones en materia competitiva, sumada a
las crisis internacionales lleva a las entidades bancarias a
fijarse como objetivo la
máxima eficacia y
eficiencia en
el uso de sus recursos a los
efectos de permanecer en el mercado.
Así muchas entidades para fortalecerse se vieron en la
necesidad de fusionarse tanto para reducir sus costos
operativos, como para incrementar su participación de
mercado.
Toda empresa necesita
en los tiempos actuales someterse a un proceso de
mejora continua a los efectos de incrementar sus niveles
competitivos, generando nuevos negocios,
reduciendo sus costos e incrementando sus niveles de rentabilidad.
Sobre todo en épocas como las actuales donde la importante
caída en las tasas activas de interés
obligan a disminuir sí o sí los costos de manera de
conservar los índices de rentabilidad.
Una forma de lograr la mejora continua consiste en la
aplicación del Kaizen. El
Kaizen comprende un filosofía, una estrategia y una
metodología destinada a mejorar de manera
continua y sistemática los niveles de calidad, de
satisfacción del cliente, la
reducción de costos y el incremento de la productividad,
todo ello persiguiendo un objetivo
fundamental que es el incremento en el valor agregado
en las actividades de la
empresa.
Lograr la reducción de los costos, incrementar la
calidad y
mejorar los tiempos de respuesta (CQD) se ha constituido en el
objetivo primordial del Kaizen aplicado al gemba (el sitio donde
tienen lugar las actividades de la
empresa).
El Kaizen implica para su continuo desarrollo la
puesta en operaciones de
seis sistemas:
La Gestión de
Calidad Total (TQM), que aplicada a la actividad bancaria
implica conocer los requerimientos del cliente, medir
sus niveles de satisfacción y realizar tanto labores
preventivas como de evaluación
destinadas tanto a lograr el mayor nivel de satisfacción
tanto de los clientes externos
como internos. Esta gestión
de calidad total
permitirá al banco no
sólo prestar servicios de alto nivel, cumpliendo con las
promesas y expectativas de sus clientes, sino
además hará factible lograr estos servicios con el
menor coste posible, un mayor nivel de productividad y
seguridad tanto
en las operaciones como en la toma diaria de
decisiones.
El Mantenimiento
Productivo Total (TPM), destinado a lograr un nivel de cero
averías, en los equipos y sistemas de los cuales hace uso
la entidad. Hoy más que nunca, donde los servicios
bancarios dependen del funcionamiento a pleno tanto de los
equipos de computación, como de sus sistemas de
cómputos, los sistemas de telecomunicación y del
buen funcionamiento de los cajeros automáticos, realizar
tareas destinadas a evitar los desperfectos tiene un alto
beneficio tanto a la hora de conservar clientes, como en lo
atinente a los costos operativos, y el contar con información en tiempo y forma
para la toma de
decisiones. El TPM esta comprendido por:
- Labores de limpieza, ajuste y lubricación
efectuados por el mismo personal. - Capacitación en la correcta y mejor
utilización de las diversas máquinas
y bienes de
uso. - Diseño especial de máquinas
e instrumentos para determinado tipo de tareas. - Control y limpieza periódica de todas las
partes a cargo del personal de
mantenimiento. - Reparaciones y sustitución de componentes en
función a la frecuencia de fallas o
tiempos de duración.
El Just in Time, (Justo a Tiempo en
español)
implica hacer uso de los recursos en el
momento requerido, reduciendo al máximo tanto los niveles
de stocks como así también los tiempos involucrados
en los ciclos operativos. Aplicado ello en la actividad bancaria
ello significa evitar los stock monetarios o capacidad crediticia
no utilizada, con la implicancia que ello tiene en los costes de
oportunidad, como así también en cualquier otro
recurso que conformando un inventario
excesivo aumente los costos de la entidad.
El Just in Time
tiende a la eliminación de siete grandes desperdicios (los
cuales se ven con más detalle en el punto 6) que ocasionan
menores niveles de calidad y productividad, como así
también costos más elevados.
Actividades de grupos
pequeños. Conformado por las actividades de los
Círculos de Control de
Calidad, incrementan la participación activa del
personal en la solución de problemas
tanto atinentes a la calidad, como a los costos, productividad,
seguridad, atención al
cliente entre muchas otras. Hoy más que nunca es
necesario que el empleado ponga a disposición del banco tanto sus
manos como su cerebro. Si a
ello se le agrega el trabajo en
equipo, ello permite encontrar continuamente nuevas formas de
mejorar la performance de la institución. Para lograr esas
labores grupales de manera eficaz es fundamental la capacitación del personal en tres aspectos:
el trabajo en
equipo, las herramientas
de gestión
y el control
estadístico de procesos
(SPC).
El Sistema de
Sugerencias, constituye una manera efectiva por la cual es
personal expresa tanto sus conocimientos, experiencias y
capacidades creativas a los efectos de mejorar tanto los procesos, como
el diseño
de los servicios.
Y por último tenemos en el Despliegue de las
Políticas, la forma por la cual la Dirección hace participe al resto de la
estructura
organizacional en las conformación de los planes
operativos y el diseño
de las políticas.
Benchmarking. Es un proceso
positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma
estructurada para lograr el desempeño excelente. Los beneficios de
utilizar el benchmarking son
que se obliga a las empresas a
investigar las mejores prácticas de la industria
externa e incluirlas en sus operaciones. Esto conduce a negocios
rentables, con alta utilización de los activos, que
satisfacen las necesidades de los clientes y que tienen una
ventaja competitiva. Benchmarking se
basa firmemente en la insistencia de Sun Tzu de contemplar y
comprender no sólo el mundo interno de la empresa sino
más importante aún, evaluar constantemente el
externo. El término japonés Danotsu, que significa
"ser el mejor entre los mejores", reflejan claramente la
filosofía que persigue el benchmarking.
Para reducir los costos, mejorar la calidad y lograr una
entrega de servicios en tiempo y forma el
Kaizen hace uso de tres armas: la
estandarización, la aplicación de las 5 S y la
eliminación de las mudas (desperdicios en
japonés).
Estandarización. Ello implica la
búsqueda de la mejor forma de realizar una tarea o proceso
y su correspondiente documentación a los efectos de darle
continuidad y permitir la mejora continua. Mediante el proceso
denominado EREA (estandarizar-realizar-evaluar-actuar) se
estandarizan los procesos y actividades, tratando de evitar los
desvíos y desajustes en el desarrollo de las mismas.
Lograda dicha estandarización prosigue el proceso
denominado PREA (planificar-realizar-evaluar-actuar) por el cual
los Círculos de Calidad y otros grupos
técnicos, haciendo un uso pleno de las distintas herramientas
de gestión logran identificar todas aquellas actividades
objetos de eliminación, mejora, combinación o
alteración en su orden de desarrollo, a los efectos de
mejorar los diferentes índices o ratios. En el proceso de
Estandarización cobra fundamental importancia la
aplicación del Control
Estadístico de Procesos, siendo ésta una
herramienta lamentablemente muy poco utilizada en las Entidades
Financieras.
Aplicar las 5 S, significa realizar una labor
destinada a mejorar tanto la disciplina de
trabajo, como la autoestima del
personal. La primera labor consiste en separar aquellos elementos
y herramientas de trabajo necesarios, de aquellos que actualmente
ya no lo son. El segundo paso es darle a cada elemento en uso un
lugar y orden. En tercer lugar se procede a la limpieza de las
oficinas, máquinas y muebles. El cuarto es la disciplina
personal lo cual implica tanto el uniforme de trabajo, como los
resguardos de la salud del personal. Y por
último la sistematización que lleva continuamente a
repetir los pasos anteriores de manera sistemática y
permanente.
Desarrollar este tipo de actividad permite mejorar la
salud del
personal, disminuir los niveles de accidentes
laborales, importantes ahorros de espacios físicos,
reciclaje de
elementos y materiales,
reducción en el consumo de
papelería, mejorar la disposición de las diversas
documentaciones, con lo cual se facilita su búsqueda y
evita la pérdida de tiempo. Y por último se logra
una mejor conservación del edificio, de las instalaciones
y demás bienes de uso,
facilitando su mantenimiento, y creando un mejor aspecto ante
personas ajenas al banco. Todo ello contribuye a mejorar
notablemente el estado de
ánimo del personal, el estar en un medio seguro, ordenado,
bien iluminado y con espacio para moverse mejora la performance
del personal.
Eliminación del muda. Las entidades
bancarias están sujetas a tres grandes mudas, que
son:
- La capacidad monetaria no utilizada, con su
correspondiente coste de oportunidad. - La capacidad de servicios, con sus altos costos
fijos, desaprovechados. - Y los desperdicios productos
de los errores, fallas, tiempos elevados de respuesta o de
ciclo, elevados stock de insumos, actividades improductivas,
y otros problemas
concernientes a los costos por averías, falta de
capacitación, y problemas con el
sistema de
información.
4. Capacidad monetaria
no utilizada
Constituida por la capacidad de colocación de
fondos ya sea en operaciones crediticias, o bien en inversiones de
rápida realización. No colocar esos fondos en
operaciones rentables constituye un elevado nivel de desperdicios
para una entidad financiera. Por ello lo mejor es monitorear
permanentemente la capacidad monetaria no utilizada, disponiendo
para ello tanto de medios
tecnológicos, como de personal que permitan adoptar
rápidas decisiones. Para tal fin inclusive puede
utilizarse sistemas inteligentes para la colocación
automática de fondos dadas determinadas condiciones,
regulaciones y riesgos.
5. Estructuras
operativas no utilizadas
Las inversiones
informáticas son muy costosas, y los costos fijos
operativos son elevados. Por tal motivo y a los efectos de dar
una plena utilización de las capacidades de servicios,
dado que los costos permanecen fijos y por lo tanto una mayor
utilización generará importantes incrementos en los
beneficios, es importante suministrar servicios tales como
seguros y
servicios de cobros (los cuales se debitan automáticamente
de las cuentas
bancarias), actividades por las cuales los bancos cobran una
comisión, servicios de transferencias electrónicas
de fondos, asesoramiento en materia financiera y bursátil,
cálculo
y liquidación de impuestos para
sus clientes, ventas de:
viajes,
espectáculos, sistema de
información y asesoramiento financiero on-line, entre
otros, haciendo uso de los sistemas teleinformáticos y
debitando automáticamente dichas sumas de las cuentas de los
clientes.
Corresponden a:
- Inventarios. Excesiva cantidad de formularios
impresos, algo característico en la actividad bancaria
dado el alto componente de labores
administrativo-burocráticas, no sólo implican
dinero no
utilizado para un mejor fin, sino que ocupan importantes
espacios de muebles y oficinas, generando además
elevados costos de manipulación y administración de papelería. La
emisión de formularios
justo a
tiempo, y / o la utilización de diversos tipos de
kanban permiten una importante reducción en los niveles
de inventarios. - Sobreproducción. Tratándose de
actividades de servicios no tienen lugar este tipo de
desperdicios, los cuales sí se producen en las empresas
productoras de bienes materiales. - Fallas y errores. Tareas de reprocesamiento.
La reducción de fallas y el lograr un óptimo en
materia de calidad lleva a un coste óptimo de calidad.
Una mayor labor preventiva implica menos necesidades de labores
de evaluación, como así
también menores costes atinentes a fallas internas y
externas. En este último caso con una importante
reducción en la pérdida de clientes y un
importante aumento en los niveles de satisfacción. La
implementación del TQM con el acompañamiento del
Control Estadístico de Procesos permite llevar a un
mínimo los niveles de desperdicios o despilfarros
motivados en fallas o errores en los diversos procesos y
actividades. Un importante método
destinado a evitar las fallas es la aplicación del
Poka-Yoke (método a
prueba de errores) cuyas ideas fundamentales corresponden a
Shigeo Shingo; así pues con sistemas automáticos
de recálculo, o bien con listas de control pueden
lograrse una importante reducción en materia de
falencias operativas. - Movimientos. Constituidos por todas las
pérdidas de tiempo y energía debido a errores en
la concepción ergonómica de las labores. En el
caso de empleados dedicados a la grabación de datos corregir
dichas falencias permite incrementar notablemente los niveles
de productividad, y por lo tanto reducir los costes de procesamiento de
datos. - Transporte. Llevar a "Cero Papeles" las
actividades burocráticas aunque difícil, la sola
reducción de la papelería reduce notablemente no
sólo los costes de transporte,
sino también los tiempos de procesamiento de las
operaciones. Un buen layout y el reordenamiento de labores en
trabajos grupales evita tanto el transporte
innecesario de papeles, como así también los
tiempos muertos en bandejas de espera. - Esperas. Procesos mal diseñados y
excesivas cantidad de actividades sin valor
agregado generan elevados tiempos muertos en trámites y
papelería con sus consecuencias en los niveles de
satisfacción de clientes, y mayor tiempo de espera en el
cobro de comisiones, y hasta en el peligro en la pérdida
de operaciones comerciales. Otro de los factores generadores de
pérdidas de tiempo, o incremento en los tiempos de
esperas está dado por los tiempos de preparación
y los provocados por las averías y sus correspondientes
reparaciones. Para los tiempos de preparación se
utilizan el método SMED creado por Shigeo Shingo,
destinado a la reducción de dichos tiempos (dicho
método es de gran utilidad en
todo lo atinente a la impresión de documentación y formularios). En lo
correspondiente a las averías, la utilización del
Mantenimiento Productivo Total en los equipos e instalaciones
permite un mejor servicio,
con escasos niveles de reparaciones y pérdidas de
tiempo, y por lo tanto con un máximo de servicio al
cliente. Muy importante a los efectos de disminuir los
tiempos de espera o tiempo totales de ciclos son las labores de
layout, y de trabajo en grupos (células
de trabajo). - Procesamiento. Duplicación de procesos,
problemas de layout, escasa preparación del personal,
falta de empowerment en
el personal de atención al público o de
sucursales, actividades sin valor agregado, y formularios /
listados mal diseñados, entre muchas otras, originan
elevados tiempos de espera, desperdicios de recursos
humanos, edilicios y financieros.
7. Control
Estadístico de Procesos
El Control Estadístico de Procesos (SPC)
constituye una herramienta esencial para el seguimiento de las
diversas fases de un proceso mediante el tratamiento
estadístico de los datos
recopilados, con el objeto de reducir la variabilidad y controlar
y mejorar dicho proceso.
El SPC permitirá abordar y resolver los dos
problemas clave que se presentan en la implantación de los
procesos: la mejora y el control de la calidad
obtenida. Para ello se hace uso de la herramienta basada en el
control estadístico de la variabilidad: los
gráficos de control, que se
describirán en este capítulo y que
básicamente tratan de representar la variabilidad de las
características de calidad dentro de los
límites
correspondientes; junto a esta herramienta se utilizarán
conjuntamente el resto de las denominadas siete
herramientas básicas de la calidad (Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de
Dispersión, Histograma, Diagrama de Pareto, SPC,
Estratificación y Hoja de Recogida de Datos).
La obtención de ventajas competitivas es el
objetivo prioritario de la estrategia de las
empresas y de la gestión de la calidad total.
Las empresas tienen la obligación y el compromiso de
incorporar la calidad total como estrategia básica para
toda su gestión, ya que la calidad supone hacer las cosas
bien hechas, rápidamente y a bajo coste.
Enmarcado dentro de la estrategia empresarial basada en
el TQM, y con la finalidad de alcanzar la mayor ventaja
competitiva posible, tenemos al benchmarking. El concepto de
benchmarking proviene del término inglés
benchmark, que se puede definir como "marca utilizada
como referencia", es decir, se fija un estándar sobre el
que realizar la comparación. De esta forma el benchmarking
constituye la comparación y aprendizaje
respecto a las empresas líderes del sector y que se
considerarán como ejemplo a seguir, alcanzar y
superar.
Aplicar el benchmarking en una entidad bancaria implica:
conocerse a sí mismo, conocer a la competencia, aplicar lo
aprendido, y alcanzar la excelencia y liderazgo.
Conocerse a sí mismo, implica
que cada institución bancaria debe analizar su forma de
operar y estudiar a fondo todos sus procesos y métodos.
El objetivo será descubrir los puntos fuertes y, sobre
todo, los puntos débiles. De esta forma se
conocerán aquellos aspectos que deberán subsanarse
mediante la comparación, comprensión y aprendizaje con
respecto a las empresas líderes de la competencia.
Conocer a la competencia implica evaluar y conocer
perfectamente a la rivales en lo referente a resultados, formas
de operar, prácticas, puntos fuertes, entre otros. Es
necesario seleccionar a los bancos líderes en el sector
considerado o en determinados aspectos o funciones en las
que destaquen por su excelencia, pasando a considerarlas como
referencia en el aprendizaje.
Aplicar lo aprendido significa poner en
práctica los procesos, métodos y
sistemas aprendidos de los mejores bancos (haciendo claro
está los ajustes en función a
las características y cultura de la
institución). Alcanzar la excelencia y
liderazgo. La idea no es llegar a ser tan bueno como la
competencia, sino obtener la superioridad sobre las demás
instituciones
sobre las demás entidades financieras.
Una forma de encarar de manera ágil el proceso de
mejora consiste en crear grupos para la Cacería de Mudas
(CDM), destinado a identificar, prevenir y eliminar o reducir al
mínimo los diversos tipos de desperdicios antes
mencionados. Para ello el primer paso es concientizar a los
directivos y al resto del personal de las características
de los diversos tipos de mudas, su magnitud e importancia
crítica. Luego como un segundo paso debe capacitarse al
personal en: trabajo en
equipo, estadística aplicada, herramientas de
gestión, técnicas
de resolución de problemas, concepto de
desperdicios, formas de detectarlos, y sistemas para su
eliminación. Así, tanto mediante los
Círculos de Control de
Calidad, como con los Sistemas de Sugerencias será
factible hacer participar plenamente a todo el personal en el
perfeccionamiento de los sistemas y procesos.
Entre los diversos tipos de desperdicios propios de las
actividades y procesos
administrativos-burocráticos tenemos:
- Duplicación de tareas, en parte por falta de
información compartida - Exceso de movimientos y traslados, en parte como
resultado de la mala disposición
física - Tiempos muertos de papelería (trámites
que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en
escritorios o papeleras de horas hasta días o
semanas). - Excesiva subdivisión de procesos y/o
actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de
trabajo. - Ineficiencia de control
interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
- posibles fraudes externos contra la
compañía, - posibles fraudes internos,
- información poco confiable o inexacta a los
efectos de la toma de
decisiones, y - falta de cumplimiento a normativas de organismos
oficiales
- Excesiva cantidad de formularios, con
duplicación de información y/o
innecesarios - Formularios mal diseñados
- Excesivo inventario /
stock de formularios - Tareas, procesos y /o actividades
innecesarios - Actividades o procesos complejos
- Falta de información, y administración por
excepción - Listados de cómputos: innecesarios y/o mal
diseñados - Información fuera de tiempo y/o
inexacta - Sobre-estructura
organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
actividades manuales,
tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment,
carencia de objetivos
organizacionales claramente definidos o política de
sobre-empleo. - Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
ejecución, no adaptado a las características de
la empresa o del negocio. - Cuellos de botella originados en:
concentración o centralización de decisiones y/o
autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes,
cantidad de elementos críticos escasos en función
de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras,
fotocopiadoras y procesos de cómputos. - Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras,
sistema
lumínico, teléfonos. - Falta de resguardo de datos
informáticos. - Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y
ausencia de motivación. - Deficiente capacitación del
personal - Excesivos niveles de estandarización o
normativas internas - Exceso de informes
internos - Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
externas - Improductividades por exceso de
especialización o división de trabajo - Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de
cómputos - Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas
de trabajo - Falta de sistematización en los archivos
documentales, y el tiempo que se requiere para la
localización de documentación
El peor enemigo de las instituciones financieras
occidentales es la complacencia. Japón
está decidido a tener el liderazgo y el dominio mundial
en el campo de los servicios financieros. Para las instituciones
occidentales la única forma de permanecer líderes
en competitividad
es logrando los Seis Ceros: Cero Fallas, Cero Averías,
Cero Inventarios, Cero
Papeles, Cero Accidentes y
Cero Esperas. Lograr ello y sumarle la excelencia mediante el
Servicio Total
al Cliente llevará a las empresas a obtener el
máximo valor agregado por empleado, la máxima
satisfacción de los clientes / consumidores, una mayor
participación de mercado y un alto nivel en rendimiento
sobre el capital
invertido.
Lograr la máxima satisfacción requiere la
aplicación del Sistema de Satisfacción Total
Absoluta e Inmediata (STAI). Lo cual implica agradar a los
consumidores cumpliendo con las promesas, exigencias y
expectativas, en todos los aspectos, en su totalidad, en todo
momento y cuando el cliente lo solicite.
Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad,
productividad y reducción de costos – Mauricio
Lefcovich – www.monografia.com
– 2003
La mejora continua aplicada a las actividades y procesos
administrativos burocráticos – Mauricio
Lefcovich – www.monografia.com
– 2003
Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich
– www.gestiopolis.com
– 2004
Kaizen. Filosofía – Cultura y
Etica de la Mejora Continua – Mauricio Lefcovich
– www.ilustrados.com
– 2004
Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.gestiopolis.com
– 2004
La mente del estratega – Kenichi Ohmae –
McGraw Hill – 1997
Benchmarking Estratégico – Gregory H.
Watson – Javier Vergara Editor – 1995
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios