- Estrategia – La estrategia
y el elefante - Planificación –
Cómo armar una empresa - Claves para una verdadera
ventaja competitiva - El cliente fija los
costos - El derrumbe del
medio - Pyme –
Financiamiento - Finanzas – Gestión de
riesgos
TEMA 1 : ESTRATEGIA
– LA ESTRATEGIA Y EL
ELEFANTE
La estrategia acepta múltiples definiciones. Su
utilidad
genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un
inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento
estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto.
Pero las empresas no
pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la
estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo
comienza como en una fábula: había una vez, en
Indostán, seis hombres ciegos que querían saber
cómo era un elefante. El primero se aproximó al
animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué
duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El
segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es
una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de
serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como
un árbol", aseguró. El quinto acarició una
oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se
aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga
gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un
poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la
idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante:
nadie la ve en su totalidad.
Definiciones de estrategia
Hoy en día, el término "estrategia" se ha
convertido en una herramienta imprescindible de la actividad
gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La
mayor parte de la bibliografía propone la siguiente
definición: "Planeamiento de
los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión
y los objetivos de
la
organización". Además:
- Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de
acción futura, un camino para trasladarse desde un punto
a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la
concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por
su empresa en los
últimos cinco años, dará respuestas que se
contradicen con tal definición. En otras palabras, es
una de esas palabras que se define de una manera pero,
indefectiblemente, se utiliza en otro sentido. - Es un modelo.
La estrategia puede considerarse un patrón que permite
una determinada coherencia a través del tiempo. Si
una empresa
comercializa los productos
más caros del mercado, se
dice que practica una estrategia de alta calidad; si un
individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió
una carrera de alto riesgo.
Planeamiento y patrón parecen definiciones
válidas: las organizaciones
planifican el futuro y buscan modelos en
el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y
estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante:
¿las estrategias
aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a
las mismas personas que describieron el procedimiento
(la estrategia aplicada) de los últimos cinco
años de sus empresas,
cuál era el proyecto
original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo
se desarrolló como se había previsto.
Desconfíe de su honestidad.
Algún otro responderá que las acciones
realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado.
Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia
demuestra que la gran mayoría de las respuestas se
sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron
completamente de sus proyectos
originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra.
Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede
denominarse "la emergencia". Es el caso de empresas que
implementan una acción tras otra, las cuales convergen,
al cabo de un tiempo, en una
especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en
lugar de seguir una estrategia (un plan) de
diversificación, una empresa va
tomando decisiones en función
del mercado.
Pero así como muy pocas estrategias son
totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar
estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos
elementos: el control y
el
aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas,
según las cartas que
quieran jugar, y según su capacidad de predicción
y la necesidad de responder a imprevistos. - Es un posicionamiento. Quienes se deciden por
definirla como un posicionamiento
consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige
para algunos productos en
determinados mercados.
Cuando McDonald's lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo,
apuntó al segmento de desayunos. Entonces, "la
estrategia es la creación de una posición
única y productora de valor, que
implica un conjunto particular de actividades". - Es una perspectiva. Otros definen a la
estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus
acciones.
Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una
"receta" que caracteriza a la cadena. Podría decirse que
es la "teoría de los negocios".
La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo
—el punto en el cual se encuentran producto y
cliente—
y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la
estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia
el interior —la
organización— y hacia lo alto: La
visión de la empresa. No
hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's
logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo
producto
coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una
posición y mantener la misma perspectiva puede ser
fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de
mantener una posición. Basta preguntarles a los
relojeros suizos qué piensan de los relojes a
cuarzo. - Es una trampa. Otra definición muy
conocida es la que considera a la estrategia como una trampa;
es decir, una maniobra específica para eliminar a un
oponente o competidor. Una compañía puede comprar
un terreno para hacer creer a su competidor que allí
construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo
a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia
real (es decir: el plan, la
verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo
en sí mismo, por cuanto éste no es más que
una trampa.
¿Para qué sirve la estrategia?
Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas:
frente a cada ventaja se abre un inconveniente
paralelo.
- Provee de una orientación. Ventaja: la
función esencial de la estrategia es
servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el
rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar
peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una
dirección, más importante
aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder
cambiar el rumbo cuando sea necesario. - Concentra los esfuerzos. Ventaja: la
estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin
ella, siempre está latente el peligro de caer en el
caos. Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el
riesgo de
formar un "pensamiento
único", sin opción a analizar otras
posibilidades. - Define a la organización. Ventaja: la
estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y
la distinga del resto de las compañías. Le da
sentido a la organización, ayuda a comprender el
porqué de una acción. Inconveniente: una
definición muy fuerte contribuye a la
simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la
riqueza y la complejidad del sistema. - Es fuente de coherencia. Ventaja: la
estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a
entender el mundo y, en consecuencia, facilita la
acción. Inconveniente: la creatividad
encuentra suelo
fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas
combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave
de la estrategia es resolver los grandes problemas, a
fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para
ocuparnos de los pequeños detalles. Es más
fácil dirigirse a un cliente y
responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son
los mejores mercados.
Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo
cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen,
las oportunidades se generalizan. Entonces, la eficacia y el
carácter
constructivo de la estrategia pueden convertirse en un
verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de
estrategia esté profundamente arraigado a la
estabilidad, muchísimos estudios se ocupan del cambio. Sin
embargo, es más fácil escribir sobre el cambio
estratégico que implementarlo. Y, al impedir que los
miembros de la organización se desvíen del
objetivo, la
estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las
modificaciones del entorno. Puede decirse, en consecuencia, que
la estrategia es a la organización lo que las anteojeras
al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le
permite desviar la mirada.
Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos
más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto
de problemas.
Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con
el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.
- Es Compleja. ¿Una buena estrategia debe
ser compleja? Por un lado, la "Ley de la
diversidad indispensable", pretende que un sistema sea lo
suficientemente variado como para poder
afrontar todos los desafíos. Un entorno complicado e
inestable, por ejemplo, demanda un
amplio espectro de soluciones.
La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro
lado está el imperativo del hazlo simple,
estúpido, que defiende las estrategias reducidas a
simples ideas informativas. Pero: "En alguna parte, entre lo
específico (que carece de sentido) y lo genérico
(que no tiene contenido), para cada proyecto y cada
grado de abstracción debe existir un nivel óptimo
de generalidad".
El Gerenciamiento estratégico no se ocupó
de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo
elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué
punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?,
¿Dónde y cuándo?
- Es Integrada. ¿Una buena estrategia
debe demostrar integración? La estrategia no es
más que un portafolio, una colección de
elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto
varios mecanismos de integración: el planeamiento para una
integración formal, la visión para una
integración mental, la cultura para
una integración normativa, la adaptación para una
integración colectiva. ¿Hasta qué punto es
deseable la integración, dónde y
cuándo? - Es Especifica. ¿Una buena estrategia
debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad
de opciones, o la posibilidad de elección de las
organizaciones se limita al campo
genérico? ¿El éxito
depende del respeto a
las normas, o de
transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen
a priori, claramente definidas. Las posiciones
estratégicas son como peras que uno recoge del
árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las
estrategias son únicas; perspectivas particulares del
punto de vista de una persona o de la
cultura de
una organización. Nunca existirán dos similares,
son el fruto de procesos
personales de adaptación, son el resultado de un
esfuerzo individual de creación; La cuestión ya
no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica,
sino cuál es el vínculo entre ambas. El
interrogante se centra en cuándo y cómo una
estrategia innovadora se convierte en común y corriente,
y en cómo se forman los grupos de
estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los
tres problemas de contenido —complejidad,
integración y especificidad— se complementan entre
sí. Las estrategias genéricas aparecen más
simples, menos integradas, pero un poco más
ágiles y más fáciles de articular. Las
nuevas tienden a ser más complejas, más
integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por
menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el "todo").
Tal vez son más difíciles de articular; sin
embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles
de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más
lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se
convierte en el centro de interés;
pero si son únicas, lo interesante es su proceso de
creación. - Tiene control.
¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento
deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado?
¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a
posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración
en primer lugar, pues está vinculado con un problema de
contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o
esquemas realizados? Claro está que, cuanto más
nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata
al contenido como a un proceso; es
decir, las estructuras
y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que
generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna
estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de
ser así, se privarían de la experiencia o del
control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué
punto cada uno de estos dos extremos es apropiado,
cuándo y dónde? - ¿Quién es el estratega?
¿Quién comprende el espíritu de la
organización? Algunos apuntan al creador o al
emprendedor más singular; otras a la cultura, al
aprendizaje
y a la política; otros
optan por la posición neutral de los sustentadores del
entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La
estrategia es el resultado de un proceso personal,
técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia
de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en
este caso, ¿con qué dosis de cada ítem,
dónde y cuándo? - El cambio. Hay tres problemas inherentes al
cambio estratégico: su existencia, la forma de su curva
y su origen. En primer lugar, ¿Cómo hacen
los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la
estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el
alineamiento, la eficacia, el
control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones,
adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es
necesario recordar que la estrategia se arraiga a la
estabilidad. Está al servicio de
las organizaciones, pero con el objetivo
puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir
modificaciones; por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige
modificar el rumbo. Las organizaciones pueden sustentar la
estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común
que establezcan planes explícitos y, a la vez, decidan
reverlos anualmente. Es muy práctico y también
muy discutible. Las organizaciones cambian sin cesar, o bien
están casi paralizadas. Las estrategias están en
constante ebullición debido a la aparición
permanente de nuevos desafíos. Asimismo, el aprendizaje
es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo nuevo,
la estrategia nunca echa raíces, sin embargo el cambio
es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su
estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una
cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre. Resta
decir que la realidad se sitúa entre estos dos extremos.
En segundo lugar hay que considerar la forma de la
curva, el ritmo del cambio. Los creadores y emprendedores
sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de
concepción. Se admite una evolución creciente, basada en el hecho
de que los estrategas se familiarizan con situaciones complejas
a fuerza de
experimentos
(aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una
inspiración repentina que surgen a raíz de
conflictos).
La teoría muestra, por
ejemplo, que las organizaciones evolucionan progresivamente,
según el sentido de sus estrategias, pero que en
ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo se
abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio,
y la cuestión es saber cuándo, dónde y por
qué. En tercer y último lugar se ubica el
problema del origen. ¿De dónde surgen las nuevas
estrategias? Si consideramos el concepto de
aprendizaje, ¿Cómo aprenden las organizaciones?
¿Haciendo, pensando, programando, calculando o
discutiendo? Se sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo
naturalmente pero sólo se produce a un alto precio. Las
organizaciones aprenden, entonces, ¿Hasta qué
punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y
dónde? - La opción. Este problema no se centra
en la existencia de opciones estratégicas, sino en su
extensión. Se encuentra el mejor equilibrio,
al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en
materia de
recursos. Los
estrategas enfrentan las dificultades de este mundo apelando a
sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí
surge la siguiente cuestión: ¿Cuál
(dónde y cuándo) es el poder de una clase
dirigente proactiva, de una intuición personal y de
un aprendizaje colectivo frente a las exigencias del entorno,
de la inercia organizacional y de los límites
del conocimiento? - El pensamiento. De todos los problemas
planteados, éste es el más intrigante. Las
organizaciones obsesionadas con la elaboración de las
estrategias pierden el control, se estima que lo más
razonable es seguir actuando. Está claro que necesitamos
pensar, y que también debemos formalizar. No obstante,
con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar.
Quizás se encuentra un término medio justo cuando
se dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido
a nuestras acciones. Entonces, ¿Qué es, en el
fondo, "El pensamiento estratégico"?
¿Cuáles son las formas, los "estilos
estratégicos" más eficaces? ¿Cómo
se concilian la reflexión y la acción?
¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De
qué manera lo general influencia a lo
específico?
Elefante a la vista
Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes.
¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y
ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y
sociales, las exigencias del entorno, la energía de un
líder o
los datos que provee
el
conocimiento? ¿Quién puede creer en una
estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente
emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan
estúpido como negar el control?
La realización sigue la misma regla. A veces es
individual y vinculada con el
conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser
racional y deliberada (como en las antiguas industrias de
producción masiva), o adaptable y emergente
(Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El
entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar
cierta libertad de
acción a los emprendedores. Los especialistas en
estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero:
Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo
un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las organizaciones
no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal
completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar,
¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al
"elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a
recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los
matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El
motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los
matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda
en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros,
comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías.
Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen
después. La clave reside en apreciar las
categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la
pena tener en cuenta que, en materia de
Gerenciamiento estratégico, los fracasos más
rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta
sólo un punto de vista.
TEMA 2 : PLANIFICACIÓN – CÓMO ARMAR UNA
EMPRESA
Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de
negocios para asegurar el éxito
de un emprendimiento y conseguir inversores. A la hora de
planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental
saber elegir la información que verdaderamente importa. Si
el objetivo apunta a conseguir capital de
riesgo para financiar el desarrollo de
la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y
detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen
plan de
negocios debe incluir cifras, pero además tiene que
evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya
interdependencia resulta crítica para el éxito: el
equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué
vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la
competencia; el
contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se
pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En
definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los
inversores. Pocas son las áreas comerciales que atraen
tanta atención como la creación de un
nuevo emprendimiento, y pocos son los aspectos de la
creación de una nueva empresa que llaman tanta atención como el plan necesario para
ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que rodea
al plan de negocios,
podría decirse que lo único que separa a un futuro
empresario de un éxito espectacular son los brillantes
gráficos a cinco colores, un
manojo de hojas de
cálculo minuciosamente preparadas, y una década
de proyecciones financieras preparadas mes por mes. Nada
podría estar más alejado de la realidad. Con
cientos de empresarios que inician una actividad, un plan no
ocupa más que un segundo lugar, en una escala de 1 a 10,
para predecir el éxito de una nueva empresa. Y, a veces,
cuantos más detalles contiene el documento, mayores son
las posibilidades de que se vaya a pique. ¿Cuál es
el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta es
relativamente simple. La mayoría gasta demasiada tinta en
los números, y dedica muy poco espacio a la
información que realmente importa a los inversores
inteligentes. Como cualquier inversor experimentado sabe, las
proyecciones financieras de una nueva compañía
—proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se
extienden por más de un año— son un acto de
imaginación. Cualquier emprendimiento enfrenta demasiadas
incertidumbres cuando se trata de predecir sus ingresos y sus
ganancias. Más aún, muy pocos empresarios, si es
que existe alguno, pueden anticipar con exactitud cuánto
capital y
tiempo serán necesarios para alcanzar sus objetivos.
Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus
proyecciones. Los inversores conocen ese efecto "relleno" y, por
lo tanto, reducen las cifras del plan. Todas estas maniobras
crean un círculo vicioso de inexactitud que a nadie
beneficia. Los planes deben incluir cifras. Pero esas cifras
tienen que aparecer en forma de modelos
comerciales que demuestren que el equipo de trabajo tuvo en
cuenta los motores clave del
éxito o fracaso de la empresa. Para el área de
fabricación, esos motores
podrían ser el rendimiento del proceso de producción; para una editorial, el
índice de renovación de suscripciones de una
revista; y
para la actividad de software, el impacto
producido por el uso de varios canales de
distribución. El modelo
también debe considerar el umbral de rentabilidad:
¿En qué nivel de ventas
comenzará a dar ganancias el negocio? Y, lo que es
más importante, ¿Cuándo será positivo
el cash flow? Sin duda, la contestación a estas preguntas
merece varias páginas de un plan.
¿Y cuál es el principio?
¿Qué información debe contener un buen plan?
Si usted quiere hablar el lenguaje de
los inversores, y también asegurarse de que se han
formulado las preguntas adecuadas antes de emprender el viaje que
presenta el mayor desafío en la carrera de un empresario,
se recomienda considerar el siguiente marco para su plan. No se
trata de ninguna de las fórmulas "ganadoras" que puede
encontrar en reconocidos libros y
programas de
software
actuales. Tampoco es una guía para practicar una
neurocirugía.
En su lugar, hay que evaluar sistemáticamente
cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para
cada nueva empresa: La gente. Los hombres y mujeres que
crean y manejan la empresa, así como también los
terceros que brindan servicios
clave o recursos
importantes, como abogados, contadores y proveedores.
La oportunidad. El perfil de la actividad en sí
misma: qué vende y a quién; si el negocio puede
crecer y a qué velocidad;
cuáles son sus aspectos económicos; qué y
quién se interpone en el camino hacia el éxito.
El contexto. El marco regulatorio, las tasas de
interés, las tendencias demográficas y la
inflación, entre otros factores que inevitablemente
cambiarán, pero que el empresario no puede controlar.
Riesgo y recompensa. Una evaluación
de todo lo que puede salir mal y bien, y un análisis de cómo puede responder el
equipo empresarial. Este marco supone que las grandes empresas
poseen atributos que son fáciles de identificar, pero
difíciles de aglutinar. Veamos algunos de
ellos:
Tienen un equipo empresarial enérgico y
experimentado en todos los niveles. Los miembros del equipo
poseen habilidades y experiencias directamente relevantes a la
oportunidad que persiguen. Existe la posibilidad de que juntos
hayan trabajado con éxito en el pasado. La oportunidad
tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear una
ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para
expandir la escala y el
alcance de la empresa, y esas opciones pertenecen
únicamente a la empresa y a su equipo. Es posible extraer
el valor de una
empresa en una cantidad de formas, ya sea mediante un hecho
positivo —una venta—, o
reduciéndola o liquidándola. El contexto es
favorable respecto del marco económico y regulatorio. El
riesgo se sobreentiende, y el equipo ha considerado diversas
formas para mitigar el impacto de hechos que se presenten
difíciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente
los cuatro aspectos del marco. ¡Qué útil
sería que la realidad fuera tan prolija!
La gente
Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que
se debe leer es la sección que corresponde a los
antecedentes laborales de la gente. No es porque la gente que
forme parte de la nueva empresa sea lo más importante,
sino porque sin el equipo correcto, ninguno de los otros tres
aspectos importa. Los antecedentes del equipo de trabajo con una
lista de preguntas en mente. Todas las preguntas apuntan a las
mismas tres cuestiones sobre los miembros del equipo:
¿qué saben?, ¿A quién conocen? y
¿cuán bien se los conoce? Lo que saben y a
quiénes conocen son cuestiones de experiencia e
introspección. ¿Hasta qué punto conocen a
los jugadores de esta industria y su
dinámica? Los inversores, evidentemente,
valoran a los gerentes que han estado en
actividad durante algún tiempo. El plan de una empresa
debe describir sencillamente el conocimiento de cada uno de los
miembros del equipo respecto del tipo de producto o servicio de la
nueva empresa, sus procesos de
producción, el mercado al que apunta, tanto en
términos de competidores como de clientes.
También ayuda indicar si los miembros del equipo han
trabajado juntos antes. (No en equipos universitarios, sino de
trabajo). Los inversores también ven con buenos ojos un
equipo conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no
tratar con novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin
embargo, cuando la nueva compañía es manejada por
personas bien conocidas por los proveedores,
clientes y
empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos no. El elemento
sorpresa de trabajar con una persona que apenas se inicia, de
alguna manera, queda atenuado.
La oportunidad
Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza
centrándose en dos preguntas: ¿El mercado total
para el producto o servicio de la empresa es grande, crece
rápidamente, o ambas cosas? ¿La industria
resulta en la actualidad atractiva, o puede llegar a serlo? Los
empresarios y los inversores buscan grandes mercados o de gran
crecimiento, porque es más fácil obtener una
participación en un mercado creciente que pelear por una
participación con competidores atrincherados en un mercado
maduro o estancado. En realidad, los inversores inteligentes
tratan de identificar mercados con gran potencial de crecimiento
en las primeras etapas de su evolución: allí es donde se
encuentran los grandes beneficios. Y, por cierto, muchos no
invertirán en una compañía que no pueda
llegar a una escala significativa en los cinco primeros
años de vida. En lo que se refiere a atractivo, es obvio
que los inversores buscan mercados que realmente permitan que las
empresas ganen algún dinero. Pero
no es tan simple como suena. A fines de la década de los
'70, el negocio de los "drives" de computación parecía muy atractivo.
La tecnología era nueva y prometedora. Docenas
de compañías se lanzaron a la lucha, ayudadas por
un ejército de inversores profesionales. Sin embargo,
veinte años más tarde, el entusiasmo decayó,
tanto para los gerentes como para los inversores. Las
compañías de "disk drives" deben diseñar
productos que cumplan con las necesidades de los fabricantes de
equipos originales y los usuarios finales. Los clientes son mucho
más grandes que cualquiera de los proveedores. Existen
muchos competidores, cada uno con ofrecimientos similares y de
alta calidad.
Además, el ciclo de vida
del producto es corto, y alta la inversión en tecnología. La
industria está sujeta a cambios importantes, en
tecnología y en términos de las necesidades del
cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y,
como consecuencia, los márgenes de ganancias. En resumen,
la industria de drives de computación ya no resulta rentable; es un
área de desastre estructural. La industria de servicios de
información, por el contrario, es un paraíso que
proporcionan información al mundo financiero y tienen,
virtualmente, todas las ventajas a su favor. En primer lugar,
pueden reunir o crear contenido propio. Contenido que, a
propósito, es como la sangre para miles
de gerentes financieros y analistas de bolsa en el mundo entero.
Y aunque a menudo resulta costoso desarrollar el servicio y
conseguir los clientes iniciales, una vez terminada esta etapa y
ya en funcionamiento, estas compañías pueden
distribuir su contenido a los clientes en forma muy barata.
Además, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo
que redunda en un cash flow muy atractivo. En resumen, la
estructura de
la industria de los servicios de información es mucho
más que atractiva: es brillante.
Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario
es asegurarse de que está ingresando a una industria que
es grande y/o creciente, y que es estructuralmente
atractiva.
El segundo paso es estar seguro de que su
plan describa rigurosamente los argumentos que lo justifican. Y
si no fuera así, necesita especificar de qué manera
la empresa obtendrá una ganancia suficiente para que los
inversores —o empleados, o proveedores potenciales, no
viene al caso— quieran participar. Una vez analizada la
industria de la nueva empresa, el plan debe describir en detalle
el modo en que la compañía construirá y
lanzará al mercado su producto o servicio. Nuevamente, una
serie de preguntas debería guiar la discusión. Con
frecuencia, sin embargo, las respuestas revelan una falla fatal
de la empresa. Se ha visto a empresarios que habían
descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado
costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo.
Un acceso económicamente viable a los clientes es
la clave para una empresa, aunque muchos empresarios prefieran un
enfoque del tipo "Campo de los Sueños": fabrican un
producto, y creen que los clientes vendrán. Esta
estrategia funciona en las películas, pero no es muy
inteligente en la vida real. No siempre es fácil contestar
preguntas sobre las posibles reacciones de los consumidores a un
nuevo producto o servicio. El mercado es tan cambiante como
impredecible. ¿Quién iba a pensar, por ejemplo, que
los desodorantes de ambiente que
se enchufan en la pared se venderían? Un empresario
propuso lanzar un servicio electrónico de recortes de
noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo,
quien la rechazó con el siguiente argumento: "No creo que
los perros coman
comida para perros". Tiempo
después, cuando la compañía comenzó a
cotizar en bolsa, el empresario le envió al capitalista un
paquete que contenía una lata de comida para perros
vacía y una copia de su folleto. Si fuera fácil
predecir lo que la gente va a comprar, no habría
oportunidades. De la misma manera, es difícil adivinar
cuánto está dispuesto a pagar alguien por algo,
pero un verdadero plan debe considerar este punto. A veces, los
perros comen comida para perros, pero sólo si el precio es
inferior al costo. Los
inversores siempre buscan oportunidades de precio por valor; es
decir, mercados en los cuales los costos para
fabricar su producto sean bajos, pero con consumidores dispuestos
a pagar un precio neto más alto. Nadie se muere por
invertir en una compañía con márgenes
raquíticos. Un plan debe demostrar que se ha dado especial
consideración al nuevo esquema de precios. La
lista de preguntas sobre la oportunidad de una nueva empresa se
centra en los ingresos directos
y en los costos de
producir y comercializar un producto. Eso está bien para
empezar. Pero una propuesta inteligente también debe
evaluar el modelo comercial desde una perspectiva que tome en
cuenta la inversión requerida; dicho de otro modo, la
parte de la ecuación que corresponde al balance comercial.
Es necesario formular las siguientes preguntas para que los
inversores puedan comprender las implicaciones del cash flow
cuando se persigue una oportunidad: – ¿Cuándo hay
que comprar suministros, materia prima
y personal?- ¿Cuándo tiene que pagarlos?-
¿Cuánto tiempo se necesita para conseguir un
cliente?- ¿Cuánto tiempo debe pasar antes de que el
cliente realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan
negocios en los que la gerencia pueda
comprar barato, vender caro, cobrar rápido y pagar tarde.
El plan tiene que explicar claramente a qué distancia de
ese ideal se espera que llegue la empresa. Aun si la distancia no
es mucha —aunque generalmente lo es—, por lo menos la
verdad está allí para discutirla. Además, la
sección oportunidad de un plan debe traer otros temas a la
superficie. En primer lugar, demostrar y analizar cómo
puede crecer una oportunidad; en otras palabras, de qué
manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos o
servicios, base de clientes o alcance geográfico. A
menudo, las compañías pueden crear canales
virtuales que soportan la generación,
económicamente viable, de nuevas corrientes de ingresos.
En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc.
expandió su línea de productos a seminarios,
libros y
videos sobre emprendimientos.
Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema
del potencial de la nueva empresa para crecer y expandirse. Pero
también deberían versar sobre la explicación
de cómo evitarán caer en algunas trampas comunes
que presentan las oportunidades. Una de ellas ya fue mencionada:
las industrias que,
dado su núcleo central, resultan estructuralmente poco
atractivas. Pero existen otras. El mundo de los inventos, por
ejemplo, está plagado de peligros. Durante los
últimos 15 años, se han visto docenas de individuos
que han desarrollado las mejores trampas; novedades que van desde
almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de
estacionamiento automatizados. Pocas de estas
compañías, impulsadas por una idea, se han
desarrollado. No estoy completamente seguro de
cuál es la razón. A veces, el inventor rehusa
invertir el dinero
necesario, o no quiere compartir demasiadas ganancias con el
área comercial de la compañía. Otras, los
inventores son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan
del cliente. Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa
poseen una extraña condición para funcionar
mal.
En lo que respecta al comportamiento
de la competencia,
probablemente no haga falta mencionar que todos los planes
deberán cubrir, cuidadosa y completamente, ese territorio.
Para los que están a punto de empezar, cada plan debe
contestar las siguientes preguntas: – ¿Quiénes son
los competidores actuales de la nueva empresa?-
¿Cuáles son los recursos que controlan?
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?-
¿Cómo reaccionarán frente a la
decisión de la nueva empresa de entrar en la actividad?-
¿Cómo puede la nueva empresa responder a la
reacción de sus competidores?- ¿Quién
más podría observar y explotar la misma
oportunidad?- ¿Existe alguna forma de apropiarse de
competidores potenciales o reales formando alianzas? Una empresa
es como el ajedrez: para
ganar se deben anticipar varios movimientos. Un plan que describa
una situación de vanguardia
insuperable, o una posición de propiedad del
mercado, generalmente está escrito por gente ingenua.
Todas las oportunidades contienen una promesa, todas son
vulnerables. Un buen plan no es excluyente, sino que demuestra
que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la
empresa.
El contexto
Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se
ubica el entorno macroeconómico, incluyendo el nivel de
actividad económica, la inflación, el tipo de cambio
y de interés.
En otro nivel se encuentra una amplia gama de leyes y
reglamentaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y la
forma en la que se manejan los recursos para explotarla. Los
ejemplos abarcan desde la política
fiscal, hasta las leyes sobre la
acumulación de capital para formar una
compañía, pública o privada. Y en otro nivel
se encuentran factores como la tecnología, que define los
límites
de lo que una empresa o sus competidores pueden alcanzar. El
contexto tiene, generalmente, un tremendo impacto en cada aspecto
del proceso empresarial: desde la identificación de la
oportunidad hasta la recolección de los frutos. En algunos
casos, los cambios en determinado factor de contexto crean la
oportunidad. Más de 100 nuevas compañías se
formaron cuando se desreguló la industria de la
aviación, a fines de la década de los '70. El
contexto para su financiación también fue
favorable, porque permitió a las empresas que acababan de
ingresar obtener capital del sector
público aun antes de iniciar las operaciones. A
veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva
empresa. La recesión de principios de los
'90 estuvo acompañada por un entorno de
financiación difícil para las nuevas
compañías: Los desembolsos de capital de riesgo
eran bajos, como lo era la cantidad de capital disponible en los
sectores públicos. Paradójicamente, aquellas
condiciones relativamente adversas que dificultaron el desarrollo
de los nuevos ingresantes, se asociaron con altos retornos de
inversión a mediados de los '90, cuando los mercados de
capital se recalentaron. Otras veces, un cambio en el contexto
convierte un negocio poco atractivo en uno fascinante, y
viceversa. Consideremos el caso de una compañía de
embalaje, a la que algunos años atrás le iba tan
mal que estaba a punto de cerrar. Por ese entonces ocurrió
el incidente de Tylenol, que por una indebida manipulación
derivó en varias muertes. Esa compañía de
embalaje, que poseía un mecanismo eficiente para instalar
sellos herméticos, en cuestión de semanas
modificó espectacularmente su desempeño financiero. Por el contrario, las
reformas fiscales de los Estados Unidos
que se sancionaron en 1986, crearon confusión en el
negocio inmobiliario por cuanto eliminaron casi todos los
incentivos de
inversión. Muchas empresas que habían tenido
éxito abandonaron la actividad poco después de que
las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia. Cada plan
debería contener algunas evidencias relacionadas con el
contexto. En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una
gran concientización sobre el contexto de la nueva
empresa, así como la manera en que colaboraría u
obstaculizaría su propuesta específica. En segundo
lugar, y más importante, deberían demostrar que
saben que el contexto de la empresa cambiará
inevitablemente, y poder describir cómo esos cambios
podrían afectar a la compañía. Más
aún, el plan debería indicar claramente lo que la
gerencia
podría (y debería) hacer en caso de que el contexto
se tornara desfavorable. Finalmente, un plan debería
explicar la manera, si es que existe, en que la gerencia puede
modificar el contexto en forma positiva. Por ejemplo, la gerencia
podría modificar, mediante esfuerzos de lobby, las
reglamentaciones o las normas de la
industria.
Riesgo y recompensa
El concepto de que el contexto es fluido nos lleva
directamente a la cuarta pieza del marco que propongo: la
discusión del riesgo, y cómo manejarlo. He llegado
a pensar que un buen plan es una instantánea de un hecho
futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo
desconocido; pero los mejores planes van más allá
de eso, son como películas del futuro. Muestran a las
personas, la oportunidad y el contexto desde múltiples
ángulos. Ofrecen una historia creíble,
coherente, de lo que se espera en el futuro. Despliegan
posibilidades de acción y reacción. En otras
palabras, un buen plan considera a las personas, la oportunidad y
el contexto como un blanco móvil. Estos tres factores (y
las relaciones entre ellos) cambiarán con el tiempo, de la
misma manera que una compañía evoluciona desde el
comienzo hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan
que valga la pena redactar o leer necesita centrar la
atención en los aspectos dinámicos del proceso
empresarial. Por supuesto, el futuro es difícil de
predecir. No obstante, es posible otorgar a los potenciales
inversores un sentido de la clase y el tipo de riesgo y
recompensa que la nueva empresa supone. Todo lo que se necesita
es un lápiz y dibujos
simples. Pero el riesgo es "riesgoso". En realidad, no existe una
distribución inmutable de resultados.
Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución, aumentar la probabilidad y
las consecuencias del éxito, y disminuir la probabilidad y
las implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos sobre
los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su
sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice, los verdaderos
empresarios quieren capturar toda la recompensa y darles todo el
riesgo a otros. El mejor negocio es una oficina postal, a
la cual las personas envían sus cheques. Sin
embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué
significa el riesgo de un plan de negocios? Significa que el plan
debe saber enfrentar, constantemente, los riesgos que se
encuentran en el camino, en términos de personas,
oportunidad y contexto. ¿Qué pasa si uno de los
líderes de la nueva empresa se aleja? ¿Qué
pasa si un competidor reacciona con mayor ferocidad que la
esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución
en Namibia, la fuente de la materia prima
principal? ¿Qué hará en ese caso la
gerencia? Estas son preguntas muy duras para cualquier
empresario, especialmente cuando busca capital. Pero aquellos que
se las formulen, y luego proporcionen respuestas sólidas,
obtendrán mejores resultados. Una nueva empresa, por
ejemplo, podría beneficiarse significativamente de las
tasas de
interés, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su
plan se fortalecería mucho si indicara que la gerencia
tratará de cubrirse, a través de los mercados
financieros de futuros, mediante la compra de un contrato que
proporcione ganancias cuando suban las tasas de interés.
Ese es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores.
Finalmente, un área importante en la
administración de riesgo/recompensa se relaciona con
la cosecha. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si la
empresa bajo análisis podrá abrir su capital a la
bolsa en algún momento. Para algunas empresas resulta
difícil, porque hacerlo significaría revelar
información que podría dañar su
posición competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no
son compañías, sino productos, no pueden sostenerse
como empresas independientes. Por lo tanto, un plan
debería hablar, en forma simple, sobre el fin del proceso.
¿Cómo recuperará el inversor el dinero de
la empresa, suponiendo que tenga éxito, aunque sea
sólo marginal? Cuando los profesionales invierten, se
sienten especialmente atraídos por las
compañías que tienen una amplia gama de opciones de
salida. Quieren compañías que trabajen afanosamente
para preservar y mejorar esas opciones a lo largo de su vida.
Compañías que, por ejemplo, no establezcan alianzas
de manera inesperada con grandes empresas que, en determinado
momento, puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los
inversores se sienten mucho mejor si el fin de una
compañía se discute desde el principio.
Según el viejo dicho: "Si no sabes hacia adónde
vas, cualquier camino te conducirá". Cuando se
desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo verdadero es
justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dónde se va, y
tener un mapa para llegar a ese lugar. Un plan debería ser
el lugar donde se dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe,
un viaje es mucho menos riesgoso si se conoce el
destino.
El acuerdo y demás
Una vez escrito el plan, la meta, por
supuesto, es llegar a un acuerdo. Cuando se habla con empresarios
jóvenes (y viejos) que buscan cómo financiar sus
emprendimientos, se advierte que están obsesionados por la
valuación y los términos del acuerdo. Su meta
explícita parece ser minimizar la disminución de
valor que sufrirán al reunir el capital.
Implícitamente, también buscan inversores que
permanezcan tan pasivos como un árbol mientras ellos
proceden a construir su empresa. En la cadena de alimentación de los
inversores, parecería que los médicos y los
dentistas son los mejores, y que los peores son los capitalistas
de riesgo, debido al grado de control y participación en
la inversión que estos últimos exigen. Este
concepto, al igual que la idea de que las detalladas proyecciones
financieras son penosamente útiles, es una
tontería. En la mayoría de los casos, las personas
a quienes se les pide capital son más importantes que las
condiciones que imponen. Como ya he dicho, una nueva empresa es
riesgosa de por sí; lo que pueda salir mal según
Murphi, saldrá. Cuando eso suceda, un inversor poco
experto entrará en pánico, se enojará, y
frecuentemente rehusará contribuir con más dinero. Los
más avezados, por el contrario, ayudarán a la
compañía a resolver sus problemas. Tienen mucha
experiencia en el salvataje de buques que se hunden. Conocen el
proceso. Saben cómo diseñar una estrategia
comercial inteligente y un plan táctico sólido.
Saben cómo reclutar, remunerar y motivar a los miembros
del equipo. Son expertos en las discusiones bizantinas que
permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la
mayoría de los empresarios enfrenta una sola vez en la
vida. Este tipo de experiencia vale todo el dinero que se
necesita para comprarlo. Existe un viejo adagio que puede
aplicarse directamente a las finanzas
empresariales: "Demasiado inteligente por la mitad". A
menudo, quienes suscriben un convenio son muy creativos y
desarrollan toda clase de recompensas y esquemas de opciones.
Eso, generalmente, se convierte en un boomerang. La experiencia
ha enseñado que los acuerdos sensatos tienen las
siguientes características: – Son simples.- Son
justos.- Enfatizan la confianza en lugar de las ataduras
legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja levemente
del plan.- No contienen incentivos
perversos que obligan a las partes a asumir conductas
destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en las
que están escritos tienen apenas algunos milímetros
de alto. Pero hasta estas seis reglas claras descuidan un punto
importante. Un acuerdo no debe ser algo estático; un
documento para una sola vez, que negocie la disposición de
una suma de dinero global. Por el contrario, lo lógico es
pensar en un proceso dinámico: cuánto dinero se
necesitará, y cuándo. Para el equipo empresarial,
la clave estará en considerar a una nueva empresa como una
serie de experimentos.
Antes de lanzar todo el show, es bueno lanzar una parte. Convocar
a un grupo para que
ensaye el producto, construir un prototipo y ver cómo
funciona, realizar un lanzamiento local o regional. Ese ejercicio
revela la verdadera economía de una
empresa, y puede ayudar en la determinación de
cuánto dinero necesita realmente, y en qué etapas.
Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y riesgosos.
Pero sé muy bien que previenen desastres y ayudan a crear
éxitos. Los considero un pre-requisito cuando se desea
llegar a un acuerdo ganador.
Cuidado con los albatros
La soberbia es uno de los muchos pecados cometidos por
quienes redactan un plan. En la economía de hoy,
pocas ideas son de nuestra exclusiva propiedad.
Más aún, en los anales de la historia jamás hubo
un momento en el que la oferta de
capital no superara a la oferta de
oportunidades. Un plan no debe ser un albatros que se cuelga del
cuello de un equipo empresarial, arrastrándolo al olvido.
Debe ser un llamado a la acción, que reconozca la responsabilidad de la gerencia para reparar los
daños, proactivamente y en tiempo real. El riesgo es
inevitable, evitarlo es imposible. La administración del riesgo es la clave:
Inclina al emprendimiento hacia la recompensa y lo aleja del
riesgo. Un plan debe demostrar que puede manejar el proceso
empresarial completo, desde la identificación de la
oportunidad hasta la recompensa. No es una vía para
quitarles el dinero a los inversores, ocultando la falla fatal.
En el análisis final, el único engañado
será el empresario. Vivimos, hoy en día, en la era
dorada de la empresa. Aunque las compañías que
figuran en la revista Fortune 500, han cortado cinco millones de
puestos de trabajo en los últimos 20 años, la
economía global sumó casi 30 millones. Muchos de
esos empleos se crearon en empresas emprendedoras, como Cisco
Systems, Genentech y Microsoft.
Cada una de esas compañías comenzó con un
plan. ¿Fue eso lo que las catapultó al
éxito? No hay forma de saberlo. Pero es indudable que
redactar un plan que considere, de manera exhaustiva y sin
prejuicios, los ingredientes del éxito —gente,
oportunidad, contexto y riesgo/recompensa—, resulta de
vital importancia. Y si no tenemos la bola de cristal, es
indispensable formular un plan a partir de la información
y del análisis adecuados.
TEMA 3 : CLAVES PARA
UNA VERDADERA VENTAJA COMPETITIVA
Para una empresa no existe objetivo superior que
alcanzar la máxima rentabilidad.
A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de
lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia,
mejorando la productividad e
implementando modernas formas de Gerenciamiento, como la calidad total o
la reingeniería, que desde hace varios
años se vienen aplicando con buenos resultados en todas
partes del mundo, incluyendo nuestro país. Pero,
¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas
herramientas
—que cualquiera puede implementar— no alcanzan para
conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga
verdaderamente diferentes en la industria y nos permita
asegurarnos, consecuentemente, la más alta rentabilidad.
La rentabilidad de una compañía, depende tanto de
la estructura del
tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento
alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en
sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la
empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria
donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa
dentro del mercado. A través de distintos estudios
realizados, se comprobó que existen sólo dos formas
de obtener una ventaja competitiva: a través de costos
bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se relaciona con
dos factores: la estructura de esa industria y la posición
de la propia compañía dentro de dicha industria,
considerándose que un tercio de dicha performance
está influido por el primero y los dos tercios restantes
por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es
muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la
inversión de los últimos 11 años fue del 24
por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye
un dato objetivo sobre el comportamiento
de la industria. Si se analiza qué pasa dentro de ella se
verá que existe una diferencia sustancial entre aquellas
empresas que superan el promedio general y las que se encuentran
por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos
extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por
qué se produce esta diferencia? Los estudios que se han
venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha
industria.
Estructura de la industria
Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas
fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber: 1.)
La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la
competencia esté creando nuevos productos, bajando precios
e incrementando su publicidad tiene
un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si
la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la
rentabilidad es bajo. 2.) La amenaza de productos o servicios
sustitutos. Un fabricante de máquinas
para fax, por
ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que
permiten cumplir la misma función a las computadoras
personales. Este es un desafío que no proviene de un
competidor conocido, sino de una empresa que produce otro
producto que tiene la misma función. 3.) La amenaza de
nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar
fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad
también se verá perjudicada. 4.) El poder de los
clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer
bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5.)
El poder de negociación de los proveedores. De la misma
manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y
hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para
poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental
conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la
industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la
estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por
qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo
tiene, o por qué no; cuáles son las barreras
existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son
los precios a las presiones de los consumidores.
El posicionamiento
Para desarrollar una performance superior al promedio de
la industria una compañía debe contar con una
ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse
constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja
competitiva no es referirse a las competencias
esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es
preciso ser mucho más rigurosos. La competencia moderna
hace mucho más difícil mantener una ventaja porque
las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En
consecuencia, una compañía sólo tiene dos
formas de obtener una ventaja dentro de una industria: 1.)
Diferenciar sus productos para poder establecer un precio
más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a
sus clientes, a partir de características y tecnologías
superiores. Esto puede significar tener costos más altos,
pero no es importante en la medida en que el precio final
superior sea mayor que el costo extra de
ofrecer un valor único. 2.) Tener los costos más
bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones
de costos hacia los precios, pero costos menores significan
mayores márgenes.
El análisis de las actividades
Las empresas básicamente desarrollan su
acción a través de actividades: la fuerza de
ventas es una
actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y
así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de
actividades y la cadena de
valor representa las actividades tradicionales dentro de una
compañía. La ventaja competitiva sólo puede
ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser
capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y
las desventajas de la compañía. Por eso, es
necesario estudiar qué actividades específicas
proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a
la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos
menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra
elección en términos del "campo de acción
competitivo". Y aquí es donde nace el concepto de enfoque.
Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con
necesidades diferentes. El campo de acción se refiere a
cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas
escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una
línea completa de productos que sirve a muchos grupos de
clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de
acción, concentrándose en un segmento particular o
un grupo de
segmentos. Es muy importante encontrar una posición
única dentro de la industria en relación con estas
dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es
que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables
porque la competencia se convierte en una batalla
autodestructiva. Todas pondrán más y más
dinero en la construcción de las mismas capacidades. No
habrá vencedor y la rentabilidad del sector se
disipará. Aun así, las empresas suelen seguir
afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del
mercado y tratan de imitar todas las nuevas
características de los productos que lanza la competencia.
Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición
clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse
de la competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total
sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la
calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una
empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician
recursos, pero en un contexto de eficiencia es
necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es
operativamente eficiente, debe invertir en una mejor
tecnología, en mejores materiales, es
decir: aumentar los costos. El concepto esencial de
posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero
decidir qué posición exclusiva quieren tener en el
mercado y recién entonces proyectar un programa de
cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las
empresas se encontrarán en un círculo
autodestructivo en la medida en que gastan más recursos
sólo para estar en la misma situación que la
competencia.
La complementación
Muchas compañías piensan que la estrategia
es explotar dos o tres ventajas o competencias
esenciales y esto es un error, ya que será muy
fácil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones
realizadas han permitido comprobar que las organizaciones
más exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus
competencias esenciales sino de una serie de actividades
complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa
es capaz de complementar o integrar distintas actividades como la
fuerza de ventas, el producto, el marketing y la
producción, es muy difícil para la competencia
llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el
desempeño de una sola actividad, sino de competir contra
todo un sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades
que se refuerzan mutuamente en torno de una
ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora
bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo
implementar todos estos conceptos en una estrategia que determine
una ventaja competitiva perdurable?
Estrategia de costos
Anteriormente se mencionó que una de las formas
de obtener una ventaja competitiva respecto de la competencia es
fijando una estrategia de costos bajos. Para alcanzar este
objetivo se debe comenzar con un buen producto. La empresa elige
no ofrecer un servicio extra o características más
refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo
con el promedio de la industria. Una empresa líder
en costos debe organizar toda la cadena de
valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de
manera eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de
ganancias superiores. Para establecer un liderazgo de
costos hay que pensar en términos de la cadena de valor y
no en términos contables. Las reglas de contabilidad
están diseñadas para crear categorías de
datos
consistentes para todas las compañías, de manera
que los informes
financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados
entre sí. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad
tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de
costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los costos
deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los
llamados "cost drivers", que son los factores que determinan los
costos relativos entre los competidores. Los diez más
importantes son: 1.) La escala, es decir cuán grande es la
actividad con respecto a la de la competencia. 2.) Aprendizaje, o
la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o eliminar
las deficiencias. 3.) Pauta de utilización de la
capacidad, o cuánto se puede explotar una actividad en el
ciclo del negocio. 4.) Interrelación entre actividades,
cuando el costo de una actividad es una función no
sólo del costo de esa actividad sino también de
otras. 5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de
compartir actividades con otros negocios dentro de la
corporación. 6.) Extensión de la
integración. 7.) Tiempos de los compromisos u objetivos.
8.) Políticas
de costos. 9.) Localización, que afecta los costos de
energía, transporte,
etc. 10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por
actividad es posible, entonces, analizar qué actividades
son más significativas —en cuanto a los
costos— y qué hace que los mismos difieran de los de
la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de
costos se reduce a la producción, cuando lo que realmente
importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones
entre las actividades es una manera muy efectiva de reducir
costos. Si se busca el liderazgo en
costos bajos, habrá que pensar en ellos en cada
cuatrimestre, en cada año y en cada plan.
Estrategia de diferenciación
Obtener una ventaja competitiva por
diferenciación es más apasionante que hacerlo a
través de los costos. En este caso el estratega busca
ofrecer un producto o un servicio único para un grupo
especial de clientes. El líder de costos ofrece un
servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso
el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que
brinda la competencia. Si para ofrecer un mejor valor y
satisfacer una necesidad específica de un grupo de
clientes es necesario aumentar los costos, habrá que
hacerlo. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin
duda incrementa los costos, pero la inversión se recupera
a través de un precio superior. Para desarrollar una
estrategia de diferenciación es necesario elegir una o
más necesidades valoradas por los compradores. A su vez,
es preciso identificar qué actividades dentro de la cadena
de valor son más importantes para lograr la
diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los
costos en las actividades de diferenciación. Por otra
parte, es fundamental elegir alternativas de
diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y
controlar los costos de las actividades que no aportan a la
diferenciación.
Estrategia de enfoque
Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse
en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un
grupo con necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe
crear una cadena de valor específicamente diseñada
para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de
valor para servir a ese segmento específico y a otros
segmentos, entonces la ventaja desaparece. La estrategia de
enfoque presenta algunos riesgos que hay
que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen
éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar
todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Al
tratar de ser todo para todos terminan por perder el foco y ser
nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como los de
mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos
segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros
porque es una oportunidad de negocios, y los segundos porque es
allí donde pueden ser superados por la competencia. Los
principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la
estructura de la industria, confundir eficacia operacional con
estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la
acción en competencias y no en una estrategia, ser
flexibles en lugar de darle continuidad a la estrategia elegida.
Una empresa no puede un día decir: "Hoy voy a ser
líder en costos", y al otro día cambiar de idea y
fijar una estrategia de diferenciación. La estrategia
exige continuidad.
Estrategia a escala corporativa
Es un tema que requiere un tratamiento diferente del
expuesto hasta el momento. En una compañía
diversificada, hay dos niveles de estrategia: al nivel de unidad
de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala
corporativa, o sea la estrategia de toda la
compañía. La estrategia a escala corporativa trata
temas como en qué clase de negocios la empresa debe estar
y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios
tomados individualmente con la de la corporación. La
estrategia competitiva o de los negocios debe estar conectada con
la estrategia de toda la empresa, si no lo está, las
probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe
ser capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una
investigación de 33 corporaciones entre
1950 y 1986 demuestran que la mayoría de las
diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una estrategia
corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas
básicas que no son opinables porque son verdades
absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios
y no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia
corporativa debe estar conectada directamente con los negocios.
Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos
inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia
de la unidad de negocio debe presentar su estrategia para ser
aprobada por personas que no conocen demasiado sobre el negocio.
Para que una empresa busque diversificarse debe existir una
ventaja por la cual sea conveniente hacerlo. Se tiene que conocer
cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el
beneficio de la diversificación es superior a los costos
que implica.
Pruebas de diversificación
Para poder formular una estrategia corporativa que
aporte valor a los accionistas es necesario atravesar una serie
de pruebas
esenciales: 1.) Test de
atracción: la industria debe ser estructuralmente
atractiva o, al menos, potencialmente atractiva. Entrar en una
industria de esas características no es nada fácil
ya que las barreras son altas, los consumidores y proveedores
tienen poco poder de negociación, los productos y servicios se
ven poco amenazados por sustitutos y la competencia es
relativamente estable. En una investigación se encontró que la
mayoría de las empresas abandonan el test de
atracción y lo reemplazan por un criterio de
armonía con el negocio ya existente. Otra tentación
es obviar esta prueba por el bajo costo del ingreso. Pero una
ganancia de una sola vez no compensa un negocio malo. Asimismo,
es muy común ver cómo algunas empresas pasan esta
prueba pero haciendo un análisis muy a corto plazo en una
industria de crecimiento rápido, como podría ser,
por ejemplo, la industria de computadoras
personales y videojuegos. 2.) Test de costo de entrada: los
costos de entrada en nuevos negocios no deben capitalizar la
rentabilidad futura. Por ejemplo, Philip Morris pagó
cuatro veces el valor en los papeles de Seven Up. Basta una
simple cuenta para darse cuenta de que era imposible recuperar la
inversión hecha en la nueva adquisición porque el
rendimiento de la industria debía cuadruplicarse para
arrojar un beneficio. El resultado fue que dicha
corporación tuvo que deshacerse de la
compañía y ponerla en venta. La
búsqueda permanente de nuevos negocios hace que los
empresarios se olviden de evaluar el costo de ingreso y de un
dato de la realidad: cuanto más atractiva sea la nueva
industria, más cuesta entrar en ella. 3.) Test de mejora
de situación: el nuevo negocio necesita ganar una ventaja
competitiva al pasar a ser parte de una corporación, de la
misma manera que ésta debe beneficiarse con la nueva
unidad de negocio. A veces, los beneficios para la nueva unidad
se producen una sola vez, al inicio, cuando la casa central hace
una revisión de toda la estrategia de la nueva unidad.
Otras veces el beneficio es constante, como cuando las unidades
de negocios pueden compartir actividades. Uno de los principales
problemas es que los hombres de negocios confunden
expansión con beneficios. Creen que por conducir una
compañía más grande necesariamente van a
lograr obtener una ventaja frente a la competencia.
Conceptos de estrategia corporativa
A través de estudios se ha podido identificar
cuatro conceptos de estrategia corporativa que las empresas ha
puesto en práctica. Todos ellos han tenido éxito
según las circunstancias en las que han sido implementados
y, si bien no son excluyentes, descansan sobre mecanismos
totalmente diferentes. 1. Administración de cartera. Es la forma
más usual en estrategia corporativa. Se basa
principalmente en la adquisición de nuevas unidades de
negocios. La compañía busca adquirir empresas
sólidas, con gerentes altamente capacitados y competentes
que continúen conduciendo la unidad. Las unidades
adquiridas son autónomas y la corporación les
aporta capital y capacitación en técnicas
de gerencia profesional. Para que el plan de
diversificación de una corporación pase las
pruebas del
atractivo y del costo de ingreso, la empresa debe ser atrayente,
pero a la vez debe estar subvaluada. Para aprobar la prueba del
beneficio la corporación debe aportar verdaderas ventajas
competitivas a la nueva unidad. En un contexto de mayor
competencia es necesario tener una visión más
amplia para adquirir aquellas compañías que son
realmente atractivas, introducir capital y profesionalismo,
categorizar los negocios y distribuir los recursos adecuadamente.
2. Reestructuración. En lugar de adquirir empresas
atractivas, lo que se hace es buscar aquellas con un pobre
desempeño para transformarlas totalmente y después
venderlas con un mejor posicionamiento. Lo único que se
necesita es un potencial que no se haya convertido en realidad.
Cuando se aplica bien el concepto de reestructuración, es
sano porque satisface las tres pruebas de la
diversificación antes mencionadas. El test de costo es
fácilmente aprobado por el tipo de compañía
que se adquiere. La intervención reestructuradora es una
fuente de beneficios para la nueva unidad. Finalmente, el test de
atracción puede o no ser aprobado, es cuestión de
la habilidad del estratega. Las mejores estrategias
reestructuradoras no sólo buscan transformar una empresa,
sino toda la estructura de la industria en su favor. En este tipo
de estrategias el problema surge cuando muchas
compañías entran en pugna, elevando el costo de
ingreso a la industria. Sin embargo, tal vez el principal
problema sea que, una vez reestructurada la adquisición,
las corporaciones tardan en deshacerse de ellas y,
paulatinamente, se convierten en administradoras de cartera.
3. Transferencia de habilidades. Uno de los conceptos de
estrategia corporativa más usados es el de sinergia, que
es la asociación de varios órganos para la
producción de un trabajo. La idea parece perfecta sin
embargo, en casi todos los países donde se
investigó, el 50 por ciento de las diversificaciones no
alcanzan los objetivos fijados. ¿Por qué la idea de
sinergia no
arroja los resultados esperados? En primer lugar, casi nadie sabe
bien qué es la sinergia, ¿significa que se puede
compartir la fuerza de ventas entre las distintas unidades de
negocios?, ¿Quiere decir que comprendemos el nuevo
negocio? El segundo problema es que las empresas usan la sinergia
para explicar acciones que realizan por alguna otra razón.
La tercera cuestión es que allí en donde
debería haber una real sinergia, no se da porque las
distintas áreas de las compañías no quieren
trabajar en forma conjunta. Es fundamental reinventar la
estrategia corporativa y el concepto de sinergia. La cadena de
valor es un buen punto de partida. La misma define dos tipos de
relaciones recíprocas que pueden crear sinergia. La
primera es la capacidad de transferir técnicas y
la segunda es la habilidad de compartir actividades como, por
ejemplo, los mismos canales de
distribución. 4. Actividades compartidas. Este
concepto se basa en compartir actividades en la cadena de valor
entre distintas unidades de negocios. Uno puede tomar una
actividad, por ejemplo la fuerza de ventas, y compartirla entre
muchas unidades. Las empresas deben tener mucho cuidado cuando
comparten actividades, tienen que estar muy seguras de que existe
realmente una ventaja competitiva, porque esta clase de
estrategias trae algunos costos que los beneficios deben superar.
La estrategia corporativa de compartir se aplica tanto a las
adquisiciones como a la creación de nuevas unidades. Sin
embargo, las unidades puestas en marcha son menos
difíciles de integrar que las adquisiciones. Dado que,
como ya se dijo, generalmente las unidades se niegan a trabajar
en forma conjunta, la compañía debe instalar una
serie de mecanismos horizontales para fomentar los
vínculos: un fuerte sentido de identidad
corporativa, una clara misión
corporativa, un sistema de incentivo que recompense más
que el desempeño por unidad, etc. Las
compañías pueden tener éxito a través
de cualquiera de estos conceptos si definen claramente el rol de
la corporación y sus objetivos. Sin embargo, la
administración de cartera actualmente puede tener
éxito en un contexto muy limitado, mientras que la
transferencia de técnicas y las actividades compartidas
adquieren cada vez una mayor importancia dentro de la estrategia
corporativa.
TEMA 4 : EL
CLIENTE FIJA LOS COSTOS
Hay que estudiar lo que el cliente está dispuesto
a pagar y a partir de ahí fijar los costos. "La idea
principal es comenzar a entender qué es lo que el cliente
valora, e ir de ahí hacia atrás".
Nuevos estudios sostienen que uno de los más
graves y comunes errores que se suelen cometer los emprendedores
de negocios es suponer que se debe concebir el producto, calcular
los costos y establecer un precio. Es, exactamente al
revés lo que se propone actualmente. Se considera que no
siempre la respuesta a la estrategia competitiva de precios bajos
del mercado asiático es bajar los costos. A veces, se
puede competir mejor manteniendo costos más elevados a
cambio de una calidad superior. Lo importante es asegurarse de
que el aumento de costos se deba a un incremento del
valor.
Veamos, ahora, a tratar de contestar algunas preguntas
claves:
Es muy diferente del enfoque sobre presupuestos, planes de rentabilidad, costos
estándares o reportes financieros mensuales. Pero
tampoco es totalmente nueva. Los costos deben basarse en el
valor y no al revés. No se empieza primero con el
costo y después se obtiene el precio, sino que se
comienza con el precio y luego se obtiene el costo. Ese no es
un pensamiento nuevo. Lo que sí es nuevo es la idea de
analizar las mejores prácticas llevadas a cabo por un
grupo de empresarios líderes dentro de un país
o en otros países y ver por qué hacen las cosas
mejor. La administración estratégica de
costos no es un concepto nuevo para países que tienen
una fuerte tradición en centrar la atención en
el Gerenciamiento financiero como Alemania,
Francia o
Estados
Unidos. Aunque sí lo es para naciones que no
cuentan con esa tradición, como Argentina,
Italia o
España. No cambia mucho la forma en que
se practica Gerenciamiento financiero; tiene que ver
más con crear la idea de que el mismo puede ser una
parte valiosa de la estructura administrativa de una
empresa.- ¿La administración estratégica de
costos es una extensión de las teorías tradicionales o es un enfoque
completamente nuevo?Está bien volver al pasado para encontrar
ideas útiles. La cuestión no es si es nuevo o
si es viejo, sino si es útil o
inútil. - Basar las estrategias de una empresa en los
análisis de costos, ¿no significa volver al
pasado?Esta teoría es sólo una idea dentro de
una larga lista de conceptos sobre costos
estratégicos. Sólo una y no "la idea". Por eso,
se sugiere que se debe ir de la contabilidad de
costos tradicional a la contabilidad de costos
estratégicamente útil. Si así se
hiciera, se utilizarían muchas herramientas, una de las cuales es el costo
basado en la actividad. - Algunos dicen que las empresas deben pasar de la
contabilidad de
costos tradicional a los costos basados en la
actividad.Hay varios elementos que la conforman: el primero de
ellos es la cadena de valores
que afecta a la totalidad de la cadena de actividades. Hay
que entender toda la cadena de valores
porque, si no, se pierde potencial para las ideas
comerciales. Si uno no lo hace, alguien reinventará la
cadena de valores. Tomemos el caso de la distribución
y el concepto de hipermercado. Hoy hay muchos, pero en diez
años habrá más. ¿Por qué?
Porque los almacenes
pequeños, como medio de distribución de
productos alimenticios, tienen costos muy elevados y no
funcionan al momento de tener precios competitivos. Por lo
tanto, en nuestra actividad, si alguien cambiara el proceso
de distribución… ¿por qué no nuestra
compañía? Los resultados comerciales agregan
pasos claves en la cadena de valores cuando el valor es
realmente creativo.Otro elemento clave es hacer comparaciones con el
mejor de su clase, el líder mundial. Y una vez que lo
identificamos hay que preguntarse: ¿cuáles son
los elementos que llevan al líder al éxito?
¿Son las opciones que brinda la tecnología?
¿Tiene que ver con la economía de escala?
¿O es la integración vertical? - ¿Cuál es la esencia de los costos
estratégicos? - ¿Cuál es la mejor manera de enfrentar
la estrategia asiática de precios muy bajos? Por
ejemplo, para el área textil la oferta china
representa un gran problema… Se diría que la
única manera de solucionarlo sería encarar los
costos en forma estratégica. ¿Por qué sus
costos no son competitivos? ¿Por qué sus costos
textiles son tan altos? Piénsenlo. ¿Es debido a
la mano de obra? ¿Es por el costo de las telas, del
algodón? ¿Es por el costo de teñido?
¿Es un problema en la materia prima en crudo, antes de
teñir la tela? ¿O el problema está en la
distribución? Hay que entender la cadena de valores.
¿Dónde se encarecen los costos? Si una empresa
china puede
exportar a este país buenas telas a un costo más
bajo, bien, entonces entiendan ustedes los costos de ellos.
¿Cómo lo harían ustedes? Alguien
debería analizar los costos de esos competidores que son
más bajos. Eso se llama "análisis de costos de la
competencia". Hay que entender esas prácticas. Ustedes
pueden hacerlo. No tienen derecho a aumentar un precio para
recuperar el costo; analicen cuál es el valor agregado
en el costo y cuál no. A veces, en el transcurso del
proceso de intentar analizar los costos propios para competir
con un precio menor en los productos de importación, uno descubre que el producto
con precio menor también es de menor valor para el
cliente. Por lo tanto, puede ser que la respuesta no sea
reducir los costos para tratar de competir en esas mismas
condiciones sino aumentar los costos y asegurarse de que ese
incremento aumenta el valor. En lugar de fabricar telas
más económicas, fabríquenlas de mejor
calidad. En vez de producir grabadores más baratos,
produzcan mejores grabadores. En lugar de tratar de reducir el
costo de una revista, aumenten su valor para el cliente. En ese
sentido, a veces, lo más acertado para competir con la
estrategia asiática de precios bajos es aumentar el
valor. Los alemanes, por ejemplo, no tienen ningún
problema en competir con los productos asiáticos de bajo
precio, porque sus productos son mejores. Para competir no
siempre se trata de reducir los costos, sino de incrementarlos,
de manera tal que aumente su valor. - ¿Qué relación existe entre la
administración estratégica de costos y la
reingeniería?. En todas partes la
reingeniería se ha vuelto muy popular:
¿Aquí también? La idea es preguntarse
qué es la reingeniería. En el mundo, mucha gente
piensa que reingeniería es sinónimo de reducir
costos y despedir personal. De hecho, esto no es
estratégico porque, cuando hay mucha competencia en un
país, uno tiene que encontrar la manera de competir.
¿Por qué enseguida se piensa en despedir gente,
en reemplazarlos? La reingeniería es un concepto que
comienza con procesos de reformulación, de
rediseño de lo que se equipara con un efecto financiero
en esos procesos. Se puede hablar en términos
técnicos sobre el proceso, cuáles son sus pasos
importantes, cuáles deberían eliminarse. Lo que
hace la estrategia de costo del Gerenciamiento es unir el
aspecto financiero de esas relaciones. Si despido a mucha
gente, ¿Cuál será la incidencia en los
costos? A lo mejor el efecto sea bueno, pero también hay
que pensar: Si los despido, ¿En qué se van a
emplear? Cada uno define el mundo según su propio
criterio. Cuando se dice que la reingeniería es una
herramienta para pensar cómo lograr que los procesos
sean más efectivos, es apenas una parte de una lista. La
administración estratégica de costos es
más general; dice que el análisis
financiero sirve para pensar en las estrategias. ¿De
qué modo? Hay varias maneras: analizando el costo basado
en la actividad, la reingeniería, la cadena de valores,
los costos de la competencia, lo que induce al costo, etc.
Reingenieria o administración de costos como base de
partida para análisis más profundos son puntos de
vista y estos puntos de vista no se contraponen, sino que se
complementan. - ¿Cuáles son los errores más
comunes al fijar una estrategia de costos? Tomemos el caso de
una revista. Al estipular la calidad de papel, el
que lo compra es la editorial pero, ¿quién es en
realidad el cliente de la fábrica de papel? ¿La
editorial? Es el lector. Y, ¿qué es lo que para
el lector aumenta el valor? ¿Está seguro de que
al lector le importa que este papel cueste mil dólares?
A lo mejor, le daría lo mismo una calidad inferior. Por
lo tanto, la idea principal es comenzar a entender qué
es lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia
atrás. La mayoría de las personas no lo hacen.
Comienzan con la concepción del producto, toman el costo
y luego tratan de fijarle un precio. Esto es grave. El segundo
error es que la mayoría de la gente no aprende de lo que
hacen otras personas al mirar al mejor de su clase, al
líder mundial; es una cualidad aprender de cómo
lo hacen otros; ya se trate de impresión, de diseño de tapa, de distribución…
Siempre hay alguien que lo hace mejor. ¿Qué puedo
aprender de eso? No hay nada que nos detenga; sólo
nosotros mismos. Siempre es lo mismo; hay que empezar con la
cadena de valores, analizar a los competidores claves, agregar
los pasos claves en la cadena de valores y analizar los puntos
claves del éxito de nuestra competencia, qué es
lo que hacen diferente los números uno del
mundo. - ¿Qué vinculación existe entre el
concepto "justo a tiempo"
y la teoría estratégica de costos? El justo a tiempo
es una buena idea pero se la sobrestima. Hay muchos lugares
donde este no sirve. Por ejemplo, esta teoría
diría que la capacidad de producción se debe dar
cuando uno tiene un cliente, nunca por adelantado. Pero,
¿qué sucede en esas situaciones en las que se
sabe que hay tendencias estacionales? Por ejemplo, en los
hoteles. Cuando uno fabrica
productos antes de que exista demanda y
los productos se venden después, se viola el justo a
tiempo. A veces, si uno no quiere tener grandes cantidades de
productos en stock, los manda a fabricar cuando el cliente los
pide. Pero, ¿qué sucede si se tiene que producir
por adelantado porque las economías de escala les dicen
a las grandes fábricas que hay que fabricar antes de que
se venda el producto? Para saber cuándo el justo a
tiempo es útil y cuándo es peligroso hay que
pensar en la estrategia de costos. En definitiva, justo a
tiempo es sólo una de las tantas ideas de las
estrategias de fábrica, pero hay otras como la
informática. Y también aquí
habrá que preguntarse cuándo tiene sentido
incluir la tecnología informática en todo el proceso de
fabricación y cuándo no. Todas estas ideas, al
fin y al cabo, resultan buenas cuando son económicamente
razonables para el cliente. La administración
estratégica de costos es sólo un idioma que ayuda
a decidir si es valioso o no para el cliente. - ¿La teoría se puede aplicar
también a las empresas de servicios? Algunos de los usos
más importantes de la administración
estratégica de costos se basan en la
reformulación de las cadenas de servicios. Pero
además, en muchos sentidos, esa distinción entre
productos y servicios no es tan útil como cree mucha
gente. ¿Qué es una empresa de servicios? Todas
las empresas prestan servicios y… ¿Cuál es la
diferencia entre una empresa de servicios y una de
producción? Un restaurante, ¿es una empresa de
servicios o de producción? Una línea
aérea, que tiene una enorme inversión en
maquinaria, ¿es una empresa de servicios? El
médico de una empresa de medicina
privada receta medicamentos, coloca vendas. Siempre existe
algún producto, incluso si uno piensa en una empresa que
centra su atención en el servicio. - ¿Cuáles son los aspectos del
área contable que necesitan cambios urgentes? Todo
depende del país y de la cultura. En realidad, en la
Argentina no se
necesitan muchos cambios porque se trata directamente de
emplear ideas nuevas. Si nos refiriéramos a Francia o
Alemania, en
esos países sí se necesita un cambio, porque
tienen un fuerte compromiso con una forma muy particular de
hacer Gerenciamiento financiero. No obstante, el cambio que se
necesita en Argentina es modificar el concepto de
presupuesto, que no es tan importante como se cree. Se
necesita cambiar la idea de "plan financiero". - ¿El presupuesto no
es importante? En un aspecto es muy útil, pero cuando se
convierte en un juego;
cuando pasa a ser una conducta, un
ritual, no es una herramienta útil. En general, ahora,
en los Estados Unidos, el presupuesto es
algo peligroso. El presupuesto es la forma en que las políticas se implementan en una empresa.
Y es así como se suele decir "es un presupuesto alto" o
"tal cosa concuerda con mi presupuesto" sin detenerse a
analizar si se crea o no valor, que es lo importante. Otra idea
que habría que cambiar es la de los costos
estándares: ¿Cuál es el costo normal? La
forma en que este concepto se aplica es muy peligrosa porque
induce a pensar que lo que se hace es correcto, lo normal. Yo
creo que el cambio se tiene que dar en la rentabilidad de las
partes y en la de todo el sistema. Hace falta pensar más
en el sistema en su totalidad, no en lo que cuesta lo que
hacemos ahora, sino en lo que deberíamos hacer;
cómo podríamos volver a definir el negocio.
Tenemos que mirar más hacia adelante y no hacia
atrás; hay que centrar la atención en el
exterior, en el cliente y no en el interior; hay que fijarse
más en el negocio en su totalidad. - ¿Cómo se hace para introducir estos
cambios cuando hay mucha gente con una mentalidad muy
conservadora? Si la gente es conservadora, muchos de ellos
fracasarán, muchas empresas quebrarán. ¿Es
ésa una historia triste? No, puede ser feliz. Pero
tienen que verla como una oportunidad y no como una amenaza.
Está bien ser conservador para valorar la importancia
del trabajo para los empleados, para valorar la función
de la empresa en la comunidad…
Dios no da derecho de fijar un precio alto, vender el producto
y obtener una ganancia. Por lo tanto, si abren la
economía y las demás empresas del Mercosur
vienen a vender sus productos, en especial Brasil, la
economía va a ser dinámica. A medida que las empresas que
hacen mejor las cosas en el mundo lleguen, ¿qué
van a hacer las viejas empresas argentinas? Tendrán que
adaptarse, porque nada permanece igual. ¿Es la
administración estratégica de los costos una
amenaza? No, sólo es parte de la respuesta a esa amenaza
que es la economía global. Una respuesta que se basa en
crear productos en los que se emplee el potencial de este
país con grandes posibilidades, que tiene una gran
cantidad de consumidores potenciales y una infraestructura
estable y segura. - Pero hay gente que tiene miedo por el momento
económico difícil que se está viviendo…
Si tienen miedo, ¿Cuáles son las opciones? La
economía está cambiando, los mercados
están a la espera, se pueden crear fuentes de
trabajo. En este momento, éste es un medio política y
económicamente estable con excelentes recursos
naturales y una buena fuerza de trabajo. Se pueden crear
fuentes de
trabajo y exportar productos a todas partes del mundo. Pero
esto no lo van a lograr con los métodos
tradicionales para hacer negocios: costos altos, mercados
protegidos; tienen que pensar en forma estratégica todo:
el mercado, los clientes, el producto, los proveedores. Lo que
se ofrece son las herramientas para ayudarlos a lograr esto. Si
no quieren, no puede hacerse nada. - ¿No existe suficiente interés en el
planeamiento
estratégico? Probablemente, se debe a que no dio los
resultados esperados; se ha invertido mucho para alcanzar muy
poco valor en los últimos 20 años. Si nos fijamos
en lo que hacen la mayoría de las empresas en todo el
mundo, nos damos cuenta que prácticamente no hay
planeamiento; sólo tratan de crear un futuro y lograr
que se cumpla. De todos modos, se puede garantizar una cosa
respecto del futuro: no va a ser como lo piensan. Se van a
llevar una sorpresa. Y el truco reside en que no los
sorprendan. Nunca el futuro es como uno piensa. Uno no
puede planear todo, pero sí se puede planear la
relación a tener con ese futuro desconocido. El
verdadero cambio es darse cuenta de que uno puede ser
sorprendido y tratar de que los procedimientos,
las personas, las relaciones, los sistemas sean
flexibles para que, pase lo que pase, uno pueda responder. Sin
embargo, el planeamiento
estratégico es una de esas ideas que, en principio,
parecen buenas, pero la forma en que se ha puesto en
práctica no es realmente ni muy estratégica ni
tiene visión de futuro.
TEMA 5 : EL
DERRUMBE DEL MEDIO
Un patrón estratégico clásico,
conocido como el "derrumbe del medio", indica el desplazamiento
de los consumidores hacia los polos opuestos del espectro de
creación de valor y complica a las empresas que no
están preparadas para enfrentarlo. Y ahora se suma la
amenaza que plantea ese mismo patrón, transformado por la
era de la información. – Un patrón de
comportamiento de compra, detectado en el comercio
minorista a mediados de la década de los 90, pronto se
extendió a diversas industrias: se caracteriza por el
movimiento de
los consumidores hacia los dos extremos del espectro del valor. –
En uno se ubican los que quieren productos y servicios adaptados
a sus necesidades, al menor precio posible. En el otro, los que
privilegian la exclusividad y buscan soluciones.
Por lo tanto, pierden valor las compañías "del
medio", que venden "de todo para todos". – Para alejarse de esa
posición intermedia, las empresas deben reinventarse a
sí mismas, creando nuevos diseños de sus negocios a
fin de establecerse en una de las dos dimensiones, y elegir el
punto adecuado entre las diversas opciones que existen a lo largo
de ellas.
El patrón del "derrumbe del medio" no sólo
afectó al comercio
minorista. En numerosas industrias, desde la automotriz hasta la
cervecera, pasando por el sector de servicios financieros, el
valor se desplazó a uno de los dos extremos: ofertas de
productos a bajo costo, a menudo concentradas en una
categoría particular de producto, por un lado, y ofertas
de precios más altos, distinguidas porque los productos
brindan beneficios superiores, ya sea en términos de
diseño,
servicio o imagen de
marca. Las
perdedoras fueron las ofertas de costos y beneficios moderados;
es decir, las "promedio". Durante años, los gerentes de
muchas empresas se ajustaron a las reglas del "no te dejes
atrapar en el medio". En consecuencia, definieron sus estrategias
de producto alrededor de los polos gemelos de ofertas de bajo
costo y alto rendimiento, a veces con el agregado de una tercera
opción: el foco puesto en el segmento de clientes con
mayor poder adquisitivo. Por lo tanto, el "derrumbe del medio"
originado en el producto no es un fenómeno nuevo. Pero su
impacto se ha intensificado a medida que fue ganando terreno la
implacable competencia global.
El derrumbe del medio originado en la
información
Lo verdaderamente inédito —y que
está trastornando los planes minuciosamente trazados de
muchas compañías centradas en el producto— es
un nuevo "derrumbe del medio", ahora definido por los beneficios
para el cliente que aporta la información, antes que el
producto en sí mismo. El incesante desarrollo del microprocesador
ha permitido que las compañías rastreen y manejen
una enorme cantidad de información sobre el cliente, como
resultado de lo cual la ventaja competitiva adoptó nuevas
formas. Además, el mayor acceso a la información
quitó el velo que cubría a muchos productos, y
ahora los consumidores advierten que, en algunos casos, hay
poca diferencia entre ellos. Los beneficios para el cliente a
partir de la información pueden generarse desde dos
extremos diferentes:- Una mejor información sobre las
"prioridades" del cliente, combinada con un diseño de
negocios innovador, conduce a una mayor "adaptación" del
producto o servicio a sus requerimientos, a "bajo costo".- Una
mejor información sobre los "procesos" que son más
importantes para el cliente, combinada con un diseño de
negocios innovador, conduce a "soluciones" de mayor efectividad
para los problemas de los clientes. Debido al creciente
rendimiento originado por el poder de la información, los
estrategas de las empresas ya no pueden darse el lujo de
diseñar propuestas de valor concebidas sólo en
términos de la relación precio/ rendimiento
centralizada en el producto. Si lo hacen, corren el riesgo de ser
ingratamente sorprendidos por competidores que sacan provecho de
nuevas propuestas de valor a partir de manejar y administrar la
mejor información. Las compañías más
vulnerables a esta amenaza son las que, históricamente,
adoptaron una práctica poco efectiva para hacer circular
la información entre ellas y sus clientes, generalmente a
cargo de la fuerza de ventas. Independientemente de que esa
fuerza de ventas esté integrada por empleados que cobran
un sueldo, agentes a comisión o distribuidores, como
vehículo de transferencia de información logra el
mismo resultado: personas relativamente bien remuneradas, que
cumplen una función de relativamente bajo valor agregado
en la transferencia de información. Explican las
características y funciones de un
nuevo producto. Comparan el rendimiento de sus productos con los
de la competencia (casi siempre de un modo parcial). Brindan
consejos sobre cuándo resulta apropiado usar determinado
producto (también de un modo parcial). Y toman los
pedidos. La fuerza de ventas es, a la transferencia de
información, lo que una tienda por departamentos es al
comercio minorista: todos los artículos para todos los
clientes, con costos entre medianos y altos, y beneficios
moderados.
Un enfoque integrado de producto e
información
Ahora, muchas compañías compiten en
mercados donde los beneficios de los productos y los beneficios
de la información rivalizan por ganar la atención
del cliente. Si el producto se diferencia nítidamente,
influye por sí mismo en la decisión de compra del
cliente. Cuando la diferenciación del producto es
débil, el servicio que brinda la información domina
las decisiones del cliente. Sin embargo, hay una tendencia
evidente hacia una menor diferenciación de producto, y un
aumento en el papel que juega la información. Muchos
diseños de negocios centralizados en el producto, sin
importar cuán sólido sea su posicionamiento en
términos de precio y rendimiento, quedan completamente
superados por modelos de negocios que se caracterizan por
propuestas "adaptadas a los requerimientos del cliente, de bajo
costo", así como por los concebidos para brindar
"soluciones". En la industria de la computación, por
ejemplo, el valor se ha desplazado desde los fabricantes
tradicionales de equipos originales hacia compañías
que fabrican los clones (cuyas PCs de bajo costo se adaptan de la
noche a la mañana para satisfacer las especificaciones
individuales de los clientes); IBM y Hewlett-Packard (fabricantes
que se han convertido en proveedores de soluciones
informáticas); y EDS (consultora que se encarga del
desarrollo y la administración de esas soluciones en las
empresas que la contratan). Hasta Compaq, líder en la
fabricación de productos de bajo costo, acaba de unirse a
las filas de los proveedores de soluciones tras la
adquisición de Digital Equipment; además, Compaq
imita a las compañías que fabrican clones con su
nuevo sistema de ensamble descentralizado y al
instante.
Los desafíos que implica el diseño del
negocio
En términos de una respuesta correcta, pocos
patrones generan mayores desafíos para la alta gerencia
que el "derrumbe del medio" originado en la información.
Ello se debe a que, para responder adecuadamente, las
compañías están obligadas a organizar un
nuevo diseño de su negocio, en torno de una
nueva propuesta de valor. Con frecuencia, es necesario cambiar
por completo el diseño del producto, la línea de
productos, el modelo de ganancias, los sistemas de
información, los programas de
incentivos y, quizá lo más importante, la cultura
corporativa. Estos nuevos diseños de negocios recorren el
espectro que se extiende, desde el modelo centralizado en el
producto, a lo largo de las dos dimensiones opuestas de la
creación de valor originada en la
información
El interrogante que deben resolver las
compañías es hasta dónde llegar en uno u
otro sentido. La decisión correcta separa a las ganadoras
del mercado de las perdedoras. Porque ya se trate de un enfoque
de bajo costo/adaptado a los requerimientos del cliente, o de uno
que brinde soluciones, si resulta demasiado "débil"
—es decir, no se aleja lo suficiente del modelo
centralizado en el producto (el peligroso punto medio)— o
demasiado "fuerte" —porque se aleja en exceso—, no
dará con el cliente fijado como objetivo. La respuesta
depende de la ubicación de los futuros espacios de valor,
que se generan mediante una combinación de oportunidades
sin explotar, iniciativas de los competidores y prioridades
emergentes de los clientes.
Más y más opciones de
implementación
Pero ese espectro de opciones para implementar un
diseño de negocio adaptado a los requerimientos del
cliente, a bajo costo, o uno que apunta a brindar soluciones, sin
duda se ampliará rápidamente. Para la
mayoría de las compañías, sin embargo, el
desafío no es llegar a esas opciones de vanguardia;
más bien, radica en captar la dinámica fundamental
del patrón del "derrumbe del medio". Deben dejar de lado
los diseños de negocios centralizados en el producto,
amenazados por una abrupta caída del valor, y adoptar
diseños adaptados a los requerimientos del cliente de bajo
costo, o los que brindan soluciones, por cuanto son capaces de
generar una nueva era de creación de valor, tanto para los
clientes como para los empleados y accionistas. Por fin, los
directores y gerentes están obligados a reflexionar sobre
un tema crucial: ¿La compañía está
bien equipada para aventurarse hacia ambos extremos del espectro
al mismo tiempo y, tal vez, hasta retener una posición en
el "medio" si sigue tratando de ofrecer un producto diferenciado.
La empresa que pretende capturar valor a lo largo de las dos
dimensiones del espectro tendrá que desarrollar y mantener
dos culturas dentro del mismo negocio. Si decide operar en un
único espacio de valor, se impondrá la necesidad de
obtener una participación de mercado mucho más
dominante, a fin de generar las mismas ganancias que
recogía en un mercado más amplio. Los
desafíos culturales de la búsqueda del valor a
través de múltiples diseños de negocios son
significativos, tanto por el peso de la memoria
institucional como por la necesidad de reclutar a los nuevos
empleados con el talento apropiado. Las culturas corporativas que
durante décadas se enorgullecieron de impulsar el
rendimiento a través de sus productos, por lo general
están pobladas de especialistas en la materia, a quienes
les resulta difícil imaginar, como una alternativa
valiosa, el éxito originado en la información.
Independientemente de las opciones que tengan más sentido
para cada compañía, los desplazamientos de valor
que está causando el "derrumbe del medio" —la
similitud en materia de posiciones del producto y la creciente
importancia de la diferenciación originada en la
información— han llegado para quedarse.
TEMA 6 : PYME – FINANCIAMIENTO
Hoja de ruta
En realidad crear una empresa es un proceso de
aprendizaje práctico. Se aprende pidiendo créditos, diseñando procesos,
contratando nuevos empleados.
Para quien nada es más atractivo que la propia
empresa, desarrollemos una guía de ayuda a que sea menos
incierto su destino. Sobrevivir en el mundo de los negocios no es
fácil: la mayoría de las compañías
fracasa antes de los primeros seis años de vida. Sin
compasión, y sólo sobreviven las que supieron
interpretar y respetar las señales del camino. En el universo
empresario, la buena fortuna puede ser alentadora, pero no
determinante. Hace falta: 1.) Un plan de negocios, 2.)
Dirección sólida, y 3.) Disciplina en
la gestión
financiera. Tres elementos que atraen hacia la PyME el capital.
Aunque siempre son múltiples los motivos por los que
alguien decide crear una empresa: quizás lo más
importante es la disponibilidad de capital cuando el
emprendimiento responde a los nuevos parámetros de
elegibilidad; pero, el criterio, o sea la verdadera razón
de la profusión de nuevas compañías reside
en que la gente quiere independencia.
Busca la oportunidad de tener éxito y admite la
posibilidad del fracaso, "pero en función de sus propios
méritos". Por lo general, las personas quieren iniciar una
actividad independiente porque tienen un producto o una idea en
la que confían, y están dispuestas a aceptar el
desafío de llevarla a la práctica. Contrariamente a
lo que se pueda pensar, ganar dinero no encabeza la lista de
prioridades de los emprendedores. De todas maneras, tal vez la
palabra 'fracaso' no sea la correcta, porque muchas veces los
inversores prefieren apostar su capital a alguien que ya
intentó desarrollar un proyecto, aunque sin éxito,
que a un novato. De hecho, suponen que el primero aprendió
de sus errores.
Para empezar
¿Qué hacer con tanto espíritu,
creatividad y
voluntad de crear una nueva empresa, pero sin fondos? Se sugiere
buscar financiamiento, en primer lugar, en empresas u
organizaciones con un perfil afín, o que comercialicen
productos o servicios similares. En sus palabras, capitales
"amigables". La otra opción es recurrir a capitales "con
valor agregado". En esta modalidad, junto con los recursos
financieros, los inversores aportan experiencia en el desarrollo
de nuevas empresas o negocios, el acceso a otra base de clientes,
el contacto con potenciales socios capitalistas, o la capacidad
de conseguir personal clave. Pero todo emprendedor quiere,
además, conseguir el dinero que necesita al menor costo.
Nadie más cerca, entonces, que familiares y amigos. De
allí que haya tantas empresas familiares. Es una
reacción natural: hay confianza absoluta, y el
cariño y el lazo de sangre los
dispone a hacer un sacrificio para ayudar al hermano o al
compañero de estudios que empieza su nueva empresa. Este
esquema tiene una ventaja adicional: la "eficiencia" que
le aporta su informalidad. Especialmente si quienes trabajan son
la mujer y los
hijos del emprendedor, por cuanto las fronteras entre el dinero
de la empresa y el del hogar empiezan a diluirse. A menudo, ni
siquiera se considera algún tipo de compensación
por la colaboración prestada. Aunque caros por
definición, sobre todo para una PyME, el beneficio de
estos capitales de riesgo radica en que "no exigen
devolución inmediata y, por lo tanto, permiten concentrar
las energías en el crecimiento de la empresa, en lugar de
desviar la atención hacia el pago de la deuda". Muy lejos
de ese idílico panorama, también los bancos y los
inversores de riesgo ofrecen dinero en préstamo. A estas
opciones se suma una nueva categoría de inversores
informales —los denominados ángeles— que
financian a emprendedores. Y lo hacen con más del doble
que lo que aportan los inversores de riesgo. Y esos
ángeles, por su intensa actividad, se han convertido en
una pieza importante en el tablero del emprendedor. Otro cuadro
particularmente interesante en el fomento de nuevas empresas son
las llamadas 'incubadoras de negocios', que son organizaciones
transitorias entre empresas de alta tecnología y
colocadores de capital de riesgo que desarrollan nuevas PyMEs bajo
protección y asesoramiento. De esa manera minimizan los
costos fijos y, si el proyecto demuestra tener posibilidades de
éxito, completan el financiamiento necesario para seguir
adelante.
Pero tanta potencia
creadora, espíritu emprendedor e iniciativa también
registra puntos débiles. Los principales son dos: el
marketing y la
gestión financiera. "Los emprendedores tienen la idea del
negocio, conciben el producto o servicio, pero llegado el momento
del diseño y de la implementación del plan de
marketing, se quedan en blanco". Como si creyeran que al
mercado se puede llegar fácilmente. Y a la hora de
administrar el flujo de caja,
tampoco saben cómo maximizar su aprovechamiento. Es
crucial: todo emprendedor debe aprender a aumentar el ingreso de
dinero en efectivo, a obtener capital lo más rápido
posible y a postergar al máximo su devolución, de
tal manera que no afecte su capacidad de obtener productos o
servicios de los proveedores y le asegure fondos suficientes para
pagar las cuentas. Sin
embargo, se admite que el aprendizaje es arduo, ya que los
márgenes brutos dependen de la optimización del
rendimiento del capital. Por eso: "La estrategia de precios tiene
tanto impacto como el Gerenciamiento de las operaciones sobre
los márgenes y las eventuales ganancias". Porque los
buenos resultados, en la mayoría de los casos, no son
producto de la casualidad, "sino de un plan
estratégico y del correcto manejo del flujo de
caja". Esta concepción de la gestión financiera
es un desafío para los emprendedores, quienes, sin
perjuicio de su perfil proactivo, en estos temas han sido,
históricamente, muy reactivos. Otro de los recursos
valiosos y, escaso, es un buen equipo de gerentes. Según
un viejo axioma, "se invierte en el jockey, no en el caballo". Es
decir, en las personas, las únicas que pueden tener
grandes ideas y formar un grupo de colaboradores para llevarlas a
cabo. Por su lado, la infraestructura es un accesorio necesario,
pero no determinante. El equipo de emprendedores debe estar
formado por individuos con habilidades complementarias; la
amistad no
alcanza. Y si se aspira a que el grupo de trabajo funcione, es
necesaria la experiencia en operaciones, marketing y finanzas,
entonces, por lo menos en el equipo cada integrante debe aportar
su experiencia individual, y todos tienen que compartir la misma
visión y la estrategia de crecimiento. Un objetivo nada
fácil de alcanzar, pero posible, sobre todo si el perfil
del líder es el adecuado. Es importante que el emprendedor
sea alguien que entienda los riesgos inherentes al negocio y
esté dispuesto a enfrentarlos; que sepa cuáles
asumir y cuáles reducir, transferir o eliminar.
Además, tiene que ser un excelente "comunicador",
optimista y buen negociador. Debe estar dispuesto a sacrificar
presente por futuro —riesgo—. Una persona que no se
inquiete por la falta de dinero, ni por la incertidumbre, y
tampoco por lo imprevisto. Porque no podrá sobrevivir si
se desmoraliza ante las deudas, y si carece de la capacidad para
recuperarse y volver a tomar las riendas del negocio. No basta
con saber que llevar adelante una empresa recién nacida
tiene sus dificultades; es necesario enfrentarlas, y disfrutar el
esfuerzo de vencerlas. Vida, pasión… El emprendedor sabe
que su proyecto no tiene el destino comprado. Ante la empresa
incipiente se abren caminos alternativos, que irá
transitando o descartando durante su ciclo de
vida.
A partir de la observación, y de la experiencia, se han
definido cuatro etapas: concepción, supervivencia,
estabilización y crecimiento rápido. Una
compañía debería poder pasar por todas ellas
en 10 años. Terminada la puesta en marcha, y concebida la
nueva compañía, empieza la lucha por la
supervivencia. Conseguir capital de
trabajo, acceder a mercados y tecnología, encontrar la
gente adecuada y lograr la eficiencia operativa son las
exigencias de la segunda etapa, que suele tomar entre tres y
cinco años a partir del lanzamiento. El 80 por ciento de
las empresas no soporta la estabilización del sexto
año. Pueden pagar sus cuentas, tienen
utilidades, y su flujo de caja es constante: el planteo es,
entonces, crecer rápidamente, o morir. Y si no
están preparadas para ingresar en una curva de crecimiento
pronunciada que las conduzca a la madurez, el mercado se
encargará de borrarlas de la meseta. La clave está
en mantener una buena plataforma de capital de trabajo.
Las ganancias que la compañía genera son las que
contribuyen a formarla, al igual que la reinversión de
ganancias anteriores y el capital externo, llámese
crédito
bancario o inversiones de
terceros. Esa plataforma debe estar disponible antes de que la
empresa necesite capital para crecer. No es conveniente salir a
buscarlo con desesperación: el rango y la capacidad de
negociación se verán resentidos. La búsqueda
tiene que responder a un criterio estratégico.
Otra de las debilidades: el plan de negocios. Este debe
ser un documento activo, que se refina y corrija con una
frecuencia saludable. No sólo tiene que orientar las
acciones de la compañía, sino habilitar los
mecanismos para que puedan hacerse el seguimiento y el control de
los avances.
¿Y qué ocurre cuando a una pequeña
empresa la sorprende un crecimiento inesperado, que desborda
cualquier previsión o escenario probable? Es
responsabilidad del número uno (Director/Gerente)
analizar la situación con cierta perspectiva. Crecer
entusiasma, pero si no se puede manejar la fuerza del
crecimiento, la empresa terminará arrastrada por la ola.
Y, a veces, la muerte. Un
buen emprendedor reconoce tanto las oportunidades como las
amenazas que generan los cambios, y actúa en consecuencia.
Una invitación a meditar para quienes dudan frente a esa
línea muy delgada entre estar diversificada y estar
focalizada. Tanto o más desconcertante es la
línea que separa el tranquilizador mercado
doméstico de la
globalización.
Todo emprendedor debe pensar en forma global, y reflejar
esa mentalidad en su plan de negocios. No obstante, antes de
encarar la conquista de los mercados internacionales, lo ideal es
tener una infraestructura sólida, consolidada a escala
local. Hay que asegurarse de estar en condiciones de cubrir la
demanda de los nuevos clientes, disponer de financiamiento y de
gerentes preparados para manejar un negocio más complejo.
Se estipulan plazos para este paso: el cual no debería
darse hasta después del quinto o sexto año.
Domésticas o internacionales, las compañías
que lograron éxito son las que tuvieron buen
Gerenciamiento. Es, entonces, la supervivencia del más
apto.
Como ejercicio, se propone analizar el caso de América
Online: Steve Case, el presidente de la compañía,
era el tema en discusión. La empresa estaba a punto de
fracasar y los inversores no se ponían de acuerdo en
cuanto a qué hacer con él. "…Durante dos o tres
años invertimos en este hombre para
que dirija la compañía; si se va, perderemos su
experiencia, y seguramente se la llevará su a otro
lado…", este era el razonamiento que los llevó a
retenerlo. Por lo general, los emprendedores se resisten a
rendirse, aun cuando la circunstancia sugiera renunciar e
intentarlo de nuevo. En este punto, al docente que hay en el
experimentado empresario se superpone el consultor proactivo. Un
empresario debería cuestionarse el porqué de
mantener la compañía en actividad durante 10
años sin alcanzar el éxito, cuando a lo mejor
resulta más saludable y productivo cerrar las puertas en
el año de las financiaciones de deudas, y aplicar, en otro
negocio, la experiencia adquirida. Tratar de llegar a ese
año tiene una explicación: las financiaciones de
deuda son a cierta cantidad de años. Por lo tanto, es
bueno utilizar ese período como parámetro, ya que
los inversores esperan que se les devuelva el dinero en ese
lapso. Y, por lo tanto, es un buen indicador para bajar la
persiana, sin aumentar las derivaciones negativas.
¿A qué se refiere? "Al día en que
el emprendedor se da cuenta de que odia el negocio. Cuando
comprueba que ha dejado de disfrutar el trabajo, y
ya no soporta que no rinda lo suficiente para vivir como quiere.
Entonces se plantea: O resurrección o muerte y a
veces hay segundas oportunidades. En otras palabras, no hace
falta clausurar la empresa definitivamente si los problemas son
identificables y solucionables. Tal vez alcance con reformular el
foco o la visión. O, simplemente, con cambiar la
línea de productos. Aun así, si lo que se necesita
es dinero fresco, es mejor concluir el ciclo desde el punto de
vista legal, y volver a empezar con inversores nuevos.
Pero todo depende de las particularidades del caso.
En las empresas familiares, por ejemplo, puede no tener
arreglo ya la mayoría no llega a la tercera
generación, a menudo porque quienes las dirigen no son las
personas indicadas para impulsarlas hacia la etapa del
crecimiento. Este factor personal es importante, "pero no es el
único". En consecuencia, cuando llega el momento de
decidir cómo continuar, el emprendedor debe ser capaz de
encarar un profundo análisis del plan de negocios vigente,
de las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las etapas
pendientes de su evolución, evaluar el entorno y la
viabilidad de los objetivos planteados. Y saber cuál es la
mejor respuesta al cuadro de situación.
¿Cuándo se debe considerar una
asociación con otras personas, por ejemplo? Esto puede
servir para apoyar el acceso a nuevos mercados cuando no se
dispone del capital necesario, y también como un mecanismo
de asistencia en materia de investigación y desarrollo. O
si la empresa apunta a desarrollarse en el sector
tecnológico y, después de la primera
incursión, descubre que le faltó soporte
técnico para seguir adelante. A veces, para crecer
conviene recurrir a otras fuentes de capital. Antes de decidir
qué camino tomar, el líder debe tener claro
qué quiere hacer realmente con la empresa. Mantenerla
cerrada, con el espíritu y la estructura accionaria
inicial, o abrirla al mercado. La Bolsa es una buena
opción cuando hace falta capital adicional que no
comprometa con deudas el crecimiento, o cuando se ha decidido
iniciar la cosecha de resultados. Es una decisión muy
personal, que cambia la vida de la organización. Sobre un
total de empresas, en un país, la mayoría
pequeñas y medianas sólo cotizan en el mercado de
valores el 0,001%. Un número mínimo, que se
explica porque los controles —públicos y
privados— son mayores, y aumentan los interesados en la
evolución de la gestión y, además, los
competidores tienen acceso a toda la información relevante
sobre la compañía. Pero, por otro lado, cotizar en
la Bolsa contribuye a la instalación de la cultura
profesional. Una respuesta colateral a otro dilema que suele
enfrentar el emprendedor en el crecimiento: ¿Es preferible
el clima del
proyecto común, o la sensación de
organización profesional que se consolida? Profesional y
después buen emprendedor es el que admite, y con
naturalidad, que no puede dirigir a más de 25 personas, y
que necesita gerentes profesionales. Aunque, en realidad, el
momento de la profesionalización no responde a una
cuestión de tamaño sino de pensar en grande. De
hecho, la facturación que supera determinados millones
anuales, y/o el número de empleados excede de cierta
cantidad de personas son solo números. O sea que el
director/gerente de
carrera debe desembarcar en el emprendimiento antes de "salir de
chica". Los primeros expertos que el propietario/gerente debe
convocar son los especialistas en gestión financiera y
marketing; aquellos puntos débiles de los que se
habló al principio. La idea es fortalecer esa estructura
ideal que se requería cuando el negocio se puso en marcha.
Y también se recuerda que el plan de negocios, el armado
de los cuadros gerenciales y las finanzas son los frentes que el
Nro.1 (director/gerente) de la compañía debe
atender con especial cuidado, dado que indefectiblemente
atraerán la mira de los inversores.
La capacidad de liderazgo para integrar esos frentes es
fundamental. "Un buen equipo debe tener un líder", y si
empezamos a esbozar el organigrama. El
presidente/propietario será el responsable de la planificación
estratégica, secundado por quien se desempeñe
al frente del área de operaciones. Más abajo
—finanzas, marketing, recursos
humanos—, las fórmulas no son novedosas, pero
cuidado con los peligros de abrir demasiadas "unidades formales",
habida cuenta que perderían especificidad y
autonomía. Entonces, lo crítico es concentrar el
esfuerzo y maximizar el aporte de todas.
TEMA 7 : FINANZAS –
GESTIÓN DE RIESGOS
Para obtener ganancias es necesario asumir riesgos.
Pero, curiosamente, las empresas que evidencian un crecimiento
sostenido en el precio de sus acciones no son las que toman
decisiones más arriesgadas, sino las que saben qué
tipo y nivel de riesgo pueden administrar con eficiencia. Debido
a que el enfoque convencional se limita, por lo general, a
encontrar maneras de financiar el riesgo, es obvio que al no
indagar en sus causas resulta incompleto y nada proactivo.
Exploraremos los principales factores de riesgo que enfrentan las
compañías como un todo, e implementa programas
específicos para atenuar sus consecuencias. Si los
accionistas de una compañía pretenden que los
dividendos sean sustancialmente altos año tras año,
el riesgo que se toma para alcanzarlos puede ocasionar
desequilibrios en el desempeño de la organización.
Pero también es verdad que, sin riesgo, no hay recompensa.
Algunos estudios recientes comparten un tema común: la
alta gerencia tiene la responsabilidad de manejar los riesgos de
la empresa, y su incapacidad para hacerlo correctamente es una
falta de responsabilidad fiduciaria. Aunque las ganancias y la
suba del precio de las acciones sean saludables, obtener buenos
resultados es mucho más riesgoso que en el pasado. La
razón es simple: nos guste o no, la mayor parte de los
negocios se globalizaron. Las piezas y los componentes provienen
de países de todo el mundo, al igual que los clientes, los
competidores y la financiación. Este campo de
acción ampliado genera mayores oportunidades, pero
también una mayor complejidad. Y esta mayor complejidad, a
su vez, incrementa las posibilidades de que las cosas funcionen
mal. El riesgo y las acciones La mayor parte de las
decisiones involucra la necesidad de elegir entre algún
tipo de riesgo y la recompensa a él asociada. De alguna
manera, la incertidumbre y la posibilidad de pérdida es el
precio que se paga para obtener la recompensa deseada. El valor
para el accionista se origina cuando la recompensa excede el
costo del riesgo: el costo del capital es una tasa
genérica que refleja el riesgo de determinada clase de
inversión. Si la recompensa (Retorno sobre la
inversión) fuera mayor que esa tasa, la inversión
sería, proporcionalmente, más valiosa. A pesar de
que los inversores son indiferentes a las herramientas o los
modelos que utilizan las empresas para manejar el riesgo, premian
a las que lo hacen mejor. Algunas parecen comprender el riesgo
mejor que otras, una cualidad que se refleja en la tendencia del
precio de sus acciones a largo plazo. En realidad, no se
caracterizan por tomar decisiones más arriesgadas;
simplemente, saben qué tipo y nivel riesgo pueden manejar
y cuáles no. Pero no son invencibles y, como todas las
compañías, sufren las consecuencias del mercado de
acciones cuando no pueden responder a las expectativas de los
inversores. Sin embargo, fracasan con menor frecuencia que las
demás. Tipos de riesgo y administración
Pero, ¿Qué es exactamente el riesgo y cómo
puede manejarse eficazmente? "Riesgo" es la posibilidad de que
algo salga mal; algo que impida —directa o
indirectamente— el logro de objetivos específicos de
negocios. A su vez, "factores de riesgo" son las condiciones que
originan esa posibilidad. Como el riesgo es un resultado, no es
algo que se pueda manejar o controlar directamente. Pero los
factores de riesgo, entendidos como sus causas, sí se
puede controlar. Al administrar el riesgo, la mayor parte de las
empresas presta atención al resultado (es decir al riesgo)
y no a sus causas (los factores de riesgo).El abordaje corriente
es concentrarse en la financiación del riesgo, que aporta
recursos para atenuar la variabilidad de los ingresos, por lo
general resultante de riesgos no controlados. La idea
básica es la siguiente: ante la posibilidad razonable de
que ocurra algún accidente o exista riesgo financiero,
porque una empresa no puede hacer algo concreto para
impedirlo, sus ejecutivos deben reservar el dinero necesario para
compensar el daño provocado. Pero este enfoque presenta
algunos inconvenientes. En primer lugar, no es proactivo.
Segundo, es incompleto y tiende a compartimentar la
atención de la gerencia. Con frecuencia, el conjunto de
riesgos para los cuales existe financiación
—cobertura financiera, seguros—
determina las clases de riesgo que una empresa considera y trata
de manejar. Sin embargo, es obvio que enfrenta muchos más
riesgos que, por ejemplo, un terremoto o cambios en el precio del
petróleo.
El precio de las acciones de muchas compañías ha
bajado como consecuencia de prácticas de
contratación discriminatorias, fallas en los sistemas de
computación o conductas ilegales de sus empleados, por
mencionar sólo algunos factores de riesgo. El tercer
problema del enfoque en la "financiación" reside en que no
es muy efectivo para administrar el riesgo. La
investigación ha demostrado, por ejemplo, que el mercado
de acciones es indiferente a la financiación del riesgo;
es decir, si ocurre algún desastre, la Bolsa
reaccionará en función de la manera en que el
gerente de una empresa maneje la crisis, y no
en la forma o el grado en que ha sido financiado el riesgo. En
general, se invierte mucho dinero en seguros que no
ayudan a proteger las inversiones de
los accionistas. Por lo tanto, administrar el riesgo de manera
eficiente requiere de un enfoque diferente, que ayude a la alta
gerencia a comprender todos los riesgos clave del negocio, la
manera en que se interrelacionan, a evitar el peligro y a manejar
con eficacia las eventuales crisis. El
abordaje holístico. Un nuevo concepto ha ingresado al
vocabulario de los ejecutivos del área de finanzas: "El
manejo holístico del riesgo". ¿Un lema de la New
Age? No. Correctamente ejecutado, se convierte en una poderosa
herramienta del Gerenciamiento. Nosotros lo denominaremos "Manejo
del riesgo empresarial" porque sus principios
considera todos los riesgos clave de una compañía.
Y aunque su práctica varía de una empresa a otra,
habida cuenta que cada una de ellas es única desde el
punto de vista de los riesgos que enfrenta, siempre se advierten
algunas características comunes. El manejo de riesgo es un
abordaje sistemático, lo cual implica que considera al
riesgo, a los factores de riesgo y a los programas para
atenuarlos en relación con el negocio como un todo,
interna y externamente. Supone, correctamente, que los
accionistas son indiferentes a las compartimentación
arbitraria del riesgo. Y asume, con exactitud, que los factores
de riesgo provocan, por lo general, múltiples efectos, y
que un programa efectivo
de atenuación del riesgo debe considerarlos a todos. La
primera línea de defensa contra el riesgo es
"configurarlo", lo que significa mejorar los factores de riesgo
mediante el comportamiento
organizacional. Los controles de ese comportamiento se
equilibran con controles sistemáticos: políticas y
procedimientos, por ejemplo. Así, los
gerentes deben recurrir a la financiación sólo si
la "configuración" que se ha hecho del riesgo no puede
contenerlo. Pero, incluso en este caso, la financiación
debe hacerse sobre la base de una cartera amplia —no
compartimentada—, a fin de aprovechar las "protecciones
naturales" que existen entre algunos factores de riesgo y la
interdependencia de la mayor parte de ellos. Su
implementación exige mucho trabajo y el compromiso de la
alta gerencia. Como contrapartida, las empresas que lo practican
con eficacia están en condiciones de obtener variadas
recompensas: liderazgo en el mercado, un fuerte crecimiento,
aumento en el precio de las acciones y confianza de los
inversores. La experiencia de dos empresas. Consideremos
el caso de una compañía que produce bienes
suntuarios (por razones de confidencialidad, la llamaremos Ajax),
reconocida como una de las más exitosas del mundo. Sus
utilidades, crecimiento y participación de mercado son
envidiables, y sus productos gozan de gran demanda. Cada nuevo
desarrollo de producto es visto como un éxito rotundo.
Incursiona en nuevos mercados sin problema alguno. Su
política de contratación de empleados es excelente.
Sus acciones se negocian a los precios más altos entre las
empresas de su tipo. Y no es sorprendente que Ajax tenga en
funcionamiento un programa de manejo de riesgo muy efectivo, a
cargo de un comité integrado por la alta gerencia de la
compañía. Como parte de ese programa, el
comité de dirección realiza una amplia
revisión del riesgo en cada uno de sus negocios,
concentrándose en la estructura global, las capacidades de
organización y el ambiente
operativo. A partir de esta revisión, el comité
identifica los riesgos de los objetivos de negocios, determina
los factores de riesgo subyacentes, les otorga prioridades y, de
acuerdo con ellas, emprende las acciones correspondientes. A fin
de colaborar con la asignación de prioridades, el
comité define un umbral de riesgo cuantitativo para toda
la empresa y para cada unidad de negocios, esos factores
corresponden a todas las áreas de la empresa, y vale la
pena tener en cuenta que muchos de ellos son exclusivos de Ajax.
Una manera de verificar si el programa de riesgo se está
implementando con eficacia es determinar si los factores de
riesgo de la empresa se parecen a los de sus competidores. Si es
así —o si no cambian a medida que la
organización o su ambiente de operaciones se
modifican—, existe la posibilidad de que los riesgos se
hayan definido de manera muy genérica. Una vez definidos
los factores de riesgo de alta prioridad, el comité de
dirección de Ajax ayuda a cada unidad de negocios a
desarrollar un plan de acción. El tipo de iniciativa
requerido depende de la naturaleza del
riesgo. Los riesgos manejables son aquellos que no demandan una
inversión significativa, y que pueden abordarse en el
curso normal del negocio. A su vez, los riesgos
estratégicos podrán exigir mayores inversiones de
capital o un cambio de rumbo. Los factores de riesgo que
están por debajo del umbral de "alta prioridad" se
monitorean, pero, a menos que la situación cambie, Ajax no
emprende acción alguna al respecto. La empresa tiene una
cultura sólida en relación con el riesgo, que
generalmente corregirá la mayor parte de estos problemas
sin necesidad de que intervenga la alta gerencia. El concepto de
"cultura sólida" significa, simplemente, que los objetivos
de los empleados, de la gerencia y de los accionistas
están fuertemente alineados. Este mismo principio se
advierte en una empresa de productos de consumo con la
que hemos trabajado, y a la que llamaremos Acme. Cierto
día, mientras realizábamos una visita a la
compañía, el presidente de una de las divisiones
nos informó que la organización había tenido
un problema en una de sus líneas de productos:
concretamente, un defecto de fabricación. Pero Acme
logró retirar de las góndolas de los comercios de
todo el mundo los productos con fallas, y reemplazarlos por otros
sin que los consumidores, los distribuidores ni la prensa lo
notaran. Cuando les preguntamos a los gerentes quién
había logrado semejante proeza y cómo habían
aprendido a manejar una crisis con tanta coherencia y
efectividad, todos respondieron que habían actuado
instintivamente. Después les preguntamos a los gerentes de
productos de otras divisiones cómo habrían
enfrentado una situación similar. Luego de reflexionar
unos instantes, todos describieron un proceso casi
idéntico. A su vez, los gerentes de marca mostraron
una coherencia similar cuando les preguntamos sobre los nuevos
lanzamientos de productos. En Acme no hay manuales,
checklists, ni memos de la alta gerencia que dicten los
procedimientos. Nada de eso es necesario porque la empresa tiene
una cultura sólida en relación con el riesgo, que
parte de la coherencia en el cumplimiento de las metas de la
organización: cada uno comprende intuitivamente las metas
de la empresa, y trabaja para cumplirlas. Por el contrario, las
historias de desastres muestran que los problemas surgen cuando
fallan los controles culturales, no cuando fallan los controles
de los sistemas. Sin embargo, para manejar con efectividad el
riesgo es necesario que exista equilibrio
entre una cultura fuerte y los sistemas de
control. Si los controles son demasiado débiles, el
manejo cultural del riesgo puede extenderse hasta un punto de
ruptura. A su vez, sin la meta coherente
que brinda una cultura fuerte, los sistemas de
control resultarán tiránicos y poco efectivos.
Si la gerencia acumula controles, la empresa puede desorientarse
en términos estratégicos. La
cuantificación del riesgo. La cuantificación de
los factores de riesgo y de los umbrales es necesaria, pero con
frecuencia resulta la parte más intimidatoria del programa
de riesgo. Hay numerosos modelos y metodologías para
cuantificar el riesgo. Algunos son accesibles, pero muchos otros
revisten alta complejidad. Sin embargo, sólo hace falta un
poco de creatividad para que cualquier gerente pueda cuantificar
los factores de riesgo con relativa rapidez y facilidad. Al
respecto, es ilustrativo el enfoque adoptado por una empresa
siderúrgica, a la que llamaremos AAA. Dedicando especial
atención a los informes de
contabilidad convencionales, el gerente de AAA pudo construir una
simulación económica de las
operaciones de la compañía. Para cuantificar los
riesgos, la alta gerencia identificó los factores de
riesgo mediante la incorporación de los resultados de una
investigación
de mercado, proyecciones econométricas y sentido
común del negocio. El departamento de recursos
humanos proporcionó datos sobre los factores de riesgo
relacionados con el personal y la organización, y los
gerentes determinaron las interacciones entre los factores
utilizando medidas cualitativas. El resultado de la simulación
se incorporó a un modelo financiero pro-forma que
generó, entre otros ítems, los cambios esperados de
valor para los accionistas en cada escenario de riesgo. A fin de
monitorear los cambios vinculados con la exposición
al riesgo, el grupo gerencial revisa los factores de riesgo
periódicamente, y produce nuevas simulaciones. Es un
proceso engorroso, pero funciona. Con esta técnica, AAA
superó caídas de mercado y evitó algunos
problemas laborales potencialmente graves. Como en los casos de
Ajax y Acme, el programa de riesgo de AAA ayuda a la
compañía a manejar el riesgo de manera
sistemática y cultural. A su vez, la simulación le
permite implantar los controles adecuados para minimizar la
exposición al riesgo. Y el compromiso de la
alta gerencia con el programa de riesgo aumenta la conciencia de los
empleados sobre los factores de riesgo; conciencia que
es, en sí misma, una medida preventiva, y que
también contribuye a crear conductas para administrar el
riesgo en la organización. En algunas
compañías, el programa de riesgo no constituye un
esfuerzo consciente, sino parte de una cultura muy arraigada.
La financiación del riesgo. Hasta en las
compañías mejor administradas, no todos los riesgos
pueden manejarse de manera constante o contenerse completamente.
Los riesgos que permanecen deben ser financiados. En el mercado
hay nuevos productos, híbridos de seguro que les permiten
a las empresas proteger su cuenta de resultados de combinaciones
específicas de riesgos de accidentes
(como daños a la propiedad y responsabilidad
civil) y riesgos financieros (tasas de interés,
crédito, tipo de
cambio). Hágalo usted mismo. Adoptar
prácticas de riesgo requiere de compromiso y mucho
esfuerzo. Pero hay un proceso directo para aplicarlo, cuyas
principales fases son: identificación y evaluación
del riesgo (exploración), y reducción y
financiación del riesgo (configuración).
Exploración del riesgo. El objetivo de esta etapa,
que incluye seis pasos, es identificar, asignarles prioridad y
sumar todos los riesgos que enfrenta la empresa.. 1.
Revisión de la infraestructura. Empiece con un
análisis sistemático de la infraestructura, los
procesos de toma de decisión y los sistemas. Identifique
las preocupaciones del gerente a través de entrevistas, y
verifíquelas en función de datos externos. Acuerde
un medio objetivo para medir el desempeño. .2.
Evaluación cualitativa del umbral de riesgo. Al hacer esta
tarea, recuerde que el riesgo tiene componentes subjetivos y
objetivos. 3. Definición preliminar del riesgo.
Sintetice los datos sobre el desempeño y el umbral de
riesgo en un conjunto preliminar de riesgos, que luego debe
evaluarse y clasificarse. 4. Cuantificación
preliminar. En general, es aconsejable que las empresas utilicen
un modelo del tipo "creación de valor para los
accionistas" para testear la sensibilidad a los factores de
riesgo identificados. Chequee los resultados cruzándolos
con uno o varios métodos
subjetivos de evaluación. Si usted ha identificado
factores de riesgo prospectivos, determine la manera más
apropiada de medirlos. 5. Asignación de
prioridades. Los factores de riesgo deben ser analizados de
acuerdo con su probabilidad, el valor presente de sus
consecuencias y la calidad de los controles existentes.
Identifique las interacciones entre los factores de riesgo de
alta prioridad y sus consecuencias, y sume esos factores en
función de sus consecuencias comunes. Las áreas
sobre las que debe concentrarse incluyen la conducta y las
actitudes de
la organización, cada una de las formas de capital
empleado en el negocio (de mercado, de infraestructura, humano,
financiero) y los principales indicadores de
desempeño de la compañía. 6. Boceto
de la estrategia. A esta altura, usted debería tener una
amplia lista de factores de riesgo de alta prioridad y una
profunda comprensión de sus consecuencias. Si hay acuerdo
sobre las prioridades, diseñe estrategias generalizadas
para reducir el efecto de las consecuencias. De acuerdo con
nuestra experiencia, casi todas las empresas se asombran al ver
la lista de los factores de riesgo de alta prioridad que surge de
la fase de exploración. Con frecuencia, estos factores
difieren bastante de aquellos sobre los cuales los gerentes
están acostumbrados a focalizar su
atención.
Configuración del riesgo.
Antes de que los gerentes estén preparados para
diseñar programas de configuración,
necesitarán una medida más sólida de los
factores de riesgo de la empresa. También
necesitarán una exhaustiva comprensión de la manera
en que funciona su organización y de cómo se
cambian las conductas. 1. Construcción de modelos. Para medir el
impacto individual y colectivo de los factores de riesgo es
necesario hacer tres tipos de modelado. Usted necesitará
modelar los determinantes de cada factor de riesgo, su impacto
financiero y operativo, y, finalmente, el precio de la
acción y el valor en riesgo. La parte más
difícil del esfuerzo es el cálculo de
la covarianza entre los factores de riesgo, pero puede modelarse
en forma separada o estimarse subjetivamente. Pronostique los
factores de riesgo utilizando modelos estocásticos, o de
escenarios. En algunos casos tendrá que apelar a
evaluaciones cualitativas. Para los modelos operativos,
establezca como base la acumulación de costos a lo largo
de la cadena de valor de la empresa, y asegúrese de
identificar los cambios en los requerimientos de recursos. Los
modelos pro-forma deben combinarse con algunos modelos de valor
económico, lo cual le permitirá testear la elasticidad de
cada riesgo en relación con el precio de la acción.
Por fin, cuantifique el valor en riesgo de cada tipo de capital
empleado en la empresa (financiero, de mercado, de
infraestructura y capital humano).
2. Cuantificación del riesgo. Determine las
interdependencias entre los factores de riesgo y evalúe el
impacto de cada escenario en toda la empresa. La alta gerencia
debe revisar esos datos, y obtener consenso sobre el escenario
más creíble. Calcule la exposición global al
riesgo, y cruce la razonabilidad de los datos con las
evaluaciones cualitativas hechas en la fase de
exploración. 3. Cambio
organizacional. Comienza la parte más difícil.
Para el escenario que se haya determinado más probable,
tal vez sea necesario diseñar programas de cambio de
conducta. En algunos casos, usted podrá mitigar los
factores de riesgo mediante cambios operativos directos. En
otros, estará obligado a desarrollar estrategias para
reconfigurar el comportamiento de los empleados, las capacidades
de la organización y la cultura. 4.
Financiación del riesgo. En este punto, usted debe
preguntarse si los programas elegidos reducirán
significativamente los riesgos de su compañía. Si
no es así, tendrá que diseñar un programa
para financiar una porción del riesgo, o ignorarlo. Como
en otros aspectos del programa de riesgo, la financiación
del riesgo debería considerarse holísticamente. En
primer lugar, defina su exposición (en relación con
su umbral de riesgo) después de haber aplicado los
programas de reducción de riesgo. En segundo lugar,
identifique las interdependencias de la exposición y los
mejores instrumentos de financiación. Finalmente,
determine la mejor fuente de estos instrumentos. Una vez que los
gerentes hayan desarrollado e implementado una estrategia exitosa
de configuración del riesgo, deberán realizar
revisiones periódicas de los factores de riesgo de la
compañía y sintonizar los programas que apuntan a
atenuarlos. Sin embargo, es probable que no haga falta repetir
las fases de exploración y configuración del riesgo
en su totalidad. A medida que los programas de atenuación
del riesgo empiezan a funcionar, y la compañía se
vuelve diestra en administrarlo, el manejo del riesgo se
insertará en la cultura de la organización, con la
consecuente mejora de su desempeño global.
Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en
el manejo del personal", Ed. UNC 1999.
Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y
negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC
2000.
Fertonani, Alberto R. "Costos para microempresarios",
Ed. UNC 2001.
Fertonani, Alberto R. "Gerenciamiento de entidades
depostivas, Ed. UNC 2002.
Fertonani, Alberto R.