(El Cliente y las
Ventas en el
Siglo XXI)
- Empresas en el
Tiempo - Nueva Dinámica de
Negocio - Dinámica del
Adventor - Enlace con el
Adventor - Conclusiones
Así como la actividad política ha
evolucionado su naturaleza y
ahora los héroes empuñan su espada en la investigación de opinión y ganan
guerras de
imagen y
posicionamiento, las empresas del
nuevo siglo no son aquellas que producían bienes en
serie con maquinas de carbón y se preocupaban por algunos
cuantos competidores de la región. Ya en el nuevo siglo,
las empresas han
pasado por diversas dinámicas o estilos de competir, y no
solo eso, sino que la
globalización ha presionado la naturaleza
evolutiva de la competitividad
y nos ha llevado al perfeccionamiento obligado de la
relación proveedor-cliente. Hoy en día es
imperativo conocer la evolución de los ambientes de negocio y
dominar la delicada relación entre los clientes y sus
proveedores
para mantener con vida a una
empresa.
Empresas en el
Tiempo.
Allá por los años 20´s del siglo
pasado, cuando la revolución
industrial, para las empresas era muy importante las nuevas
herramientas
para producir más, más rápido y con la menor
utilización de mano de obra, de ahí el paso de los
sistemas de
manufactura a
los de industrialización. Poco a poco la competitividad
de las empresas se fue traduciendo en altos volúmenes y
costos más
bajos.
Algunas décadas después, ya en los
años 50´s y 60´s, cuando la competencia
industrial maduró, llegaron los problemas de
inventarios
altos y los cuellos de botella de algunos productos que
eran eficazmente producidos pero pobremente colocados entre los
consumidores, esto causado por la variedad de productos que
ahora cubrían una misma necesidad de los consumidores, el
comienzo del dinamismo empresarial y las incursiones de nuevas y
mejores empresas. Fue entonces cuando emergieron los métodos de
ventas,
aquellos que usted recuerda como estrategias para
convencer a los clientes de
comprar su producto.
Estas estrategias
fueron comúnmente reconocidas en términos generales
por el enfrentamiento y análisis de las necesidades expresadas por
un prospecto y/o el convencimiento de que el producto o
servicio
ofrecido tenía precisamente eso que buscaba, aunque en
mucha de las ocasiones no fuera así, o simplemente el
prospecto no lo buscara.
En los años 80´s, cuando los esfuerzos de
ventas fueron cada vez más voraces, las empresas
comprendieron que la falta de recurrencias de compras no
soportaba empresas durante períodos prolongados de
tiempo.
Entonces llegaron desde Asia los métodos de
Calidad. Dado
lo anterior, se comenzó a dar un giro a la visión
de vender, hacia mejores métodos para conocer a fondo a
los consumidores, sus gustos, preferencias, costumbres de compra,
etc., provocando como consecuencia un disparo en la
utilización de la herramienta llamada Estudio de
Mercado.
Ya en el nuevo milenio, y dado el alto volumen de
competencia
global, conocimientos y avances técnicos y comerciales en
todo el mundo, la herramienta fundamental de las empresas
altamente competitivas para detectar oportunidades de negocio,
planear estrategias, planear operaciones,
evaluar la satisfacción del cliente y sobre todo, tomar
decisiones delicadas, es sin duda el Estudio de Mercado.
Inclusive para la actividad política este
instrumento es ahora considerado fundamental y básico,
aunque en esta actividad es llamado Investigación o Sondeo de Opinión.
Sin embargo, dadas las presiones globales de competitividad y el
perfeccionamiento de las prácticas de negocio, las
empresas más competitivas tienen que enfrentarse a
competidores también con alta capacidad de satisfacer las
necesidades de los consumidores. Dado lo anterior, en los
últimos años, más allá de solo
alinear su oferta con las
características demandadas por los
consumidores y satisfacerlos ampliamente, las empresas más
competitivas han tenido que crear nuevos métodos para
ganar participaciones de mercado y
mantenerse en el gusto de sus consumidores. Si algo es claro
ahora es que las empresas más competitivas ya no buscan
vender, sino captar la compra del consumidor.
Nueva Dinámica de Negocio.
La globalización y la alta competitividad de
las empresas nos han llevado a crear nuevas dinámicas de
negocio. En los principios del
año 2004 las cosas son muy diferentes a como eran el siglo
pasado. Comencemos por poner en claro la dinámica de consumo.
En la concepción de una venta
tradicional, tenemos básicamente dos actores: El Consumidor y el
Proveedor. Por lo tanto, al realizarse la transacción
tenemos dos puntos de vista. El punto de vista del proveedor, el
cual considera la operación como una Venta, y el punto
de vista del Consumidor, el cual considera la operación
como una Compra. Sin embargo, pensemos en la responsabilidad del acto. ¿De quién
depende la culminación de la transacción? Piense
por un momento en lo siguiente. Si el Proveedor intenta vender su
producto y el Consumidor no lo compra, ¿existe una venta?
Si el Proveedor intenta vender su producto y el Consumidor lo
compra, ¿existe una venta? Por lo tanto, ¿de
qué depende la venta del Proveedor? Respuesta: De la
compra de los Consumidor. No importa cuanto dinero o
esfuerzo haya hecho el Proveedor para vender, finalmente el
Consumidor es quien decide cuál de todos los Proveedores
registrará una venta. Entonces, si las ventas son
dependientes de la compras de los
Consumidores para existir, el concepto de
ventas es algo efímero, no existe si detrás no hay
una compra, esa sí existe. Es por eso que en el nuevo
milenio las ventas son un concepto hueco
que no existe en sí mismo a menos que tenga la compra de
un Consumidor dentro.
Y los Clientes, ¿siguen existiendo? Pues
sí, siempre y cuando definamos concretamente qué es
un Cliente para una empresa altamente
competitiva del año 2000. Un Cliente es aquel individuo u
organización que dada la
satisfacción que recibe de un proveedor, le consume de
forma recurrente y/o lo recomienda. Con esta definición se
debe delimitar de forma tajante al Mercado Potencial o Meta y al
Prospecto, todos estos a veces mal llamados Clientes. El Mercado
Potencial o Meta lo puedo definir como aquella masa de individuos
u organizaciones
que por sus características, son el blanco del interés de
un Proveedor y son susceptibles de ser sus Clientes en el futuro
y un Prospecto es el individuo u organización que ha tenido un acercamiento
con el Proveedor sin llegar a consumirle.
Ahora bien, Si el "Mercado" es susceptible de consumirle
a un proveedor, el "Prospecto" entra en contacto pero NO le
consume y el "Cliente" es el que le consume de forma recurrente,
¿no siente usted que falta alguien? No avance en la lectura
hasta meditar un poco en esto. Hay un individuo que no es parte
del Mercado Meta porque ya tuvo un acercamiento con el proveedor,
tampoco es un Prospecto porque ya le consumió al
proveedor, pero tampoco es un Cliente porque no ha tenido un
consumo
recurrente, es decir, solo a consumido una sola vez. Ese
individuo lo he denominado "ADVENTOR". La palabra Adventor
es una palabra en latín que significa "consumidor nuevo",
hace alusión a la prueba de lo desconocido y la aventura.
Es precisamente esta naturaleza la que circunda a un Adventor al
consumir por primera vez a un proveedor, una aventura, la prueba
de algo incierto pero con expectativas al respecto. Es
precisamente este término el que viene a explicar el
fracaso en la sustentabilidad de muchas empresas (sobre todo las
de menor tamaño) con gráficas de ventas parabólicas,
quebradas por la falta de recurrencia en sus consumidores. Es
simple: Muchos Adventors, Pocos Clientes.
Es importante aclarar esto: NO todo Adventor se
convierte en un Cliente, sin embargo, Todo Cliente alguna vez fue
un Adventor. Es muy triste ver como aún existen empresas
(sobre todo micro y pequeñas) no preparadas para la alta
competitividad o la satisfacción del consumidor, que
invierten todo su esfuerzo, inclusive mucho presupuesto, en
atraer Adventors. Dada la falta de competitividad de estas
empresas, no solamente tienen un resultado estéril y
pérdidas de dinero en la
gran mayoría de los casos, sino que en caso de obtener
algunos, le crean a la empresa un
espejismo en sus montos de ventas pero no una recurrencia de
compra en el futuro, logrando resultados temporales muy
difíciles de sostener, de ahí las gráficas de ventas
parabólicas.
La empresa altamente
competitiva de finales del siglo XX es clara en sus esfuerzos:
Busca Adventors para convertirlos en Clientes. Pero,
¿cómo convertir a un Adventor en un Cliente?, es
decir, cómo hacer que un consumidor nuevo se convierta en
un consumidor recurrente, es simple, la palabra clave es
SATISFACCIÓN. Un Adventor se convierte en un Cliente con
el simple hecho de recibir más satisfacción con el
proveedor que está probando que con el anterior. De
aquí que los estudios de mercado son la herramienta
fundamental para detectar las necesidades no cubiertas, los
índices de satisfacción que genera la competencia y
en general todo lo relativo a los gustos y preferencias de los
consumidores, traducidos en factores de satisfacción o
factores de éxito.
De estos estudios se obtiene la información más importante para
diseñar los productos, los sistemas de
operación y servicio al
cliente, ubicaciones, estándares de tiempos de
entrega, colores, sabores,
crédito, etc., que el Adventor
valorará para convertirse en un Cliente. Lo anterior viene
a ser el pan de todos los días en una empresa
altamente competitiva.
Sin embargo, existe un paso anterior en secuencia pero
más avanzado en aplicación. Si estamos operando una
empresa altamente competitiva, es decir, si ya hemos estudiado el
consumo y los consumidores, y hemos logrado crear o mejorar una
empresa para que sea capaz de otorgar mayor satisfacción a
los consumidores que la competencia, entonces tenemos que empezar
por obtener Adventors. ¿Cómo convertimos a un
prospecto o inclusive al mercado meta en un Adventor? He
aquí el reto más moderno de las empresas altamente
competitivas.
El pensamiento
tradicional le podría sugerir que tener una empresa muy
competitiva con un producto inmejorable, inclusive unos
excelentes precios, le
podría ayudar a tener más Clientes, sin embargo,
todo Cliente fue primero un Adventor, y ese Adventor nunca
había tenido contacto ni con su empresa ni con sus
productos o servicios
antes de serlo. Es por eso que así como la única
herramienta para convertir a un Adventor en un Cliente es la
satisfacción, de igual forma la única herramienta
para convertir al mercado meta o a un prospecto en Adventor es
la
comunicación. De ahí que muchas empresas que
han conseguido crearse o convertirse en una empresa competitiva,
con altas niveles de calidad y
capacidades de satisfacción, los sorprenda la quiebra por la
falta de comunicación efectiva que convenza al
Mercado de convertirse en Adventors, que seguramente se hubieran
convertido en Clientes posteriormente.
Para tomar la decisión de convertirse en Adventor
de uno o de otro proveedor, el mercado solo cuenta con información que puede venir de dos fuentes: los
esfuerzos de comunicación y las claves de
recuperación. Los esfuerzos de comunicación es toda
aquella proyección de información de la empresa o el
producto hacia el mercado, por medio de herramientas
de publicidad masiva
como TV, Radio, Volantes,
Panorámicos, Correo
Electrónico, Trípticos, Periódico,
etc. La efectividad de este tipo de esfuerzos depende en gran
medida del entendimiento estratégico del responsable para
aplicar métodos de posicionamiento y
convocatoria, sin embargo, las estrategias de efectividad de esta
fuente de información son materia de
otro artículo. Las claves de recuperación es toda
aquella imagen obtenida o
prejuicio creado por el Mercado o Prospecto de lo que es el
producto o la empresa, sin que hubiera un motivo voluntario de
parte de la empresa para ello, como por ejemplo, la fachada de
las instalaciones, la vestimenta o actitud de los
empleados, el empaque del
producto, el tamaño o ubicación del
establecimiento, una mala recomendación, un acontecimiento
malo o bueno relacionado con el producto o la empresa, inclusive
el mismo logotipo y nombres del producto o la empresa. Si nombres
como "Vivero Borolas", A.S.CO., DogHead (Cabeza de Perro) o "Las
Delicias", llevan en sí mismo información
suficiente para crear prejuicios e inclusive expectativas
respecto a alguna empresa o producto, imagine usted un
establecimiento de alimentos con
mobiliario viejo y sucio, un representante con tarjetas de
presentación deficientemente impresas con faltas de
ortografía o una dependienta que masca
chicle y pregunta "¿qué quiere?".
En términos de competitividad, desgraciadamente
aún existen muchísimas empresas (sobre todo
pequeñas y medianas en países emergentes) muy lejos
de las dinámicas modernas de negocio. Es decir, operan con
esquemas arcaicos de los años 50´s e inclusive de
los 20´s que se traducen en niveles de competitividad muy
bajos y que crean grandes oportunidades de negocio para empresas
altamente competitivas originarias de países
desarrollados.
Hoy por hoy, es el consumidor la locomotora del tren
económico y es él quien tiene el poder de
decidir qué empresa sobrevive y cuál no, sin
él, no existen las ventas, no existen las empresas, por
más que se responsabilice al gobierno o el
acceso al crédito, son las capacidades empresariales
las que hacen falta. Es por eso que como empresarios tenemos que
entender que el consumidor tiene muchas opciones, y que la
empresa que no conoce y aplica procedimientos de
trabajo en base a una eficaz comunicación y la
satisfacción del consumidor, simplemente pronto
morirá.
No solo esto, en el año 2004 ya no es suficiente
desarrollar empresas altamente competitivas, sino que hay que
saber comunicarlo para solo comenzar con un Adventor y terminar
con un Cliente. Estar en la mente del Mercado en el momento de su
decisión de compra es todo lo que se requiere para obtener
Adventors, sin embargo, convertirlo en un Cliente requiere algo
más que un buen precio,
productos o servicios,
requiere satisfacción. Cuidado con los que se enfocan a
otorgar una ventaja competitiva o un valor
agregado, los países en vías de desarrollo
tienen índices tan bajos de competitividad que el simple
hecho de otorgar competitividad hace a las empresas
líderes en participación de mercado.
Lic. Norberto C. González
Mireles
Licenciado en Contaduría Pública y
Finanzas
(ITESM)
Maestría en Economía Industrial
(UANL)
Consultor e Instructor en Desarrollo de
Empresas Pequeñas y Medianas
Presidente del Consejo para la Formación
Empresarial de México,
A.C.
Director de Sinergia
Consultores, S.C.
(52) (81) 83.98.58.75