Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints)

Indice
1. Mejora
continua en la teoría de restricciones
2. Producción: como mejorar con
Toc
3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER,
ROPE)
4. Implementación de la teoría de
restricciones
5. Consultoría de teoría de
restricciones – uso de la teoría de restricciones y manejo
de colas al inicio de la gestión de la función
mantenimiento
6. Diseño de procesos con TOC y
lograr el control con TOC
7. Controlando la cadena de
abastecimiento desde dentro de la planta

8. El MRP y la
teoría de restricciones
9. Construyendo y
evaporando las nubes de conflicto
10.
Referencias y vinculos web

1. Mejora continua en la
teoría
de restricciones

La Teoría
de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es
un conjunto de procesos de
pensamiento
que utiliza la lógica
de la causa y efecto para entender lo que sucede y así
encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple
hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la
velocidad del
paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que
trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso
completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella". 

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo,
un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la
ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato. 

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E.
Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las
Restricciones (TOC – Theory of Constraints-), donde la idea
medular es que en toda empresa hay, por
lo menos, una restricción. Si así no fuera,
generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones
factores que bloquean a la empresa en la
obtención de más ganancias, toda gestión
que apunte a ese objetivo debe
gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC
es una metodología sistémica de gestión
y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines
de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo está impidiendo: sus
restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen
sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar
más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son
en general criterios de decisión
erróneos.

2. Producción: como mejorar con
Toc

La Teoría de las Restricciones desarrollada a
partir de su " Programa de
Optimización de la Producción ". El punto de partida de todo
el análisis es que la meta es ganar
dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero
como este está limitado por los cuellos de botella, E.
Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su
programa " OPT
" que deriva en " La Teoría de las Restricciones ".
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad
instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la
meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón
dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los
inventarios,
se elevan los gastos de
operación y permanece constante el throughput; exactamente
lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt
sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto
sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal,
una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos
está en exacta concordancia con la demanda del
mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso
genera costos por una
capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada
recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del
mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan
por todos los medios
balancear sus plantas
industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los
recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de
producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a
100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de
operación y supuestamente permanecen constantes los
inventarios y
el throughput. 

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un
gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los
recursos productivos a la demanda del mercado implica
inexorablemente perder throughput y elevar los
inventarios. 
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue
dos fenómenos denominados

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben
llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender
una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso
productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es
necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero
uno. 
Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos
dependientes se van a producir sin ningún tipo de
alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos
productivos, como ser: calidad de la
materia prima,
ausentismo del personal, rotura
de máquinas, corte de energía
eléctrica, faltante de materia prima
e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos,
genera un desajuste inevitable cuando la planta está
balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el
incremento de inventarios.

Se puede señalar entonces que TOC se está
aplicando con éxito
en muchos países y en todos los aspectos de la actividad
empresarial: Operaciones
(bienes y
servicios),
Supply Chain Management, Gestión de Proyectos,
Toma de
Decisiones, Marketing y
Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos
Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificación y
adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras
significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en
pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema.
Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta
del sistema o
empresa.
Se identifican 2 tipos de restricción:
Las restricciones físicas que normalmente se refieren al
mercado, el sistema de manufactura y
la disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de política que
normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por
ejemplo; Reglas, procedimientos,
sistemas de
evaluación y conceptos.
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo
de restricción que se analice.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más
"meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones
necesarias. Para lograr la meta mas rápidamente es
necesario romper con varios paradigmas.
Los mas comúnes son:
Operar el sistema como si se formara de "eslabones"
independientes, en lugar de una cadena.

Tomar decisiones, entre ellas la fijación de
precios, en
función
del costo contable,
en lugar de hacerlo en función de
la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de
una gran cantidad (oceános) de datos cuando se
necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de
otros sistemas en lugar
de desarrollar soluciones
propias en base a metodologías de relaciones
lógicas de "efecto-causa-efecto".

La continuidad en la búsqueda de la mejora
requiere de un sistema de medición y de un método que
involucre y fomente la participación del personal. Para
definir el sistema de medición se requiere definir el set de
indicadores de
meta. En TOC, la meta de una empresa es
ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se
realizará a través de los indicadores;
Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El
método
recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la
participación del personal, el desarrollo de
soluciones propias, y el trabajo en
equipo. TOC favorece la aplicación de
metodologías que impliquen el desarrollo del
"know how", en lugar de la utilización de consultores
externos.

Enfoque Sistemático Del TOC

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una
restricción es una variable que condiciona un curso de
acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones,
siendo las más comunes, las de tipo físico:
maquinarias, materia prima,
mano de obra etc. 
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la
forma de obtener la mayor producción posible de la
restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema
debe funcionar al ritmo que marca la
restricción (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restricción . Ej. tercerizar 
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN,
VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las
nuevas restricciones que se manifiesten. 

• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
  ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las
  necesidades de los clientes,
  empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
  porque algo se lo está impidiendo: sus
  restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
  existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
  ganar más dinero.
• Restricción no es sinónimo de recurso
  escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos.
  Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
  desempeño en relación a su Meta,
  son en general criterios de decisión
  erróneos.
• La única manera de mejorar es identificar y
  eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone
  el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los
  esfuerzos de mejora:

3. El sistema DBR (DRUM,
BUFFER, ROPE)

Es un proceso iterativo, que podríamos describir
simplificadamente de la siguiente manera:

1. Programar las entregas de productos a
   los clientes utilizando las fechas de entrega.
3. Programar las restricciones de capacidad considerando
   los programas de
   entrega y las ropes de despacho.
4. Optimizar los programas de
   las restricciones de capacidad.
5. Programar el lanzamiento de las materias primas y
   componentes teniendo en cuenta los programas de las
   restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción
dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta
en caso de una implementación manual. En caso
de una implementación apoyada por un software comercial basado en
TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las
peculiaridades de cada sistema productivo.

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino
sólo los puntos críticos mínimos que
asegurarán el control del
sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre
ellas:
– Se reduce significativamente el tiempo de
programación de las operaciones sin
perder el control.
– Se minimiza la probabilidad de
reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las
fluctuaciones aleatorias.

Bases Del Modelo DBR
En todas las plantas hay
algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR
reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de
producción de toda la planta. El principal recurso con
restricción de capacidad será tratado como "el
tambor" que es el que marcará la velocidad de
producción de toda la planta. También se
necesitará establecer " un amortiguador " de inventario frente
al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el
throughput de la planta de cualquier perturbación que se
produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente,
para asegurarse que el inventario no
crezca más allá del nivel dictado por el
amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se
liberan materiales a
la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de
botella a la primera operación; en otras palabras la
velocidad a la cual se liberaran materiales a
la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta
produciendo el cuello de botella.

Etapas Del Modelo
DBR

Supuesto: una parte del producto pasa
por varias máquinas y
solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra
que se adquiere directamente a un tercero formando el producto
final.
a) El primer paso será programar la producción del
recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad
limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de
los restantes recursos que no son C.B. 
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea
sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa
la operación siguiente. Cada operación subsiguiente
incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina
la operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y
proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en
los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las
perturbaciones posibles no superan los dos días de
trabajo, una protección de tres días en el
amortiguador de tiempo será más que suficiente para
proteger el throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia
atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se
programará la operación inmediatamente precedente
al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres
días antes de que estén programadas para ser
utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará
en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes
estén disponibles justo a tiempo
para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador
de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.
Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que
pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el
throughput de la planta.
i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la
otra parte del producto que forma parte del producto final a
través del ensamble. 
j) Lo importante es generar también un stock amortiguador
de esta parte frente a la operación de ensamble que
requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final.
El propósito de este amortiguador será proteger el
programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir
en abastecimientos de las partes que no pasan por el
C.B. 
Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la
más rescatable de todo el aporte de E. Goldratt, nos
preguntamos si la aplicación de un esquema Just-in -Time,
en su concepción moderna y actualizada, no responde
plenamente a este modelo de programación que propone E.
Goldratt. Pero para él no es así, e incluso
marca
enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de
los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de
conocimiento
del tema, al participar del error generalizado de que
Just-in-Time es sinónimo de stock cero. 

Establecer El "DRUM BEAT"
La primer actividad sería la identificación de las
CCR´s.
La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo
de producción establecido por las CCR´s, se realiza
de la manera siguiente.
Primero se define el programa para procesar los pedidos en las
CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este
consistiría en definir la secuencia de producción,
el tamaño del lote de producción, y el de
transferencia.

Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de
producción debe estar en función de la fecha de
entrega. El tamaño del lote de producción debe ser
igual al tamaño del pedido. La única variable a
definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes
pequeños de transferencia originan un flujo de material
mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor
manejo.

Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar
los tamaños de lote de producción. Tiempos largos
de set-up originan lotes grandes de producción, los
cuáles impactarían fuertemente los tiempos de
entrega al cliente y los
niveles de inventario. La definición del tamaño de
lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso
de buscar productos
iguales para incrementar los lotes a procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en
función del anterior.

Determinar el "Rope"
La función del Rope es la de comunicar efectivamente a
través de la planta, las acciones
requeridas para soportar el MPS.
El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se
transmita a puntos específicos y críticos del
sistema productivo, denominados schedule release points.
Además de los CCR´s, éstos son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué
materiales se procesarán, en qué cantidad y
cuándo. El control del flujo del material en el sistema se
lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos
disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se
transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la
sobre-activación de recursos y la asignación
deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a
detalle qué y cuánto producir, y en qué
secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos
materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos
finales. La ausencia de algún material o parte puede
originar sobre-utilización de recursos o "stealing" de
materiales.

La regla del
correcaminos:
Instruir a todos los recursos para que funcionen según la
regla del CORRECAMINOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le
sea posible.
Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el
orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las
operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenómeno del cuello de botella:
Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál
es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a
nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el
desarrollo: El Programa de Optimización de la
Producción. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos
productivos:
• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es
menor o igual a la demanda que hay de él.
• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es
mayor que la demanda que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una
realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema
productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo
que determina la capacidad de la planta es la capacidad del
recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa
capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí
balancear el flujo de producción de todos los recursos
productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La
clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de
botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora
perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella
deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un
aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en
productos que antes de convertirse en throughput serán
inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica
descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar
libremente aumenta los inventarios y los gastos de
operación innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema
complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos
inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo,
instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella
(llamados restricciones) condicionan la salida de toda la
producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de
los cuellos de botella es el primer paso que las
compañías que implementan TOC tienen que dar para
crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos
problemas.

En el lenguaje de
TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya
que ellos determinan la capacidad de producción (como el
ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía
proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor –
Inventario de Protección – Soga) que es la forma de
aplicación de la Teoría de las Restricciones a las
empresas
industriales.

Tambor – Inventario de protección – Soga
(DBR)
Al no balancearse las capacidades de un sistema
operativo, algunos recursos tendrán mayor capacidad
que otros.
Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es
igual o menor a la demanda solicitada.
Principio de Manufactura
Sincronizada No. 2: El valor marginal
del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput
que se dejaría de procesar.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal
del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es
insignificante.
Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los
programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de
botella.
Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de
botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar
el
Throughput.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de
utilización de un Recurso No Cuello
de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.
El sistema de evaluación
del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben
utilizarse, no solamente activarse.
Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar
materiales o productos.
Utilizar un recurso significa que éste contribuye
favorablemente a generar más meta (T).
– El desempeño de la etapa de ensamble depende del ritmo
establecido por RB.
– En caso de sobre-activar RNB, el resultado sería la
acumulación de inventario en proceso antes del
ensamble.
– Por lo tanto, el desempeño del RNB depende del de
RB.
– Concluímos que T y cómo operar RNB dependen de
RB.

4. Implementación de
la teoría de restricciones

La Administración
de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de
Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para
la
Organización de su Proyecto:

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita
establecer un medio ambiente
total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y
los métodos en
una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace
fácil la implementación de los métodos
con su funcionalidad integrada de Cadena Crítica dentro
del software. El
lado humano requiere que todos desde la Alta Dirección hasta el Equipo del Proyecto,
entiendan y "compren" estos conceptos.

Tipos de restricción:
Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en
el logro de su meta de generar dinero.
Todo sistema o empresa tiene restricciones.
Restricción de Mercado: La demanda máxima de un
producto está limitada por el mercado. Satisfacerla
depende de la
capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito
establecidos (precio,
rapidez de respuesta, etc.).
Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada.
La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.
Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo
con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
Restricción Logística: Restricción inherente en
el sistema de planeación
y control de producción. Las reglas de decisión y
parámetros establecidos en éste sistema pueden
afectar desfavorablemente en el flujo suave de la
producción.
Restricción Administrativa: Estrategias y
políticas definidas por la empresa que
limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la
optimización local.
Restricción de Comportamiento: Actitudes y
comportamientos del personal. La actitud de
"ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo
fácil.

El plan de
implementación:
Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s)

CCR: Cualquier recurso el cuál, si no es
administrado y programado adecuadamente, es probable que origine
una desviación
en el flujo planeado del material o producto en la planta.
La desviación puede ser resultado de no satisfacer la
cantidad y/o el tiempo del flujo.
Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o nó.
Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad.
Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en
CCR´s!
Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de
capacidad.
La identificación de CCR´s que no son Cuellos de
Botella se puede realizar a través de un análisis
de carga del recurso.

Enfoque Para Sincronizar la Producción
El propósito es el satisfacer las expectativas de
Throughput administrando eficientemente inventario y gastos
operativos.
El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la
producción es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR).
La aplicación del sistema DBR se inicia en la
elaboración del Progama Maestro de Producción
(MPS).
El MPS se inicia con la programación detallada de la
producción en las CCR´s. Esta establece las bases
para la programación de la producción en el piso y
definir compromisos con clientes. El ritmo de producción
definido por las CCR´s se denomina Drum
(tambor).

La variabilidad inherente al sistema productivo
incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el
programa resultante. Esta holgura se daría a través
de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como
time buffer.

La programación final de la producción se
completa con la programación de los requerimientos de
materiales y demás recursos que no son CCR´s. Esto
se lleva a cabo a través de un procedimiento
conocido como Rope.

Las empresas de lucro tienen, ante todo, una
función social que es: crear más y mejores fuentes de
trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer
manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en
el "macro sistema" (empresa, región, estado,
país, mundo). Sin embargo, para poder lograr y
mantener dicha función social las empresas necesitan
generar valor agregado y a este normalmente le llamamos
utilidades.

Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente
se expresa en alguna relación con la generación de
utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento
Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué
tanto rinde el dinero
invertido en la empresa por encima del costo normal del
dinero (bancos). Si la
empresa está en la bolsa de valores,
el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA)
que es una versión más estricta que el "REI" ya que
considera el rendimiento por acción.

Como se muestra en el
siguiente diagrama, La
Meta va acompañada por algunas "Condiciones Necesarias"
como: 1) satisfacción de clientes y proveedores,
2) satisfacción de empleados y trabajadores, 3) cuidado
del entorno (ecología), 4) flujos
de efectivo y algunas otras (no más de 9 en total).

La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las
"condiciones necesarias" que falte, impide que se pueda mejorar
la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que
"La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones
Necesarias" sólo deben mantenerse en rango competitivo,
para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una
proposición "ganar-ganar". De esta forma es como se logra
la mejora continua de dicha meta.
En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias",
cada empresa puede seleccionar los que crea más
convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen
directamente lo que es importante de dicha condición
necesaria.
Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI"
necesitamos primero definir algunos parámetros, por lo que
hablaremos de "Los 3 Dineros":
#1 El Dinero
Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el
"Costo de los Insumos 100% Directos", por el período de
tiempo que se trata (normalmente por mes).
#2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que
comprende el valor de los activos y el de
los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas,
incluso las cuentas por
cobrar.
#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO),
que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos,
salarios,
desperdicios, energía, depreciaciones, impuestos, y todo
lo demás.
Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los
dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la
siguiente forma:
UTILIDAD = T –
GO
RENTABILIDAD =
(T-GO)/I

Dada la ecuación de rentabilidad,
si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco está
prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la
Inversión" REI = 10%.
Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC",
es posible que toda la
organización los pueda entender y por lo tanto los
pueda influenciar favorablemente.
Algunos de ustedes dirán "a mí no me parece bien
que toda la organización sepa las utilidades operativas de
la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos medidores
en forma de relaciones, como por ejemplo:
PRODUCTIVIDAD
= T/GO
ROTACIÓN = T/I
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son
sólo números, pero están 100% directamente
relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante
ya que es la única variable que queremos mejorar a
infinito.

5. Consultoría de teoría de
restricciones – uso de la teoría de restricciones y
manejo de colas al inicio de la gestión de la
función mantenimiento

La teoría de restricciones se centra,
básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de
bienes o
servicios a
través de una cadena de
valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de
trabajo, logrando así, bajar los costos de
operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas.

En el caso de un departamento de mantenimiento
aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la función
mantenimiento
no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que
agregan valor a un "servicio
prestado", desde una condición inicial conocida hasta una
condición final que debe cumplir con los parámetros
de calidad y seguridad
establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar
valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe
(clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio
prestado un bien intangible podemos tomar la "solicitud de
trabajo" como elemento tangible del servicio en su
condición inicial, la "orden de trabajo en proceso" como
elemento tangible del servicio en tránsito y la "orden de
trabajo culminada" como elemento tangible del servicio en su
condición final.

Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados,
podemos establecer una relación directa, ya que, los
costos de operación son los gastos de mantenimiento, los
inventarios estarían representados por las ordenes de
trabajo (sin atender y en tránsito) y las ventas se pueden
asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de
solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo
determinada).

Según la teoría de restricciones, el
primer paso para la implantación es identificar los
cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la
velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las
prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se
balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al
cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van
apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas
acciones
correctivas.

En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres
grandes fuentes:
resultados del mantenimiento
preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las
áreas productivas o de servicios generales de planta y
modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos
que estén relacionadas con el incremento en la
producción, la seguridad y la
calidad o, la disminución de costos o riesgos de
impacto
ambiental.

Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del
proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de
elementos tangibles a través de él, luego, se deben
identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la
más lenta de ellas; esta estación será
identificada como "cuello de botella" y determinará la
velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo,
por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y
con una cantidad de órdenes de trabajo esperando a su
entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el
tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las
órdenes de trabajo que llegan a la estación. Si el
tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la
demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse,
pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del
cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en
el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o
buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella
otorgándole más recursos (humanos, técnicos
o económicos).

Como el cuello de botella es la estación de
trabajo más lenta, es lógico pensar que a la
entrada de la misma se formará una fila o "cola" de
elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos
presentes en esta fila es directamente proporcional a la
velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella.
Según la teoría de restricciones la cola de
elementos tangibles de nuestro sistema no es más que
inventario, el cual, debemos reducir pero en ningún
momento eliminar, ya que dejaríamos nuestro cuello de
botella sin trabajo que hacer y esta situación
repercutiría de manera directa en nuestro nivel de
servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de
elementos tangibles de una estación de trabajo, no tiene
sentido colocar a la entrada de ésta más trabajo
del que ella puede realizar porque se acumulará un
número excesivo de órdenes de servicio en
tránsito, las cuales, tienen costos asociados como
material en almacén,
tiempo de planificación, mano de obra, anticipos de
contratos de
servicio, etc. Es preferible tener la estación de trabajo
aguas arriba paralizada y no procesando más inventario.
Sin embargo, el "tiempo libre" de cada estación, puede
utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para
balancear el sistema o aumentar el flujo de adición de
valor de nuestra función de mantenimiento.

6. Diseño
de procesos con TOC y lograr el control con TOC

¿Cual es el número de elementos en cola
que debemos esperar a la entrada de una estación de
trabajo?

Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal
de la estación y la rata de llegada de elementos
tangibles, podemos calcular el número de elementos en
espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de
cola simple (fórmula de Little) para estaciones de trabajo
únicas y el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con
varios servidores. Es
importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la
cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que
se encuentran delante de él sean procesados; recordemos
que según la teoría de restricciones,
después de identificar el cuello de botella, se deben
establecer las prioridades para la ejecución del servicio,
lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios
de análisis de criticidad en los activos
productivos, estos estudios le darán un índice de
criticidad o prioridad a los elementos, ya que éstos
están asociados de manera directa a intervenciones o
servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los
equipos.

El número calculado es un indicador que nos
permitirá conocer si la estación de trabajo
está funcionando correctamente, o si por alguna
variación en la distribución estadística que caracteriza la llegada de
elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un
número de elementos en cola controlado alrededor de un
valor establecido significa una buena gestión de la
función mantenimiento en el estado
planificado, ya que todas las estaciones están cumpliendo
con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha
sido controlada.

Seguramente al principio de su gestión, usted
tendrá que trabajar mucho para bajar el número de
elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el
valor de la cola estará muy por debajo de lo que se
esperaba, entonces; ¿Que sucede si el número de
elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?.
Esta condición tiene dos interpretaciones, primero, indica
que su estación está trabajando más
eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender más
demanda y por ende de manejar más flujo. En segundo
término significa que algo anda mal con las estaciones
aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella,
incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden
convertirse en uno de ellos. Por esta razón, usted debe
estar pendiente de establecer estrategias que
le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes
internos de forma anticipada. Es posible que para lograr
más solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar
técnicas de mantenimiento predictivo o
incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y
rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento
preventivo. Parece contradictorio, pero usted no
tendrá que aplicar estrategias como las mencionadas
anteriormente porque tiene muchas ordenes que atender sino porque
no tiene la cantidad suficiente de órdenes para que la
capacidad de su sistema sea totalmente utilizada.

Recuerde siempre los objetivos de
la teoría de restricciones, bajar inventarios, reducir
costos y aumentar el nivel de servicio. Toda acción que se
tome para asignar o redistribuir recursos (humanos,
técnicos o económicos) debe estar orientada y
alineada para lograr estos objetivos.

¿Cómo controlar el sistema? ¿en
qué consiste exactamente el método BM (buffer
management)?
Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la
definición de los buffers para controlar si los materiales
llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que
se pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda
la planta, sino solamente los buffers. Periódicamente se
observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el
contenido que debiera tener según el plan y se
actúa para corregir las desviaciones.

Este método de control es también el
mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento
correctivo de máquinas, asignar dinámicamente
personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las
órdenes de fabricación en una máquina,
etc.

En nuestra próxima y última nota sobre
gestión de Operaciones analizaremos el significado del
Paso 4 del Proceso TOC de Focalización, hablaremos de los
tipos de sistemas productivos existentes (Análisis VATI),
analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software
basado en TOC para implementar el método y discutiremos el
caso particular en que la restricción es de mano de
obra.

En los últimos años, es mucho lo que se ha
dicho sobre nuevas filosofías de gestión
empresarial. Calidad Total,
Justo a
Tiempo, Reingeniería, Teoría de las
Restricciones y Organizaciones
Inteligentes, son quizá las más
conocidas.

Pero.. ¿Acaso son realmente nuevas?
¿Difieren tanto entre sí? En mi opinión, la
respuesta a estas preguntas es: "Sí y No". Usted se
preguntará por qué. Pues bien, en la actualidad, y
tras largos 50 años de aplicación de la
"Teoría General de los Sistemas", estamos habituados a
oír y a utilizar expresiones tales como "ecosistema",
"sistema informático", "sistema eléctrico" y
demás. El desarrollo de las disciplinas científicas
que emplean rigurosamente el Pensamiento
Sistémico, ha sido espectacular.

Paradójicamente, también se suele afirmar
"la empresa es un sistema", aun cuando en el común
denominador de los casos, las estructuras
empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al
Pensamiento Sistémico. En la mayoría de las
empresas, las políticas
de funcionamiento y medidas de evaluación
de recursos (personas, maquinaría, etc.) están
basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el
mundo que regía hasta la aparición de la
Teoría General de los Sistemas.

Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las
Restricciones y Organizaciones
Inteligentes están basadas en el Pensamiento
Sistémico y pretenden conseguir que nuestras
organizaciones funcionen acorde a este paradigma .
Cada una de ellas aporta herramientas
para facilitar el cambio de
paradigma
necesario en la empresa. Herramientas,
por lo general, complementarias entre sí.

En el caso de la Teoría de las Restricciones, su
contribución puede dividirse en dos grupos:
El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan
el análisis y búsqueda de soluciones
sistémicas para situaciones problemáticas.
Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico
y métodos de la Investigación
de Operaciones: Producción,
Operaciones, Supply Chain, Gestión de Proyectos, Toma de
Decisiones, etc.
En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría
de las Restricciones se basa en las siguientes premisas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero
en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en
forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus
restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones
que le impiden ganar más dinero.

Hablar de restricciones, no es sinónimo de
recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita
de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño
en relación a su Meta, son políticas
erróneas.
La única vía real para mejorar el funcionamiento de
una organización, es pues, identificar y eliminar sus
restricciones.
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento,
programación y ejecución que aparece como resultado
de aplicar TOC a la programación de una fabrica. DBR
aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la
hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta
simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella
(recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda
la fábrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el
tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a
través de las ventas) de las interrupciones del día
a día (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y
asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin
material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad
"basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por
TOC están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en
lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar
el material llega a los puntos críticos con una cierta
anticipación.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada
operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de
fabricación, las compañías que implementan
TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones
estratégicas que se relacionan con restricciones
especificas dentro del sistema.

El tiempo de preparación y ejecución
necesario para todas las operaciones anteriores al Drum,
más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght"
(longitud de la soga).

La liberación de materias primas y materiales a
la planta, está entonces "atada" a la programación
del Drum, ningún material puede entregarse a la planta
antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo
cada producto es "tirado por la soga" a través de la
planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum,
lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme
a través de la compleja red de procesos de una
fábrica.

El método de programación DBR
(Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la
cadena de suministros asegurando que la planta esté
funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de
inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente
altas.

7. Controlando la cadena
de abastecimiento desde dentro de la planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de
abastecimiento será manejar el flujo de material a
través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la
estabilidad del flujo de material a traves de las plantas
también tiene un impacto significativo en toda la cadena
de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabón
significativo.

Los tiempos de entrega al cliente reducidos
crean una previsión más confiable, o algunas veces
eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables de
la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los
pedidos del cliente, liberando así la capacidad que puede
ser usada para aumentar la respuesta aún
más.

Un flujo de material más rápido a
través de la planta, así como la
sincronización de ese flujo con la demanda real de los
clientes y sin el efecto de fluctuacion de políticas de
tamaño de lote, también crea requerimientos
estables para los proveedores –
haciendo que las respuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los
fabricantes de productos complejos deben tener control local
sobre la ejecución y la programación. Los edictos
corporativos sobre qué parte debe hacerse en un
determinado momento en una planta se ven bien en la
teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con
su simplicidad, le da ese al gerente local
control mientras asegura la coordinación global

Determinación De Time Buffers
Time Buffers se diseñan para proteger la generación
de Throughput de la variabilidad interna del sistema
productivo.
Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo
a la demanda del mercado. Esto se realiza a través de
mantener inventarios de productos en proceso o terminado con
anticipación a demanda futura. Esto permite satisfacer
órdenes mas rápidamente que el tiempo normal de
proceso.
El tamaño y localización de los time buffers se
determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput
planeado.
Ubicación de los Time Buffers:Al final del proceso para
proteger el Throughput y en las CCR´s.
Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50%
del tiempo total de proceso.

Cadena De Abastecimiento
Un fabricante generalmente está atrapado entre compras y
distribución. Aunque todos los eslabones de
la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma
eficiente, el Objetivo del
Gerente de
Logística es coordinar esos eslabones hacia
el objetivo común de entregar los productos al cliente en
la forma más rápida y predecible que sea posible.
Como muestra la Figura
1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente
para distintos mercados.
Qué eslabones son críticos depende principalmente
del valor relativo agregado por ellos.

Administración de la Demanda y Control de la
Distribución Por ejemplo, si usted fabricara productos
como jabon o pasta dentífrica, el eslabón
crítico en su cadena de abastecimiento es la
distribución. El objectivo de la cadena de abastecimiento
es tener los productos correctos en la góndola cuando el
cliente pasa por el pasillo de un supermercado.
Desafortunadamente, la sofisticada red de distribución
creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las
politicas de pedidos en su red de distribución pueden
causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de
producción. Como es posible?. Si los almacenes ordenan
en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda
por 10, deben ordenar el mínimo de 100, según
indica la política, y súbitamente hay una falta de
capacidad

Aún cuando la demanda se mantiene estable en diez
unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de
capacidad, o exceso de ésta. Este problema se incrementa
cuando usted tiene varios niveles en su red de
distribución, cada uno tratando de seguir su propia
política

El resultado – la fábrica no puede manejar las
fluctuaciones que ve, los productos no están donde se
necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribución
le falta una manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la planta
sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de
información de nivel empresarial en tiempo
real.

8. El MRP y la
teoría de restricciones

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el
Montaje
Los ensambladores de productos durables (automóviles, por
ejemplo) típicamente se enfrentan a los problemas en la
otra punta de la cadena. Tienen un gran número de
proveedores. Usan MRP para
planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del
mercado. Qué pasa cuando los proveedores no están
disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo,
usted todavía tiene que resolver el problema. Los sistemas
MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la
flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo
real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la
empresa reaccione en forma razonable a cualquier
fluctuación en el suministro. La solución en la
mayoría de estos casos es un motor de MRP en
tiempo real con capacidad para programación a
futuro.

Administración De Cadenas De Abastecimiento
Complejas
Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como
electrodomésticos o autopartes, el corazón de
su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y
un flujo complejo de estos en su planta. Aún si la demanda
fuera estable y los suministros fueran confiables, usted
todavía tendría un problema de administración compleja en sus
manos.

Probablemente se esté enfrentando a la
contradictoria situación de baja utilización y gran
cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su
inventario es grande, y aún asi en los puntos de ensamble
críticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de
tamaño económico y los costos siguen siendo
altos.

Usted necesita programas detallados para sus
máquinas, pero los datos y los
estandares están muy lejos de ser 100% correctos. Se
pregunta si toda la planta puede realmente operar
sincronizadamente?. Qué pasa si algo falla?. Las cosas se
rompen, Murphy, después de todo, siempre está
atento. Lo que pueda fallar, fallará. La
reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que
generará aún más confusión en la
planta.

Lo que se necesita es una metodología que pueda
hacer que los materiales fluyan rápida y predeciblemente
aún en los ambientes de producción más
complejos e inestables, con demandas y suministros
volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y
estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de
abastecimiento. Una solución robusta para la cadena de
abastecimiento solo puede construirse alrededor de una
sólida solución a nivel de planta para los
fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una
metodología completa de programación,
ejecución y planeamiento
basada en conceptos de la Teoría de las Restricciones
desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo
más efectivo para administrar esas plantas.

DBR – Más Que Programación Y Planeamiento
Avanzados
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en
relación a su capacidad restringe la performance de los
otros." La primera enseñanza del Dr. Eli Goldratt, autor de
los principios de la
TOC, es que los recursos de producción no son
independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes –
trabajando para el objetivo de hacer dinero. Así como el
eslabón mas débil determina la resistencia de
una cadena, solo unos pocos recursos críticos (llamados
cuellos de botella) determinan la performance de una planta.
Identificando y programando primero estos recursos, es posible
administrar el flujo de productos de esta fábrica. Los
recursos que no son críticos se deben utilizar para servir
a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del
DRUM (tambor).

"Cuando el trabajo
está programado correctamente para obtener la
máxima performance sin interrupciones en los cuellos de
botella, y cuando la salida de material está controlada
para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de
trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue
el flujo óptimo. El Throughput (los productos producidos y
enviados) estará maximizado; el trabajo en
proceso (WIP) y el inventario de productos terminados será
el mínimo; y el nivel de gastos de operación para
mantener todo funcionando sera el más bajo."

"Por otro lado, las técnicas
convencionales de administración de lotes de tamaño
fijo, optimización de recursos no-restrictivos,
reprogramación constante, etc. incrementan las
fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de
abastecimiento, creando cuellos de botella en el
proceso."

La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los
clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que
significa que la restricción queda libre al azar cuando
uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la
solución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad
violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos
críticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS (amortiguadores
de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los
trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el
recurso crítico. Sin embargo, en el mundo real, se
retrasan – pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso
crítico siga funcionando.

Además de maximizar la entrega a los clientes, la
otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una
respuesta rápida a los clientes. Tener grandes inventarios
de productos terminados es una manera extremadamente costosa de
garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no
puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los
productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de
diseño
constantes y la introducción de nuevos productos. Mover el
material más rapidamente a través de la planta es
la unica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el
tiempo en colas de trabajo ocupa más del 80%.

Como cualquier administrador de
produccion puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza
el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica
que la planta debe trabajar sólo en lo que sea necesario
para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se
requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas
ocupadas. Además, el tiempo de salida de materiales
debería ser controlado por lo que los cuellos de botella
pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le
llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella
mediante la cuerda (ROPE).

La Contabilidad
Del Throughput
a) Modificación de las técnicas contables,
fundamentalmente en lo relativo a la exposición
de resultados en algo que da en denominar "contabilidad
del throughput".
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da
origen al "mundo del throughput", contraponiéndolo al
"mundo de los costos" y criticando los métodos
convencionales de identificación y determinación de
costos
c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a
partir del mundo del throughput.
d) Planificación de la producción en
plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace
extensivo a otras variables.
¿ Y qué significa contabilidad del throughput ?. En
su libro "La
Meta" E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es
ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa
está ganando dinero son

Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt
desarrolló sus ideas fue, una de las plantas industriales,
de una de las divisiones de una gran corporación, cuya
función era producir y entregar pedidos tomados por un
área comercial, que se vinculaba con la planta industrial,
solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente
divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es
sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el
desarrollo de E.Goldratt se realizó en un ámbito
industrial ignorando totalmente en su análisis, la
existencia de otras áreas, que evidentemente la empresa
tenía.

Según E. Goldratt, la meta de una planta
industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y
producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad
instalada, buscando una plena absorción de los costos,
alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no
pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos
terminados, ó el de producción en proceso, ya sea
si el cuello de botella es la demanda ó alguno de los
recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias
descriptas, una alta eficiencia llevan
a la empresa en sentido contrario a la meta.

E.Goldratt debiera saber que el concepto de
eficiencia es
mucho más amplio que producir a la máxima
capacidad. La eficiencia comienza con la misma definición
de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por
disminución de la demanda ó por renovación
parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la
planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo
los seguidores de E. Goldratt, se le ocurriría producir
sobre la máxima capacidad de cada recurso simplemente para
aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese,
llegaría un momento en que el agotamiento del espacio
físico por almacenamiento de
los inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es
que antes no es cesado en sus funciones por
negligencia profesional. Es conocido que existen distintas
soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar
con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate
de producir para inventarios que nunca podrán ser
vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces
aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del
procedimiento
proponiendo una solución. 
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es
ganar dinero, es un concepto por lo
menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su
conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar
su tarea de la forma más eficiente posible para que la
empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo
de una planta industrial es ganar dinero, también se puede
sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la
administración. 
Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt
sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una
empresa está ganando dinero, no se adaptan a las características de una planta industrial;
por tal razón, desarrolló un nuevo juego de
parámetros que, según él, significan lo
mismo en términos de meta:

No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado
para los parámetros. Lo importante es saber qué
entiende por cada uno de ellos

Nótese que se menciona la palabra "sistema" en
las definiciones de cada uno de los parámetros; y se
recuerda que para E. Goldratt este término significa:
planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su
desarrollo porque como se verá más adelante, casi
por arte de magia,
comienza a hablar de sistema como sinónimo de empresa.
En síntesis,
E. Goldratt define: un parámetro para el dinero que
ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece
inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para
el dinero que sale (gastos de operación). 
A partir de esto, entiende que se avanza en términos de
meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan
los inventarios y los gastos de operación, poniendo
especial énfasis en la relación que existe entre
los parámetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el
throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y
los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta, el
retorno sobre el capital
invertido y el flujo de caja;
lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se
modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en
cambio si
bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el
throughput y los gastos de operación , solamente se afecta
el retorno sobre el capital
invertido y el flujo de caja,
permaneciendo inalterable la ganancia neta.

Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT
E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente
que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando
dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y
flujo de caja. Luego adaptó los mismos porque
sostenía que no se ajustaban a una planta industrial;
así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de
Operación. Utilizando los parámetros de acuerdo a
conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad
podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos,
exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos
frente a un problema de terminología. De esta
manera: 

¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?.
Aún aceptando que la materia prima
es el único costo variable de producción que
existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que también
hay gastos comerciales variables.
Muchos autores de real valía han caído en la trampa
de suponer que throughput es sinónimo de
contribución marginal; no hay una sola línea en
todos los libros de E.
Goldratt que lleven a suponer esto . E. Goldratt no conoce en
absoluto de qué se trata y cree, o le han hecho creer, que
a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que
se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos
profesionales de la materia.
El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa
utilidad y prueba de ello es que en los libros
posteriores a " La Meta" intentó modificar la
definición restando al precio de
venta, además de la materia prima, los servicios
subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos,
derechos
aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si
algún lector imagina que deduce todos estos conceptos
porque los considera variables, está totalmente
equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el
dinero; throughput, según E. Goldratt, es traer dinero
fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la
empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en
el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero
que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Según
esto, un transporte
realizado con vehículos propios es gasto de
operación; en cambio si se realizó con
vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento
clave que define la categorización del desembolso es el
sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cuál es la
utilidad de esta clasificación desde el punto de vista de
costos y gestión.

Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt
alcanza su máximo logro: incluye dentro de un mismo rubro
las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias,
la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de
comedor, la fuerza motriz,
etc. No clasifica por función, ni por variablidad; no
separa en costos de operación y capacidad; desconoce la
direccionalidad; esto es consecuencia de que para él no
existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe
hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su
conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es "
un fantasma matemático " porque no es posible asignar los
gastos de operación al producto; pero esta
afirmación no la hace a partir de un convencimiento
profundo como podrían tener los defensores del costeo
variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de
ello es la siguiente frase extraída textualmente de sus
libros: " antes los gastos de operación se aplicaban en
proporción a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el
avance tecnológico. Por ello la contabilidad de
costos está obsoleta".