Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints) (página 2)

9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto

Las Restricciones Físicas
La existencia de esta cadena implica que haya recursos
dependientes – un paso no se puede hacer antes que su anterior –
y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de
producto a
través de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios:
Abastecimiento, Operaciones y
Mercado.
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones
físicas, la Teoría
de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples
que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
Identificar la restricción
Decidir como explotarla
Subordinar todo lo demás a esa decisión
Elevar la restricción
Si en algun paso anterior se ha roto la restricción,
volver al primer paso.
Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo
referente a la explotación económica de nuestras
restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de
"Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener
una metodología para la solución de las
restricciones políticas,
que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las
que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y
largo plazo.

Las Restricciones Políticas
El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas
para abordar las Restricciones de Política:
Arboles de
Realidad Actual
Técnica que se utiliza para detectar los problemas
medulares. Estos problemas
medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son
responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.

Evaporación de Nubes
Técnica para la generación de soluciones
simples y efectivas a conflictos,
sin apelar al compromiso.
Árboles
de Realidad Futura
Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas
negativas y la forma de neutralizarlas.

Árboles de Prerrequisitos
Técnica para identificar y relacionar los
obstáculos que se encontrarán al implementar la
solución, ya que cada solución crea una nueva
realidad.

Árboles de transición
Técnica final, en la que se materializa la táctica
que permitirá que la solución obtenida pueda
implementarse con éxito.
Aquí se cuantifican las necesidades económicas y
los beneficios esperados. Define el Plan de
Acción. >

El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta
creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el
ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas
creadas para facilitar el Paso 2. El ÁRBOL DE
PRE-REQUISITOS y el ÁRBOL DE TRANSICIÓN son las
herramientas
creadas para facilitar el Paso 3.
Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la
empresa.

Este Paso es, en mi opinión, el más
difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a
los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En
general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de
gente, falta de máquinas,
falta de materiales,
falta de dinero, falta
de espacio, políticas
macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks,
etc.

La Teoría
General de los Sistemas sostiene
que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cuán complejo o complicado
sea.

¿Cómo identificar esos elementos?
Ante todo, estimado lector, restricción no es
sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos
de restricciones:
Físicas: Escasez de materias primas, una máquina
muy cargaga, gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc.
Sólo podemos decir que existen restricciones
físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones
políticas.
Políticas: Reglas formales o informales erróneas,
no alineadas o en conflicto con la meta del sistema.
¿Qué tipo de restricciones cree Ud. que son
más comunes en nuestras empresas:
políticas o físicas? ¿Cuáles cree Ud.
que son más fáciles de identificar?
En la mayoría de las empresas las
restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o
informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones
políticas no se puede obtener el máximo provecho de
los escasos recursos de la empresa.
Las afirmaciones del párrafo
anterior parecen una exageración pero tienen bastante
sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones
son sistemas y que no
las estamos gestionando como tales.

El hecho de que existan restricciones políticas
es una muy buena noticia ya que si consiguiéramos
identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar
notablemente la rentabilidad
de nuestro sistema sin inversiones
importantes de dinero. Y esto
nos recuerda la pregunta aun no respondida:

¿Cómo identificar las restricciones del
sistema?

TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que
es una técnica que permite explicitar las
interdependencias que existen en el sistema en estudio y
encontrar los problemas medulares (O restricciones).

Un error bastante típico en Operaciones
(Producción y Servicios) es
considerar que la restricción es el lugar donde se
acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre
correcto, sino que depende de las interdependencias que existen.
Veamos algunos ejemplos sencillos:

En un hospital un médico tiene la sala llena de
pacientes. Se podría pensar, apresuradamente, que la
restricción es el médico. Analizando las
interdependencias se descubrió que, una vez que entra el
paciente al consultorio, el médico está varios
minutos esperando que le llegue la historia clínica
correspondiente. ¿Cuál es la restricción?
¿Es una restricción física o
política?.

En una fábrica hay mucho stock de producto en
proceso
delante de la máquina A y el puesto de ensamble B. Se
podría pensar, apresuradamente, que ambos son
restricciones. Analizando las interdependencias se
descubrió que la máquina A abastece al puesto B de
uno de los componentes necesarios para realizar la
operación de ensamblaje y que delante de la máquina
B hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de
la máquina A y de otro componente comprado a un proveedor
externo. Compras dice que
el proveedor en cuestión no le entrega el componente por
falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del
sistema? ¿Son restricciones físicas o
políticas?.

Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental
explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema
ya que de este modo se puede descubrir cómo impactan las
decisiones de un área o departamento sobre las otras
áreas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el
Arbol de Realidad Actual del sistema

Decidir cómo explotar las restricciones.
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea
ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la
Sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a
explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del
sistema, existen numerosos métodos
para obtener de ellas el máximo provecho:
– En la abundante bibliografía sobre Investigación
de Operaciones pueden encontrarse métodos y
algoritmos que
facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de
aplicar estos métodos sólo en las restricciones y
no en todos los recursos.
En "El Síndrome del Pajar", se presenta un método
para explotar una restricción física interna. En
otra sección del mismo libro, se
analiza en detalle qué significa EXPLOTAR las
restricciones del sistema en el contexto del área de
Producción.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una
restricción son los siguientes:
– La restricción es una máquina: Se le
deberían asignar los operarios más hábiles,
se debería hacer control de
calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debería evitar las paradas para almorzar (Rotando a la
gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por
falta de materiales
(Incorporación de buffers de tiempo), se lo
debería dotar de un programa
óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes,
etc.
– La restricción está en el Mercado (No hay
ventas
suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el
plazo comprometido con los clientes. No hay
excusa ya que la empresa tiene
más capacidad de producción que la demanda del
Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se
reduce la capacidad de producción (Despidos), esto lleva a
que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su
vez reduce aún más las ventas, lo que
aumenta los despidos, etc.
– La restricción es una materia prima
(El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa):
Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no
fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto
plazo, etc.

Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la
decisión anterior.
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a
funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema,
según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es
un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso
que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto
de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de
manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
según lo decidido en el Paso 2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que
existen si se quiere realizar con éxito
la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso la
NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD
FUTURA.

Paso 4 – ELEVAR las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva máquina similar a la
restricción.
La contratación de más personas con las habilidades
adecuadas
La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales
que actualmente son restricción
La construcción de una nueva fábrica
para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber
completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos
aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún
el máximo provecho del mismo según como estaba
definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que
exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero,
se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se
hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta
forma de proceder ayudará, además, a generar
más recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.

Paso 5 – Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restricción debemos
preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen
otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al
Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO
CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de
funcionamiento de la empresa considerando las restricciones
existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se
deberán modificar todas esas reglas.

En esta época ya no quedan dudas de que toda
organización, si quiere sobrevivir, debe
embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua
NO ES GRATIS. El Proceso de Focalización propuesto por TOC
está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora
de manera de conseguir el máximo impacto en cada momento
de la vida del sistema.

10. Referencias y vinculos
web

• PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:
  BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE: LÍNEAS MEZCLADAS
  Y DEL MULTI-MODELO
• www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
• PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN –
  BALANCEO DE LINEAS
• www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
• FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LOS
  SISTEMAS DE
  CALIDAD
• www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm
• PAGOS SALARIALES: PLAN DE
  SALARIOS E
  INCENTIVOS
  EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
  www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm
• MANUAL DE TIEMPO ESTÁNDAR
  www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
• INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA
  INDUSTRIAL
  www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES – REDES Y LA
  ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
  www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm
• PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
  – MRP
• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm
• PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS – ULTRASONIDO
• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm
• DISEÑO Y MANUFACTURA
  ASISTIDOS POR COMPUTADORA
  – INTRODUCCIÓN AL CNC
• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/macives.htm

http://www.streamtech.com.mx/serv1-main.htm

Autor:

Ing. Iván Escalona
Ingeniería Industrial
UPIICSA – IPN

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Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac (Incorporado a la
U.N.A.M.)
Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniería y Ciencias
Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto
Politécnico Nacional (I.P.N.)
www.upiicsa.ipn.mx
Ciudad de Origen: México.