La Calidad en una
Tienda por Departamentos. Características y
Particularidades
Trabajo investigativo de Dirección de la Calidad
VII edición de Maestría en
Dirección
- Acercamiento
teórico - Metodología
- Análisis de los
resultados - Conclusiones
- Anexo 1. Encuesta aplicada a los
clientes - Bibliografía
La calidad es un tema de reciente desarrollo,
ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino de
mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realización de un producto o
servicio.
Anteriormente se creía que la calidad era demasiada
costosa y por eso influía en las ganancias producidas por
la empresa.
Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los
costos de
las empresas y una mayor ganancia.
Gestionar con calidad es uno de los retos al que se
enfrentan actualmente las organizaciones.
Los proyectos de
gestión de
calidad son instrumentos de mejora continua del
funcionamiento, productos o
servicios de
una organización teniendo en cuenta un criterio
fundamental: la voz del cliente o
usuario.
La palabra Calidad tiene aun demasiadas
interpretaciones, muy diferentes unas de otras, por lo que se
debería comenzar con un planteamiento general que disipe
todas las ambigüedades y defina con precisión lo que
se pretende. El desarrollo de
este planteamiento se sustenta imperativamente en dos factores
clave previos: El compromiso de la Dirección y la adhesión de las
personas.
La Calidad total,
como sistema integral
de gestión, permite alcanzar los niveles de
competitividad
que nos son necesarios para la supervivencia de las organizaciones.
Los estudios y las experiencias acumuladas han fijado una serie
de principios que
son aplicables a todas las empresas. Hay un
gran paralelismo entre las técnicas
de aseguramiento de la calidad en una empresa de
servicios y
las de una empresa
manufacturadora. El proveedor de un servicio
espera que sea <<apto para el uso>> de la misma
manera que el proveedor de un producto
espera que este lo sea también.
La apreciación de las especiales características de un servicio es esencial
para entender las especiales modificaciones que hay que hacer en
los principios que
regulan el control de la
calidad para que sean aplicables a las empresas de
servicios.
¿Qué es un servicio?, no es mas que un
trabajo realizado para otros, que puede proporcionarse a un
consumidor, a una
institución o a ambos. Existen, porque con ellos se pueden
satisfacer unas determinadas necesidades de los clientes.
Una empresa de
servicios es un sistema
organizado que puede proporcionar la utilización de de
instalaciones y de habilidades especiales, ofreciendo a sus
clientes los
beneficios de utilizar sus sistemas de
distintas formas.
Como para la empresas fabriles la calidad del producto
es determinante, para las de servicio lo es la aptitud para el
uso, que no es mas que la satisfacción con éxito
de las necesidades del cliente en la
medida en que se le presta el servicio.
Los elementos básicos de la aptitud para el uso
son las características de calidad, que son los atributos
de un servicio que se necesitan para alcanzar esa aptitud, y que
se agrupan en:
- Psicológicas
- Temporales
- Contractuales
- Éticas
- Técnicas
Constituyendo las psicológicas, las temporales y
las éticas, especialmente importantes para los
clientes.
Elemento importante para las empresas de servicio, es
que al establecer su diseño
de calidad, deben proceder a elegir un diseño
que responda a las necesidades identificadas del cliente y
materializar este concepto en las
especificaciones, que bien puede ser diseño para
múltiples clientes o diseño a la medida. Un
parámetro a tener en cuenta en este aspecto es que el
diseño tiene que estar orientado al bienestar del cliente,
teniendo en cuenta aspectos tales como, ambiente,
sensación de importancia, información y seguridad.
Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de
cada una depende del área en que sé este
trabajando, no obstante consideramos esencial la revisión
del criterio de los clásicos al respecto.
Joseph M. Juran: Se le considera el padre de la
calidad. Lo más importante es que se le reconoce como
quien agregó y recalcó el aspecto humano en el
campo de la calidad, es de aquí donde surgen los
orígenes estadísticos de la calidad
total.
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los
cuales son muy importantes para la empresa, ya
que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Por calidad Juran entiende la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de
ventas, etc.
Calidad es adecuarse al uso.
Teniendo estos elementos en cuenta es que propone una
trilogía para el manejo de la calidad, definiendo tres
momentos:
- Planeación de la calidad
- Control de la calidad
- Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se
relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de
planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para
obtener productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a
las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se
le deben hacer al proceso para
obtener una mejor calidad.
En resumen, para Juran, la alta gerencia debe
estar involucrada en la obtención de la calidad debiendo
ser entrenada en sus métodos,
para ser capaz de dirigir y participar en los procesos de
mejoramiento de la calidad. Considera que la calidad es costosa,
no es libre y en cada momento hay un nivel óptimo, que es
difícil de lograr, por lo tanto, propone diseñar
los procesos utilizando medios y
métodos
para que las operaciones sean
infalibles a partir de la implementación del control
estadístico de la calidad, teniendo en cuenta tres
elementos: cliente, productor y proveedor.
Edward Deming: En 1950
Japón
buscaba reactivar su economía ya que esta
quedó muy dañada luego de la segunda guerra
mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones
para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a
Japón y
les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el
concepto de
calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los
Estados Unidos
se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el
asesor y conferencista más buscado por grandes empresas
americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el
premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como
premio a la calidad empresarial.
Durante la Segunda Guerra
Mundial, Deming enseño a los técnicos e
ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la
calidad de los materiales de
guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después
de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió
con la Unión quien lo presentó con los
administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años,
Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo
a la enseñanza de los Japoneses y se
convirtió en un país con gran poder
económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones
fáciles y rápidas no funcionaban. Al contrario de
esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas, una compañía
podía graficar como estaba funcionando un sistema para
poder
identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para
mejorar dicho proceso.
Deming para ilustrar su teoría
definió 14 puntos a tener en cuenta para establecer la
calidad como filosofía empresarial y 7 pecados capitales
que describen lo que no se debe hacer en esta materia.
Los Catorce Puntos de Deming son los
siguientes:
- Hacer constante el propósito de mejorar la
calidad - Adoptar la nueva filosofía
- Terminar con la dependencia de la
inspección masiva - Terminar con la práctica de decidir negocios en
base al precio y no
en base a la calidad - Encontrar y resolver problemas
para mejorar el sistema de producción y servicios, de
manera constante y permanente. - Instituir métodos modernos de entrenamiento
en el
trabajo - Instituir supervisión con modernos métodos
estadísticos. - Expulsar de la
organización el miedo - Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de
línea. - Eliminar metas numéricas, carteles y frases
publicitarias que piden aumentar la productividad
sin proporcionar métodos. - Eliminar estándares de trabajo que estipulen
cantidad y no calidad. - Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer
un buen trabajo - Instituir un vigoroso programa de
educación y entrenamiento - Crear una estructura
en la alta administración que impulse día a
día los trece puntos anteriores.
Los Siete Pecados Mortales:
- Carencia de constancia en los
propósitos - Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos
inmediatos - Evaluación de rendimiento, calificación
de mérito o revisión anual - Movilidad de la
administración principal - Manejar una compañía basado solamente
en las figuras visibles - Costos médicos excesivos
- Costos de garantía excesivos.
Deming promueve una filosofía que plantea que la
calidad y la productividad
aumentan cuando la variabilidad disminuye, acentuando el uso de
los métodos estadísticos.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha
logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la
calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los
ahorros se le pueden pasar al consumidor.
Cuando los clientes obtienen productos de calidad las
compañías logran aumentar sus ingresos y al
lograr esto la economía
crece.
Philip B. Crosby: Es un
pensador que desarrolló el tema de la calidad en
años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y
evitar la inspección, se busca que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y
todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En
1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la
cual se le considera una firma líder
en consultarías acerca de la calidad. Se basan en la
creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par
mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera
una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez
más globalizado.
Crosby tiene el pensamiento
que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un
cliente, al lograr cumplir con estos, logramos Cero Defectos. En
las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y
esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la
producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce
pasos los cuales son:
- Compromiso de la dirección
- Equipo para la mejora de la calidad
- Medición del nivel de calidad
- Evaluación del costo de la
calidad - Conciencia de la calidad
- Sistema de acciones
correctivas - Establecer comité del Programa Cero
Defectos - Entrenamiento en supervisión
- Establecer el día "Cero defectos"
- Fijar metas
- Remover causas de errores
- Dar reconocimiento
- Formar consejos de calidad
- Repetir todo de nuevo.
La filosofía de Crosby se basa en que las cosas
han de hacerse bien desde la primera vez, o sea, tienen un solo
patrón de actuación cuando el desempeño esta libre de errores o "cero
defecto" lo cual se puede lograr con la prevención.
Plantea que la verificación no proporciona calidad, sino
que solo permite conocer de forma no muy fiable, como marchan las
cosas. Expone que la clave para un trabajo eficaz es idear una
forma de comprender y servir al cliente permitiendo que los
empleados disfruten de una vida exitosa.
Kaoru Ishikawa: La mayor
contribución de Ishikawa fue simplificar los
métodos estadísticos utilizados para control de
calidad en la industria a
nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó
la Buena recolección
de datos y elaborar una buena presentación,
también utilizó los diagramas de
Pareto para priorizar las mejorías de calidad,
también los diagramas de
Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta
para asistir los grupos de trabajo
que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la
comunicación abierta es fundamental para desarrollar
dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación
de calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de
calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la
calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto
sino también en el área de ventas,
calidad de administración, la compañía
en sí y la vida personal. Los
resultados de este enfoque son:
- La calidad del producto es mejorada y uniforme, se
reducen los defectos. - Se logra una mayor confiabilidad hacia la
empresa. - Se reduce el costo.
- Se incrementa la cantidad de producción, lo
cual facilita la realización y cumplimiento de horarios
y metas. - El trabajo de desperdicio y el re trabajar se
reducen. - Se establece y se mejora una
técnica. - Los gastos de
inspección y pruebas se
reducen. - Se racionalizan los contratos entre
vendedor y cliente - Se amplia el Mercado de
operaciones. - Se mejoran las relaciones entre
departamentos. - Se reducen la información y reportes
falsos. - Las discusiones son más libres y
democráticas. - Las juntas son mas eficientes.
- Las reparaciones e instalación de equipo son
más realistas - Se mejoran las relaciones
humanas.
La filosofía de Ishikawa se resume
en:
- La calidad empieza y termina con educación.
- El primer paso en calidad es conocer las
necesidades de los clientes. - El estado
ideal del Control de Calidad es cuando la inspección
ya no es necesaria. - Es necesario remover las raíces y no los
síntomas de los problemas. - El control de calidad es responsabilidad de toda la
organización. - No se deben confundir los medios con los objetivos.
- Se debe poner en primer lugar la calidad, los
beneficios financieros vendrán como
consecuencia. - La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
- La Alta Administración no debe mostrar
resentimientos cuando los hechos son presentados por sus
subordinados. - El 95% de los problemas de la
compañía pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la
calidad. - Los datos sin
dispersión son falsos.
Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la
humanidad como filosofía gerencial cuando plantea que
cuando la gerencia
resuelve implantar el control de la calidad en toda la empresa,
tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y
luego valerosamente delegar la autoridad a
los subordinados. El principio fundamental de una
administración acertada, es permitir que los subalternos
aprovechen la totalidad de sus capacidades en el trabajo por
la búsqueda de la excelencia, mediante la
prevención de las causas que originan los defectos,
clasificándolos para ordenar su trabajo.
La valía de estos conceptos esta justificada por
la enorme aplicación practica que han tenido en varias
empresas con excelentes resultados, de acuerdo con el enfoque que
la gerencia haya hecho de ellos. En nuestro caso, teniendo en
cuenta que desarrollamos nuestro trabajo en una empresa dedicada
al servicio de ventas minoristas consideramos la propuesta de
Ishikawa como la más flexible y capaz de adaptarse a
nuestro contexto.
No obstante, queremos declarar, que la calidad de
procesos productivos a los cuales hacen referencia los autores
antes mencionados tienen algunas diferencias de enfoque con la
calidad del servicio, ya que esta ultima se caracteriza por tener
muy en cuenta la percepción
del cliente y sus expectativas.
Casielles (1996), por ejemplo, la conceptualiza como
"evaluación
que sobre el servicio realiza el consumidor" y agrega: la empresa
detallista debe analizar los aspectos de calidad de
servicio percibida (calidad subjetiva), tratando de ser
eficiente (conocer el efecto que dicha estrategia de
calidad tiene sobre los costes de la empresa).
La calidad subjetiva, la define entonces como
Visión Externa de la Calidad, un enfoque de Marketing/Demanda, donde
el Cliente es un Auténtico Juez de la Calidad, donde debe
ser mayor la habilidad de la Empresa para Determinar las
Necesidades, Deseos y Expectativas de los Clientes y donde debe
primar las actividades de Elevado Contacto con
Clientes
La calidad de
servicio percibida por el cliente es la resultante de
comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y
las percepciones de las actuaciones de las empresas detallistas.
Si la prestación supera las expectativas, el servicio
proporcionado por las empresas detallistas será
considerado como excelente; si sólo las iguala será
visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas, entonces
el servicio será catalogado como malo, pobre o
deficiente.
Una aportación que ha suscitado gran atención ha sido la realizada por
PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY (1988). Estos autores han
desarrollado una escala denominada
SERVQUAL, la cual hemos consultado, que operacionaliza la calidad
de servicio mediante la diferencia entre expectativas y
percepciones valorando ambas en relación a 22 items
representativos de cinco dimensiones de calidad no necesariamente
independientes. Ahora bien, dichas dimensiones de calidad del
servicio y sus correspondientes atributos pueden no reflejar
adecuadamente las evaluaciones de calidad de los consumidores
para empresas detallistas ya que no venden un servicio
puro sino un mix de productos y servicios. Este
sería el caso de nuestra investigación, la cual está centrada
en la figura comercial de una unidad comercial de la Cadena de
Tiendas TRD Caribe.
Efectivamente, la escala denominada
SERVQUAL ha sido testada y validada empíricamente para una
amplia variedad de servicios catalogados como puros (BUTTLE,
1996). No obstante, en aquellas investigaciones
donde se ha aplicado a empresas detallistas que ofertan un mix de
productos o servicios las dimensiones tradicionales de calidad de
servicio, han presentado diversos problemas empíricos.
Algunos atributos de calidad pueden ser comunes para la venta de
servicios puros y para la oferta de un
mix de productos y servicios, pero también es factible que
en este último caso se incorporen atributos y dimensiones
adicionales, reconociendo incluso que la aplicación de
algunos de dichos items no sería justificable. No
obstante, para nuestro trabajo nos guiaremos por las dimensiones
definidas por VAZQUEZ (1989), las cuales son: elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y
empatía
Teniendo en cuenta estos elementos teóricos de
donde partimos el objetivo del
presente trabajo se encuentra dirigido a diagnosticar la calidad
del servicio percibido por los clientes una Tienda por
Departamentos teniendo en cuenta las dimensiones descritas por
Vázquez (1989).
2. Metodología.
2.1 Descripción del objeto de
estudio
La presente investigación se propone desarrollarla en
una Tienda por Departamentos con ventas superiores a los $ 200
000 usd como promedio mensual, situada en la cuidad de Santa
Clara. Esta cuenta con un total de 50 trabajadores y más
de 350 metros cuadrados de área de venta,
distribuida en los departamentos siguientes: peletería,
confecciones masculinas y femeninas, confecciones interiores,
electrodomésticos, ferretería, bodega, todo por un
precio y un
área exclusiva de boutique.
2.2 Descripción de los instrumento.
Teniendo en cuenta que evaluaremos calidad del
servicio percibida por los clientes se implementó una
encuesta que
abarcara el concepto y sus dimensiones de evaluación. No se tomó la original
de SERVQUAL ya que esta se encuentra diseñada para
supermercados, pero en otro contexto socio histórico y por
otra parte nos interesaba conocer también el nivel de
expectativas que poseen los clientes del servicio, de ahí
que se incluyeran preguntas al respecto en cada dimensión.
Se le aplicó al 10% de los clientes promedios
diarios.
Para corroborar los resultados de la encuesta se
efectuaron observaciones abiertas y entrevista
poco estructuradas a clientes, siempre orientadas a profundizar
en las dimensiones de la percepción
de la calidad del servicio.
Indicadores del concepto:
- Percepción de calidad: Imagen
construida a partir de la subjetividad sobre el concepto de
calidad del servicio, teniendo en cuenta una serie de
dimensiones que lo especifiquen. - Expectativas del cliente: Nivel de aspiración
que tiene un individuo sobre como desea ser atendido a partir
de los conocimientos o experiencia que posee sobre el tema de
calidad del servicio.
Operacionalización: La misma se
confeccionó a partir de cómo se ponen de manifiesto
cada indicador en las dimensiones propuestas por Vázquez
(1989).
- Elementos tangibles: Apariencia de las
Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y
Materiales
de Comunicación
La unidad comercial posee equipos de apariencia
moderna.
Las instalaciones físicas de unidad comercial
son visualmente atractivas.
Los trabajadores de la unidad comercial tienen
apariencia pulcra.
- Fiabilidad: Habilidad para Ejecutar el Servicio
Prometido de Forma Fiable y Cuidadosa.
Cuando un cliente tiene un problema la unidad
comercial muestra un
sincero interés
en solucionarlo.
Los trabajadores de la unidad ofrecen bien el servicio
de manera sistemática.
- Capacidad de respuesta: disposición y voluntad
de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el
servicio.
Los empleados ofrecen un servicio rápido a sus
clientes.
Los empleados siempre están dispuestos a ayudar
a sus clientes.
Los empleados nunca están demasiado ocupados
para responder a las preguntas de sus clientes.
- Seguridad: Conocimientos y atención mostrados
por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad
y confianza.
El comportamiento de los empleados de la unidad
comercial transmite confianza a sus clientes.
Los clientes se sienten seguros en sus
compras.
Los empleados son siempre amables con los
clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para
responder a las preguntas de los clientes.
- Empatía: Atención
Individualizada que Ofrecen las Empresas a los
Consumidores.
La unidad tiene horarios de trabajo convenientes para
todos sus clientes.
La unidad comercial comprende las necesidades
específicas de sus clientes a partir de un adecuado
trabajo de marketing.
3. Análisis de los resultados.
El análisis de los resultados se
realizó teniendo en cuenta el contenido de las dimensiones
descritas en la metodología resultando que e cuanto a los
elementos tangibles un 91% de los clientes perciben la unidad con
apariencia moderna dado por las cajas registradoras CASIO de
ultimo modelo y mucho
mas rápidas en las operaciones. Un 93% percibe las
instalaciones físicas atractivas por la arquitectura que
posee y el cuidado de la instalación como tal. Un 86%
considera que la apariencia física de los
trabajadores es adecuada, valorando como expectativas en este
punto el hecho de que se considera apariencia física pulcra cuando
las mujeres no solo se encuentran limpias y con la ropa
planchada, sino cuando están bien peinadas, sobre todo con
el pelo recogido, perfumadas, con las uñas arregladas. En
el caso de los hombres valoran igual la ropa y los prefieren
adecuadamente pelados y rasurados.
En cuanto a la fiabilidad un 76% de los clientes
encuestados consideran que los trabajadores de la unidad
comercial se preocupan por resolver los posibles problemas que
pudieran presentar, valorando que les gustaría que los
atendieran mejor en cuanto a sus necesidades de talla –
color. El
mantenimiento
del buen servicio de manera sistemática se percibe como
adecuado en un 67%, ya que los clientes alegan que en el horario
de la tarde las trabajadores se observan cansadas y con menos
disposición para la ayuda.
En cuanto a capacidad de respuesta un 75% de los
investigados consideran que el servicio que reciben de los
empleados es rápido, aunque a veces se entorpece en las
cajas registradoras que no siempre se encuentran de la misma
manera desocupadas y con capacidad para recibir clientes, por
ejemplo bodega que generalmente se encuentra congestionada. Sobre
la disposición a la ayuda un 70% considera que si se
aprecia en las trabajadoras, solo que va menguando en algunas tal
y como se comentaba en la dimensión anterior. Los clientes
desearían ser atendidos con prontitud siempre.
En cuanto a la seguridad los clientes si perciben un
clima de
confianza en los trabajadores quienes los atienden en un 93%,
amabilidad en un 86% y conocimientos sobre los productos que
ofertan en un 82%, elemento este que se encuentra mas afectado en
los vendedores de electrodomésticos y bodega que a veces
no conocen todas las propiedades de los productos. Los clientes
esperan que los vendedores siempre puedan orientarlos en sus
compras de una
manera agradable.
En cuanto a la empatía un 52% de los clientes
perciben que los horarios no siempre son los convenientes para
todas las personas y un 48% considera que no existen
artículos para todos los segmentos del mercado, sobre todo
en confecciones y calzado. Los clientes desearían que el
horario se extendiese hasta más tarde porque coincide
actualmente con el horario de trabajo y que existiera mejor
surtido.
Luego de haber confrontado los tres instrumentos
diseñados para evaluar la calidad del servicio percibido
por los clientes en un estudio preliminar podemos concluir
que.
- Existen diferencias entre el nivel de expectivas del
servicio que los clientes poseen y la percepción del
mismo, dadas fundamentalmente en elementos
intangibles. - Los clientes poseen expectativas por encima de la
calidad real del servicio percibido, lo que apunta a una fuente
insatisfacción en algunos elementos que pueden conspirar
en cuanto la fidelidad de los mismos a la compra en esta unidad
comercial. - La administración debe analizar elementos como
la apariencia física de sus empleados en el piso de
ventas, la calidad del servicio sistemática, la
complicación de las cajas registradoras para buscar un
mejor flujo de clientes y mayor accesibilidad de los mismos a
la liquidación, la capacitación de los empleados en
determinados departamentos y el surtido del piso. - Impresiona necesario llevar a cabo un estudio de
mercado para encontrar los nichos que la unidad puede
abarcar y así orientar los suministros a la
satisfacción de los mismos en precio – talla-
color.
Anexo 1. Encuesta
aplicada a los clientes.
Estimado cliente.
A continuación le aparecen una serie de preguntas
sobre la unidad comercial a las cuales nos gustaría que
contestara si ó no con la
mayor sinceridad posible ya que sus criterios son importantes
para nosotros en la mejora del servicio que se les
ofrece.
Gracias.
- La unidad comercial posee equipos de apariencia
moderna? - Las instalaciones físicas de unidad
comercial son visualmente atractivas? - Los trabajadores de la unidad comercial tienen
apariencia pulcra? - Como le gustaría usted que fuera esta unidad
comercial teniendo su construcción, los equipos y la
apariencia de sus trabajadores? - En su consideración, cuando un cliente tiene
un problema en esta unidad comercial la misma muestra un
sincero interés en solucionarlo? - Los trabajadores de la unidad ofrecen bien el
servicio de manera sistemática? - Como le gustaría a usted que funcionara la
unidad comercial teniendo en cuenta la sistematicidad del
buen servicio y el interés de los trabajadores para
ayudarlo en sus compras? - Los empleados ofrecen un servicio rápido a
sus clientes? - Los empleados siempre están dispuestos a
ayudar a sus clientes? - Los empleados nunca están demasiado ocupados
para responder a las preguntas de sus clientes? - como le gustaría a usted ser tratado por los
empleados? - El comportamiento de los empleados de la unidad
comercial transmite confianza a sus clientes? - Los clientes se sienten seguros en
sus compras? - Los empleados son siempre amables con los
clientes? - Los empleados tienen conocimientos suficientes para
responder a las preguntas de los clientes? - Como le gustaría a usted ser tratado
teniendo en cuenta la amabilidad y conocimientos de los
empleados sobre los productos que ofrecen? - La unidad tiene horarios de trabajo convenientes
para todos sus clientes? - Usted considera que la unidad comercial posee
artículos para todos los gustos o
necesidades. - Como le gustaría a usted que funcionara esta
unidad comercial teniendo en cuenta el horario de trabajo y
lo que usted viene buscando?
JURAN, J.M.: Manual de Control
de la Calidad. 4ta. Edición.
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Cliente Percibida en el Punto de Venta. Club de Gestión de
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Empresa Detallista y su Percepción por los Consumidores:
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Universidad Central de Las
Villas
Facultad de Ciencias
Empresariales
Centro Estudios Dirección
Empresarial
Autor:
Lic. Julio A. Valdés
Méliz