- Qué debe
entenderse por desperdicio o
despilfarro? - Las siete categorías
clásicas - Las nuevas
mudas - Los desperdicios
estratégicos - Las once grandes pérdidas
en plantas de proceso - Actividades y Procesos. Su
valor agregado para el cliente y la empresa.
Eficiencia - Programa de actividades para
la eliminación de las mudas o
desperdicios - Concientización de la
Alta Dirección - Planificación y
Presupuestación - Capacitación para los
diversos niveles de la
organización - Instaurar o mejorar los
sistemas de información - Instaurar los sistemas
de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos - Conformación de
Equipos para la Detección, Prevención y
Eliminación de desperdicios - Aplicar para los procesos
críticos o estratégicos labores de
benchmarking - Puesta en práctica de
los planes previstos, la evaluación de los resultados
respectivos, y las medidas correctivas - Trabajar con Listados de Mudas
y Matriz de Control Interno - Eliminación
de desperdicios - Conclusión
- Anexos
- Bibliografía
El sistema Kaizen de
mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la
lucha continua en la eliminación de desperdicios y
despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y
sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores
de improductividades, altos costos, largos
ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos,
pérdida de clientes, y
defectos de calidad, todo lo
cual origina la pérdida de participación en el
mercado, con
caída en la rentabilidad y
en los niveles de saistacción de los
consumidores.
Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de
implantar el kaizen en
la empresa, el
primer eje rector, y acciones a
realizar, girará entorno a la detección,
prevención y eliminación sistemática de los
diversos tipos de desperdicios y despilfarros que asolan las
organizaciones
sean estas públicas o privadas, con o sin fines de lucro.
Es lo que se da en llamar la
organización o fábrica "fantasma".
Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la
necesidad de un fuerte liderazgo, una
administración participativa, disciplina y
ética
de trabajo, planes y estrategias
firmemente concebidas, sistemas de
medición e información adecuados a dichas necesidades,
y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes de
capacitación continua.
Tomar conciencia de los
distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen
para la empresa, como
así también convencer plenamente tanto a directivos
como a personal acerca
de la necesidad de identificar y destruir los generadores de
despilfarros es la meta
prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento
de la situación y de los peligros que ello trae aparejado
no sólo para la organización, sino además para sus
directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su
conjunto, no es posible establecer y salir victoriosos en esa
lucha.
Luchar contra los desperdicios implica que a
través de la mejora continua de todos y cada uno de los
procesos y
actividades implicadas en la gestión
de la empresa deben
lograrse superar de manera constante los niveles de performance
antes obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de productividad,
menores costos, mejores
niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y
ciclos de diseño
y puesta en el mercado
más cortos son fundamentales hoy día para que las
empresas
puedan ser consideradas de Clase Mundial, y por tanto poder competir
dentro de la economía
globalizada.
La formación de grandes bloques comerciales, las
caídas de las barreras aduaneras o proteccionistas, los
veloces y económicos sistemas de
información, la gran reducción en los costes de
transporte y
el cada vez mayor nivel de información por parte de la población, exige que las empresas
produzcan bienes y
servicios
innovadores, de bajo costo y alta
calidad, o sea
productos y
servicios de
alto valor que
premien a los consumidores por su adquisición y posterior
uso o consumo.
Generar un ámbito en el cual los empleados y
técnicos de la
organización participen activamente en la
detección, prevención y eliminación de los
diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de
los principales objetivos de
los Directores.
Los consumidores ya no están dispuestos a
financiar o hacerse cargo de la mala gestión
de las empresas. Ello votan todos los días en el mercado
con su dinero,
depositando el mismo en las empresas y productos que
les otorgan niveles mayores de satisfacción. De tal forma
deciden que empresas subsistirán, cuales saldrán
victoriosas y cuales han de desaparecer. El mercado siempre fue
implacable, pero hoy lo es aun más. Sólo las
empresas dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total
logrando de tal forma más productividad y
menores costos podrán seguir activas y proyectarse hacia
el futuro. Una empresa que
no controla sus desperdicios, que no tiene noción de
ellas, y que por tanto no adopta medidas para prevenirlas o
eliminar sus causas gestará productos y servicios de mala
calidad, con altos costos y malos servicios, o sea bienes con un
bajo valor para los
clientes, por lo
que ellos no estarán dispuesto a su adquisición o
sólo lo harán a un muy bajo precio.
2.
Qué debe entenderse por desperdicio o
despilfarro?
Un proceso
productivo hace uso de materias primas, máquinas,
recursos
naturales, mano de obra, tecnología, recursos
financieros generando como resultado de su combinación
productos o servicios. En cada proceso se
agrega valor al producto, y
luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada
proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en
japonés significa desperdicio o despilfarro) implica
actividades que no añaden valor
económico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive
más, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza,
como así también el despilfarro del más
importantes de todos los recursos y que no es objeto de
contabilización "el tiempo", debe ser
no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de
la organización, sino que además debe
ser objeto de una política concreta
tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo
anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus
integrantes, sino que de ello depende también la
continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo.
Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de las
autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su
conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad,
más productividad, menores costes y por tanto menores
precios, ello
genera tanto un mayor consumo por
parte de los consumidores locales, como una mayor demanda
extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y
a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo
interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un
círculo virtuoso o espiral de crecimiento.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mal
utilización de los recursos y / o posibilidades de las
empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en
la programación y planificación de las tareas, como
también se desperdician posibilidades de ganar nuevos
mercados por
carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de
producción.
3. Las siete
categorías clásicas
Estas surgen de la clasificación desarrollada por
Ohno (mentor y artífice del Just in Time), y
comprende:
- Muda de sobreproducción
- Muda de inventario
- Muda de reparaciones / rechazo de productos
defectuosos - Muda de movimiento
- Muda de procesamiento
- Muda de espera
- Muda de transporte
Muda por sobreproducción. La misma es el
producto de un
exceso de producción, producto entre otros factores
de: falencias en las previsiones de ventas,
producción al máximo de la capacidad
para aprovechar las capacidades de producción (mayor
utilización de los costos fijos), lograr un óptimo
de producción (menor coste total), superar problemas
generados por picos de demandas o problemas de
producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las
fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos
factores, el coste total para la empresa es superior a los costes
que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En
primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento,
lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas
de manipulación, controles y seguros. Pero
además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos
financieros debidos al dinero con
escasa rotación acumulada en altos niveles de
sobreproducción almacenados.
Muda por exceso de inventario. Tiene muchos
motivos, y en el se computan tanto los inventarios de
insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de
productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el
querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por
problemas de huelgas, falta de recepción a término
de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer
aprovechar bajos precios o
formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos
generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso
de productos en proceso se forman stock para garantizar la
continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas,
tiempos de preparación y problemas de calidad. A los
factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse
las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de
factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
Muda de reparación y rechazo de productos
defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso
o productos terminados, como así también reciclar o
destruir productos que no reúnen las condiciones
óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A
ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de
garantías, servicios técnicos, recambio de
productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo
que en materia de
Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y
costos por fallas externas.
Muda ocasionada por movimientos. Se hace
referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros
motivados en los movimientos físicos que el personal realiza
en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia
ergonómica. Ello no sólo motiva una menor
producción por unidad de tiempo, sino que
además provoca cansancio o fatigas musculares que originan
bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es
causa de que el personal malgaste energía en movimientos
innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros.
Así por ejemplo situar los departamentos que prestan
asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas
alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta
los movimientos innecesarios. Las herramientas,
los equipos, los materiales y
las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han
de colocarse en el lugar más conveniente para que el
operario ahorre energía. En las empresas de
categoría mundial el personal de primera línea no
ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta
vaya a ellos.
Muda de procesamiento. Desperdicios generados por
falencias en materia de layout, disposición física de la planta y
sus maquinarias, errores en los procedimientos de
producción, incluyéndose también las
falencias en materia de diseño
de productos y servicios.
Muda de espera. Motivado fundamentalmente por:
los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza
debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de
cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores
de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes,
tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan
también en las labores administrativas. Todos estos
tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los
excesos en el transporte
interno, directamente relacionados con los errores en la
ubicación de máquinas, y las relaciones
sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello
ocasiona gastos por exceso
de manipulación, lo cual lleva a una
sobre-utilización de mano de obra, transportes y
energía, como así también de espacios para
los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de
una mejora tanto en la calidad, como así también en
las labores de mantenimiento,
mejora en los procedimientos de
preparación (los altos plazos de preparación llevan
a excesos de inventarios de
productos en proceso), la
mejor selección
y contratación a largo plazo con los proveedores, y
un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso
productivo.
Por otro lado se requiere de un continuo proceso de
simplificación, para lo cual es fundamental mejorar de
manera constante los niveles de calidad y productividad
vía la mejora continua. A su vez la mejora continua
requiere si o si de una proceso de capacitación y entrenamiento que
permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los
distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos
debe ser combatido.
Para todo ello es de fundamental importancia tanto la
mejora en los procesos de
planificación, como así también la
aplicación del benchmarking.
Entre las más usuales identificadas en las
diversas empresas tenemos:
- Desperdicio de energía (sea ésta
electricidad, combustibles o vapor). - Gastos excesivos debidos a improductividades por
falta de Control de
Gestión. - Mala gestión de tesorería, y de
créditos y cobranzas. - Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias
de los controles internos. - Talento. Contratar personas para tareas que pueden
mecanizarse o asignarse a personas menos
capacitadas. - Diseño. Elaborar productos con más
funciones de
las necesarias. - Gastos. Sobreinversión para la
producción requerida. - No investigar y analizar debidamente los deseos,
necesidades y gustos de los consumidores, como así
también su capacidad adquisitiva. - Supervisar o controlar todos los
procesos. - El desequilibrio en la carga de trabajo.
Desperdicio de energía. La mala o lisa y
llanamente ausencia de planificación en el uso y control de la
energía lleva a un sobreconsumo de electricidad,
gas u otros
tipos de combustibles. Las pérdidas, la no
utilización de los medios
más económicos, el no uso de los sistemas
más eficientes tanto para la generación como para
el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la
capacidad generativa de recursos por parte de la
organización.
Gastos excesivos debidos a improductividades por
falta de Control de
Gestión. El error más común en las
organizaciones
es proceder tan sólo a autorizar y luego contabilizar los
diversos gastos, y como mucho se procede luego a un análisis mediante el Costeo Basado en
Actividades. Se carece de un control
estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de
reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades
productivas (llámense: máquinas, rodados,
inmuebles). De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso
de los recursos, como los errores en el mantenimiento,
defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y
costos mínimos de operatividad.
Mala gestión de tesorería, y de
créditos y cobranzas. No gestionar
debidamente los recursos monetarios, ya sea por su
aplicación a actividades de menor rendimiento, por no
evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de
capital, como
así también por no llevar a cabo un análisis de coste – beneficio, genera
importantes pérdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo
es esencial para reducir al mínimo los costes financieros.
Otro tanto, y dentro de la misma estructura de
análisis corresponde apuntar para la gestión de los
créditos y cobranzas. Productos bien diseñados,
alto nivel de eficiencia
productiva y buena gestión logística, pero carente de un buen manejo
de los recursos financieros, mala administración de los créditos y
deficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a
importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta
quiebra. No
basta contar con buenos índices de rentabilidad,
es también menester apuntalar la solvencia financiera de
la misma.
Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias
de los controles internos. Gran cantidad de recursos son
desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la
poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles
confiables. Así pues se detectan tanto falta de
cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como
así también a ciertos principios
básicos en materia de seguridad. En
este último caso, el accionar fraudulento de personal,
directivos, clientes o terceros a la organización pueden
ocasionar pérdidas tan significativas que pongan en
riesgo la
continuidad de la empresa. Vaya sólo a título de
ejemplos, lo ocurrido a la Banca Baring o la
introducción de cianuro en los frascos de
Tilenol en el caso de Johnson & Johnson.
Talento. Contratar personas para tareas que
pueden mecanizarse o asignarse a personas menos
capacitadas.
Diseño. Elaborar productos con más
funciones de
las necesarias. Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor
precio al que
los consumidores están dispuestos a pagar en función al
valor que ellos perciben del producto o servicio en
función
a sus necesidades y capacidad de compra.
Gastos. Sobreinversión para la
producción requerida.
No investigar y analizar debidamente los deseos,
necesidades y gustos de los consumidores, como así
también su capacidad adquisitiva. Es uno, sino el
fundamental de los principios
rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar una mejor
ratonera los clientes vendrán en gran cantidad a
comprarlos es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las
necesidades de los clientes y consumidores, como cual es la
capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos
productos si éstos no son del gusto de los consumidores, o
bien que siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la
capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas
está relacionado directamente con el principal despilfarro
estratégico que consiste en la falta de
planificación.
Supervisar o controlar todos los procesos, en el
caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de
esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo
automático debe ser suficientemente fiable para el
operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo
similar cabe observar por ejemplo en las actividades
administrativas donde el personal debe controlar las impresoras
mientras imprimen el trabajo
para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo dedicado a
controlar la impresora en
lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea
un recurso despilfarrado. Hacer más fiable los procesos de
impresión incrementará ostensiblemente la
productividad en las labores oficinescas.
El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una
incapacidad propia de las empresas convencionales, en las cuales
siempre hay personas o departamentos que tienen más
trabajo que otros originando el empleo de
más personas y tiempos de los necesarios. La
aplicación de los principios de producción
sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una
utilización más provechosa de los
recursos.
5. Los
desperdicios estratégicos
Las mismas llamadas mudas estratégicas,
están conformadas por:
- Las capacidades de empleados
desaprovechadas. - La falta de enfoque y posicionamiento
- Tiempo
- Información
- Oportunidades del entorno
- Fortalezas de la empresa
- Clientes / Consumidores
Capacidad desaprovechada de los empleados. Uno de
los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es
la falta o infrautilización de las capacidades
(conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y
obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los
criterios taylorianos de que los directivos piensan y los
empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las
experiencias y conocimientos de aquellos que día a
día realizan sus tareas en la línea de batalla de
las operaciones. Debe
reconocerse que el empleado no sólo está en
condiciones de utilizar sus manos, sino también su
cerebro.
Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento
para la organización y sus individuos.
Otra actitud muy
típica de las empresas es contratar a externos sin darle
la posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen
conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello
origina la desmotivación de los empleados por capacitarse,
y la disminución del apoyo de éstos hacia la
organización.
La excesiva división del trabajo tiende no
sólo a limitar las capacidades de los individuos, sino que
provocan su agotamiento físico y mental.
Todos estos son causas de bajos niveles de performance y
alta rotación de empleados, o bien empleados con
pérdida de interés
por el futuro de la empresa. De estudios realizados por diversas
consultoras estadounidenses se ha observado como promedio que las
empresas con menores índices de rotación de
personal poseen mayores niveles de rentabilidad.
La cantidad de dinero que una organización gasta
en reinventar la pericia es considerable, y va desde el cálculo de
cómo se debe hacer algo trivial, como cumplimentar un
pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de
residuos industriales. La pérdida de la pericia, es decir
de la técnica, de los conocimientos, es un enorme problema
que muy pocas empresas han intentado solucionar.
Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de
siete u ocho horas. Una investigación reciente ha revelado que, en
la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los
conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que
todavía queda espacio para una mayor eficacia, mayores
beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo,
entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar más
eficazmente los conocimientos internos de la organización
para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al
igual que todos los activos, tienen
que administrarse. Imaginemos por un momento cuáles
serían las consecuencias sobre la situación de la
organización si todos los activos materiales,
tales como fábricas, oficinas y máquinas,
sólo se utilizaran un 20% del tiempo. La formación
es una de las vías de desarrollo y
mantenimiento del valor de un empleado para la
organización.
Debe tenerse siempre en cuenta que cada vez que se va un
empleado de la organización, ésta pierde una parte
de la memoria
corporativa.
Como hacer para superar ello? En primer lugar la
participación de los empleados por medio de equipos de
trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor
autovaloración y crecimiento personal, logrando una mayor
participación y con ello un superior compromiso con los
destinos de la empresa. Y en segundo lugar mediante el
enriquecimiento del trabajo, tanto horizontal como vertical, o
sea permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por
otra permitiendo a los empleados organizar y planificar sus
propias labores en la medida de lo factible.
De parte de la organización es primordial contar
con una base de datos que
sirva de inventario de
todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa),
conocimientos, cursos de
capacitación y aptitudes, de los distintos empleados. Ello
le permitirá hacer una utilización óptima de
sus recursos
humanos.
Los recursos
humanos son fundamentales para la existencia de la empresa.
Depende de cómo trate ésta a sus empleados,
tratarán estos a sus clientes. Ello es un punto a
considerar en el marco de lo que se considera la
satisfacción plena de los consumidores. Por otra parte
para realizar cualquier tipo de cambios es fundamental superar la
resistencia al
mismo de los empleados; sólo se logrará ello
haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos, y
escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y
reclamos.
El personal es una fuente inagotable de sugerencias y
ello quedó claramente demostrado en los procesos
implementados tanto por las empresas japonesas como
americanas.
Sea cual sea las características de los procesos
productivos, posean estos mayor o menor automatización o robótica,
los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como en
los diseños de los productos y servicios, así
también en los procesos de mantenimiento, en la atención de los clientes y en los procesos
de comercialización. Dejar de lado a los
empleados y obreros es una invitación al
desastre.
Falta de enfoque y posicionamiento. La ausencia
de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos,
incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en pérdidas.
El enfoque implica concentrar las energías y capacidades
empresariales en aquellas actividades o negocios en
los cuales la compañía tenga ventajas competitivas
o bien generen las mayores utilidades o niveles de
rentabilidad.
Se dan frecuentemente casos en los cuales las
actividades generadoras de los mayores beneficios no coinciden
con las que poseen mayor rentabilidad. Habrá que analizar
si se concentran los recursos en las actividades más
rentables, o bien si estás no son factibles de ampliar
concentrar un mayor esfuerzo en hacer más rentables las
actividades que generan mayores niveles de ganancia.
El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a
disminuir los controles, hacer menos eficiente la
asignación de los recursos, y perder posicionamiento
en la mente de los consumidores.
Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor
proceso, con óptimos niveles en materia de calidad, costos
y distribución, pero si se carece de un buen
enfoque y posicionamiento
todo se vendrá a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando
Xerox se dedicó a la producción de computadoras
(PC). Xerox estaba y está posicionada en la mente de los
consumidores como sinónimo de fotocopiadoras, razón
por la cual no generó la confianza del público para
la adquisición de las PC. Por lo tanto se desaprovecharon
enormes recursos en generar un proyecto que
quedo totalmente trunco.
También es menester subrayar la importancia del
posicionamiento. Concepto poco
claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer
enormes desaguisados. El posicionamiento tiene que ver como se
dijo antes con la posición que un producto o concepto tiene en
la mente de los consumidores. En ello tiene suma importancia el
nombre que se de a los mismos. Así por ejemplo un producto
comestible como la yerba mate, producida con materia prima
de calidad y buenos procedimientos llevó a falta de
ventas, exceso de inventarios, y pérdida de imagen para la
empresa, por el sólo hecho de haberle dado de nombre al
producto "Tierra
Colorada". La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le
ocurriría llevar tierra a su
sistema
digestivo?
Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto
no tenido en cuenta a la hora de mostrar los resultados. Recurso
que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una
utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es
algo muy grave, sólo cuando a pasado un período
largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a
trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el
tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los
propios directivos es algo grave, que termina con la
pérdida de confianza de muchos de éstos.
El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos
de espera, preparación, de cola, de proceso, y de
inactividad, sino también los tiempos de entrega, de
mejoras, de atención y respuestas, de producción de
nuevos diseños y de generación de resultados
positivos para las partes interesadas en los procesos y
actividades de la empresa.
Es necesario tanto presupuestar como inventariar la
utilización de este recurso a los efectos de hacer un uso
mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse objetivos con
fechas claras de ejecución y realización. Es
menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en
productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo
posible.
La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer
un óptimo uso de éste recurso están sin
lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad.
Información. En este caso el problema
puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala
utilización de la misma. La falta de información en
tiempo y forma genera la incapacidad para aprovechar las
oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades
y mejorar los procesos de producción y
satisfacción. En muchos casos si bien los procesos
existen, estos son ineficientes e ineficaces, al consumir
ingentes recursos suministrando información poco confiable
e inoportuna.
Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ya
sea por falta de información, mala planificación,
incapacidad de dirección, o carencia de recursos
materiales o humanos una empresa puede
perder importantes oportunidades engendradas en el entorno
externo a la misma. Es obligación de los directivos
planificar de antemano las acciones a
realizar para aprovechar oportunidades que se pueden dar en
determinados escenarios económicos – sociales
– tecnológicos y políticos.
Desperdiciar las fortalezas de la empresa. La
mala planificación, la ausencia de inventarios permanente
de recursos humanos, una mala o pésima gestión de
tesorería son entre otras las razones por las que no se
aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar
beneficios económicos y de posicionamiento.
Pérdida de clientes y consumidores. Por no
hacer caso a sus reclamos, no tomar en consideración sus
sugerencias, no prestar un servicio de
calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran
cantidad de compañías pierden día a
día su activo más preciado "el cliente".
Todas estás mudas estratégicas pueden ser
resumidas en un gran muda constituido por la falta de
planificación. Confirmándose la famosa frase
que expresa "no planificar es planificar para el
desastre".
La planificación como la mejora continua requiere
de disciplina y
responde a una cultura que
fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy
pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y
mejorarse día a día.
Como se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos
desperdicios que tanto daño hacen a la empresa, y la forma
de realizarlo es mediante la excelencia en los procesos de
planificación. Una planificación continua y llena
de vida, en contraposición a los planes meramente
formales, periódicos y que acumulan polvo en las
oficinas.
Más importante que el plan en sí
mismo, es el proceso de planificación como metodología de diagnóstico, análisis, evaluación, creatividad,
innovación y actitud
proactiva, por parte de los directivos y con participación
plena de la organización en su conjunto.
6. Las once grandes
pérdidas en plantas de
proceso
- Pérdidas por paradas. Es el tiempo
perdido al detener la producción para un mantenimiento
anual planeado o un servicio periódico. En estas paradas los
especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones
periódicas requeridas por ley o por
política
interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta
está parada. Estos trabajos son esenciales para mantener
el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad. - Pérdidas por ajuste de
producción. Es el tiempo perdido cuando los cambios
en requerimientos de oferta y
demanda, obligan a ajustes en los planes de
producción. Estos no surgirán si toda la
producción de la planta se vende de acuerdo con el
plan. - Pérdidas por fallas de equipo. Es el
tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo
pierde repentinamente sus funciones específicas. Se
distinguen dos tipos de pérdidas relativas a equipos.
Una es la pérdida total de función, la cual
corresponde a un paro por rotura, y la otra es la
reducción de función, la cual corresponde a la
pérdida de rendimiento por defectos físicos
mientras opera la planta. - Pérdidas por fallas de proceso. Es el
tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores
externos al equipo, como errores operativos o cambios en las
propiedades físicas o químicas de las sustancias
procesadas. Estas fallas de proceso sólo pueden
reducirse si se eliminan sus fuentes. - Pérdidas normales de producción.
Estas ocurren durante el arranque de planta, paro de planta o
cambio de
producto. - Pérdidas anormales de producción o
de rendimiento. Tienen lugar cuando la planta opera por
debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento o
por condiciones anormales que reducen su
rendimiento. - Pérdidas por defectos de calidad. Estas
incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados,
pérdidas físicas en material y pérdidas
financieras por reducción de precio del
producto. - Pérdida por reproceso. Son
pérdidas por reciclaje,
que ocurren cuando el material rechazado, debe ser devuelto a
un proceso previo para corregirlo. No sólo deben
observarse las condiciones del producto final, sino analizar
las pérdidas en los procesos intermedios, lo cual
origina un a reducción en la tasa de producción y
pérdida de energía por reciclaje. - Pérdida de materiales.
- Pérdidas de energía
- Pérdidas de mano de obra en tareas
correctivas. Estas incluyen la mano de obra utilizada
en plantas
donde el deterioro de las instalaciones y su pobre
condición de operación, producen
anormalidades y roturas que requieren trabajo extra, como
inspección y análisis de la falla y el
reacondicionamiento del equipo. - Pérdidas vinculadas a tareas de
limpieza. Provocada por las fuentes
de contaminación o de
suciedad. - Pérdidas por falta de
automatización. Se mide la pérdida como
la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para
generar una producción utilizando mano de obra y la
que corresponde al mismo nivel de producción
haciendo uso de sistemas automáticos. - Pérdidas relacionadas con la
Gestión o Gerenciamiento. Estas pérdidas
tienen lugar cuando los sistemas de gestión son
incorrectos o su aplicación es incorrecta, generando
fallas en la planificación con cambios frecuentes de
producto y pérdidas en el proceso de distribución, por transporte y
manipuleo. - Pérdidas de distribución. La
mano de obra necesaria para el movimiento y almacenaje de materias primas y
productos, depende del layout de la planta y de la
complejidad del proceso. El exceso de stock también
aumenta las pérdidas de
distribución. - Pérdidas generadas en tareas de
inspección y análisis. Generado por
actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de
planificación se verían como innecesarios o
se limitarían a labores de control por muestreo.
- Pérdidas de mano de obra en tareas
- Pérdidas relacionadas con el
aprovechamiento de la mano de obra. Se incluyen en este
punto:
7. Actividades y
Procesos. Su valor agregado para el cliente y la
empresa. Eficiencia.
Entre las actividades desarrolladas en la empresa
tenemos aquellas "Con Valor Agregado" para el cliente y la
empresa (Necesarias), y aquellas otras "No generadoras de
Valor Agregado"(Innecesarias). Tanto las primeras como las
segundas pueden efectuarse de forma eficiente o ineficiente.
Resulta esencial detectar cada una de ellas a los efectos de
eliminar las Innecesarias y desarrollar de manera eficiente las
Necesarias.
A los efectos de incrementar la eficiencia de las
actividades y procesos es menester la utilización de la
Matriz
Actividad – Eficiencia.
Por el lado de las Actividades tenemos aquellas que son
necesarias (ya sea que agreguen valor económico para el
cliente o para la empresa) y aquellas innecesarias (como por
ejemplo actividades de inspección o tareas duplicadas
entre otras).
Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos
niveles en función de los niveles de productividad (uso
racional de los recursos), calidad y velocidad de
desempeño
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| Alta |
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Eficiencia |
| B | A |
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| D | C |
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| Baja |
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| Innecesaria | Necesarias |
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| Actividades |
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Lo óptimo sin lugar a dudas es desarrollar
actividades necesarias con el más alto nivel de
eficiencia. Es en este cuadrante A donde debe lograr
concentrarse las actividades de la empresa.
En el cuadrante B tenemos las actividades
innecesarias realizadas eficientemente (sería un ejemplo
aquellas actividades que se siguen efectuando producto de
anteriores disposiciones legales ya no existentes, y que se
realizan mediante la utilización de sistemas
informatizados). Las mismas deben ser eliminadas.
De igual forma deben ser total y completamente
eliminadas las actividades innecesarias y que por otro lado
utilizan elevados niveles de recursos (Cuadrante
C)producto de los bajos niveles de eficiencia
(sería un buen ejemplo el caso mencionado en el párrafo
anterior, pero que es realizado por un importante grupo de
personas; algo bastante clásico y normal en dependencias
del Estado,
actividades creadas para una determinada necesidad y que
continúan a pesar de ya no existir las mismas). Esta
actividades pueden ser innecesarias también por el hecho
de que pueden ser producidas por otras mediante la
combinación, modificación, simplificación o
cambio de
orden.
Y en el último cuadrante, el D, tenemos
aquellas actividades que siendo necesarias se realizan de forma
ineficiente, ya sea porque existe la posibilidad de efectuarla
mediante la utilización de la informática o la robótica,
o bien porque es factible su tercerización o el empleo del
teletrabajo.
En tales casos es menester efectuar las mismas mediante la mejor
coordinación y utilización de los
recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante A.
La creación de equipos por sectores, áreas
o procesos destinados a relevar y analizar debidamente las
actividades y subactividades a los efectos de su
eliminación resulta una acción fundamental en las
empresas. En dichos relevamiento deberán tomar parte
también equipos o áreas especialmente creadas al
efecto a un nivel de staff, como así también la
actuación de un asesor o coordinador externo que permita
nuevas ópticas o formas de destruir paradigmas de
ineficiencias.
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| Alta |
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Eficiencia |
| B
| A
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| D
| C |
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| Baja |
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| Innecesaria | Necesarias |
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| Actividades |
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Así pues tenemos que las actividades
correspondientes a los cuadrantes B y D deben ser eliminados si o
si. En tanto que las del cuadrante C debe pasarse al cuadrante A
y las del A deben tratar de mejorarse aún más la
eficiencia de su gestión.
Debe tenerse perfectamente bien en cuenta que
actividades que son necesarias pueden realizarse, en tanto y en
cuanto sea estratégicamente viable, por terceros
(tercerización) que estén en condiciones de
llevarlas a cabo de forma mas eficiente.
La matriz es el
eje motor, pero el
mismo debe ser acompañado por herramientas e
instrumentos de diagnóstico, relevamiento y medición, más un fuerte componente
de creatividad e
innovación. Entre las herramientas, una
fundamental es el benchmarking.
8. Programa de
actividades para la eliminación de las mudas o
desperdicios
1º) Lo primero y fundamental es que la Alta
Dirección tome conciencia de los diversos tipos de
despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede
estar sujeta la empresa, a los efectos de tomar
decisiones estratégicas para su
eliminación.
2º) Proceder a elaborar planes estratégicos,
tácticos y operativos, destinados a la eliminación
de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y
objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.
3º) Debe capacitarse a los niveles medios, de
supervisión y empleados de primera
línea en los siguientes aspectos:
- Concientización acerca de los diversos
tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la
organización. - Capacitación en tareas de detección,
medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos tipos de
mudas. - Capacitar al personal en materia de: trabajo de
equipo, herramientas de gestión, SPC
(Control Estadístico de Procesos),
Calidad, Productividad y Mejora
Continua. - Capacitar y entrenar en la detección y
eliminación de actividades sin valor agregado. Y por
otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los
procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con
valor agregado para la empresa (actividades de
apoyo).
4º) Instaurar o mejorar los sistemas de
información a los efectos de contar con sistemas que
permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los
desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios
vinculados a la calidad, productividad y satisfacción de
los clientes y consumidores.
5º) Instaurar los sistemas de medición de
costos de calidad y de Control Estadístico de
Procesos.
6º) Conformación de Equipos para la
Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios (EDPED).
7º) Aplicar para los procesos críticos o
estratégicos labores de benchmarking destinados a
llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los
mejores competidores u organizaciones.
8º) Puesta en práctica de los planes
previstos, la evaluación
de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA
– Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar)
9º) Reinicio del proceso partiendo de la
planificación a los efectos de desarrollar un proceso de
mejora continua (Kaizen).
9.
Concientización de la Alta Dirección
Hacer conocer a la Alta Dirección las
pérdidas a las cuales se encuentra expuesta la
organización, y la decisión y apoyo indelegable que
la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso
rápido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar
los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en
productos y servicios, resulta el primer gran paso a dar. Sin
embargo si bien el proceso debe iniciarse rápidamente, y
los primeros resultados podrán observarse a la brevedad,
es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en
guardia ante la reaparición o la generación de
nuevos despilfarros. La Alta Dirección debe tener y a la
vez potenciar la disciplina e ética de
trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel contra
los desperdicios y despilfarros.
El ejemplo que los directivos den al resto de la
organización resulta fundamental a la hora de que la
predica genere resultados y acciones positivas por parte del
personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones
más que las predicas o palabras de los directivos,
así pues que la conducta que
ellos tengan resulta fundamental. De nada sirve exigir mejorar
día a día los rendimientos y eficiencia, si por
otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e
incrementos de eficiencia.
La Alta Dirección debe tener perfectamente en
cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios
realizados tanto por Juran, como por Deming del 85%
de las ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto deberán
concentrar su energía y capacidad de decisión en
mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar
los niveles de rendimiento.
Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo
atinente a concentrar la atención y el esfuerzo
en:
- Primero la calidad; no las utilidades a corto
plazo. - Orientación hacia el consumidor;
no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los
demás. - El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar
las barreras del seccionalismo. - Utilizar datos y
números en las presentaciones; utilización de
métodos
estadísticos. - Respeto a la humanidad como filosofía
administrativa: administración totalmente
participante. - Administración interfuncional.
Si una empresa sigue el principio de buscar "primero la
calidad", sus utilidades aumentarán a la larga, mientras
que si persigue la meta de lograr
utilidades a corto plazo, perderá competitividad
en el mercado internacional y a la larga sus ganancias
disminuirán.
10.
Planificación y Presupuestación
Resulta fundamental que los directivos de la empresa
fijen tanto los valores,
misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo. De
tal forma se podrán fijar las metas a realizar dentro de
determinados períodos de tiempo a los efectos de hacer
factible objetivos superiores. Los valores,
misiones y visión de la organización resulta de
importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a
implementar en función de su compatibilidad o no con los
objetivos superiores de la empresa.
Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un
Cuadro de Mando
Integral que permita monitorear de manera constante los
indicadores de
desperdicios y detectar rápidamente los desvíos. Al
mismo tiempo se han de determinar las diversas estrategias que
conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos
fijados.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar"
A
Objetivos por Plazos o Períodos de Tiempo: Corto
– Mediano y Largo Plazo.
B
Objetivos por niveles y sectores: Alta Gerencia,
Gerencia
Media, Supervisión. Co_
rrespondientes a Operaciones, Comercialización, Finanzas,
Personal, I & D, Logística,
entre otras. Cada área o sector de la
organización tendrá así objetivos y
compromisos
a alcanzar en el corto, mediano y largo
plazo.
A través de la Presupuestación se
asignarán los fondos para los diferentes niveles de
producción, y por otro lado se destinarán los
fondos a los efectos de encarar los procesos de Detección
– Prevención y Eliminación de
Desperdicios.
11.
Capacitación para los diversos niveles de la
organización
Es fundamental que los empleados y obreros de la
compañía sepan que la salvaguarda de sus puestos de
trabajo dependen de la eliminación sistemática de
los distintos tipos de desperdicios, y aún más, de
su prevención, a los efectos de incrementar los niveles de
productividad haciendo a la empresa más competitiva y
rentable.
La capacitación en tareas de detección,
medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos tipos de
mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la
organización, los cuales deben poseer suficiente
experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal
manera dicha capacitación dejará de ser mera
teoría
para ser un eslabón más en el proceso de mejora
continua. A medida que se efectúa la labor de
capacitación y entrenamiento es
fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en
acción en los procesos diarios de trabajo, de tal manera
el consultor externo (capacitador) podrá ir apoyando
convenientemente la labor de aprendizaje
organizacional.
Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo,
herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico
de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son
muchos los que saben trabajar en equipo, y menos aún
participar en actividades tales como tormentas de ideas, y
grupos de
creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de
la organización de los diferentes niveles a trabajar en
equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de
comunicación, como de resolución de
problemas y toma de
decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el
perfecto manejo de las herramientas de gestión (las Siete
Herramientas Estadísticas Clásicas y las Nuevas
Siete). Entre las herramientas clásicas se encuentra el
Control Estadístico de Proceso (SPC) que por su
importancia merece un párrafo
aparte. Esta importante herramienta de control y gestión
de procesos es poco conocida y utilizada en los países
latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita sólo
al ámbito de la calidad y es utilizada por ingenieros.
Pues bien la utilización de esta herramienta es
fundamental en una economía y empresas
modernas, y máxime aún dentro del actual marco
globalizador. El SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de
calidad, como de costos, productividad, finanzas y
satisfacción de clientes entre otras, tanto en materia de
producción de bienes tangibles, como de intangibles o
servicios, en la
administración o en marketing y
ventas. El
conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la
alta gerencia, como por los empleados operativos a los efectos de
mejorar la toma de
decisiones y desarrollar un proceso eficaz de mejora
continua.
12. Instaurar o
mejorar los sistemas de información
Sólo contando con un sistema altamente
eficiente y eficaz en materia de información,
podrán monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a
corregir los desvíos propios de los procesos y actividades
de la empresa. El sistema de
información debe prever en su diseño la
capacidad de informar por excepción, de tal forma se
estará eliminando un importante desperdicio tanto a nivel
de información (como lo es la generación de
información en exceso o no utilizada por los usuarios),
como a nivel de directores, gerentes y supervisores (evitando que
estos pierdan tiempo en la búsqueda de información
o datos de su
interés
o importancia para su gestión).
El personal de primera línea debe también
contar con información en tiempo y forma, a los efectos de
saber que tan bien se está desarrollando el proceso, y que
tan productiva resulta su labor.
13.
Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y
de Control Estadístico de Procesos
Para poder dirigir
es menester controlar, y para controlar es fundamental medir. Por
tal motivo, sin medición no es posible dirigir. Todos los
desperdicios son factibles de medición, sea por medio de
encuestas,
medición de resultados, observación de las calidades y niveles de
productividad entre otras. De tal forma si la pérdida de
personal es un desperdicio estratégico, sus niveles de
rotación constituyen un importante indicador de este
desperdicio (muda). Si lo que queremos eliminar son los tiempos
de espera motivados por los tiempos de preparación de las
máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los
efectos de su estadística, posterior análisis y la
aplicación de las medidas correctivas que permitan su
reducción.
Además la medición de nuestros procesos y
actividades, y sus resultados, permitirá compararlos con
los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a
los efectos de realizar el proceso de benchmarking.
En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es
menester la implantación de un sistema que permita con
claridad y precisión determinar los costos
correspondientes a: Prevención, Evaluación, Fallas
Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control continuo de
estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado
de nuestros planes, políticas
y estrategias en materia de calidad
total.
14.
Conformación de Equipos para la Detección,
Prevención y Eliminación de
Desperdicios
Es fundamental a los efectos de una mejora continua en
los niveles de calidad y productividad en la
compañía dar lugar a un mayor grado de
participación del personal, y sobre todo del personal que
participa directamente en los procesos y actividades tanto de
producción de bienes y servicios, como de servir y
satisfacer a los clientes y consumidores.
Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir
la participación de los empleados y obreros en la
gestión de mejora continua. Una de las metodologías
consiste en el "sistema de sugerencias" por las cuales los
empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o
propuestas destinadas a superar los distintos tipos de
despilfarros.
El otro método
consiste en la creación de "equipos de
trabajo" sea Círculos de Control de
Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la
Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios". Estos últimos pueden trabajar a nivel de
sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por
personal designado por la Dirección. En ellos pueden tomar
parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal
técnico-científico, con el objeto de crear una
sinergia que
permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y
eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas
(desperdicio en japonés).
15. Aplicar para
los procesos críticos o estratégicos labores de
benchmarking
El benchmarking es una práctica de
administración que facilita el ingreso permanente de nueva
información a una organización. Constituye un
proceso de evaluación continuo y sistemático.
Robert Camp, directivo de benchmarking en Werox Corporation, lo
define como: "un proceso positivo y proactivo mediante el cual
una compañía analiza cómo otra
organización realiza una función específica,
a fin de mejorar su performance en una función igual o
similar".
El benchmarking busca dos tipos de información:
medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades
facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales
observados. Por ende, el proceso de benchmarking actúa
como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje
empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor
aprendizaje y
desarrollo.
El aprendizaje
ocurre porque se ha observado una brecha en la performance y
porque se han identificado las causas fundamentales de esa
brecha. La brecha entre las prácticas internas y las
prácticas externas observadas generan la necesidad de
introducir una cambio administrado.
El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas
básicas que son:
- Planificación del proyecto de
benchmarking. - Recopilación de los datos
necesarios. - Análisis de los datos con referencia a las
brechas de performance y a los "facilitadores" del
proceso. - Mejoramiento a través de la adaptación
de los "facilitadores" del proceso.
16. Puesta en
práctica de los planes previstos, la evaluación de
los resultados respectivos, y las medidas correctivas
(PREA )
Actividades – Su valor agregado
En cuanto a la corrección de las actividades y
procesos organizacionales caben desarrollar las siguientes
actividades:
¿Cómo podemos eliminar? Las
respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas
¿por qué es necesario? y ¿cuál es el
objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades
innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las
respuestas a las preguntas ¿dónde?
¿cuándo? y ¿quién?, nos ayudan a
combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su
eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder
reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y
demoras.
¿Cómo podemos reordenar? Si los
detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si
se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas
¿dónde?, ¿cuándo? y
¿quién?, nos conducen igualmente a reordenar los
detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer
desaparecer recorridos innecesarios, así como operaciones
de carga y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no
podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la
posibilidad de simplificar el método
para que se haga de forma más fácil, menos
peligrosa, menos costosa, etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la
forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la eficiencia en el
uso de los recursos disponibles. Como organización los
niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente
proporcionales a los estándares de productividad
alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de
desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar
de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera
más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo
con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o
entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el que
se añade directamente al valor del producto durante el
proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que
cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado,
prensado, soldadura,
mecanización, montaje o pintura son
procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones
precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa
ningún valor añadido porque aumenta el coste del
producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade
valor a medida que la materia prima
va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de
petróleo,
la separación del aire entre
diferentes gases, la
purificación del agua,
así como muchos procesos químicos patentados. Sin
embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de
materias primas y el producto final son actividades que no tienen
valor añadido y que, en cambio, aumentan los
costes.
17. Trabajar con
Listados de Mudas y Matriz de Control Interno
Los listados de mudas o desperdicios básicos (los
siete clásicos) o bien un largo listado de todas las mudas
sugeridas por el personal en una "Tormenta de Ideas" pueden
ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los
despilfarros o improductividades que realizan, o a los cuales se
ven sujetos.
Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente
a su medición a los efectos de tomar una clara
noción de su importancia absoluta y relativa. De tal forma
y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar
primeramente aquellos que por su importancia relativa (los pocos
vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la
empresa.
Una forma de determinar las mejores acciones a emprender
es aplicando la Matriz de Sacrificio / Probabilidad de
Éxito.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Nivel de Sacrificio
El nivel de sacrificio responde a la cantidad de
recursos financieros, materiales, humanos y de tiempo del cual
deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o
acción de solución y corrección. Ese nivel
puede ser Alto o bien Bajo.
En tanto que las probabilidades de éxito
responde a que tanta probabilidad
existe de lograr los resultados. Así pues la mejores
opciones son aquellas con un nivel bajo de sacrificio y alta
probabilidad de éxito. La alternativa opuesta es la de un
alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de
éxito.
Atacar las causas raíces de los problemas,
previniendo su reaparición resulta fundamental a los
efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos,
sino además para que el proceso en si de mejora no sea
también un claro despilfarro de recursos.
La evaluación de los resultados conseguidos ante
la aplicación de diferentes estrategias destinadas a
solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la
organización es crítico a la hora de decidir la
estandarización de los procesos o si aún quedan por
efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos
resultados.
El proceso PREA implica un accionar continuo
tendiente a lograr nuevos niveles de performance. Hacer ello
factible requiere de un compromiso ético, y de una gran
disciplina laboral.
En cuanto a la Matriz de Control Interno
constituye una metodología destinada a prevenir, ponderar,
evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden
tener lugar en la empresa. Su metodología
sistemática permite un control y evaluación de los
diversos tipos de riesgos, como
así también de los diferentes acontecimientos
generadores de desperdicios.
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